איך נקדם שינוי מערכתי? נתכנן את הכשלון הבא

על למידה מטעויות

תמיד אומרים שלומדים מכישלונות. כשמדובר בשינוי מערכתי, מסתבר שחייבים להיכשל כדי להתקדם. למעשה – שינוי מערכתי תמיד יהיה כרוך בכישלונות.

בוובינר Failing Productively in Systems Change: Key Mindsets & Practices של מכון TAMARAK, אשר התפרסם בבלוג של CoCreative.com, מעלים כמה קווים לדמותו של כישלון אפקטיבי.

כשלון או חוסר הצלחה מתקיים כאשר משהו שאנו מצפים ומנסים שיקרה לא קורה. אבל מה קורה כאשר הבעיות סבוכות ומורכבות ואנחנו לא יודעים לצפות מה יקרה ואיך?

במערכות מורכבות אין לנו שום יכולות (כמעט) לחזות את ההשפעות של מעשינו. שינוי מערכתי זה תהליך מורכב שלוקח זמן ולרוב נוכל להבין למה דברים קורים רק בדיעבד. כדי להוביל שינוי מערכתי עלינו לחקור לחוש ולהגיב, לערוך ניסויים המאפשרים לנו להיכשל וללמוד וכך לדייק את הדרך.

התנסות ומחקר תוך כדי תנועה הכרחיים להבנה שלנו לגבי מה יוכל להזיז את המחט ולקביעת אסטרטגית הפעולה שתביא לשינוי מערכתי. יש מגוון דרכים לעשות זאת, למשל בהתנסות של מעגלי למידה קצרים בהם נוכל לגלות דברים שלא היינו יכולים לדעת ללא התנסות.

כשלון לא אפקטיבי יכול לגרום לנו לסגת לאחור בדיוק כשאנחנו באמת מתחילים ללמוד מה יעבוד, בעקבותיו נמשיך להשתמש בהתערבויות שטחיות שלא יעשו שינוי מערכתי

דורין גבאי, מנהלת למידה, שיתופים

איזה כשלון יוכל לקדם אותנו?

רק שלא כל כשלון יביא ללמידה אפקטיבית. כדי לקדם שינוי מערכתי צריך גם לדעת איך להיכשל.
מהם כישלונות לא אפקטיביים?

כישלונות הנובעים מהסתכלות לינארית ולא מערכתית, ניסיון לייצר פתרונות מושלמים או לפי השקפה אידאולוגיית אחת, מיקום כוח אחד במקום בעלות משותפת של השותפים, העדר גיוון ונקודות מבט שונות, תיעדוף פרגמטי במקום הסתכלות מערכתית.

כשלון לא אפקטיבי יכול לגרום לנו לסגת לאחור בדיוק כשאנחנו באמת מתחילים ללמוד מה יעבוד, בעקבותיו נמשיך להשתמש בהתערבויות שטחיות שלא יעשו שינוי מערכתי. ניקח את הכישלון באופן אישי במקום לקחת אחריות על הלמידה שלנו ולעבוד איתה.

איך נראה כישלון אפקטיבי שיקדם שינוי מערכתי?

זהו כשלון הנובע מכוונה משותפת התומכת בשותפים ובחוסר הוודאות והמורכבות, ראייה מערכתית, עמדה סקרנית ונכונות לפגיעות ולמידה, יצירת מרחבים בטוחים להבעת חששות ונכונות לקבלת משוב מהספקנים ביותר. כשלון שמאפשר לנו לבדוק, ללמוד, להתאים ולהמשיך.

כשלון אפקטיבי יביא להבנה טובה יותר מה לגבי מה באמת צריך ומה מייצר שינוי, התערבויות גמישות ויצירתיות יותר והבנה של הדינמיקה האמיתית והעמוקה של המערכת.

באמצעות כישלונות אלו נוכל לראות צרכים או אתגרים שלא יכולנו לראות אחרת ונייצר פתרונות טובים יותר. הכשלון יהיה גם פחות כואב ויעזור לנו ליישם התערבויות מערכתיות.

חשבו על משהו שלא הצליח לאחרונה במהלך המשותף שאתם מובילים – האם הוא כשלון אפקטיבי?

עוד על הכישלון ותפקידו, בוובינר וגם בסיכום הכתוב. בהצלחה!

דורין גבאי היא מנהלת הלמידה בשיתופים

סדר בכאוס: פעולת יוזמת קולקטיב אימפקט בזמן חירום

כמה תובנות על תפקידה של יוזמה רב מגזרית ושל ארגון השדרה במצבי חירום בטחוניים או חברתיים

קולקטיב אימפקט בזמן חרום דורש התארגנות מחודשת, צורך בהתאמות חכמות ומדויקות בתכנון לטווחים קצרים, חשיבה על 'שגרת חירום' וגם על 'היום שאחרי'. המערכת משתנה באופן קיצוני, נוצר מב של טירוף מערכות וריבוי תגובות במקביל.

בהערכת המצב הראשונה נשאל: איפה זה פוגש את ארגון השדרה? מה המצב של הצוות שלנו? מה מצב השותפים והרשת? מה היכולת שלנו להשתמש במנגנוני הפעולה של היוזמה? כל זה כמובן מתוך הכרה בחוסר הפניות היחסית של השותפים ברשת לכל מה שהוא מעבר לצרכי ההישרדות שלהם עצמם ברגע זה.

ארבעה עקרונות עבודה שיכולים לעשות לתת מסגרת וכיוון בתוך תחושת הבלאגן:

1. יחסים, אנשים, שותפים – הכי חשוב לבדוק כל הזמן מה שלום השותפים שלנו? לוודא המשכיות, תחזוקה והתהוות של השותפות, של הרשת ושל מנגנוני העבודה לטובת הרגע הזה וגם לטובת "היום שאחרי".

2. אדפטיביות – והמשך עשיה מותאמת תוך חיבור למשימה – אפשר לאמץ את עקרון ה- 30/30/30 ובעזרתו להחליט מה להפסיק, מה להמשיך, ומה הדבר החדש שצריך לעשות עכשיו (30% לכל מרכיב). חשוב להבחין בין פעולות ישירות כמו הקמת חמ"ל ותפעולו, לבין, למשל, פעולת מאפשרות, כמו זימון מרחב חשיבה, פעולות לידוע הדדי, חיבורים בין ארגונים עסקיים לארגונים חברתיים וציבוריים לטובת מתן מענה של האחד אל מול הצורך של השני (למשל למידה בשעת חירום במערכת החינוך על ידי עובדי חברות הייטק).

3. התהוות מתמדת – זיהוי התפתחויות חדשות בעקבות המצב, בדגש על חסמים שנוצרו ואל מולם ייזום פעולה משותפת של שותפים מהרשת להתמודדות עימם ולהסרתם. חשוב לשים לב גם להזדמנויות חדשות שעולות בעת הזו. קשה לדמיין אותם בתוך משבר, אבל לעיתים רבות משבר הוא גם הזדמנות לשינוי..

4. תכנון מחדש לטווחים קצרים – זיהוי מתמשך תוך כדי תנועה של זירות פעולה משמעותיות שנכון לעבוד בהן באופן הקשור למשימה אבל שונה ממה שתוכנן או שעשינו קודם.

ימים שקטים לכולנו!

דורין גבאי היא מנהלת הלמידה בשיתופים

10 דרכים להתמודדות עם אתגרים ביוזמת קולקטיב אימפקט

מה אפשר ללמוד מ-Airbnb על ניהול רשת בקולקטיב אימפקט? למה כדאי לסדר שולחנות קטנים במפגשים? ומהן 10 הסכנות שיש להיזהר מהן במהלך קולקטיב אימפקט?

מחשבות בעקבות מפגש SSIR

במהלך חודש דצמבר 2022 התקיים מפגש של SSIR, כתב העת לחדשנות חברתית של אוניברסיטת סטנפורד, שפרסם לפני כ-11 שנה את המאמר הנקרא ביותר שלו מאת ג'ון קניה ומארק קרימר והכיר לעולם את תפיסת הקולקטיב אימפקט.

המפגש, בו השתתף ארגון שיתופים, עסק, בין היתר, בעשרה אתגרים בקולקטיב אימפקט ובדרכי התמודדות עמם והציג את עיקרי מאמרו של פול שמיץ בנושא משנת 2021.

אסטרטגיה חמקמקה – זה קורה כאשר מחליטים על אג'נדה משותפת ביוזמה ולאחר מכן מגיעות תוכניות חדשות או מימון משמעותי המשנים את כיווני הפעולה. לאור כך, חשוב לבנות אסטרטגיה ברורה ובהירה המקובלת על כל השותפים ביוזמה.

תרבות עדכונים – עם הזמן, פגישות קבוצות העבודה ביוזמה, עלולות להיות מקום בו המשתתפים מעדכנים ומדווחים על הפעילות שלהם. כדאי ליצר עדכונים בדרכים אחרות ובין המפגשים, ולנצל את הזמן המשותף לעשייה וקבלת החלטות.

לא להתייחס לקבוצת עבודה כמו לוועדה – קבוצת העבודה ביוזמת קולקטיב אימפקט לא אמורות להיות מקום בו המשתתפים חולקים מידע, אלא מקום בו מסתכלים יחד על הנתונים, מעריכים מה האסטרטגיה שצריך להתקדם אליה ובוחנים מה לעשות. המפגשים הם המקום בו מייצרים שינוי ופותרים יחד בעיות. אם במפגשים יש שולחנות גדולים, סיכוי גדול יותר שרק המשתתפים הדומיננטים ובעלי הכח ידברו. סידור המפגש סביב שולחנות קטנים יתרום ליצירת עבודה משותפת.

האם כולם סביב השולחן? – מי צריך להיות סביב השולחן? האם כולם נמצאים? האם נמצאת הקהילה בה מתקיים השינוי? האם יש גיוון? האם יש נציגות בכירה? ואם יש כזו האם קיים אמון בינה ובין אלו שצריכים לעשות את העבודה או הקהילה אותה היא מייצגת? חשוב שיהיו בחדר אנשים בעלי השפעה פורמלית ובלתי פורמלית.

שקיפות – שקיפות היא הבסיס ליצירת אמון, ואמון אוכל אסטרטגיה לארוחת בוקר. לכן חשוב להנגיש את המידע לכולם ולהימנע משיח עם גופים בודדים מתחת לרדאר.

אם במפגשים יש שולחנות גדולים, סיכוי גדול יותר שרק המשתתפים הדומיננטים ובעלי הכח ידברו. סידור המפגש סביב שולחנות קטנים יתרום ליצירת עבודה משותפת"

דורין גבאי, מנהלת למידה שיתופים

אחריותיות – חשוב לראות שיש התקדמות מפגישה לפגישה ושהדברים שנקבעו בפגישה הקודמת אכן נעשו. חשוב ליצור מחויבות ובהירות מי עושה מה ומתי גם לעשות פולואפ. כשבוע לפני הפגישה לבדוק – האם המשתתפים מגיעים מוכנים? האם התוצאות שהושגו מבוססות על נתונים והחלטות שהתקבלו?

חטיפה על ידי פוליטיקאים וממנים – אלו יכולים לשנות את האסטרטגיה ולכן חשוב שיהיו אנשים בעלי השפעה בוועדת ההיגוי של היוזמה, שידעו לעצור מהלכים פוליטיים.

לנהל רשת זה לא כמו לנהל ארגון – ניהול רשת ביוזמת קולקטיב אימפקט דומה יותר לניהול Airbnb ולא לניהול רשת מלונות יוקרה – במלון יוקרה אפשר להחליט ולשלוט על הכל, מה יהיה העיצוב ואיזה סוג סבון יהיה בכל חדר של הרשת בעולם. לעומת Airbnb, שם מחליטים על סטנדרטים וכללים מוסכמים אבל בכל דירת אירוח תהיה חוויה שנה. הכוונה כאן היא שכדי להוציא לפועל אסטרטגיה שנקבעת בוועדת ההיגוי יש דרכים שונות ומגוונות הדרכים האלה יקבעו על ידי רשת השותפים.

זה לוקח זמן – וצריך סבלנות.. מסגרת הזמנים למהלך קולקטיב אימפקט הוא 5-10 שנים. השנתיים הראשונות של המהלך הן בעיקר למידה וחשוב לשקף את זה לכל השותפים.

מחסור במנהיגות הסתגלותית שיכולה להכיל שינוי מערכתי – השינוי שמהלך קולקטיב אימפקט מבקש ליצר הוא שינוי הדורש מנהיגות אדפטיבית, הרואה את השינויים בשדה ויודעת להוביל שינויים.

ועוד מילה אחרונה על אסטרטגיה, השתתפות ואמון- אסטרטגיה ברורה המייצרת בהירות לשותפים ועל ידי כך מחויבות ופעולות, אבל אם לא תהיה תרבות של אמון ואחריותיות לא משנה כמה טובה תהיה האסטרטגיה. חשוב לזכור כי צריך לפעול לבניית אמון בין השותפים זה לא בהכרח יקרה מעצמו.

לתקציר המאמר של פול שמיץ לחצו כאן

דורין גבאי היא מנהלת הלמידה בשיתופים