כלי לגיבוש תיאור תפקיד בארגון חברתי

תיאור תפקיד הנו תמצות ברור ומדויק של תפקיד מסוים. תיאור זה מהווה בסיס ראשוני ממנו ניתן להמשיך ולפרט הגדרת תפקיד רחבה יותר.

תיאור תפקיד משמש בסיס לאיתור מועמדים לתפקיד (לפרסום, להפצה במייל, במודעת דרושים וכד').

בהמשך נציג דוגמאות של תיאורי תפקיד שונים.

לכלי המלא: "תיאור תפקיד" לחץ כאן

מבנה תיאור התפקיד

1. רקע קצר על הארגון

2. רקע קצר על התפקיד או תפיסת תפקיד

3. תיאור מרכיבי התפקיד- משימות עיקריות שבאחריות בעל התפקיד

4. כפיפות- למי כפוף בעל התפקיד ומי כפוף לו

5. כישורים נדרשים- ידע, מיומנויות וערכים הנדרשים מבעל התפקיד

6. היקף המשרה

7. פרטי התקשרות

8. מאפיינים מיוחדים – מיקום גיאוגרפי, תנאי סף (רכב, שפה וכד')

9. תנאי שכר ותנאים סוציאליים (אופציונאלי)

מטרות תיאור התפקיד

◄ ניסוח מודעות דרושים– תיאור התפקיד הוא מודעת דרושים המציגה את הדרישות מבעל התפקיד. תיאור תפקיד טוב ימקד את המועמדים ויבהיר מי מתאים/ לא מתאים לתפקיד.

◄ פיתוח וניהול תהליכי איתור, גיוס ומיון– על בסיס תיאור התפקיד ניתן לפתח תהליכי איתור, גיוס ומיון. כאשר ברורים הכישורים הנדרשים והמשימות העיקריות שבאחריות בעל התפקיד ניתן לפתח תהליכי מיון מדויקים, אפקטיביים ויעילים.

◄ בסיס התחלתי להכשרה/חפיפה/כניסה לתפקיד– לאחר כתיבת תיאור התפקיד יש להחליט אילו מרכיבים בתיאור התפקיד הם תנאי סף שמהווים בסיס למיון ואילו מרכיבים ניתן ללמד את בעל התפקיד בהמשך.

לדוגמה: כישור כגון- "אנגלית ברמת שפת אם" יהיה כישור שחייב לאפיין את המועמד לתפקיד מראש ויהווה בסיס לקבלה/ אי-קבלה לתפקיד. לעומת-זאת, כישור כגון "בניית תקציב" יכול להיות כישור שהארגון יכשיר את בעל התפקיד לבצעו לאחר שיכנס לתפקיד.

מכאן שתיאור התפקיד יהווה בסיס התחלתי להכשרה ויתווה אילו תכנים יכללו בה.

שים לב– תיאור התפקיד אינו מפורט דיו כדי להוות בסיס מלא ומקיף להכשרה. לאחר פיתוחו יש לפתח הגדרת תפקיד מפורטת יותר. על-סמך הגדרה זו תפותח ההכשרה בצורה מדויקת ומקיפה.

◄ קווי מתאר לתפקיד– תיאור התפקיד מציג "תמונה" ברורה ופשוטה יחסית של התפקיד. זהו השלב הראשוני של "ההכרות" עם התפקיד. לפני שנכנסים לדקויות ולפרטים (דבר שנעשה בשלב הגדרת התפקיד), תיאור התפקיד מספק תמונה שלמה וכללית על הציפיות מבעל התפקיד.

דגשים לכתיבת תיאור תפקיד:

ניסוח מדויק וקונקרטי- תיאור התפקיד צריך להיות ברור ומדויק. המטרה היא שכשמועמד לתפקיד קורא את התיאור יהיה לו ברור בדיוק מה התפקיד דורש והאם הוא עונה לדרישות אלו. הגדרה לא מדויקת דיה לא תאפשר סינון נכון של המועמדים.
ההקשר שבו מתבצע התפקיד- חשוב מאוד להבהיר דרך התיאור באיזה הקשר מתבצע התפקיד. לא מספיק לכתוב, למשל, "מנהל כספים". יש לפרט איזה מנהל כספים, מול מי הוא עובד, באיזה סוג של ארגון וכדומה. לעיתים ההקשר בו מתבצע התפקיד משמעותי יותר מהתפקיד עצמו ועל-כן יש להדגיש אותו כבר בתיאור התפקיד.
אופי התפקיד- גם את אופי התפקיד יש להציג בצורה ברורה כבר בתיאור התפקיד. אנשים שונים מתאימים לתפקידים באופי שונה, והגדרת אופי התפקיד כבר בשלב מוקדם תמנע חוסר בהירות ותאפשר התאמה מדויקת של המועמד המתאים לתפקיד המתאים. אופי תפקיד לדוגמה: ביצועי / תכנוני / תפעולי / אסטרטגי / מרוכז / מבוזר / בצוות / בודד / יזמות / ניהול שוטף וכו'.
גמישות- כפי שניתן לראות בדוגמאות, ישנה יותר מדרך אחת לכתוב תיאור תפקיד ויש צורך להתאים את הניסוח לתפקיד הרצוי. הגמישות צריכה לאפיין את סגנון הכתיבה ויכול להיות שבאותו הארגון שני תיאורי תפקיד יכתבו באופן שונה.
יתרונות וחסרונות של ציון תנאי השכר- היתרונות והחסרונות המרכזיים בפרסום השכר קשורים כולם למיון המועמדים. פרסום השכר בתיאור התפקיד מאפשר/פוגע בסינון ראשוני מדויק.

ועוד – 3 דוגמאות לתיאורי תפקידים:

דוגמא לרכז פרויקט בפריסה ארצית,
דוגמא לתפקיד מטה ארצי,
דוגמא לרכז פרויקט מקומי

לשלוש הדוגמאות לתיאורי תפקיד בקובץ WORD לחץ כאן

ניתוח תפקיד של מנהל/ת קרן בישראל

תקציר:

הכלי יציג את התפקיד של מנהל/ת הקרן במצבי העבודה שונים ואת הידע, המיומנויות והכלים הנדרשים לביצוע התפקיד.

מצבי העבודה השונים שבהם יעסוק הכלי הם: פיתוח אסטרטגי, ניהול מענקים, ניהול כללי ומעורבות בקהילה הפילנתרופית.

מהו ייעוד מנהל/ת הקרן?

הובלת תהליכי קבלת החלטות ומימושן, על בסיס מדיניות, אסטרטגיות ותחומי פעולה מוגדרים, כך שיביאו למימוש חזון הקרן להשפעה על החברה

מהן המשימות מרכזיות של מנהל/ת הקרן?

הובלת התכנון האסטרטגי של הקרן להשפעה על השדה החברתי כפי שהוגדר בחזון הקרן
ניהול הקרן על הרכיבים הארגוניים, משפטיים והתקציביים: הון אנושי, פרויקטים, תקציב, מיתוג ושיווק, שימור ידע פנים ארגוני, הערכה, התנהלות מול רשויות החוק.
ריכוז מידע וידע קיים ומגמות צפויות בתחומי העיסוק של הקרן
איתור ערוצים להשקעות חברתיות שיביאו תשואות חברתיות מיטביות לקרן
המלצה להנהלת הקרן על אפיקי השקעה כמענה לאסטרטגיות הקרן
ליווי ובקרה של אופן ביצוע ההשקעה בפועל ע"י הארגונים מקבלי המענקים
יזום שיתופי פעולה עם גופים רלבנטיים לתחומי העיסוק של הקרן
להוות מקור מידע לארגונים מקבלי המענקים ולסייע ברישות לפרויקטים דומים במקומות אחרים

מהו הידע הנדרש ממנהל/ת הקרן?

המגזר הציבורי – מבנה, תהליכי קבלת החלטות, הרמה המוניציפאלית, הרמה הארצית
המגזר השלישי – מבנה, תרבות, חוזקות, כשלים
הכרות עם תחום התוכן של הקרן

ארגונים
תוכניות
מחקר אקדמי ויישומי

מומחים ואנשי מקצוע
פילנתרופיה – היסטוריה, המצב בישראל ובעולם, אתגרים, מודולים לפעולה
תיאוריות חברתיות, חברה אזרחית, תיאוריות ארגוניות
אחריות חברתית
יחסים בין המגזרים

מהן המיומנויות הנדרשות ממנהל/ת הקרן?

תכנון אסטרטגי של השקעה חברתית
הפעלת תהליכי קבלת החלטות
הנחייה והובלה של הנהלת הקרן / דירקטוריון
אבחון וניתוח פרויקט / תוכנית / ארגון
זיהוי מנופים להתערבות
ניתוח בקשות למענקים
ניהול ועדות היגוי
בניית שותפויות
ניהול תקציב
ניהול מחקר הערכה
הכרעת סוגיות אתיות

סביבת עבודה

פעילות של מנהל/ת הקרן מתבצעת בסביבה ארגונית מורכבת.
ניהול תהליך קבלת ההחלטות, אודות הארגונים מקבלי הסיוע וניהול הקשר השוטף עימם, מציב על כתפיו/ה של מנהלת הקרן אחריות גדולה המלווה בכוח ועוצמה רבים.
יחד עם זאת, העבודה מול הנהלת הקרן, המורכבת מאנשים מנוסים, רבי השפעה, שעבורם הפעילות בהנהלת הקרן, היא תוספת התנדבותית לסדר יומם העמוס, דורשת ממנה/ת הקרן יכולות תמרון והסתגלות.
סביבת עבודה זו, דורשת ממנהל/ת הקרן לגלות כריזמטיות, נחישות והתמדה, על מנת להניע את התהליכים בהנהלת הקרן, מחד ולגלות יושר, שקיפות וזמינות עבור הארגונים הפונים לקרן בבקשת סיוע, מאידך.
על מנת לשמור על רמת פעילות גבוהה למרות מורכבותה של סביבת העבודה, מנהל/ת הקרן צריך/ה להיות בעל/ת אמונה שלמה במטרות שלשמן פועלת הקרן ולחתור, כל הזמן, לטיוב ההשפעה של הקרן, על השדה החברתי הנבחר.

ניתוח SWOT

כלי המאפשר למפות את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון- מומלץ לשימוש לשם – אבחון מצבו הכללי של הארגון, אבחון פרויקט מסוים, אבחון תחום (צוות, מתנדבים, סביבה פיזית, תוכניות וכד'). כלי המאפשר למפות את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון- מומלץ לשימוש לשם – אבחון מצבו הכללי של הארגון, אבחון פרויקט מסוים, אבחון תחום (צוות, מתנדבים, סביבה פיזית, תוכניות וכד').

הנחיות כלליות לביצוע ה-SWOT

כלי המאפשר למפות את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון- מומלץ לשימוש לשם – אבחון מצבו הכללי של הארגון, אבחון פרויקט מסוים, אבחון תחום (צוות, מתנדבים, סביבה פיזית, תוכניות וכד').

בראש ובראשונה יש לשמר את רעיון האבחון בתודעה הארגונית. אחת לשנה בין אם בשגרה ובין אם לאור משבר יש לבצע את הניתוח ולזהות מהו בדיוק מצב הארגון.
חשוב לזכור כי גם אם המצב טוב היום, אין בזאת משום הבטחה שהוא יישאר כך בשנה הבאה. האבחון מאפשר לנו לזהות ולהתכונן למצבי חירום אשר עלולים לפגוע בנו בהמשך. לדוגמה: ארגון שמקבל מימון לשלוש שנים נמצא במצב מצוין בשלוש השנים הנוכחיות ועשוי לשכוח/להתעלם מן העובדה כי בעוד כמה שנים יאלץ לשנות את דרך פעילותו. ניתוח הSWOT יעורר את תשומת לב מנהלי הארגון הנ"ל ויביא אותם להתמודדות עם הבעיה מבעוד מועד.

מי המבצע

המנהל הוא זה שצריך להוביל את תהליך אבחון הSWOT.
כדאי להיעזר בעובדים נוספים מתוך הארגון, מנהלים עמיתים מארגונים אחרים, קהל היעד אליו פונה הארגון (במידת האפשר), תורמים, בעלי מקצוע ועוד גורמים נוספים שבאים במגע עם הארגון לשם איסוף ואימות אינפורמציה. לדוגמה: הדרך הטובה ביותר לגלות אם השרות שהארגון שלי נותן לוקה בחסר היא דרך תשאול קהל היעד אליו אני פונה במקביל לתשאול בעל המקצוע.

שלבי העבודה

מפה את העוצמות (Strengths) של הארגון. תאר את הגורמים האפשריים להצלחתו של הארגון, ה"נכסים", הגורמים הקיימים בתוך הארגון המקדמים אותו בדרך להצלחתו. לדוגמה: כוח אדם מיומן, מוטיבציה להצלחה, יחסי עבודה בתוך הצוות.
מפה את החולשות (Weaknesses)- אותם גורמים אשר מהווים חסמים פוטנציאליים להצלחה בתוך הארגון. לדוגמה: חוסר במשאבים, חוסר בניסיון קודם, היעדר מקורות ידע, היעדר שותפויות.
מפה את ההזדמנויות (Opportunities)- אותם גורמים הנמצאים מחוץ לארגון אשר עשויים להוות הזדמנות ולסייע להצלחתו. לדוגמה: עניין רב של תורמים חדשים בארגון, דרישה גוברת למענה שהארגון מספק.
מפה את האיומים (Threats)- הגורמים אשר נמצאים מחוץ לארגון ומהווים איומים אשר עלולים למנוע מהארגון לעמוד ביעדיו. לדוגמה: מצב חברתי או כלכלי, החלטות מוסדיות לגבי אוכלוסיית היעד, חוסר הכרה בצרכים של אוכלוסיית היעד.
נסה לזהות חולשות ואיומים מאותו המימד אשר עלולים ליצור "בטן רכה" בארגון. לדוגמה- אם נמצא בחולשות כי אנו לא יודעים לספק שירות אדיב, ונמצא באיומים כי המתחרים שלנו מתחזקים, אזי יש לנו "בטן רכה" בה החיבור בין חולשה לאיום מגדיל את הסיכון כי קהל היעד שלנו יפנה למתחרים. כעת עלינו לתכנן תוכנית עבודה לשם שינוי המצב.
נסה לזהות עוצמות והזדמנויות מאותו המימד אשר עשויות ליצור "מנוף" אותו ניתן לנצל לטובת הארגון. לדוגמה- אם נמצא בעוצמות שצוות הארגון מיומן ביותר במתן שירות זריז ויעיל, ונמצא בהזדמנויות שהביקוש לשרות אותו הארגון מספק עולה בחודשים האחרונים, אזי יש לנו "מנוף" אותו נוכל לנצל לטובתנו. כעת עלינו לתכנן תוכנית עבודה לשם ניצול המצב.

דוגמא לניתוח SWOT של עמותה

עמותת "יצירה" היא עמותה דמיונית, העוסקת בפיתוח חשיבה יצירתית. העמותה מתמודדת עם שני אתגרים: להעמיק את חדירתה בקהלי יעד רלבנטיים ולהתפתח לתחומי פעילות חדשים ו/או לקוחות חדשים. במקביל, מתמודדת העמותה עם הצורך לגייס מדריכים שיתאימו להיקף הגדל של הפעילות ולפרופיל העתידי של העמותה.

מנהל העמותה חש כי לאחר מספר שנים של פעילות נקלעה העמותה לדשדוש. הוא כינס את הצוות הבכיר לחשיבה מחדש באמצעות SWOT. הצוות הקדיש 3 מפגשים בני 3 שעות כל אחד. את המפגשים הנחה מנהל העמותה. כחלק מכללי המפגש הוגדר כי בשלב הראשון כל רעיון / דעה ירשמו ולא יעשה כל סינון לדברים. הנאמר בכל מפגש סוכם והופץ למשתתפים לקראת המפגש הבא. כמו כן, התבקשו המשתתפים לחפש ולהביא למפגש הבא נתונים, עדויות, ראיות מסוגים שונים – כל מה שיכול לתמוך או להפריך כל אחת מה"השערות" שעלו בשלב הדיונים.

להלן תוצרי השלב הראשון:

מתוך ניתוח זה עלה

"בטן רכה"- השילוב בין החולשה של "תחושה של "התפזרות לכל הכיוונים", חוסר מיקוד" לבין האיום של "תחרות מצד ארגונים מקבילים אשר מספקים שירותים שנתפסים כדומים" יוצר "בטן רכה" שעלינו להיזהר מפניה. מתוך הניתוח עולה כי במידה ולא נפתור את בעיית חוסר המיקוד אנו עלולים לאבד חלק מקהל היעד שלנו לארגונים מתחרים.
"מנוף"- השילוב בין העוצמה "צוות מקצועי" לבין ההזדמנות "נושא אשר נמצא על סדר היום של גורמים מוסדיים שונים" יוצר "מנוף" אותו נוכל לנצל לטובתנו. מתוך הניתוח עולה כי שימוש מושכל בצוות המקצועי יאפשר גיוס רחב יותר של קהל יעד.

משוב

המשוב הנו מצב מובנה של שיחת הערכה המתנהלת בין עובד/ת למנהל/ת, במטרה להשיג שיפור ושימור, לקדם למידה ומוטיבציה. חשיבותו הגדולה נובעת הן מהאפקטיביות שלו בשיפור ביצועים והן מחשיבות התקשורת הבינאישית האינטימית שהסיטואציה מזמנת ומאפשרת. המשוב הנו לרוב שלב אחד מתוך מעגל שלם של הדרכת העובד/ת וחניכתו/ה, והוא מגלם מיומנויות רבות, אנליטיות ובינאישיות כאחד.

מה מכיל הכלי?

הסבר קצר על מבנה ועקרונותיו של המשוב

דוגמא לתסדיר סיכום של שיחת משוב כללית

דוגמא לתסדיר הערכה תקופתי לרכז פרוייקט בעמותה

כללים וכלים לשיחה תקופתית של עמותת 'תפוח'

דוגמא לתסדיר הערכה תקופתי לעובד

לסיכום: משוב הנו ארוע המתרחש באופן יומיומי בכל ארגון, קטן כגדול. עריכתו בהתאם לעקרונות תבטיח אפקטיביות גבוהה שלו ורתימתו לארגון בצמיחה.

מורשי חתימה בעמותות

>> המאמר פורסם בשנת 2009. למקור באתר של רו"ח קדמי ואלחנתי לחצו כאן

בחוזר זה נסקור את הוראות החוק, התקנון המצוי והנחיות רשם העמותות בעמותות וחברות לתועלת הציבור בנוגע למינוי מורשי חתימה.

הוראות חוק העמותות וחוק החברות אינן קובעות כללים לגבי מינוי מורשי חתימה בעמותות. יחד עם זאת סעיף 18 לתקנון המצוי בחוק העמותות קובע כי "הועד רשאי להסמיך שניים או יותר מבין חבריו לחתום בשם העמותה על מסמכים שיחייבו אותה, ולבצע בשמה פעולות שהן בתחום סמכותו". יוצא מכך שעמותה שאימצה את התקנון המצוי יכולה למנות כמורשי חתימה רק חברי ועד מנהל וכן שלפחות יהיו שניים מחברי הוועד.

הוראת סעיף 18 לתקנון המצוי אינה מחוייבת ועמותה יכולה לקבוע בתקנונה הוראות אחרות לרבות מתן אפשרות למינוי מורשים אחרים שאינם חברי ועד מנהל. יחד עם זאת במידה ותקנון העמותה אינו מציין כיצד ימונו מורשי חתימה, יחולו על העמותה הוראות התקנון המצוי שימלאו את החלל הקיים בתקנון העמותה.

להלן מספר דגשים נוספים בנוגע למינוי מורשי חתימה

בהתאם לתקנון המצוי בחוק העמותות הסמכות למינוי מורשי חתימה ניתנת לוועד המנהל ולא לאסיפה הכללית.
יש לשים לב שמינוי מורשה החתימה אינו תקף רק להמחאות בנקאיות אלא תקף לכל הסכם או מסמך מחייב: הסכמי שכר, התקשרויות עם ספקים וכדומה.
פרוטוקול ההחלטה לגבי מינוי מורשי חתימה צריך להיות מנוסח בצורה ברורה ומדוייקת. לדוגמה: 'חתימה על המחאות – אחד המורשים מקבוצה א' בצירוף מורשה חתימה מקבוצה ב' וחותמת העמותה, תחייב את העמותה לכל דבר ועניין.
חתימה על הסכמים בסכומים של עד 50,000 ש"ח תהייה בחתימת שני מורשי חתימה מקבצה א' או קבוצה ב'. חיוב בסכומים של מעל ל- 50,000 ש"ח יעשה על ידי חתימה אחת מקבוצה א' וחתימה אחת מקבוצה ב'. לתשומת לבכם – דוגמאות אלה אינן מחייבות וניתנו לצורך המחשה בלבד.

בעת מינוי מורשה חתימה על הוועד המנהל לכלול בין יתר השיקולים את זמינותם של מורשי החתימה. חתימות הינן תהליך שוטף בארגון ולכן נדרש שמורשי החתימה יהיו זמינים על מנת שהארגון יוכל לפעול ללא עיכובים.
מורשי החתימה נדרשים להפנים את חשיבות המינוי: החתימה על המחאה או הסכם מהוה חולייה מרכזית מערך הבקרה בארגון. החותם אינו מהוה 'חותמת גומי' אלא מצופה ממנו שיבדוק שהתהליכים שקדמו להתחייבות בוצעו כראוי, לדוגמה: שלהמחאה מצורפת החשבונית, ועל החשבונית יש אישור של האחראי בארגון השרות / סחורה נתקבלו בהתאם להזמנה/להסכם. מסיבה זו יש לאסור חתימה על המחאות ריקות. חתימה על המחאות ללא שמולאו הפרטים מרוקנת מתוכן את תפקידו של מורשה החתימה.
על פי הנחיות רשם העמותות לניהול תקין של עמותות/חל"צ חובה כי את העמותה יחייבו לפחות שני מורשים ולא ניתן, בכל מקרה, כי העמותה תחוייב על ידי מורשה יחיד.
בהתאם להנחיות רשם העמותות מורשי החתימה חייבים להיות מבין עובדי העמותה ו/או מבין חבריה ואסור שיהיו מבין חברי ועדת הביקורת או הגוף המבקר.
במידה ובין מורשי החתימה ישנם עובדי הארגון יש לשים לב לא למנות מורשי חתימה מבין העוסקים בכספים או ברכש: מנהל חשבונות, קניין וכדומה.
מכיוון שהאחריות לניהול העמותה מוטלת על חברי הוועד המנהל, אנו ממליצים, למרות שהדבר אינו מחוייב, כי לפחות אחד ממורשי החתימה שימונו יהיה חבר ועד מנהל וזאת על מנת שהוועד יוכל למלא את תפקידו בניהול העמותה. בגופים בעלי היקפי פעילות גדולים ומערך ביקורת מפותח ניתן לקבוע שמורשי החתימה מטעם הוועד המנהל יהיו רק בהתחייבויות מעל סכומים שיקבעו על ידי הוועד. לדוגמה: התחייבויות בסכומים שעד 50,000 ש"ח יחתמו על ידי שני מורשי חתימה מקבוצה א' (קבוצה א' תכלול את עובדי הארגון בלבד) התחייבויות מעל סכום זה יחתמו על ידי מורשה חתימה אחד מקבוצה ב'(קבוצה ב' תכלול נציגים מהוועד המנהל) ומורשה חתימה מקבוצה א'.
לאור זאת שקיים איסור כי העמותה תחוייב על ידי מורשה יחיד לא ניתן בעמותות להשתמש בכרטיסי חיוב (כרטיסי אשראי) לצורך תשלומים שונים, וזאת מכיוון שכרטיס אשראי ניתן למורשה חתימה יחיד.
מומלץ לקבוע נוהל מינוי מורשי חתימה ואופן חתימה על התחייבויות ומסמכים כספיים.

לסיכום, עמותה יכולה למנות מורשי חתימה בהתאם לאמור בתקנונה, הניתן לשינוי בהחלטת האסיפה הכללית, ובתנאי שמורשי החתימה ימלאו אחר התנאים הבאים:

יהיו עובדי העמותה או חברי העמותה וכל זאת אם הדבר מתאפשר על ידי תקנונה.
יהיו לפחות שני מורשים ולא יתאפשר חיוב העמותה על ידי מורשה יחיד.
מומלץ כי לפחות מורשה חתימה אחד יהיה מבין חברי הוועד המנהל.

ניתן לקבוע מורשי חתימה שונים למסמכים שונים (המחאות, הסכמים וכדומה) וכן במדרג בהתאם לסכומים השונים.

מדריך לניהול תקציב התקורה במלכ"רים

תקציב התקורה, בארגון שלא למטרות רווח, הוא חיוני לקיומו של הארגון וליכולתו להתפתח בעתיד. מצד שני, תורמים רבים מתייחסים להוצאות התקורה כאל "רע הכרחי" שיש למזער אותו ככל הניתן, מכיוון שהוא איננו משרת את מטרות הארגון. ההתמקדות בשיעור התקורה כמדד ליעילות היא ייחודית למגזר השלישי.

מהם שעורי התקורה המקובלים אצל מלכ"רים? בישראל אין עדיין בסיס נתונים מסודר וזמין של נתונים כספיים לגבי מלכ"רים, אולם ניתן ללמוד מהניסיון בארה"ב, שם קיים בסיס נתונים כזה. מלכ"רים אמריקאים מחויבים להגיש לשלטונות המס דו"ח שבו הם מפרטים, בין היתר, את הוצאות התקורה שלהם (טופס 990). דוחו"ת אלה נגישים לציבור הרחב באמצעות האינטרנט ומאפשרים לערוך השוואות בין שעורי התקורה של מלכ"רים שונים. (את הממצאים השונים לגבי תקורה של ארגוני מלכ"רים בארה"ב ניתן למצוא במאמר המלא).

במאמר שלהלן, מוצגים הצעדים העיקריים שנדרשים לצורך קביעה וניהול של תקציב התקורה, וכן הדגמה של ניהול תקציב תקורה בזמנים של קיצוץ תקציבי.

כתב הסכמה לחבר/ת הנהלה

תקציר: כלי של המרכז למנהיגות מתנדבת ע"ש פני וסטיבן ויינברג, המכון למנהיגות וממשל (אלכא) – ג'וינט ישראל

מהו כתב הסכמה?

כתב הסכמה הוא אישרור בכתב של חברי הוועד את תפקידם בעמותה. כמו תפקידם של חברי הוועד, שהוא ביסודו ניהול בהתנדבות, כך גם החתימה על כתב הסכמה מדגישה את בחירתו של חבר או חברת הועד להיות בוועד המנהל מתוך בחירה אישית ואמונה בארגון ובפועלו.

מהן מטרות כתב הסכמה?

כתב הסכמה מפרט את ההבנות בין חברי הוועד המנהל לארגון עצמו. זהו כלי שנועד

לעצב את עבודת הצוות בין כל חברי הוועד המנהל, למען הגשמת חזון הארגון. כתב הסכמה מפרט את האחריות של חברי הוועד כלפי הארגון ואת האחריות של הארגון כלפי הוועד המנהל.

מה מכיל הכלי?

הכלי מכיל הסבר קצר אודות כתב הסכמה – מה הוא מכיל ומתי יש לחתום עליו, ותסדיר לכתב ההסכמה, הניתן להתאמה בקלות לכל ארגון.

כיצד לנהל ראיון עבודה?

תקציר:

ראיון עבודה הוא אחד הכלים הנפוצים בשימוש בתהליכי מיון לעבודה, ומטרתו לנבא את מידת ההצלחה של מועמד בתפקיד. האתגר כאן הוא למצוא התאמה בין שלושה אספקטים, שנהוג לכנותם "משולש הזהב":

האדם – כישורים, יכולות, מאפיינים אישיותיים, שאיפות, מוטיבציות
התפקיד – אופי התפקיד, סביבת וממשקי העבודה, תחומי האחריות והעיסוק הכלולים בו, מיקומו בהיררכיה הארגונית וכיו"ב.
הארגון – התרבות הארגונית, הנורמות הנהוגות בו.

מטרת הראיון

איסוף מירב האינפורמציה בהיבטים מקצועיים, אישיותיים והתנהגותיים על המועמד.
בחינת התאמתו לתפקיד ולארגון.
שיווק התפקיד אליו מועמד אצלנו, ויתרונותיו.

הכנות לפני הראיון

נעבור על פרופיל התפקיד כפי שהגדרנו אותו, על מנת שהקריטריונים שהגדרנו כ-"must" לעומת אלה שהגדרנו כ-"nice to have" יעמדו לנגד עינינו ונבחן את המועמד לאורם.
נעבור על קורות החיים של המועמד ונזהה סימני שאלה שעולים – האם יש "חורים" בקורות החיים – שנים שלא ברור מה עשה בהן? האם על פניו ניכרת יציבות תעסוקתית או שמא המועמד החליף מקומות עבודה רבים? האם תחומי העיסוק שלו נסובים סביב עולמות תוכן קרובים, או שמא "קופץ" בין עיסוקים השונים בתכלית האחד מהשני? מקצוע שלמד ובחר שלא לעסוק בו? ייתכן ויעניין אתכם לשאול לגבי פעילות מעניינת שעשה.
זכרו – גם המועמד בוחר אתכם! הראיון צריך להתנהל באופן מכובד – להתחיל בזמן, להתקיים בחדר שקט שמאפשר פרטיות, ללא נוכחותם של אנשים שאינם אמורים לקחת חלק בראיון וללא הסחות והפרעות חיצוניות. שריינו מספיק זמן לראיון והשאירו למועמד זמן בתום הראיון לשאילת שאלות.

פתיחת הראיון

רצוי "לשבור את הקרח" עם שאלה כללית של "מה שלומך?", להביע התעניינות במועמד, small talk, ליצירת אוירה נוחה.
הציגו את עצמכם ואת הארגון.
ספקו לראיון "מסגרת", כך שהמועמד יידע כיצד הולך להראות המפגש (לדוגמא: "ראשית אשמח להכיר אותך, לאחר מכן אספר לך על התפקיד, ולבסוף תוכל לשאול אותי שאלות, באם יהיו לך").

מה עוד בכלי?

גוף הראיון
טיפים נוספים
טעויות בקבלת ההחלטה
טעויות בשיפוט הנובעות מהטיות בראיון
סיום הראיון

כיצד לזהות חבר הנהלה שאינו מתפקד?

תקציר:

שבעה תמרורי אזהרה: כיצד לזהות חבר הנהלה שאינו מתפקד?

חברי הנהלה אינם תמיד מתאימים לתפקידם. כפי שכל ארגון שואף למצוא חברי הנהלה חדשים ומחויבים, שמראים נכונות לפעול למען הארגון, כך חשוב לסיים את כהונתם של חברי ועד שאינם פעילים או מזיקים לארגון. להלן שבעה תמרורי אזהרה לזיהוי חברי הנהלה מסוג זה:

1. חבר ההנהלה נעדר מישיבות הוועד המנהל באופן קבוע

לכל חבר הנהלה יש מחויבויות נוספות, אך היעדרות כרונית מישיבות עשויה להיות סימן לבאות. אם חבר הוועד המנהל לא טורח להגיע לישיבות, הדבר עשוי לפגוע בעבודה ההנהלה, להוריד את המוראל של שאר חברי הוועד וליצור נורמת התנהגות בלתי רצויה.

2. "מבורקס לבורקס" – חברות פסיבית בהנהלה

חלק מחברי ההנהלה מגיעים לכל הישיבות, אך אינם משתתפים בהן באופן פעיל. הם לא נוטלים על עצמם משימות, ואינם מסיימים משימות שלקחו על עצמם בעבר. חברי הנהלה שאינם מוכנים לקחת על עצמם חלק מהמטלות של הארגון, פוגעים בו ובהתנהלותו.

3. חברי הנהלה בעלי אינטרסים מנוגדים

חלק מחברי ההנהלה עלולים לפעול מתוך מניעים אישיים המתנגשים עם טובת הארגון, ואחרים נמנעים מלחשוף את קיומם של אינטרסים מנוגדים. במקרה זה, חבר ההנהלה עובר על חובת הנאמנות. הוא עלול להוביל לפגיעה בתדמית הארגון, ולשחיקת האמון של חברי הנהלה אחרים, הצוות, מתנדבים והציבור הרחב בהנהלה הציבורית ובארגון כולו.

4. חברי הנהלה שפוגעים בעבודה השוטפת

בבסיס עבודה ההנהלה הציבורית עומד הרעיון של שותפות ולקיחת חלק בהחלטות הארגון. חבר הנהלה שיוצר אווירה לא נעימה ופוגע בעבודה יוצר סביבת עבודה מגבילה ובלתי אפקטיבית. הנהלה ציבורית היא צוות, ועל חברי ההנהלה להכיר בכך ולעבוד במשותף.

5. חוסר כבוד ונימוס

חבר הנהלה שאינה מכבד את חברי ההנהלה האחרים, עובדי העמותה, המתנדבים או הלקוחות פוגע בעבודת הארגון. אין זה משנה אם הוא פוגע בחבר הנהלה, בצוות השכיר או במתנדבים, אנשים הזוכים ליחס מזלזל מעמיתיהם יתקשו לפעול במלוא מרצם למען העמותה.

6. הפרת סודיות

חבר הנהלה שמפר את סודות הארגון ומביא לידיעת הרבים, ללא אישור, פרטים על הנעשה בעמותה, עובר על חובת הנאמנות. אמון הוא מרכיב בסיסי בעבודת הוועד המנהל; הפרת סודיות תפגע באמון לקוחות העמותה, ויכולה להוביל בקלות למשבר בארגון.

7. חשש משינויים

חלק מחברי ההנהלה אינם מוכנים לקבל את השינויים שמוביל הוועד המנהל. הם נצמדים אל דרכי הפעולה שהתקיימו בעבר, ואינם רואים בחיוב את התמורות שעובר הארגון. שינוי כיוון עשוי להוביל לחילוקי דעות קשים בין חברי ההנהלה. כאשר מתקבלת החלטה משמעותית לחיי העמותה, יש למצוא את הדרך לסייע למתנגדים להמשיך לפעול בעמודה או לפרוש ללא מרירות.

ישיבת צוות ככלי לפיתוח והפצת ידע

תקציר:

ארגונים נדרשים לייצר ידע חדש ולהעבירו בין חברי הארגון על מנת להתפתח, להתאים עצמם למציאות המשתנה, לייצר ערך חדש לקהל הלקוחות וכד'. ישנן דרכים רבות ליצירה של ידע חדש והפצתו, אך ניתן להכליל ולומר, שמרביתן מבוססות על אינטראקציה בין האנשים.

ישיבה היא התכנסות של שלושה אנשים או יותר, שיש להם מטרות משותפות כאשר התקשורת היא האמצעי העיקרי להשגת אותה מטרה. ישיבה הינה אפקטיבית כאשר היא משיגה את מטרותיה במינימום של זמן ולשביעות רצון המשתתפים. ישנם שני סוגים של ישיבות, האחת נועדה להעברת מידע והשנייה לצורך קבלת החלטות. ישיבות נתפסות לרוב כלא אפקטיביות וכגזלניות זמן כתוצאה מסטייה מהנושא המרכזי לשמה התכנסה הישיבה, חוסר הקשבה הנוצרת במהלך הדיון או הכנה לקויה של מוביל הישיבה.

גוף הכלי:

לא תמיד ישיבה היא הפתרון המתאים, לעיתים לשלוח עדכון במייל, לבצע מספר שיחות טלפון או להפיץ מזכר, הם ערוצים טובים יותר להעברת מידע. מתי כן נעשה שימוש בישיבה?

כאשר נרצה לפתח ידע חדש, לפתור בעיה או לקבל החלטה.
כאשר נרצה לקיים שיח בלתי אמצעי בין האנשים.
כאשר נרצה מגוון ערוצי תקשורת – כתובה ומדוברת.
כאשר נרצה לצמצם התנגדויות.

על מנת שהישיבה תשמש את הארגון ככלי ליצירה של ידע חדש והעברתו בין חברי הארגון עלינו להתמודד עם מספר אתגרים:

בחירת מספר משתתפים מינימאלי של האנשים המתאימים – בעלי ידע בנושא, מקבלי החלטות וכד'.
הימנעות מחשיבה קבוצתית שאינה פורצת דרך.
העברת הידע שנוצר בישיבה לאנשים נוספים בארגון.
מימוש החלטות מהישיבה.

התמודדות עם אתגרים אלו דורשים היערכות מתאימה, ניהול טוב של הישיבה וסיכומה.

תכנון הישיבה:

הגדרה והצהרת מטרות הישיבה – מסייעות בבחירת הגורמים הרלוונטיים, המידע המקדים אותו יש להכין ומיקוד הישיבה.
הכנת סדר היום של הישיבה – מסייע לאנשים להתכונן לישיבה, התמודדות עם בעיית סטייה מהנושא ואי הקפדה על לוחות זמנים ויוצר תיאום ציפיות מכלל המשתתפים.
בחירת משתתפים – לפי מידת התרומה והרלוונטיות שלהם לנושאים שעל הפרק (אנשים שצריכים לספק או לקבל מידע, אנשים שצריכים לקבל החלטות, מתנגדים פוטנציאלים או מחוללי שינוי בארגון). חשוב לברור את המשתתפים בהתאם למידת:

הכרת התחום הקשור לנושא/בעיה/החלטה הנדונה בישיבה
מידת המחויבות שלהם לנושאפנאי ופניות
הקפדה על אנשים המייצגים מגוון דעות בנושא
אנשים שאינם חוששים לבטא את שהם חושבים
בעלי פתיחות להקשבה ולשינוי עמדות כאשר ישנם נימוקים טובים
קביעת מועד ומקום מתאים לישיבה
הכנת אמצעים – צורכי תקשורת נדרשים, אופן סידור החדר ביחס למטרות ולכמות המשתתפים וכד'.

תכנון מדוקדק של הישיבה יסייע בהשגת המטרות ובצמצום גורמים בלתי מתוכננים במהלכה. כפי שנכתב לעיל מטרת הישיבה היא יצירת ידע חדש או העברה של ידע בין אנשים. תהליך זה מורכב משלושה מרכיבים: תוכן, אינטראקציה ומבנה (הדרך שבה מאורגן המידע והמשתתפים). תפקיד מנהל הישיבה הוא להוביל ולנווט את המרכיבים הנ"ל.

ניהול הישיבה:

ניהול מרכיב התוכן – חילוץ המידע מהמשתתפים באמצעות: בקשה לדוגמאות, שאילת שאלות, עריכת "סקר" מהיר וכד'. הבאת מידע רלוונטי ממקורות מחוץ לישיבה (מחקרים, אנשי מקצוע וכיו"ב), ביצוע סיכומי ביניים וסיכום כללי של הישיבה.
ניהול האינטראקציה בין המשתתפים – עידוד השתתפות של כלל הנוכחים, עידוד דעות שונות באמצעות: בדיקת הנחות, הפניית תשומת לב למה שהאחר חושב, עימות עם הבדלים, וכיו"ב. בדיקת קונצנזוס, פתרון סכסוכים על ידי: היפוך תפקידים, היזון חוזר וכיו"ב. ניהול התגובות והרגשות באמצעות קביעת נוהלי דיון.
ניהול מבנה הפגישה – הגדרת סדר היום, קביעת המטרות ולעיתים אף סטייה מבוקרת מהן, הגדרת נהלי הפגישה וחלוקת תפקידים. ישנם מבנים שונים של פגישות הנקבעים בהתאם למטרות הפגישה. להלן מודל מומלץ לניהול ישיבה שתכליתה פתרון בעיה או קבלת החלטה:

ניתוח המצב הקיים והגדרת הבעיה
הצבת מטרה
הגדרת המצב הרצוי
יצירת אלטרנטיבות לפתרון באמצעות סיעור מוחות, עבודה אישית והצגתה במליאה וכד'.
הגדרת קריטריונים להערכת האלטרנטיבות
הערכת האלטרנטיבות
בחירת האלטרנטיבות הטובות ביותר

במידה והפגישה תוכננה ונוהלה כהלכה, היא מייצרת לנוכחים בה חוויה המגדירה את ההקשר בו הידע נוצר והופכת את המפגש לאירוע של למידה. אצל הנוכחים בפגישה הידע שנוצר יישאר נכס אישי ויהווה בסיס להמשך הידברות ופיתוח של ידע חדש ביניהם בעתיד. אך מרבית הישיבות נועדו כדי לשרת מטרה ארגונית רחבה יותר והפצה של ידע בין חברי ארגון רבים יותר מאלו אשר נכחו בפגישה. חשוב להבהיר כי ישנו פער מובנה ובלתי ניתן לגישור בין ידע הקיים אצלנו בראש, לבין היכולת להעביר אותו במלואו לאדם אחר. זהו פער תמידי שגם אם ננקוט בכלל הפעולות להעברת הידע, נוכל להעביר רק חלקים מסוימים ממנו. ובכל זאת, איך עושים זאת?

סיכום ברור של התובנות העיקריות שהושגו בפגישה.
הגדרה של הפעולות שיש לנקוט על מנת לקדם את הנושאים וההחלטות שהתקבלו בפגישה.
ביצוע מעקב ובקרה על מימוש ההחלטות והפעולות.
הפצה של פרוטוקול הישיבה או סיכום תמציתי (תלוי איזה מידע חשוב לנו להפיץ).
קיום ישיבות נוספות עם בעלי תפקידים רלוונטיים שיובלו או יהיו בהשתתפות נציגי המשתתפים בישיבה בה התקבלו ההחלטות.
כתיבת הוראות ונהלי עבודה אופרטיביים המגלמים את תמצית ההחלטות והתובנות לכדי פעולות ארגוניות מחייבות.

לסיום:

ישיבה תהיה כלי אפקטיבי ליצירה והעברה של ידע בארגון, כל עוד מקפידים לנהל אותה באופן אפקטיבי ויעיל כך שתשיג את מטרותיה בזמן הקצר ביותר ולשביעות רצון המשתתפים. הישיבה צריכה להיות מתוכננת ומנוהלת כאירוע של למידה, וכן עליה ליצור חוויה לימודית. להרחבת הידע בתחום זה ניתן לפנות לספר של מריון היינס "ניהול ישיבות בדרך אפקטיבית". הספר כולל מגוון תבחינים מסוג "בחן את עצמך" ומספק פורמטים וכלים למימוש העקרונות.

חבר הוועד אינו מתפקד: מה לעשות?

תקציר:

כאשר נתקלים בחבר הנהלה שאינו מתפקד, לא תמיד כדאי לגרום לו לפרוש מהוועד. דרכי ההתמודדות עם מצבים כאלה הן מורכבות, וכדאי לבחון כל מקרה לגופו. להלן מספר רעיונות כלליים להתמודדות עם מצבים דומים:

בניית חוזה השתתפות מחדש: שיחה אישית היא תמיד נקודת פתיחה טובה. מטרת השיחה היא להבהיר את הבעיות שנוצרו בעקבות תפקודו של חבר הוועד, ולבחון עמו את הסיבות לכך. האם חבר הוועד עמוס מדי על מנת למלא את חובותיו? האם הוא מודע לחובותיו? אולי הוא מרגיש שאין ביכולתו להשפיע על הנעשה או שתרומתו אינה רצויה? במידה שחבר הוועד מעוניין להמשיך בתפקידו, חשוב לשבת עמו ולערוך תיאום ציפיות מחודש, שבמסגרתו ישקלו הדרכים לשילובו המוצלח בהנהגת העמותה. לתהליך השילוב אפשר לגייס חברי הנהלה נוספים שיסייעו בחשיבה, עידוד וליווי חבר ההנהלה. עם זאת, במקרה שהבעיה בעבודתו של חבר ההנהלה אינה נקודתית אלא עקרונית, יש לשקול מחדש את המשך חברותו בוועד. לעתים יש לסייע לחבר ועד לפרוש מהארגון בכבוד. יש לעשות זאת בזהירות המרבית, ולהסביר כי אולי באה העת להעביר את המושכות לאחרים. לא מומלץ לפטר הנהלה באופן חפוז. כדאי, במקום זאת, לקיים על כך דיונים ולבחון אפשרות לשלב את חבר הוועד באופן אחר בארגון.
להקדים תרופה למכה: לפעמים לא כדאי לחכות לתמרורי האזהרה, ומומלץ לבחון את דרכי הפעולה של הוועד המנהל ולשקול שינוי בהגדרת תפקידיו. להלן מספר צעדים שיסייעו במהלך:

ביצוע תיאום ציפיות מחודש בנושא תפקידי ההנהלה – כדאי להסביר לכל חברי הוועד המנהל את תפקידיהם, ולברר עד כמה בכוונתם להשקיע בתפקידם.
תקשורת פתוחה – אווירה טובה בין חברי הוועד ובינם לבין השכירים והמתנדבים תסייע בגיוס חברי הארגון לפעילות. קשה לזלזל בחשיבותה של סביבת עבודה נעימה ופתוחה, במיוחד בארגוני סיוע, שנסמכים על רצון טוב ורוח התנדבותית.
זרימת מידע – אם חברי הוועד יקפידו להעביר ביניהם מידע אודות הנעשה בארגון, הדבר יגביר את מחויבותם ואת תחושת השייכות שלהם.
יחס מכבד – חברי ועד רוצים לחוש משמעותיים לארגון. התייעצו עמם, ועודדו אותם לעבוד ולתרום לטובת העמותה.
ניהול נכון של ישיבות הוועד – קביעת סדר יום מראש, נתינת מקום מוגדר לכל משתתף להביע את דעתו, אשרור הישיבה הקודמת בחתימה על פרוטוקול בכל תחילת ישיבה; ניהול מסודר וקפדני של ישיבות הוועד לא רק יגביר את יעילות העבודה, הוא גם יחזק את הקשר בין הארגון לבין חברי הוועד המנהל.
בחינת תקנון העמותה – האם בתקנון יש סעיף שעוסק בנוכחות חברי ההנהלה בישיבות? האם יש סעיף שעוסק באורך כהונת חבר ההנהלה ויושב הראש? במספר הפעמים שאפשר להיבחר כחבר הנהלה? במידה ולא, התייעצו עם עורך הדין של העמותה, ובררו האם הוספת סעיפים אלה מתאימה לארגון שלכם.

הסכם התנדבות למתנדב/ת בארגון

תקציר:

מתנדבים בארגוני המגזר השלישי מהווים חלק הכרחי ומשמעותי בהתנהלות הארגון.

למרות שאינם מקבלים שכר משמשים המתנדבים כעובדים לכל דבר, משתתפים בפרויקטים, נושאים באחריות,

נחשפים לתכנים שונים בארגון ולעיתים גם מוכשרים לתפקידם מטעם הארגון.

חוזה עבודה למתנדב/ת

מטרת הכלי

חוזה עבודה למתנדב מאפשר תיאום ציפיות בסיסי בין המתנדב/ת לארגון. מטרת החוזה הינה למנוע אי-בהירויות לגבי שמירת סודיות, זכויות ומחויבויות המתנדב/ת בארגון וכדומה.

מה מכיל חוזה העבודה

חוזה העבודה צריך להכיל:

חוזה כללי המפרט את חובותיו וזכויותיו של המתנדב/ת בארגון: משך ההתנדבות, שעות התנדבות, הכשרות וכדומה.
חוזה לשמירת סודיות בו מתחייב המתנדב/ת לשמור על סודיות החומרים אליהם נחשף בתוך הארגון והפרטים האישיים של מקבלי השירות בארגון.

לתסדיר הסכם ההתנדבות, לחצו כאן
לתסדיר לטופס בקשה להתנדבות, לחצו כאן

לסיכום

המתנדבים בארגוני המגזר השלישי מהווים חלק משמעותי מכוח העבודה של הארגון. כדי לשמור על עבודה אפקטיבית ויעליה בארגון ברוח נעימה בה כל הצדדים שבעי רצון חשוב להחתים את המתנדבים על החוזה.

אישור ניהול תקין

אישור שנתי על התנהלותה התקינה של עמותה אשר ניתן ע"י רשם העמותות. האישור נדרש מעמותות בדרך כלל ע"י משרדי ממשלה וגופים שונים לשם קבלת תמיכות.

מדריך לתכנון, פיתוח וליווי תהליכי מנטורינג

מאת: יעל גרינברג וצוות שיתופים, דצמבר 2009

מדריך זה נכתב מתוך האמונה כי יש בכוחם של תהליכי מנטורינג מוצלחים לקדם ארגונים ויחידים. המדריך מיועד לארגונים עסקיים וחברתיים המעונינים להשתמש במנטורינג ככלי לקידומם הארגוני, מעורבות בקהילה וסיוע לאוכלוסיות היעד שלהם. אנו מקווים ומאמינים כי הכתוב כאן יביא תועלת ויהיה השראה בנושא זה.

חרף ההיבטים היישומים של המדריך, זהו אינו 'ספר מתכונים' להכנת תוכניות מנטורינג, אלא סימון נקודות למחשבה ותכנון. זאת משום שבלתי אפשרי ליצר 'מתכון מנטורינג' בשל הגיוון העצום שבתהליכים כאלו, מטרותיהם ואוכלוסיות היעד שלהם. מובאים כאן העקרונות של בניית תוכנית מנטורינג ושל תהליכי מנטורינג, אותם יש להתאים באופן ספציפי, כדי ליצור את המתודולוגיה של התהליכים שתרצו לעודד.

מכתב גישוש ראשון לגורם מימון

תקציר:

מטרת מכתב הגישוש הראשון היא לבחון אם הנמען – מקור של משאב כלשהו -מעוניין בכלל בקשר אתכם. מתי מתאים לשלוח מכתב כזה?

כשמקור המימון (או משאבים אחרים) אינו נוהג לקבוע ולפרסם נהלי יצירת קשר, לרבות טפסים ומועדי פנייה ספציפיים. כשהתחום שלכם אינו נכלל בהגדרת מגמות המימון של מקור מימון, אבל יש לכם סיבה ממש טובה להניח שבכל זאת יהיה לגורם המימון עניין בעשייה שלכם (אולי קשר אישי, אולי העשייה שלכם מביאה תועלת לתחום שלהם…)

מספר כללי ברזל לפנייה ראשונה לגורם מממן:
– עליכם להיות ברורים וקולעים – יתכן והנמען מקבל עשרות או מאות פניות כתובות.זכרו את המטרה ואל תכתבו דברים נוספים ומיותרים.
-כתבו בתמציתיות, ניסוח פשוט, ישר ולעניין.
-שאפו לעמוד אחד בלבד, בגופן ברור.
-ראשי פרקים מקלים על הבנה מהירה.
-וודאו איות נכון של שמות ודייקו בנתונים, תארים ותפקידים.
-כתבו מייד מה מטרת המכתב (זה נראה רציני ומכובד).
-אל תשתמשו במילות רגש וגוזמה – התוכן צריך לדבר בעד עצמו.
-כתבו את האמת בלבד, בלי הצהרות שאין מאחוריהן ממש, זה יכשיל אתכם בסוף.
-מספרים תמיד מרשימים ונותנים תמונת אמת – מספרי משתתפים בתכניות, גידול בהיקפים במשך השנים, נתוני הצלחה, תקציב, מתנדבים וכד'.
-וודאו שפורמט המכתב מתאים למקובל בתרבות הנמען (למשל סוג הסיום או הברכה בסוף, או בארה"ב התאריך נכתב כשהחודש ראשון והיום שני (2/5/09 = החמישי לפברואר) ואילו בשאר הארצות, ההפך מקובל.
-מי חתום על מכתבכם? המעמד או המוניטין המקצועי של החותם צריך לתת כבוד לנמען, כך שבד"כ פנייה לראש צריך לשאת את חתימת הראש שלכם – המנכ"ל, היו"ר וכד', עם העתקים לבעלי תפקידים רלוונטיים ומרשימים ולמי שימשיך את הקשר (אתם אולי).
-יותר טוב בדוא"ל ולא בדואר. בקשו אישור קריאה וחזרו טלפונית או בדוא"ל כעבור שבוע על מנת לוודא שבקשתכם נקראה ובקשו בנימוס תגובה.

לדוגמא והנחיות למכתב גישוש ראשון בעברית לגורם מממן לחצ/י כאן
לדוגמא והנחיות למכתב גישוש ראשון באנגלית לגורם מממן לחצ/י כאן

חוזה עבודה לשכיר בארגון

תקציר:

כלי זה מציע חוזה עבודה עליו מומלץ להחתים את העובד עם תחילת עבודתו בארגון. החוזה הנו חוזה סטנדרטי ודורש התאמות מזעריות בלבד לארגון הספציפי בו חבר העובד.

מטרת הכלי

חוזה עבודה לעובד מאפשר תיאום ציפיות בין העובד לארגון. שני הצדדים מתחייבים לקיים את החוזה ומטרתו הנה למנוע אי הבנות ולהביא לתיאום ציפיות מקסימאלי בין העובד לארגון.

מה מכיל חוזה העבודה

בחוזה העבודה מפורטות זכויותיו וחובותיו של העובד בארגון- שכר, הכשרות, שעות עבודה, תנאים נוספים וכדומה.

החוזה המוצע לפניך נכתב על-ידי עו"ד טל רונן והנו מהווה משמסך משפטי לכל דבר.

שים לב- בחוזה המוצע לפניך יש למלא פרטים במקומות הריקים המסומנים בקו (__________) על-פי פרטי הארגון הספציפיים. כמו-כן, החוזה מנוסח בלשון נקבה ועל-כן יש לבצע את ההתאמות הנדרשות לחוזה בלשון זכר.

תיאום צפיות בהיר ומדויק בין העובד לארגון ימנע טעויות ומבוכות בהמשך עבודתו. כמו-כן, חתימה על חוזה עבודה עם כניסה לתפקיד תמנע בעיות משפטיות שונות בהמשך הדרך.

גוף הכלי:

לחוזה העבודה, לחץ כאן

גיוס משרד יחסי ציבור בפרו בונו (ללא תשלום)

רקע:

הסיכוי שמשרד יחסי ציבור יסכים לפעול לטובת ארגון במגזר השלישי פרו בונו, כלומר בהתנדבות, מושפע מגורמים רבים ביניהם אופי המשרד, תכונות ונטיות הלב של בעלי משרד והמנהלים הפעילים בו, קצב הפעילות של המשרד, תזרים המזומנים שלו, מטרותיו של המשרד ומנגד אופי הארגון או העמותה המבקשת סיוע, תחום הפעילות שלה והנושאים שבהם היא עוסקת.

שיתופי פעולה מסוג זה מבוססים על הערך המוסף ההדדי שיש לשני הצדדים מהחיבור ביניהם. בעוד שברור לארגון מה יש לו להרוויח משיתוף פעולה שכזה, חשוב מאד להבין גם מה הערך המוסף שעשוי להתקבל עבור הצד השני, כלומר משרדי יחסי הציבור.

משרד יחסי ציבור שפועל לטובת ארגון במגזר השלישי כפרו בונו, יעשה זאת לרוב רק אם יהיה לבעליו עניין אישי בעמותה ו/או בנושאים שהיא מקדמת, או לחלופין אם תהיה בכך לדעתם תרומה למוניטין המקצועי של המשרד בקרב הקהילה המקצועית שלו כלומר: המתחרים (משרדי יחסי ציבור אחרים), העיתונאים מולו הוא עובד, ולקוחות פוטנציאלים שעשויים לבחור בו בעתיד בזכות הפעילות ההתנדבותית של המשרד, ומה שהיא אומרת על אופי המשרד.

לעיתים, דווקא בתקופות קשות מבחינה כלכלית, כשאין הרבה עבודה, יעדיפו משרדי יחסי ציבור לקחת פרויקטים פרו בונו, משום שממילא התקורות וההוצאות שלהם נמשכות ועדיף שהעובדים במשרד יהיו פעילים מאשר מושבתים. בנוסף, עבור משרדים קטנים פעילויות פרו בונו יכולות לסייע בקידום של המשרד מול התקשורת, ביצירה ותחזוק של קשרים עם הקהילה העסקית לסוגיה. לעיתים פרויקטים שמתחילים במסגרת פרו בונו מתפתחים בעתיד לפרויקטים בתשלום, והיבט זה מהווה גם הוא חיזוק לשיתופי פעולה מסוג זה.

להורדת הכלי המלא "כיצד לפנות למשרדי יחסי ציבור במטרה לגייס אותם לטובת פעילות פרו בונו במגזר השלישי?" לחץ כאן

גוף הכלי:

אז מה עליכם לעשות כדי להגביר את הסיכוי שמשרד מסוים יסכים לסייע לכם פרו בונו?

להלן מספר המלצות למקרה שהחלטתם לנסות לגייס לשירותכם משרד יחסי ציבור בהתנדבות:

א. תחקיר מקדים

שיתוף הפעולה בין משרדי יחסי ציבור לבין עמותות וארגונים פרו בונו, מבוסס קודם כל ולפני הכל, על הכימיה והקשר שנוצרים בין הא/נשים העוסקים במלאכה. לכן הדבר הראשון שכדאי לעשות הוא לנסות ללמוד על אופי המשרדים הפוטנציאלים עבורכם, כלומר אופי האנשים שמנהלים את המשרדים השונים, מה תחומי העיסוק של כל משרד ומה הן ההתמחויות שלו, מי הלקוחות שלהם, האם הם מצליחים לנהל קשרים ארוכי טווח עם הלקוחות או שמדובר בקשרים קצרים ומזדמנים, ועוד. כיום כמעט לכל משרדי יחסי הציבור יש אתר אינטרנט שבו מרבית המידע הזה נמצא זמין לכל. באתר מפורטת כמעט תמיד תפיסת העולם של אותו עסק – חשוב מאד לקרוא וללמוד כל מה שתוכלו מהמידע שנמצא שם על הנפשות הפועלות. עבודת התחקיר שלכם על המשרד היא הכרחית לפני שתפנו אליו ותיצרו קשר. שימוש במידע מוקדם מול אנשי יחסי הציבור בפגישה הראשונה ביניכם, ישדר להם שאתם רציניים בכוונות שלכם, שאתם לא יורים לכל הכיוונים, וכמובן יש סיכוי טוב שיחמיא להם (לא משהו שיש לזלזל בו בתחום עתיר אגו כמו תקשורת ויחסי ציבור).

ב. לאיזה משרד לפנות: קטן או גדול? מתמחה או כללי?

כיום פועלים בישראל מגוון עצום של משרדי יחסי ציבור וא/נשי יחסי ציבור מקצועיים. כדאי לחשוב האם עדיף לכם לפנות למשרד גדול, שם יש יותר אנשים, יותר ניסיון, יותר לקוחות ויותר משאבים אך מצד שני סביר להניח שהם מקבלים פניות רבות לעבודות פרו בונו, ולא בטוח שהם פנויים לכך בפועל. במשרדים גדולים יש לעיתים סיכוי שתדחקו לתחתית הרשימה מבחינת סדרי העדיפויות של המשרד.

יחד עם זאת, משרדים גדולים רבים בתחום יחסי ציבור נמצאים כיום בתוך או ליד משרדי פרסום. לרוב אלו יהיו מודעים יותר ליתרונות של עבודה פרו בונו, ויכול להיות שכדאי לפנות אליהם תחילה.

לעומת המשרדים הגדולים, קיימים משרדים קטנים (1-3 עובדים או קצת יותר). היתרון שלהם הוא היחס האישי שתקבלו, אם כי זה כמובן תלוי באופי האנשים ובתחומי העניין שלהם.

חלק מהמשרדים מתמחים בתעשיות מסוימות או בתחומים מקצועיים שונים, אחרים בעיקר הגדולים יותר, מציעים מגוון רחב יותר של תחומי עיסוק. עדיף כמובן לא לפנות למשרד שמתמחה בתחום שאין לו שום קשר לתחומי הפעילויות שלכם. כל המידע הזה מופיע כאמור באתר האינטרנט של המשרד. לפעמים גם חיפוש פשוט בגוגל על שם המשרד יכול לסייע בהקשר זה, ו/או שיחות עם אנשים המתמצאים בתחום התקשורת.

ג. שימוש במתווכים

אם תוכלו למצוא אנשי קשר שיתווכו ביניכם לבין משרד יחסי ציבור, ויבצעו לפחות את החיבור הראשוני, יש סיכוי טוב יותר שפנייתכם תישקל ברצינות ובחיוב. נסו לבדוק בסביבתכם מי מכיר, מי יכול לעזור, מי יכול להמליץ לכם. בארץ קטנה כמו ישראל, בדרך כלל אפשר למצוא את הקשר הרצוי.

ד. הפניה הראשונית

אחרי שערכתם את כל התחקירים, ואתם יודעים למי אתם פונים או שיש מי שמקשר ביניכם, נסחו לעצמכם בכתב את הנקודות הבאות:

מה אתם רוצים ממשרד יחסי הציבור שיתן לכם? איזו סוג של סיוע, ובעיקר באיזה היקף (יומיומי שוטף, תקופתי/עונתי, לפי פרויקט חד פעמי, לתקופת ניסיון, למדיה אחת מסוימת, לאזור אחד מסוים בארץ). אם הדבר אפשרי, כדאי לשקול הצעה ממוקדת שמתייחסת לפרויקט חד פעמי מוגדר שיהווה מעיין ניסיון עבור שניכם. הסיכוי לגייס משרד יחסי ציבור לעבודה בהתנדבות עבור פרויקט תחום בזמן ובהיקף גדול יותר מאשר הסיכוי לגייס אותו לתקופה בלתי מוגבלת.
מה אתם חושבים שאתם יכולים לתת לו? מה לדעתכם יכול להיות הערך המוסף של העבודה שלו אתכם? קראו את הדברים שנכתבו למעלה על היתרונות שיש בעבודה מסוג זה עבור משרד יחסי ציבור. נסו לחשוב מה תקף במקרה שלכם, וכמובן אם יש עוד יתרונות נוספים שאינם מפורטים כאן. חשוב שתבואו מוכנים עם התשובות לשאלות הללו, ותציגו אותם בגלוי.
מידע נוסף שחשוב להביא עמכם הוא מידע על הארגון/עמותה שאתם פונים מטעמה – הביאו כל חומר רקע שמסביר מי אתם, מה אתם עושים, כמה זמן אתם פועלים. זכרו שמטרת הפניה שלכם היא "למכור" למשרד יחסי הציבור את העמותה/ארגון. עשו כל מה שנדרש בהקשר זה, בדיוק כמו פניה שאתם מבצעים לתורמים פוטנציאלים ו/או לקרנות לגיוס כספים.

ה. מהלך העבודה המשותפת

חשוב שתגדירו מסגרת לעבודה המשותפת – מי מדבר עם מי ביומיום, מי אחראי על ההתקשרות, מי מעביר מידע למי ומתי, באיזו תדירות. רוב הסיכויים שמשרד יחסי הציבור שפניתם אליו ידע להגדיר את מסגרת העבודה הזו מראש וביוזמתו. אם לא, כדאי שתעלו אתם את הדברים כבר בהתחלה.

קחו בחשבון שגם במסגרת פרו בונו, יתכנו הוצאות שתדרשו לשלם במסגרת פעילויות יחסי הציבור למשל צילומים, הפקה של אירוע יחסי ציבור, הדפסות, שליחויות. כמובן שעל כל אלו יש להסכים מראש, על מה תחויבו אם וכאשר, ובאיזה עלויות. כמו כן, הקפידו להשאיר בידיכם את השליטה על ההוצאות הללו כלומר לוודא שמשרד יחסי הציבור מבקש את אישורכם לכל ההוצאות האלו לפני שהוא מבצע אותם.

לסיום,

בעידן שבו עסקים ושירותים מסחריים מודעים לחשיבות המושג של "תרומה לקהילה" ולא רק ברמה המושגית אלא גם המעשית, יש יותר ויותר נכונות בקרב בעלי עסקים אלו להתגייס לטובת עמותות וארגונים במגזר השלישי. כדאי בהחלט לנסות ולפעול בהקשר זה ולמצוא שותפים הולמים אשר יסייעו להשגת מטרותיכם, באופן שייצר סינרגיה שתפעל לטובת כל הצדדים. בהצלחה!

תכנית עבודה ליוזמה חדשה

תמיד ניתן להוציא אל הפועל את הרעיונות שלנו אך איך נדע אם הצלחנו להשיג את מה שהתכוונו מלכתחילה? האם הגדרנו מה ייחשב בעינינו הצלחה? תוך כמה זמן? על איזה אוכלוסייה? על כמה אנשים אנחנו רוצים להשפיע? מה היתרון שלנו על פני אחרים בזירה החברתית? ומה יכול למנוע מאיתנו להצליח?

תוכנית העבודה מיועדת ליזם/מנהלי היוזמה ומהווה כלי ניהולי:

להגדרת החזון ומטרות של היוזמה (חשיבה ותכנון רב שנתי).
מהם יגזרו היעדים והמשימות לתכנון ופיתוח היוזמה.
ותשמש כבסיס למעקב ובקרה על היישום ולהערכת ההצלחה של היוזמה.

גוף הכלי: תהליך תכנון יוזמה:

מבנה תוכנית העבודה:

ניתוח סביבה צרכים וקהל יעד
חזון ומטרות העל ליוזמה
ניתוח SWOT
Program Framework – Logic Model
הגדרת יעדים
הגדרת משימות
תכנון הפיתוח
תכנון היישום השוטף (operations )
תכנון השיווק
תכנון גיוס משאבים
תכנון תקציב רב שנתי
תכנון תהליך המדידה למעקב אחר השגת היעדים

לב התכנית הוא החזון ומטרות העל של היוזמה שמתוכם נגזרים היעדים והמשימות
הגדרת היעדים והמשימות תיעשה במקביל לתכנון הפעילויות.

להנחיות ונספחים לכתיבת תוכנית עבודה ליוזמה – לחץ/י כאן
לתבנית לתוכנית עבודה ליוזמה – לחץ/י כאן
לטבלה לתכנון ומעקב אחר היוזמה – לחץ/י כאן

שאלון – משוב ליום עיון

תקציר:

הערכה הנה תהליך הכרחי בניהולו השוטף של הארגון והיא חלק מתפיסת עולם של למידה ושאיפה מתמדת לשיפור והתקדמות הארגון. הערכה מהווה חלק מהמעגל הניהולי כמרכיב מרכזי בתפקידו של המנהל/ת- הן בעבודה היומיומית והן בתהליכי אבחון ותכנון מחזוריים. למשל, לקראת סיכום שנת עבודה ותכנון שנת העבודה הבאה, בסיום יישומה של תוכנית עבודה או פרויקט מסוים וכד'.

בכלי הקודם הוצגו השלבים בבניית תוכנית הערכה. אחד מהשלבים שהוצגו הנו בניית כלי הערכה. הכלי המוצג לפניך היום הנו אחד מכלי הערכה אלו- שאלון. השאלון הספציפי המוצג כאן הנו שאלון ליום עיון.

שים לב! ע"י התאמות קלות ניתן להתאים שאלון זה להערכת פעילויות נוספות מלבד ימי עיון.

שאלון משוב ליום עיון יועבר עם סיום היום ומטרתו לאמוד האם המשתתפים/ות נתרמו מהיום וכיצד. כמו-כן, במידה ויום העיון מהווה חלק מהכשרה מתמשכת המשוב מאפשר מעקב אחר התפתחות תוכנית ההכשרה מזווית הראייה של המשתתפים/ות והכנסת שינויים או חיזוק מרכיבים מוצלחים בתוכנית לפי הממצאים.

לדוגמא 1 לשאלון משוב ליום עיון לחץ כאן

לדוגמא 2 לשאלון משוב ליום עיון לחץ כאן

הכלי מבוסס על כלי הערכה מתוך "המדריך לתכנון והערכה בארגונים חברתיים – תפיסה, תהליכים, כלים" שנכתב על ידי חיה אמזלג-באהר עבור שיתופים.

פרוטוקול ישיבת ועד מנהל

תקציר:

על פי חוק העמותות, הוועד המנהל הינו חלק משמעותי ממבנה העמותה, והוא האחראי, לתפקודה התקין, התנהלותה ופעילותה. חברי הוועד המנהל הם בעלי הסמכות והאחריות לניהול ענייני העמותה ומחובתם לפעול לטובתה.

ישיבת הוועד המנהל בארגון היא אחד מהכלים החשובים המאפשרים לוועד המנהל להוביל את הארגון. ישיבת הוועד המנהל, היא המנגנון המרכזי בקבלת ההחלטות ולכן עליה להתנהל נכון. קיימת חשיבות גדולה להקפדה על ניהול פרוטוקול מסודר ויעיל בישיבת הוועד המנהל.

הכלי המוצע, מפרט כיצד יש לכתוב את פרוטוקול ישיבת הוועד המנהל.

גוף הכלי:

הקדמה – קצת על הוועד המנהל, וישיבת הוועד המנהל

הדרך למלא אחריות זו, קשה אך ברורה – על חבר הוועד להכיר את חזון העמותה, ולהיות מחויב להגשמתו, עליו להכיר את חוק העמותות, ואת תקנון העמותה, להכיר את פעילות העמותה והזירה בה היא פועלת. עליו להכיר את עובדי ומתנדבי הארגון (הדבר כמובן תלוי בהיקף העמותה), להיות מחויב לסודיות במידה ותחום העמותה דורש זאת, ולהימנע מהשתתפות בהנהלות של ארגונים בעלי ניגוד אינטרסים.

ניהול נכון של ישיבות הוועד מהמנהל, יכול ליצור וועד מנהל מעורב ומעורה בפעילות הארגון אשר יכול לקבל החלטות אסטרטגיות ובכך לאפשר לצוות השכיר לבצע את עבודתו הניהולית והביצועית על הצד הטוב ביותר.

כמה טיפים לישיבת הוועד המנהל

את ישיבת הוועד יש להכין מראש.
לפני הישיבה יש להעביר לחברי הוועד המנהל את סדר היום לישיבה וחומר כתוב המאפשר להם/ן להתכונן לישיבה (דו"ח כספי, תכנון תקציב, דו"ח ביצוע וכדומה). יש להעביר את החומר בזמן המאפשר לימוד והעמקה בו (ולא באותו הבוקר)
בכתיבת הפרוטוקול יש להקפיד על בהירות ככל הניתן, ובכל החלטה לציין – מה ההחלטה, מה מהותה, מי אחראי עליה ומי מלווה אותה, מה לוח הזמנים לביצוע ההחלטה מי מבצע אותה ואיך מבוצע המעקב אחר ביצועה.
את הפרוטוקול יש לאשר בחתימה של חברי הוועד המנהל.

מטרת הכלי

ניהול נכון של פרוטוקול לישיבות אלו הנו קריטי לשם יישום אפקטיבי ויעיל של ההחלטות המתקבלות ולשם הבנה ותיעוד מהלך הפגישה.

מה מכיל פרוטוקול של ישיבת וועד?

תאריך, שעה ומיקום הישיבה.
משתתפים- הפרוטוקול יכיל: רשימה של חברי הוועד, רשימה של הנוכחים בפגישה, רשימה של הנעדרים מן הפגישה
סדר היום- יכיל רשימה של הנושאים על סדר היום: הישיבה תפתח באישור פרוטוקול הישיבה הקודמת, דיווח יושב הראש, דיווח המנהל הכללי, ךאחר מכן יועלו הנושאים השונים.
פרוט הנושאים שעל סדר היום- כיצד התבצע כל אחד מהם. לדוגמה: הנושא הראשון- כל המשתתפים אישרו את הפרוטוקול מהישיבה הקודמת. בהצגת הנושאים יש לפרט את: הצגת הנוש, מהלך הדיון, ההחלטה שהתקבלה בנושא.
חתימת היו"ר- בתחתית כל פרוטוקול ישיבת וועד יחתום היו"ר לאישורו.

לסיכום

הקפדה על פרוטוקול מסודר ורציף של ישיבות הוועד תאפשר מעקב אחר החלטות שהתקבלו והמשך עבודה יעילה ואפקטיבית בהתאם להן.

ישיבת הוועד המנהל מעלה סוגיות נוספות:

כל כמה זמן רצוי לקיים ישיבת הנהלה?
מתי ואיך מוציאים סיכום לישיבה?
מה הקשר בין חברי הוועד המנהל גם בין הישיבות?
מה היקף השתתפות הצוות השכיר בישיבה?
מי כותב את הפרוטוקול ובאיזה אופן?

לסוגיות אלו ועוד רבות אחרות העולות בנושא ההנהלות הציבוריות בארגונים, ניתן לפנות למרכז למנהיגות מתנדבת ע"ש פני וסיטבן ויינברג.

הפרוטוקול הינו נספח מתוך ספרו, הנהלה ציבורית של ארגון ללא כוונת רווח (נספח 5) שיצא לאור בספריית הפרסומים המקצועיים של מגזר ההתנדבות והמלכ"רים (היום, מנהיגות אזרחית).

מתוך הרצון לעודד ולקדם התמקצעות בעמותות ומתוך הבנת חשיבותו של הוועד המנהל, הצטרף מרכז שיתופים בשנת 2007 לועדת ההיגוי של המרכז למנהיגות מתנדבת על שם פני וסטיב ויינברג. וחבר לאלכ"א בג'וינט ישראל, החברה למתנ"סים, מנהיגות אזרחית, משרד הרווחה, מתן-הדרך שלך לתת, ושתיל.

דוגמת פרוקטוקול להורדה

ניתוח שאלון – משוב ליום עיון

תקציר:

לאחר בניית תכנית ההערכה, מגיע שלב ההערכה עצמו. בשלב זה שלובים זה לצד זה כלי ההערכה והניתוח שלהם.

שאלון כדוגמא לכלי הערכה, הופץ בכלי הקודם בו נשלחו שני שאלונים לביצוע משוב ליום עיון.

להלן שתי טבלאות המאפשרות את ניתוח אותם השאלונים:

שים/י לב! הטבלאות מותאמות לשאלונים והנוסחאות מורכבות בתוך הטבלה, כל שנשאר הוא למלא את הטבלה.

גוף הכלי: ניתוח שאלונים

לאחר פיתוח תוכנית הערכה פיתחנו את כלי ההערכה השונים שישמשו אותנו בתהליך. שאלון משוב ליום עיון הנו דוגמה לכלי שכזה. לאחר שלב העברת השאלונים, המהווה את איסוף הנתונים, נעבור לשלב ניתוח הנתונים.

מטרת הכלי

הכלי מאפשר ניתוח של נתונים אשר נאספו ע"י שאלונים.

כמה הגדרות לפני שמתחילים

ניתוח נתונים – המרת נתונים לידע, מתן משמעות לנתון.

לדוגמה: בסקלה של 1-6, כאשר 6= מאוד ו1= כלל לא, ממוצע של התשובות לשאלה "עד כמה אתה מרגיש

שמנחה הסדנה היה מקצועי?" היה 5 . מכאן שבאופן יחסי המשתתפים הרגישו כי מנחה הסדנה היה מקצועי.

ניתוח הנתונים נחלק לשתי רמות:

1. סטטיסטיקה תיאורית- שהיא תיאור של אוסף הנתונים על כל משתנה שנבדק, באמצעות מדדים שונים.

2. הסקה סטטיסטית- העוסקת בבדיקת השערות על קשר בין משתנים הנבדקים במסגרת מחקר הערכה: האם

קיים קשר סיבתי (הופעה של משתנה אחד תלויה בקיומו של משתנה שני) או מתאמי (שני המשתנים

מופיעים יחד, אך האחד לא גורם את הופעתו של השני) בין משתנים שונים.

ממוצע – מספר המחושב מתוך קבוצה סופית של מספרים, ומתאר את "מרכז" הקבוצה מבחינת גודל המספרים.

הממוצע מתקבל מחלוקת סכומים נתונים במספר הסכומים.

לדוגמה: לשאלה "עד כמה אתה מרגיש שמנחה הסדנה היה מקצועי?", ענו חמישה משתתפים את התשובות

הבאות: 5,1,3,5,6. אזי הממוצע של חמשת התשובות לשאלה הנו 4. (5+1+3+5+6) / 5 = 4

שלבים בניתוח נתונים

נתחיל בשלבים אלו עם סיום איסוף הנתונים- במקרה של שאלוני משוב על ימי עיון, לדוגמה- כאשר המשתתפים סיימו למלא את השאלונים.

שלב א'

בשלב זה נבדוק כי כל השאלות "פונות" לאותו הכיוון.

שאלות בשאלון יכולות להיות חיוביות או שליליות.

לדוגמה – בסקלה של 1-6, כאשר 6= מאוד ו1= כלל לא

שאלה חיובית תהיה "עד כמה היו נוחים לך התנאים הפיזיים בסדנה?", שכן משתתף שיבחר בתשובה 6 לשאלה זו הנו משתתף שהתנאים היו לו נוחים והוסיפו להנאתו מהסדנה.

שאלה שלילית תהיה "עד כמה הפריעו רעשי הרקע לסדנה?", שכן משתתף שיבחר בתשובה 6 לשאלה זו הנו משתתף שהרעשים הפריעו לו והפחיתו מהנאתו מהסדנה.

במידה וקיימות "שאלות הפוכות" יש להפוך את סולם התשובות שלהן בהתאמה לשאר השאלות.

במידה ורוב השאלות חיוביות, כך שתשובה בעלת ערך גבוה מעידה על שביעות רצון מיום העיון, יש להפוך את סולם התשובות של השאלות השליליות ולהפך.

לדוגמה – בסקלה של 1-6, כאשר 6 = מאוד ו- 1= כלל לא

השאלה "עד כמה הפריעו רעשי הרקע לסדנה?" הנה שאלה שלילית. כדי להפוך אותה לחיובית נהפוך את סולם התשובות שלה, כלומר- בכל פעם שנבחרה הספרה 6 בתשובה לשאלה זו נהפוך אותה ל-1. את הספרה 5 ל- 2, את הספרה 4 ל- 3 ולהפך. כך יצא כי מי שאינו מרוצה יקבל ציון נמוך בשאלון המעיד על חוסר שביעות רצון מיום העיון ומי שמרוצה יקבל ציון גבוה בשאלון המעיד על שביעות רצון מיום העיון.

שלב ב'

בשלב זה נבנה קובץ אקסל המאפשר ניתוח של הנתונים שהתקבלו. קובץ זה ינתח את הממוצע של כל שאלון בנפרד, של כל שאלה בנפרד ושל כל המשתתפים והשאלונים יחדיו.

שים/י לב! קבצי האקסל המצורפים מותאמים לניתוח שאלוני משוב ליום עיון אך בעזרת התאמות קלות יוכלו לשמש אותך גם בניתוח שאלונים נוספים.

לשאלון משוב ליום עיון 1 לחץ כאן
לקובץ אקסל לעיבוד הנתונים משאלון משוב על יום עיון 1 לחץ כאן
לשאלון משוב ליום עיון 2 לחץ כאן
לקובץ אקסל לעיבוד הנתונים משאלון משוב על יום עיון 2 לחץ כאן

הסקת מסקנות

כעת, נסיק את המסקנות המתבקשות מתוך הנתונים שעובדו: האם המשתתפים נהנו מיום העיון? אם כן- מדוע? אם לא מדוע? האם היה חסר דבר מה ביום העיון? האם יום העיון ענה על הצפיות והצרכים של המשתתפים? מה עלינו לשמר ולשפר לים העיון הבא וכו'.

לסיכום

אין די בבניית והעברת השאלונים. איסוף הנתונים הנו שלב אחד בלבד בתוכנית ההערכה ומתבצע, בסופו של דבר, כדי לספק בסיס רחב ואמין לשלב הניתוח והסקת המסקנות.

מדריך לניתוח התפקיד שלי

תקציר:

מדריך זה מכיל דפי הנחיה לתהליך אישי או קבוצתי של ניתוח תפקידים בארגון בדגש על התפקיד האישי של כל אחד ואחת מעובדי הארגון.

השגרה שלנו עמוסה עד שאין לנו זמן לעצור ולשאול- מה אנחנו עושים? איך אנחנו ועמיתים שלנו תופסים את התפקיד שלנו? מהו לב התפקיד שלנו? האם אנו ממלאים את התפקיד בצורה יעילה ואפקטיבית? האם התפקיד השתנה במשך הזמן?

מדריך לניתוח התפקיד שלי

מדי פעם חשוב לעצור ולחשוב על התפקיד שלנו:

כיצד אנחנו תופסים את התפקיד שלנו?
מהו החזון של התפקיד שלנו?
כיצד התפקיד מוביל אל החזון הזה?
אילו מרכיבים צריך להכיל התפקיד?
מדוע הוא כולל מרכיבים אלו ולא אחרים?
האם יש משהו שעלינו לשנות בהתנהלות היומיומית שלנו על-מנת לעבוד בצורה אפקטיבית ויעילה יותר?

המדריך המוצג כאן יאפשר לכם התבוננות על התפקיד שלכם- התבוננות שתאפשר הצפת מתחים, שאלות, למידה ופיתוח.

לשם כך, דרושה שעה אחת של מחשבה, מחוץ לשגרה היומיומית, שבה נוכל להתבונן על התפקיד שלנו.

על מנת לבצע ניתוח תפקיד אישי, מעמיק ומדויק יש לעקוב אחר ההוראות בדפי ההנחיה הבאים.

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

תפקיד– סדרה של פעולות או ביצועים המובילים לתוצאות או תפוקות בעלות משמעות.

ניתוח התפקיד– ניתוח התפקיד הוא תהליך בו אנו מזהים, מסדרים, ממפים, מאפיינים, מגדירים, מתארים (כל אחת מהמילים הנ"ל מתאימות, בחר את המתאימה לך…) את המרכיבים של התפקיד.

ניתוח תפקיד מכיל את המשימות, הממשקים ובעיקר את היחסים והמתחים שבין אלה ואלה ובינם לבין עצמם- האם ליזום פרויקט חדש בעמותה או להרחיב את אפשרויות גיוס הכספים? האם להשקיע בפיתוח הצוות שמתחלף מדי שנה או בחוג נוסף לילדים?

מרכיבי תפקיד– מרכיבי התפקיד כוללים את כל המטלות, הפעולות ותתי הפעולות המבוצעות במסגרת התפקיד, הגירויים לפעולות אלה, הסביבה בה מבוצע התפקיד, קריטריונים לביצוע תקין ועוד.

תפיסת תפקיד– תפיסת תפקיד היא החזון של התפקיד בעיניי ממלא התפקיד ולכל בעל תפקיד צריכה להיות תפיסת תפקיד. תפיסת התפקיד משלימה את הגדרת התפקיד. הגדרת התפקיד נקבעת על ידי הארגון ולרוב מוכתבת על ידי הממונים ואילו תפיסת התפקיד היא חזון שכל בעל תפקיד צריך לפתח בעצמו בתוך ההקשר הארגוני. עובדים בעלי הגדרות תפקיד זהות יכולים לפתח תפיסות תפקיד שונות זו מזו.

תפיסת תפקיד שנובעת מהבנה וחשיבה על התפקיד יכולה לסייע לבעל התפקיד בבניית סדר העדיפויות ובהכרעה בדילמות יומיומיות.

שתי תפיסות התפקיד הבאות עשויות לכוון להכרעות שונה בדילמות שהוצגו בין פרויקט חדש לבין הרחבת גיוס הכספים ובין עבודה נוספת עם הצוות או עם הילדים.

לדוגמה: תפיסת תפקיד של מנהל מועדונית נוער א' יכולה להיות "הובלת הצוות המקצועי לעבודה משמעותית עם נוער בסיכון".

בעוד שתפיסת תפקיד של מנהל מועדונית נוער ב' תהיה "שכל ילד במועדונית יגיע להישג X תוך שנתיים".

תפיסת התפקיד מאפשרת את החופש והפיתוח האישי הדרוש לבעל התפקיד. כאן באים לידי ביטוי הפוטנציאל, האישיות והיכולות האישיות.

איך להכין כרטיס פרויקט לפרויקט ארגוני

תקציר:

בבסיס כל הפעולות הניהוליות המתבצעות בארגון עומד המעגל הניהולי. אחד מהשלבים במעגל הניהולי הנו שלב התכנון.

הכלי המוצג לפניך היום מפרט כיצד יש לבנות כרטיס פרויקט אשר יאפשר תכנון מדויק של פרויקט בארגון ומעקב אחר התפתחות.

מטרת הכלי

כרטיס הפרויקט מאפשר תכנון, ניהול והערכה יעילים של הפרויקט.

הכרטיס ישמש אותך בשלב הראשוני של תכנון הפרויקט ובהמשך, במהלך ניהול הפרויקט, תוכל/י לחזור אל הכרטיס לשם קבל החלטות, הערכת הפרויקט תוך-כדי וכדומה.

עם סיום הפרויקט תוכל/י לחזור אל כרטיס הפרויקט ולהעריך- האם אכן הושגו המטרות והיעדים אשר הצבת לעצמך? האם עמדת בגבולות התקציב? באבני הדרך השונות וכדומה.

מה מכיל כרטיס הפרויקט?

תחום- התחום בארגון אליו קשור הפרויקט.
משימה- המשימה העומדת בבסיס הפרויקט.
מטרה- מטרתו המרכזית של הפרויקט.
יעדים ותפוקות- היעדים והתפוקות אותם אנו מצפים להשיג בפרויקט זה.
אבני דרך- אבני דרך קריטיות בפרויקט- פעילויות מרכזיות/נקודות מפנה וכדומה אליהן אנו מצפים להגיע במהלך הפרויקט. בשלב זה נפרט גם תאריך יעד בהם נרצה להגיע לאבני דרך אלו.
קהל יעד- הקהל אותו משרת הפרויקט.
מספר משתתפים- לכמה אנשים פונה/מספק שירות הפרויקט.
מקום הפעילות- היכן מתרחש הפרויקט.
שותפים- מי השותפים בפרויקט (פנימיים וחיצוניים לארגון).
עלות הפרויקט- פרוט תוכנית התקציב לפרויקט זה. בשלב זה נפרט את עליות המרכבים/השלבים השונים של הפרויקט, התקציב המוקצה מטעם הארגון לכל מרכיב/שלב והתקציב המוקצה מטעם השותפים לכל מרכיב/שלב.
הערות- הערות שונות הנוגעות לניהול הפרויקט/תקציב/מועדים מיוחדים וכדומה.

לדוגמה לכרטיס פרויקט לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) כרטיס פרויקט לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) תקציב לפרויקט לחץ כאן

לסיכום

שימוש נכון בכרטיס פרויקט יכול להקל את תכנונו, ניהולו והערכתו של הפרויקט. שימשו שכזה יאפשר השגת תפוקות בצורה יעילה ואפקטיבית במהלך ניהול הפרויקטים בארגון.

ימי צוות

תקציר:

ימי צוות הם חלק משמעותי בתהליך פיתוח העובד/ת (ניתן למצוא כאן את הכלי "מסלול פיתוח וקידום עובדים/ות"). והם משקפים לעובד/ת את מחויבות הארגון כלפיה וכלפיו. ימי צוות שתוכננו ונבנו בצורה יעילה ואפקטיבית יתרמו לגיבוש הצוות, לפיתוח מקצועי וחברתי בארגון ולבניית תחושת המחויבות והשייכות שלהם לארגון.

כלי זה נכתב בשיתוף עם ציונות 2000.

לכלי המלא "ימי צוות" לחץ כאן
לדוגמא לפיתוח יום צוות של ציונות 2000

ימי הצוות בארגון מהווים גורם חשוב בהתפתחות העובד/ת והמתנדב/ת בארגון – ימי צוות יוצרים מוטיבציה, מחזקים את תחושת השייכות, יוצרים הכרות מעמיקה, תורמים לגיבוש הצוות ומסייעים להבנת ההקשר הרחב בו פועל הארגון.

מטרת הכלי
כלי זה מציע תהליך לתכנון מערך ימי צוות. הכלי מפרט את השלבים בהם יש לנקוט לשם תכנון סדרת ימי צוות מוצלחים שישיגו את מטרותיהם לפיתוח העובדות והעובדים, המתנדבות והמתנדבים- הן בפן החברתי והתרבותי של הארגון (סוציאליזציה לארגון) והן בפן המקצועי.

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

סוציאליזציה/חיברות- תהליך של התנסות חברתית ותרבותית מתמדת, המקנה ליחיד/ה את דפוסי, כללי וערכי התרבות בחברה בה הוא והיא חיים. תהליך החיברות הוא תהליך בסיסי ואף קריטי לעיצוב האישיות, ההתנהלות הרגשית ודפוסי המחשבה של הפרט בחברה. תהליך החיברות מתחיל כבר משלב הגיל הרך, נמשך בגיל ההתבגרות, הבגרות וכך הלאה. אין שלב בחיים בו תהליך הסוציאליזציה נפסק והוא נחשב תמידי.

סוציאליזציה/חיברות בארגון- תהליך בו נשות ואנשי הארגון לומדים ומסתגלים לערכים, הנורמות ודפסי ההתנהגות המקובלים בארגון. בתהליך סוציאליזציה תקין לומד/ת העובד/ת כיצד להשתלב בארגון ולהיות חלק אינטגראלי ממנו.

שלבים בתכנון ובניית יום צוות

1. מינוי אחראי/ת לנושא– בשלב הראשון יש למנות אחראי/ת לנושא ימי הצוות. תפקיד האחראי/ת על הנושא הוא לרכז את תכנון ובניית הימים. אין בכך כדי להסיר את האחריות מהמנהל/ת בתהליך קבלת ההחלטות.

2. אבחון צרכי הלמידה של הצוות – לפני שמתחילים בתכנון יום הצוות יש לאבחן את צרכי הלמידה של הצוות: אילו כלים חסרים לשם ביצוע התפקיד/ים בצורה טובה יותר, מה מעניין את הצוות, אילו נושאים חוזרים ועולים בישיבות ובשיחות מסדרון וכדומה.

את שלב אבחון וזיהוי צרכי הלמידה של הצוות ניתן לבצע במספר דרכים:

ראיונות עם מספר עובדים/ות בהם הם/ן נשאלים/ות על צרכי הלמידה שלהם/ן
מעקב אחר פרוטוקולים של ישיבות ושיחות ואיתור הקשיים והצרכים שציינו העובדים/ות
כתיבת והעברת שאלונים בנושא צרכי למידה לצוות

3. ארגון ועיבוד צרכי הלמידה של הצוות

הגדרת מטרות הלמידה – על בסיס אבחון צרכי הלמידה יש להגדיר את המטרות הכלליות של מערך ימי הצוות וכן את המטרות לכל יום צוות.
עיצוב סדרת ימי צוות – לפי מטרות הלמידה יורכב מאגר של כלים ונושאים אותם רוצים ו/או צריכים ללמוד. כלים ונושאים אלו יועברו לצוות בשתי דרכים: תוכנית למידה משותפת ותכנית למידה אישית.

א. עיצוב תכנית למידה משותפת– הצרכים אשר עלו כמשותפים לכלל הצוות בארגון יכללו בתוך תכנית הלמידה המשותפת. התכנית תכלול ימי צוות העוסקים בנושאים אלו. חשוב לזכור לכתוב מטרות ויעדים לתכנית על-פיהם היא תתוכנן. כלל הצוות ישתתף בתכנית זו והיא תנוהל על-ידי הממונה על נושא ימי הצוות ותועבר על-ידי גורמים פנימיים וחיצוניים שיבחרו מראש.

ב. עיצוב תכניות למידה אישית– הצרכים אשר עלו אישיים לכל עובד/ת יכללו בתוך התכנית האישית. לכל עובד/ת תבנה תכנית למידה אישית אשר תיתן מענה לצרכי הלמידה האישיים ותנוהל על-ידי המנהל/ת הישיר/ה.

4. תכנון יום הצוות – מאחורי ימי הצוות צריך להיות היגיון מארגן וקשר ברור בין הימים. את הימים המתוכננים יש לארגן בטבלה לפי צרכי הלמידה עליהם הם עונים. טבלה זו תשמש כדף תכנון שמציג רציונאל של סדר הימים.

דוגמא לטבלת תכנון

לתשומת ליבך- ליום צוות צריכות להיות מטרות ויעדים הן בפן החברתי והתרבותי של הארגון והן בפן המקצועי שלו. כחלק מהלמידה המקצועית המתבצעת ביום הצוות חשוב לשזור גם מטרות חברתיות אשר יאפרו את גיבוש הצוות ואת חיזוק תחושת המחויבות והשייכות לארגון.

לסיכום

ימי הצוות מיצרים הזדמנות לפיתוח העובד מבחינה מקצועית וחברתית. שילוב נכון בין תכנים מקצועיים ופעולות גיבוש שונות ישקפו לעובד/ת את מחויבות הארגון כלפיו/ה ובכך יתרמו להגברת תחושת המחויבות של הפרטים לארגון.

הקמת אתר אינטרנט

האינטרנט מהווה את אחד מאמצעי התקשורת המשמעותיים בימינו. נדמה כי אם לא ניתן לאתר אותך באינטרנט כאילו אינך קיים – הדבר משמעותי עוד יותר כאשר מדובר בארגונים חברתיים.

אתר אינטרנט הוא כלי שתכליתו קידום יעדים ארגוניים באמצעות הנגשת מידע ושירותים. האתר יכול לשמש כלי לקידום יעדים רבים ביניהם:

שיווק הארגון והחצנת הפעילות שלו לציבור הרחב, מעין "כרטיס ביקור" אודותיו.
העברת מסרים ומידע בתחום בו פועלת העמותה, לחברי הארגון, מקבלי שירותים ובעלי עניין בחברה כולה.
לתמוך בתהליך גיוס התרומות בין אם באופן ישיר על ידי התרמה מקוונת על גבי האתר ובין אם על ידי יצירת עניין וקשר עם העמותה.
סיוע בתהליך איתור וגיוס מתנדבים.
אספקת שירותים על גבי האתר באופן מקוון על ידי הזמן שירות או מוצר, קבלת יעוץ on line וכד'.

האתר יכול לשמש כמנוף לקידום יעדים ארגוניים מגוונים ורבים, אך על מנת לממש זאת יש להקפיד על תכנון ואפיון נכון של האתר התואם את הרציונאל והמטרות שהובילו להכרעה על הקמתו.

הכלי שלהלן כולל:

לכלי המלא בפורמט WORD לחץ כאן

גוף הכלי:

תהליך הקמת אתר אינטרנט כולל ארבעה שלבים עיקריים – אפיון, פיתוח, בדיקת איכות ושיווק:

1. אפיון – בשלב זה נדרשת הגדרה מדויקת של מטרות ומבנה האתר עד לרמת פירוט המסכים וממשק המשתמש. התוצר של שלב זה הוא מסמך אפיון . מסמך האפיון כולל פירוט של יעדי האתר, יישום – הפונקציונאליות של האתר, הטכנולוגיה על בסיסה יבנה האתר, תכנית העבודה למימוש הפתרון ופירוט העלויות.

להלן מספר שאלות אשר יסייעו בהגדרה של מהות האתר ומבנהו:

א. מיהו קהל היעד המרכזי של האתר?

ב. מהן המטרות והיעדים הארגוניים ששואפים לקדם באמצעות האתר?

ג. מהם השירותים והשימושים שהאתר צריך לספק?

ד. האם המידע יוצג באתר סטאטי או דינאמי?

ה. מהו התקציב המיועד להשקעה עבור הקמה ותחזוקת האתר? פירוט בהמשך.

טיפים לאפיון האתר:

מומלץ "להתכונן" בתוך הארגון להקמת האתר ולנסות לענות על השאלות המוצגות למעלה עוד לפני שאתם נפגשים עם אנשי מקצוע. כך הפגישה עם אנשי המקצוע תהיה מועילה ומקדמת יותר.
לאחר כתיבת האפיון מומלץ, אם ניתן, להציג את האפיון לאדם נוסף אשר מבין בתחום ולקבל חוות דעת נוספת על האפיון ועל האתר שבדרך.
מומלץ ביותר – לקחת נשימה עמוקה ולהתרכז בשלב זה מכיוון שהוא זה אשר יעצב את כל תהליך הקמת האתר. כל פרט שנשכח בשלב זה יעלה זמן וכסף מאוחר יותר.

2. פיתוח – בשלב זה ישנו מעבר מ"הלכה למעשה", מעבר משלב התכנון לשלב המימוש. תהליך הפיתוח מתבסס על הדרישות שהוגדרו במסמך האפיון, אך על אף שהוגדרו הדרישות, תהליך הפיתוח מושתת על דיאלוג מתמשך בין הגורם המפתח לבין הלקוח/ה. על כן, יש להקצות בעל תפקיד מטעם העמותה אשר יהיה איש הקשר מטעמה למול המפתח.

טיפ לפיתוח האתר:

למרות שאתם לא בעלי המקצוע, מומלץ לוודא שכל מה שנכתב באפיון אכן מופיע באתר. זוהי בדיקה סיזיפית אך משתלמת.

3. בדיקת איכות (QA) -בשלב זה מתקיים תהליך בדיקה של האתר אשר פותח. הבדיקה מתייחסת לכלל ההיבטים הקשורים לשימוש באתר, החל ממענה על הדרישות הפונקציונאליות, דרך עיצוב ממשק המשתמש, אחסון האתר ובדיקה שלו ברשת האינטרנט, הזנה וניהול התוכן של האתר וכד'. שלב זה מהווה תנאי להעלאת האתר לאוויר.

טיפים לבדיקת איכות האתר:

זה הזמן להראות את האתר לעמיתים קרובים, מתנדבים או עובדים בארגון. אם ניתן, כדאי לבצע פיילוט על קבוצה קטנה של קהל היעד ולבדוק את התגובות לאתר – האם הם מקבלים את המענה אותו מנסה לספק האתר?

4. שיווק – לאחר שהאתר הועלה לאוויר, יש לקיים פעולות שתכליתם שיווקו לקהלי היעד שלו (כפי שהוגדרו בשלב האפיון) באמצעים מגוונים ככל האפשר, לדוגמא:

א. הפצת מיילים לאנשי הקשר ובעלי העניין של העמותה.
ב. "שתילה" של קישור לאתר מהמיילים של העובדים והמתנדבים בארגון.
ג. שילוב קישורים מאתרים רלוונטיים.

שימו לב! רשת האינטרנט היא זירה תחרותית לא פחות מהזירה הפיזית של הארגון (מיליארדי אתרי אינטרנט קיימים ברשת), על כן יש להשקיע זמן ומשאבים בקידום האתר ברשת. "קידום אתרים" (באנגלית SEO – Search Engine Optimization) הוא תהליך שמטרתו משיכה של גולשים לבקר באתר וכן קידומו בתוצאות החיפוש של מנועי החיפוש.

קידום אתר כולל פעולות כגון:

א. שמירה על עדכניות התכנים באתר.

ב. קניית שם מתחם "דומיין" המעיד על תוכן האתר (כתובת האתר).

ג. שימוש במילות מפתח מתאימות.

ד. רישום האתר במנועי חיפוש ואינדקסים.

ה. שילוב קישור לאתר באתרים חיצוניים.

נושאים נוספים שיש לתת עליהם את הדעת

בחירת ספק השירות –

הקמת אתר האינטרנט יכול להיעשות על ידי בעל/ת תפקיד מתוך הארגון המתמחה בנושא ה- ICT -Information Communication Technology ומסוגל/ת לבצע את תהליכי האפיון והפיתוח. במידה ואין בעל/ת תפקיד כזה בעמותה יש לפנות לספק חיצוני המתמחה בתחום.

בפניה לבעל/ת מקצוע חיצוני לארגון, יש לעמוד על מספר אפשרויות – הקמת האתר יכולה להתבצע ע"י ספק אחד המבצע את התהליך כולו, או מספר ספקים המתמחים בכל אחד מהשלבים, כאשר לכל בחירה יש יתרונות וחסרונות.

היתרונות בעבודה עם ספק אחד הם: היכולת לממש את האפיון שכתב, מחויב להצלחת המהלך כולו ובדרך כלל ניתן להוזיל את העלויות של כל אחד מהשלבים.

החיסרון המרכזי הוא שלעיתים לספק יש נטייה לאפיין את האתר לאור הפתרונות אותם הוא יודע לממש או פתרונות שכבר פותחו על ידו וזמינים לו, ולא תמיד באופן נאמן לצרכיו הייחודיים של הלקוח.

היתרונות בעבודה עם מספר ספקים הם: מקצועיות רבה יותר של כל אחד מהספקים בתחום בו הוא מתמחים, וכן ביצוע הפעילות תוך הצבת הלקוח במרכז ומבלי להתייחס לשיקולים זרים. החיסרון המרכזי הוא: התמקדות של הספק בתחום הספציפי אותו הוא מבצע – אין גורם אחד הרואה את הפרויקט כולו ואחראי למימוש כלל המרכיבים שלו באופן אינטגרטיבי.

תקציב – נושאים שיש לחשב במסגרת תקציב האתר

כאן מדובר בסוגיה מרכזית בפני עצמה שיש לקחת בחשבון בטרם יוצאים לדרך. בחישוב התקציב יש להתייחס לשמונה מרכיבי עלות:

עלות אפיון האתר – תהליך איתור הצרכים המתקיים עם העמותה ועם הגולשים הפוטנציאלים של האתר.
עלות רכישת רישיונות הדרושים עפ"י חוק לעבודה על מערכת קיימת – במידה ורוכשים תוכנת מדף לניהול האתר יש לרכוש רישיונות לעבודה עליה, כחלק מאבטחת זכויות היוצרים של בעלי התוכנה.
קניית דומיין (domain) – יש לקחת בחשבון את העלות השנתית של שכירת הדומיין, הלא היא כתובת האתר.
אחסון האתר – ישנן 2 אפשרויות עיקריות:

א. ניתן לאחסן את האתר על גבי שרת השייך לארגון, פעולה המצריכה רכש של שרת מתאים (סכום נוסף שיש לקחת בחשבון).
ב. אחסון האתר בחברה מארחת ותשלום חודשי עבור אחסנתו, מעין תשלום שכירות.

עלות תוכנה וחומרה הנדרשים להפעלה ולעריכת תכנים באתר.
עלות עיצוב גרפי של האתר
תחזוקה וביצוע שינויים עתידים באתר.

4. הדרכה לניהול האתר.

בניית אתר בחינם

במידה ולא קיימים משאבים להקמת האתר, עדיין קיימות מס' אפשרויות להקים אתר באמצעות חברות המספקות מנגנון זה בחינם:

Joomla – ג'ומלה היא מערכת לניהול תוכן, המאפשרת לבעל האתר (מנהל האתר) ליצור תכנים חדשים, תפריטים חדשים, להעלות תמונות, קבצים ועוד, בקלות רבה. כמו-כן ג'ומלה מאפשרת לנהל תכנים מתקדמים יותר כגון, ניהול משתמשים, טפסים בהתאמה אישית, ניהול חנות מקוונת יצירת רשימות דיוור, פורומים, לוח אירועים, ניהול חדשות ועוד אפליקציות הנפוצות כיום ברשת.
פארק אתרים – אתר ללא פרסומות כרגע, ועם עיצובים מובנים מושקעים מאד.
Drupal – דרופל הינה מערכת ניהול תוכן חופשית שניתנת להתאמה ומאפשרת תצוגה בעברית של התוכן. לאחר התקנה גם אדם שאינו מתמצא בHTML או בשפות תכנות יוכל לעדכן את האתר שלו באופן חופשי .להלן לינק לאתר Drupal ישראל: http://www.drupal.org.il/
wordpress.com – מערכת פופולארית להקמה וניהול אתרים ובלוגים, בגירסה חינמית או בתשלום
wix.com – מערכת נוספת וידידותית מאוד המתאימה ביעקר לאתרים תדמיתיים ועסקים קטנים
folyou – מערכת מבית ישראלי המותאמת במיוחד לשפה העברית ומאפשרת גם אתר דו-לשוני

תודה רבה לאורטל שמלץ, מומחית לניהול ידע, על כתיבת הכלי.

בניית מודל לוגי לתכנית/פרויקט

מודל לוגי הוא כלי שנועד להמחיש באופן חזותי את מהות התכנית/ הפרויקט. כלומר, את המשאבים בהם יעשה שימוש, הפעילויות שיבוצעו והשינויים החברתיים שאמורים להתרחש כתוצאה מפעילויות התכנית.

על מנת להעשיר את המודל מומלץ לערב בתהליך בנייתו את בעלי העניין השונים בארגון ומחוצה לו: צוות התכנית, מתנדבים, תורמים מרכזיים, הועד המנהל, שותפים.

המודל הלוגי הינו כלי עבודה למנהל/ת החברתי/ת, המודל דינאמי ועל כן, מומלץ לבחון ולעדכן אותו בהתאם לצרכי הארגון. למה משמש המודל?

כתשתית לפני בצוע הערכה לתכנית– הערכת תכנית דורשת הבנה עמוקה של התכנית והסכמה על מהותה אלו יכולות להיות מושגות באמצעות המודל הלוגי .
כבסיס לתכנון תכניות חדשות– המודל הלוגי הינו כלי חשוב לצורך תכנון ופיתוח של תכנית. המבנה שלו עשוי לסייע בגיבוש חשיבה על התכנית, היכן היא נמצאת כיום ולאן תרצו שהיא תגיע.
כבסיס לניהול שוטף של תכנית- המודל יוכל לשמש אתכם לצורך בניית תכנית עבודה שנתית לתכנית/ פרויקט, ומעקב אחר התקדמותו.
לתקשורת אחידה וברורה לגבי התכנית- המודל מאפשר להציג לכל בעלי העניין באופן חזותי מהן הפעילויות הכלולות בתכנית ואילו תוצאות הן אמורות להניב.
לבניית הסכמה רחבה (קונסנזוס) בין בעלי העניין השונים בתוך הארגון ומחוצה לו לגבי מהות התכנית ומטרותיה.
לגיוס משאבים– המודל הלוגי מציג באופן ברור מה התכנית מנסה להשיג ומהם המשאבים הנדרשים, לפיכך ניתן להיעזר בו בבקשת מענק. (ישנן קרנות שמחייבות הכנת מודל לוגי כתנאי לקבלת מענק).

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

תשומות (Inputs ,Resources)- המשאבים הנדרשים לביצוע התכנית: כסף, כח אדם, מבנים, ציוד, חומרים וכדומה. הכוונה היא גם למשאבים שהארגון עצמו יכניס לפרויקט וגם למשאבים שיגיעו מבחוץ.

תפוקות (Outputs)- התוצרים הישירים של התכנית – הכוונה לתפוקות מוחשיות שניתנות למדידה.

תוצאות (Outcomes)- השינויים שיתרחשו כתוצאה מהתכנית בטווח הקצר, בטווח הבינוני ובטווח הארוך. כלומר השפעת התכנית על משתתפיה, על מערכות/ ארגונים אחרים, על השדה החברתי ועל החברה כולה.

קביעת מטרות ויעדים לארגון, או שלב ב' בבניית תכנית עבודה

כלי זה מהווה כלי שני בסדרת כלים לבניית תוכנית עבודה.

לרקע על בניית תוכנית עבודה ולצפייה בכלי העוסק בשלב א' בבניית תוכנית עבודה לחץ כאן

פתיחה:

"הדרך הטובה ביותר לנבא את העתיד היא לעצב אותו" (פיטר דרוקר). בכדי לעצב את עתיד הארגון ולקרב אותו ככל הניתן לחלום, יש חשיבות רבה לתהליך קביעת המטרות והיעדים.

חשוב לציין כי תהליך זה תורם לבניית תשתית ארגונית איתנה – קביעת ראש החץ אליו הארגון כולו מתקדם ופועל למען השגתו, פיתוח שיח ניהולי וחשיבה ניהולית תוך שימוש בשפה ארגונית אחת.

תהליך קביעת המטרות והיעדים הנו חלק מפעולה ארגונית שלמה של בניית תכנית העבודה השנתית.

גוף הכלי:

בבניית תכנית עבודה 4 שלבים:

כמה הגדרות לפני שמתחילים…

חזון- תמונה של העתיד המיטבי והאידיאלי אליו הארגון שואף להגיע. לכלי – עקרונות לניסוח חזון ארגוני לחץ/י כאן.

מטרה- הישג נשאף, המקדם את הארגון למימוש חזונו.

יעד- תוצאה ספציפית, מדויקת, מדידה, מציאותית וברת יישום, המתארת בפועל את הדרך להגיע למטרה הרצויה.

תוכנית עבודה שנתית – מתווה לפעילות ארגונית המכוונת להשגת מטרות ויעדים מוגדרים, בפרק זמן שנקבע מראש. תוכנית העבודה השנתית מהווה כלי ניהולי להנעה, הכוונה, תיאום, בקרה והערכת ביצועי הארגון.

עקרונות במדידת החזר על השקעה חברתית

תקציר:

מדידת השקעה חברתית נועדה להשיב על שאלות עקרוניות, שמעסיקות גם את המנהלים ארגוני החברה האזרחית וגם את התורמים, נותני החסויות והמממנים, העומדים מאחורי פעילויות של שינוי והעצמת החברה. בין השאלות הללו:

איך נוכל למדוד את הצלחת המאמצים שאנו משקיעים?
איך נוכל לדעת, האם השגנו את המטרות שהצבנו בפני עצמנו?
איך נוכל לקבל החלטות מושכלות לגבי המשך ניצול המשאבים שלנו?
איך נוכל לשכנע אחרים, שתכניות העבודה שלנו אכן מביאות לכך, שכל סכום כסף, המושקע בתכנית, מביא הטבה משמעותית לפרט, לקהילה הספציפית ולחברה בכלל?

תרשים גאנט

תקציר:

תרשימי גאנט מאפשרים שמירה על סדר ולוח זמנים במהלך פעילות חודשית/ שנתית/פרויקטאלית וכדומה. הקפדה על לוחות-הזמנים מקרינה מקצועיות ומאפשרת התנהלות יעילה ואפקטיבית בביצוע משימות שונות.

מטרת הכלי:

הגדרה אחת לפני שמתחילים:

תרשים גאנט- תרשים גאנט הנו תרשים המשמש לתיאור פעילויות עם הקשרים ביניהן תוך ציון הזמן של כל פעילות ופעילות.

התרשים פותח על ידי הנרי גאנט בשנת 1910, אשר יצר לא מעט תרשימים שונים.

תרשים גאנט כפי שמוכר לנו היום פותח לצורתו הסופית על ידי W. Clark בשנת 1942. לאחר היווצרו הפך התרשים לתקן בניהול פרויקטים.

שימושים לתרשים הגאנט:

תרשים הגאנט משמש לשם בקרה ומעקב אחר ביצוע משימות ופעילויות שונות, עמידה בלוחות זמנים והקפדה על עבודה יעילה ומאורגנת בארגון.

התרשים יכול להיות תרשים כולל של כל הפעילות בארגון ו/או תרשים פרטני של כל מחלקה או פרויקט בארגון.

לדוגמה של תרשים גאנט חודשי של גרף פעילות מועדון נוער לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) של תרשים גאנט חודשי לחץ כאן
לדוגמה לתרשים גאנט המציג גרף פעילות שנתי ב"שיתופים" לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) של תרשים גאנט המציג גרף פעילות שנתי לחץ כאן

מדריך – אמנת ההתנדבות: קוד אתיקה ונוהל הפעלת מתנדבים

מעשה ההתנדבות הוא משב מקורי ליפה ברוח האדם בן החורין באשר עשייתו הינה מתוך בחירה אישית וללא תמורה כספית. ההתנדבות באה להיטיב ולהשיג יעדים אנושיים ויונקת ממיטב המסורות ומשורשיו המקוריים של האדם כאדם.

במשך השנים הפכה לערך מערכי היסוד של החברה בישראל ומשמשת כוח מניע להווייתה הדמוקרטית. היום אנו חשים את המתנדבים בכל פינה מאורחות חיינו. מהממסד הממשלתי דרך המסגרות הציבוריות עבור בעולם העסקים בואכה למערכת הקהילתית על גווניה השונים. ההתנדבות פשתה בכל נימינו והציבה בפני החברה הישראלית אתגרים מקצועיים חדשים להכילה, לשמרה ולטפחה. שהרי אין ההתנדבות מובנת מאליה!

המועצה הלאומית להתנדבות הקימה ועדת היגוי מיוחדת והטילה עליה את המשימה להגדיר ולהציע הסדר מקצועי שניתן לממשו בין המתנדב לארגון בו הוא פועל. הוועדה בראשותו של ד"ר אהרן יורק ישבה על המדוכה ועשתה כמיטבה לכלול את מרב המרכיבים לאוגדן זמין וברור לכל.

בחוברת זו קובצו אותן הסוגיות העוסקות בזכויות, בחובות ובכללי האתיקה המתבקשים הדדית, מהמתנדב ומהארגון בו הוא פועל. אין כאן יומרה להציג תשובות ופתרונות לקושיות הנקרות על התוואי חדשות לבקרים כי אם מקבץ מגוּון של "עשה ואל תעשה" הפרוס בחיי היומיום שתי וערב במטווה ההתנדבות.

מדריך לניהול מתנדבים בעמותות המגזר השלישי ובמסגרות התנדבות בישראל

מדריך זה בא לעודד את ההתנדבות בקרב ארגוני המגזר השלישי ומסגרות פעילות אחרות. זהו ניסיון חסר תקדים בהיקפו בישראל, לצייד את העוסקים בכך בחומר רקע, בידע תיאורטי ובמיומנויות, אשר יכולים להקל ואף לבנות את יכולתם של אלה אשר עשייה התנדבותית נמצאת באחריותם. המחברת, ברנדה נידל-שמעוני, הביאה לכתיבת מדריך ניסיון רב שנים של עיסוק ישיר בנושא המתנדבים במסגרת עבודתה בשתי"ל, כמו גם היכרות מעמיקה עם עיקר הספרות האנגלית הקיימת בנושא. כך מהווה המדריך שילוב יוצא דופן של ידע בינלאומי, תיאורטי ומעשי, עם ניסיון מהשטח והיכרות אישית עם אופן העבודה של עמותות בארץ.

נוסף על כך, מדריך זה הוא ביטוי לשיתוף פעולה בין-ארגוני יוצא דופן: כדי להוציאו לאור חברו יחדיו שבעה ארגונים (שתי"ל, המרכז להתנדבות נוער, אלכ"א ג'וינט ישראל, יד שרה, החברה למתנ"סים, המועצה הלאומית להתנדבות בישראל ו-המרכז לחינוך קהילתי ע"ש חיים צפורי), אשר בחרו לבטא בדרך זו את החשיבות שאותה הם מייחסים הן לנושא, הן לצורך לאגם ידע והן לרצון להפיץ את התוצאה לקהל היעד הרחב ביותר בארץ.

דוח SROI למדידת החזר השקעה חברתית

תקציר:

גישת SROI מבוססת על מדידת השפעות הפעילות החברתית לאורך זמן באמצעות ערכים כלכליים. SROI הוא כלי המשרת משקיעים/תורמים לארגון החברתי בקבלת החלטות על תמיכה, וארגונים חברתיים לצורך בחינת אופן הפעילות, ניצול המשאבים, והדגמת השפעה מקסימאלית על החברה. היכולת לחשב את החזר ההשקעה החברתי טמונה בהבנת מחזיקי העניין של הארגון החברתי וההשפעות האפשריות עליהם. החדשנות בשיטה היא בדרישה לחשיבה מעבר לתוצאות המיידיות שהארגון החברתי מייצר להשפעות ארוכות טווח. השיטה בוחנת כיצד השפעות ארוכות טווח אלו באות לידי ביטוי בארגון כולו.

הקדמה

מרכז "שיתופים – לפיתוח החברה האזרחית", רואה את הפוטנציאל ביצירת מודל לחישוב ההחזר החברתי של כספים שנתרמים לארגונים חברתיים. "שיתופים" רואה מודל זה כלי למנהלי ארגונים החברתיים, קרנות ותורמים פרטיים לצורך מתן הוכחה לשימוש האפקטיבי האפשרי בתרומות כספיות.

כמו כן, רואה שיתופים את הצורך בהעמקת הידע של מנהלי ארגונים וקרנות כלפי מודלים ומערכות המאפשרים שיפור הקיים. מתוך החזון לחלוק, להנגיש, ולשתף מידע וידע, נכתב דו"ח זה. והוא מוגש במלואו.

מטרת הדו"ח הינה לספק לכלל הארגונים בישראל, ידע בעל אופי יישומי, שישפיע ויתרום לרמת המקצועיות של הארגון.

תוכן עיניינים:

עמ' – תוכן
3-4 – תקציר מנהלים
5-10 – כללי
11-17 – מודל OASIS
18-23 – מודל OASIS ניתוח שני מקרים לימודיים
24-30 – מודל LBG
31-34 – מודל LBG ניתוח שני מקרים לימודיים
35-39 – המצב בישראל – תובנות ומסקנות:
-רקע לכתיבת הדוח
-מצב המדידה בקרב עמותות בישראל
-סיכום SROI
-רלוונטיות המודלים לישראל
-סיכום פיתוח מודל SROI בישראל

-להורדת דוח SROI המלא לחצו כאן

איך לבנות תוכנית תקשורת אסטרטגית לארגון חברתי

תכנית תקשורת אסטרטגית מהווה כלי רב-עצמה, שתסייע לכם לנצל ניצול מרבי את משאביכם המוגבלים ולהשיג את המטרות התקשורתיות של הארגון. תכנית תקשורתית איתנה מכינה אתכם להצלחה על ידי התוויית אסטרטגיה תקשורתית חזקה ויוזמת לארגון שלכם או לסוגיה שאתם מעוניינים לקדם. לימדו כיצד לשלב נושאי הדרכה אחרים כדי ליצור כלי רב-עצמה זה.

עקרונות במיתוג עמותות ומלכ"רים

תקציר:

כדי שארגון יצליח במאמצי השיווק והתקשורת, עליו להגדיר את המותג שלו. הרתיעה מפני עיסוק במותג ובהגדרתו וההסתמכות על אלמנטים חיצוניים, מביאים בדרך כלל לנקיטת מהלכי שיווק בלתי מבוססים ולבזבוז משאבים.

איך מכינים תכנית שיווקית?

תקציר:

תכנית שיווקית היא כלי עבודה חיוני למי שמחפש דרך אפקטיבית להעביר את המסר שלו אל הלקוחות הפוטנציאלים.

גוף הכלי:

מבוא לבניית תכנית עסקית

תקציר:

תכנית עסקית היא כלי ניהול בסיסי, שעשוי לתרום תרומה רבה להתנהלות הארגון, הנהלתו, עובדיו ומממניו. תכנית עסקית היא כמו סיפור. היא מתארת מה הארגון מקווה להשיג, באילו אמצעים הוא ינקוט כדי להשיג את מטרותיו ואיך בדיוק יתרמו הצעדים השונים שבהם הוא נוקט, כדי לממש את יעדיו.

יכולת תקשורתית: בניית תכנית תקשורת אסטרטגית בארגוני המגזר השלישי

תורגם ועובד מתוך חומרים של AspenWSI

גופי המגזר השלישי אינם נוטים להציב את סוגיית התכנון התקשורתי בראש רשימת מעייניהם. זאת, למרות שתכנית תקשורת אסטרטגית מקיפה עשויה לשמש כמפתח לפתיחת ערוצי תקשורת חדשים ולגישה אל אנשים שונים, שיש בכוחם לתרום להצלחת הארגון ומימוש היעדים, שהוא מציב לעצמו.