היערכות לחירום וחזרה לשגרה: מדריך למנכ"ל/ית החברתי/ת

לפניך מדריך יישומי למנכ"ל החברתי להיערכות לחירום וחזרה לשגרה. המדריך מיועד לארגונים חברתיים שאינם עוסקים בחירום ביום יום ומושפעים מהמצב הביטחוני.

המדריך מתאר את שלבי ההיערכות לחירום בארגון חברתי, משלב ההחלטה אם לפעול במצב חירום, דרך הגדרת משימות הארגון הרלוונטיות וכלה באופן הוצאתן אל הפועל במציאות המשתנה.

להורדת המדריך: היערכות לחירום וחזרה לשגרה
للمطالعة بالمرشد بالعربية- إضغط/ي هنا להורדת המדריך: היערכות לחירום וחזרה לשגרה– בערבית

בכל שלב בהיערכות ישנם שאלות וכלים יישומיים המסייעים בתהליך קבלת ההחלטות הנדרשות בשעת חירום, כולל דוגמאות והמלצות מניסיונם של מנכ"לים חברתיים.

ניתן להשתמש במדריך באופן מודולרי וגם שלב אחר שלב – בהתאם לצורך הארגון החברתי שבניהולך.

לצורך כתיבת המדריך הורכבה ועדת היגוי בהשתתפות נציגים מפיקוד העורף, מרשות חירום לאומית, ממשרד הרווחה ומהג'וינט, וכן מנכ"לים של ארגונים חברתיים – ביניהם ארגונים שהחירום הוא מטרתם וייעודם – ומנהלי קרנות פילנתרופיות. ועדת ההיגוי נפגשה מספר פעמים בין אוקטובר 2013 לינואר 2014. המדריך הוא תוצר של מפגשי ועדת ההיגוי ומכיל חומרים שהועברו על ידי חברי הוועדה.

מטרת המדריך שלפניך לתת מענה להיערכות לחירום לאותם ארגונים חברתיים שאינם עוסקים בחירום ביום יום – אלה שמטרתם וייעודם הם התנהלות במצב שגרה. דווקא משום כך יש חשיבות גבוהה להיערכות מוקדמת למצב חירום ולתכנון פעילות הארגון במצב חירום ועם החזרה לשגרה.במדריך נסביר מהו מצב חירום ונשרטט, שלב אחר שלב, את ההיערכות הנדרשת לקראתו בארגון חברתי החל משלב ההחלטה אם לפעול במצב חירום, דרך הגדרת משימות הארגון במצב חירום וכלה באופן הוצאתן אל הפועל.

המדריך בנוי משאלות מכוונות המסייעות למנכ"ל החברתי לקבל את ההחלטות הנדרשות וכולל דוגמאות והמלצות מניסיונם של מנכ"לים חברתיים וארגונים חברתיים בשעת חירום.

המדריך מזמין אותך, המנכ"ל החברתי, לפעול שלב אחר שלב לטובת היערכות מיטבית של ארגונך לשעת חירום. לאורך המדריך תמצא תבניות רבות לשימושך.

כפי שצוין לעיל, לתהליך הפיתוח והכתיבה של מדריך זה היו שותפים רבים. ברצוננו להודות לכולם על ההירתמות וההגעה למפגשי הוועדה, על השיתוף הכן מניסיונם – לטוב ולרע – ועל קריאת החומרים והתגובות הענייניות לאורך כל התהליך:

אברמי טורם, אוהד אבירם, אוריאל לדרברג, אורלי גל, אילן נפתלי, אריה רוגל, גלית וידרמן, ד"ר גלית שאול, דויד גאפל, דפנה ליפשיץ, טלי לבנון, יוחאי וג'ימה, יותם דגן, ליאת גוברין, לימור לב, מירי יעקובי-הורוביץ, ניתאי שרייבר, קרלוס שטיגליץ, רונית בר, רונן כהן, שלמה דושי.

תודה גדולה!

قررنا ترجمة هذا المرشد للغة العربية آملين أن يساعدكم باستعداد المنظمة لحالة الطوارئ وبالعودة للحياة العادية راجين العودة لأيام هادئة وآمنة. طاقم " شتوفيم"

מי ייתן שנהיה ערוכים ומוכנים לכל מצב חירום ושנדע רק ימי שגרה!

שלמה דושי, מנכ"ל שיתופים

עדית שדה, מנהלת תחום ניהול חברתי

זהר פרופר, יועצת ארגונית, מובילת תהליך הפיתוח ומפתחת המדריך

קרדיט: לצורך כתיבת המדריך הורכבה ועדת היגוי בהשתתפות נציגים מפיקוד העורף, מרשות חירום לאומית , ממשרד הרווחה ומהג'וינט, וכן מנכ"לים של ארגונים חברתיים – ביניהם ארגונים שהחירום הוא מטרתם וייעודם – ומנהלי קרנות פילנתרופיות.

תקציר מאמר – קולקטיב אימפקט 2011

תקציר בעברית למאמר מאת ג'ון קניה ומארק קרמר, מתוך גליון החורף של SSIR, שנת 2011

שינויים חברתיים בקנה מידה גדול דורשים שיתוף פעולה רב-מגזרי ומתואם, זאת כתחליף להתערבויות עצמאיות ונקודתיות של ארגונים אינדיווידואליים, כפי שנהוג כיום ברחבי העולם. שיתוף הפעולה בין המגזרים השונים – הרשויות, העסקים, הציבור והמגזר השלישי – יוצר מה שמכונה "קולקטיב אימפקט", המאפשר לחולל את השינויים המיוחלים בחברה.

ניתן לראות כדוגמה את מצב מערכת החינוך האמריקאית אשר במרוצת השנים התערער מעמדה של ארצות הברית בתחום זה ורבים מהתלמידים האמריקאים פורשים מהלימודים לפני שסיימו בית ספר תיכון. על רקע תמונת מצב עגומה זו בולטת לטובה מערכת החינוך בסינסינטי – שם יצא לפועל פרויקט בשם Strive, המתנהל זה ארבע שנים ומוביל להישגים של ממש בשיפור רמת החינוך בעיר.

כל זה לא היה קורה אלמלא יוזמה משותפת שבה לוקחים חלק מנהלים של ארגונים מקומיים וקרנות משפיעות, אנשי הרשות המקומית, נשיאי אוניברסיטאות ומכללות באזור ונציגי בתי ספר ששיתפו פעולה לשם יצירת תכנית ארוכת טווח המרכזת את פעילות המשתתפים. מטרתם לא הייתה לגייס תרומות גדולות יותר או להשיק תכנית חינוכית חדשה, אלא לרתום את מערכת החינוך כולה, בכל שלבי הלימוד של התלמיד, להשגת מערכת מטרות משותפת על ידי פעילות הנמדדת באמצעות מדדים זהים. זוהי דוגמה ליוזמת קולקטיב אימפקט, שבה גורמים מרכזיים שונים ממגזרים מגוונים מחויבים לאג'נדה משותפת לצורך פתרון בעיה חברתית מורכבת.

זהו שיתוף פעולה השונה באופן מהותי משיתופי פעולה אחרים במגזר החברתי – היוזמה משתמשת בתשתית מרכזית אחת, כוללת צוות המיועד באופן ספציפי לקידומה ובנויה על תהליך מובנה המוביל ליצירת מצע משותף, מדדים משותפים, תקשורת פתוחה ורציפה ותוכנית פעולה אחידה לכל המשתתפים.

דוגמה נוספת היא פרויקט נהר אליזבת, שמטרתו הייתה לנקות את נהר אליזבת המזוהם בפסולת תעשייתית שבדרום-מזרח ורג'יניה. במשימה השתתפו הרשויות המקומיות הרלוונטיות, הסוכנות האמריקאית להגנת הסביבה (EPA), הצי האמריקאי ועשרות בתי עסק, בתי ספר, קבוצות קהילתיות, אוניברסיטאות וארגונים סביבתיים מהאזור – שיחד עמלו על פיתוח תכנית בת 18 נקודות לשיקום הנהר.

היום, ממרחק של 15 שנה, ברור כי הפרויקט נחל הצלחה – רמות הזיהום במקום פחתו באופן משמעותי ו-27 מינים של דגים וצדפות חזרו לשגשג בנהר. גישת קולקטיב אימפקט מיושמת גם בידי עסקים המעוניינים בפתרון בעיות חברתיות, כגון יצרנית השוקולד מארס המשתמשת בגישה זו כדי לשפר את חייהם של עובדי תעשיית השוקולד בחוף השנהב.

העדויות להצלחת גישת ההשפעה הקולקטיבית עדיין מעטות, אך מהדוגמאות הללו ניתן לראות כי ניתן להביא להתקדמות משמעותית בפתרון כמה מהבעיות החברתיות המורכבות ביותר. מעטים כיום משתמשים בגישה זו, בעיקר משום שרוב הקרנות והעמותות רגילות להשתמש בגישת ההשפעה המבודדת ככלי העיקרי להנעת שינוי חברתי.

שותפויות בין מיגזריות: ממצאי מחקר, מסקנות והשלכות לפרקטיקה של שותפויות

תקציר:

מחקר זה מוקדש ללימוד דפוסי הפעולה של שותפויות בין-מיגזריות בתחום השירותים החברתיים.

המחקר בדק שורה של נושאים שהחשובים ביניהם, הם: המניעים להצטרפות לשותפות, הגורמים המעודדים והבולמים את הכניסה לשותפות, הדרכים להתגברות על ההתנגדות לשינויים ועל החששות מהכניסה לשותפות, ההבדלים בין השותפים בהיבטים של האידיאולוגיה הארגונית, מטרות ויעדים, ערכים אישיים ותרבות ארגונית, תהליכי עיצוב ובניית השותפות, מנגנוני התיאום וערוצי התקשורת, תהליך קבלת ההחלטות וסגנון קבלת ההחלטות, מידת הנכונות לחלוק מידע, משאבים, יכולות ותשתיות ארגוניות ומבניות, טיב היחסים הבינאישיים, השגת תפוקות ארגוניות ורמת ביצוע של השותפות, השפעת השותפות על ההון האנושי, העשרתו והקניית שיטות עבודה חדשות.

ארגונים המצטרפים לשותפות בין-מיגזרית יכולים ללמוד מהקשרים בין המשתנים השונים, במהאוכלוסיית המחקר כללה 13 שותפויות בין-מיגזריות בתחום השירותים לילדים, לזקנים, ופיתוח מיזמי תעסוקה לאוכלוסיות שאינן נמנות על מעגל התעסוקה. בשותפויות נכללים ארגונים המייצגים את המיגזר ללא כוונת ריווח, בעיקר ארגוני ג'וינט ישראל- אשל-האגודה לפיתוח שירותים לזקנים, אשלים-האגודה לפיתוח שירותים לילדים ותב"ת-תנופה בתעסוקה המפתחת תוכניות תעסוקה. בנוסף לארגונים אלה נכללים בשותפויות משרדי הממשלה וארגונים עיסקיים למטרות ריווח, אשר עניינם ייזום ופיתוח תוכניות חברתיות.

ממצאי המחקר מלמדים כי צמצום הפערים וההבדלים בתרבות הארגונית של הארגונים השותפים הוא משמעותי ותנאי הכרחי, אם כי לא מספיק, להצלחת השותפות. חוסר יכולת לגשר על הפערים התרבותיים נמצא במחקרים רבים כגורם המכשיל, לדוגמא, מיזוגים ארגוניים בעולם העיסקי אך גם בקרב הארגונים ללא כוונת ריווח. הבדלים אידיאולוגיים, בתפישת עולם ובערכים של הארגונים השותפים, מקשים על הפעילות הסדירה של השותפות. תנאי חשוב להצלחתה הוא השקעה רבה בצמצום הפערים בשלב הכניסה לשותפות.

ראשי הארגונים מצהירים על הרצון לתת שירות טוב יותר ללקוחות כאחת המטרות החשובות שלהם. באופן ברור נמצא שלמטרה זו קשר חיובי ומובהק עם קבלת החלטות בדרך של קונצנזוס, וכן עם השגת תפוקות השותפות.

הממצאים מלמדים אף על רמה גבוהה יחסית של שיתוף פעולה בין הארגונים והרצון לחלוק מידע וידע, משאבים, יכולות ארגוניות ומקצועיות, וכן שיתוף בייזום והפעלת תוכניות. רמה גבוהה של אמון וכבוד הדדי, תיאום ותקשורת בין הארגונים נמצאה אף היא במחקר, ולהם השפעה חיובית על השגת התפוקות ומטרות השותפות. אלה מתבטאים בשיפור השירותים ללקוחות, ניצול יעיל של משאבים, רכישת ידע מקצועי, שיטות עבודה וניהול חדשות, שינוי עמדות של השותפים כלפי תוכניות ומיזמים חדשים, גיוס משאבים, חיזוק המוניטין של הארגונים, ייזום תוכניות חדשות ויצירת צורות שיח חדשות.

ניתוח הממצאים התיאוריים והקשרים הסטטיסטיים במחקר פורש בפני הקורא יריעה רחבה של אפשרויות ותנאים, המשפיעים על השגת המטרות המוצהרות של השותפות ושל התפוקות שלה. ארגונים המצטרפים לשותפות בין-מיגזרית יכולים ללמוד מהקשרים בין המשתנים השונים, במה עליהם להתמקד ולהשקיע אנרגיות ומשאבי אדם וכסף, כדי שהשותפות תוכיח עצמה כיעילה, אפקטיבית, תורמת ומשיגה תוצאות שכל אחד מהארגונים בנפרד מתקשה בהשגתן.

שותפויות בין-מגזריות בישראל: תשומות, תהליכים ותוצרים

מחקר זה ביקש לבחון וללמוד את דפוסי הפעולה של שותפויות בין-מגזריות בתחום השירותים החברתיים בישראל. בהקשר זה, המחקר בחן שותפויות תלת-מגזריות בהן קיימת מעורבות של ארגונים מהמגזר הממשלתי, העסקי ומהחברה האזרחית.

באופן ייחודי, נבחנו במחקר פעילותם ותפקידיהם של ארגונים הנמנים על שלושת המגזרים, הממשלתי, מגזר הארגונים ללא כוונת רווח והמגזר העסקי במסגרת שותפויות אלו.

המחקר בדק את המניעים ליצירת שותפות, הגורמים המעודדים והבולמים את התפתחותה, את תהליכי עיצובה, עלויות ההפעלה והפעילות השוטפת שלה, תרומתה לפיתוח תשתיות כלכליות ויכולות ארגוניות ומבניות, ואת ההשפעות וההשלכות של השותפות על כל אחד מהארגונים השותפים ועל השגת מטרותיהם החברתיות. דגש מיוחד ניתן לבדיקת הערך המוסף הייחודי של השותפות.

פילנתרופיה מגוונת, מכילה ויעילה

מדריך זה נכתב על-ידי ארגון היועצים המקצועיים על שם רוקפלר, ארגון ללא מטרות רווח שמסייע לתורמים מכל העולם לעסוק בעשייה פילנתרופית בצורה מחושבת ויעילה. המדריך תומצת לכלי המונגש לכם כמצגת קלה לשימוש.

מדריך זה מציג את הגישה הפילנתרופית המשתמשת בגיוון ובהכללה ככלים לשיפור הפעילות הפילנתרופית של התורם, העמותה והקרן. המדריך מציג את חשיבותם של הכלים ומסביר כיצד הם יכולים להפוך את תהליך הנתינה ליעיל יותר. המדריך מציג את שאלות המפתח שעל התורם לשאול בתחילת תהליך החשיבה המוכוון לעבר גיוון והכללה, מציג מיתוסים נפוצים הקשורים לגיוון והכללה ומנפץ אותם ומסביר כיצד ניתן לשלב את כלי הגיוון וההכללה בתהליך הפילנתרופי. בכל שלב במדריך מוצגת דוגמה של פעילות פילנתרופית שבה עסקו תורמים בתחומים שונים, שיכולה לשמש דוגמה לתהליך פילנתרופי מגוון ומכליל.

מטרת המדריך היא לסייע לך להכיר את כלי הגיוון וההכללה שיכולים להפוך את תהליך הנתינה שלך ליעיל הרבה יותר, לסייע לך ליצור קשרים משמעותיים עם אנשי מפתח בקהילה ולהפיק את המיטב מפעילות הנתינה בשיתוף עם הקהילה.

אנו מנגישים לך את תקציר המדריך ככלי לשימושך: הוא יכול לסייע לך להבין כיצד להפוך את התהליך הפילנתרופי ליעיל יותר באמצעות גיוון והכללה.

למצגת על פילנתרופיה מגוונת, מכילה ויעילה לחץ כאן

מה במצגת?

הקדמה – הצגת המדריך ככלי עזר ופירוט החלקים הכלולים במדריך שנועד לסייע בשימוש בכלי הגיוון וההכללה בתהליך הנתינה שלך.
הגדרות – הצגת כלי הגיוון וההכללה, הסבר לגבי המהות שלהם והחשיבות שלהם כחלק מהתהליך הפילנתרופי.
התחלת התהליך – שלב זה מציג את השאלות שעל התורם לשאול כאשר הוא מתחיל לבנות את התהליך הפילנתרופי שלו באמצעות כלי הגיוון וההכללה. על התורם לחשוב עד כמה הוא מכיר את הקהילה שעבורה הוא פועל, עד כמה האנשים המקבלים את ההחלטות הפילנתרופיות הם האנשים המתאימים ביותר לייצג את אותה קהילה, כיצד עליו להעריך את השפעת התרומה שלו ועוד.
ניפוץ המיתוס – בשלב זה מנפץ המדריך כמה מיתוסים או אמונות מוטעות ביחס לגישת הגיוון וההכללה. מיתוס נפוץ לדוגמה הוא האמונה כי רק קרנות גדולות יכולות להרשות לעצמן לאמץ את גישת הגיוון ולהעסיק צוות מגוון או לפנות לאוכלוסייה מגוונת.
שילוב הגיוון וההכללה בפילנתרופיה שלך – בשלב זה המדריך מפרט את הפעולות המומלצות שעל התורם לנקוט על מנת לוודא כי תהליך הנתינה שלו משלב בתוכו את גישות הגיוון וההכללה. מדובר בארבע פעולות חיונות לכל תורם – הערכה עצמית של פעילות הנתינה ובחירה באופן הנתינה המתאים הכולל גיוון והכללה; מחקר – התייעצות עם אנשים בעלי רקעים שונים ודעות מגוונות לגבי אופן הפעולה הטוב ביותר ושאילת שאלות רבות לצורך גיוס רעיונות מוצלחים; יצירת תוכנית ראשונית לנתינה ובחינתה מול אנשים ממגוון רקעים; הערכת תוכנית הנתינה מול גורמי מפתח בשטח והתאמתה למשוב המתקבל.
השתתפות היא המפתח – המדריך חוזר ומדגיש כי רק מעורבות אמיתית של התורם בשטח והיפתחות למגוון של קולות ודעות תוכל לקדם את הפעילות הפילנתרופית של התורם ולהפוך את תהליך הנתינה שלו ליעיל באמת. תורם שלא ישתמש בכלים אלו יסתכן בפעילות פילנתרופית שמפספסת את המטרה ומבזבזת את תרומתו.
סיכום – באמצעות הכללת קולות שונים בתהליך קבלת ההחלטות ניתן לאסוף מידע חיוני וליצור מערכות יחסים מתמשכות שיפחיתו את הסיכון של קבלת החלטות שגויות שיביאו לבזבוז כספי התורם. איסוף מידע מושכל ממקורות רבים ככל האפשר ישקף את הצרכים האמיתיים בשטח ויסייע לך לפעול בצורה נכונה ויעילה.

מדריך זה יוכל לסייע לך להכיר את כלי הגיוון וההכללה, כלים חשובים שיכולים לעזור לך במהלך בחירת המטרה הפילנתרופית שלך, בניית התוכנית האסטרטגית שלך ויישומה באופן היעיל ביותר. המדריך חיוני עבור כל תורם המבקש להכיר לעומק את הקהילה שבמסגרתה הוא פועל, ליצור קשרים עם אנשי מפתח בקהילה ולוודא כי הוא פועל באופן הטוב ביותר עבורה. בעולם שבו השונות הולכת וגדלה כלים אלה יוכלו לסייע לתורם להיות עם היד על הדופק בכל הנוגע לצרכים המשתנים בקהילה ולהתאים את פעילותו אליהם.

הבהרות

כל האמור בכלי זה הינו תקציר של המדריך. אין בדברים המלצה מקצועית של שיתופים והתייחסות לתוכן. כלי זה כתוב בלשון זכר, אך הוא מיועד לנשים ולגברים כאחד. אנו מודים לארגון היועצים המקצועיים על שם רוקפלר על האפשרות להנגיש כלי זה לקהל הישראלי

עקרונות מנחים לשיתוף פעולה בין ארגונים

מטרת כלי זה היא להגדיר את אופי שיתוף הפעולה בין ארגונים.

הכלי מתייחס למאפיינים הבאים של שיתופי פעולה:

מבנה שיתוף הפעולה.
תחומי האחריות של הארגונים.
דרכי ההתקשרות וקבלת ההחלטות בפרויקט המשותף.
היקף פרק הזמן לקיום הקשר.
דרכי התמודדות עם קונפליקטים ואופן פירוק שיתוף הפעולה.

לכלי המלא "שאלות מנחות ליצירת מערכת הסכמות לשיתוף פעולה" לחץ כאן

כלי זה נכתב במסגרת תוכנית "אבני דרך"- לחיזוק ארגוני חברה אזרחית באיזורי עימות, תוכנית משותפת של שיתופים, שתיל וקרן שמש ובסיוע וארגון קהילות צפון אמריקה (UJC). הכלי נכתב על ידי עינת לוי ותמי רובל-ליפשיץ, שתיל

סיכום דוח – דור התורמים הבא

דוח זה, שפורסם בשנת 2013, נוצר מתוך שיתוף פעולה בין מרכז ג'ונסון לפילנתרופיה המעניק שירותים לעמותות ולקרנות באמצעות תוכניות לקידום פעילות פילנתרופית, ועמותת 21/64 המייעצת בנושאי אסטרטגיה פילנתרופית בין-דורית ומתמחה בבני הדור הבא של התורמים.

דור התורמים הבא הוא למעשה קבוצה קטנה באופן יחסי של יורשים המקבלים ממשפחותיהם ירושות בסכום כולל של 40 טריליון דולר, שרובם מיועדים מראש לפעילויות נתינה. מתוך דור זה יצמחו התורמים המשמעותיים ביותר באמריקה בעתיד. מדובר בתורמים שנולדו בשנים 1964-1980 (דור ה-X) או בשנים 1981-2000 (דור ה-Y), שישפיעו בעתיד ואפילו משפיעים כבר היום על הפילנתרופיה ברחבי העולם. מטרת דוח זה היא להבין כיצד בני דור זה תופסים את עולם הפילנתרופיה, מהם הערכים שלהם, המטרות ודרכי הפעילות המועדפות עליהם, כמו גם מהן האסטרטגיות המועדפות עליהם וכיצד הם בונים את הזהות הפילנתרופית שלהם. הדוח שואף להבין מיהם בני דור התורמים הבא ומה הם חושבים. לצורך איסוף הנתונים נערך סקר מקוון בכל מדינות ארצות הברית, בקרב 310 תורמים בגילאים 21 עד 40, כמו גם ראיונות עומק עם 30 תורמים מקבוצת גיל זו.

מהדוח עולה כי תורמים עתידיים אלה, חלקם יורשים וחלקם אנשי עסקים, לוקחים ברצינות את כל הנוגע לעיסוק העתידי שלהם בפילנתרופיה.

המסקנות העיקריות העולות מן הדוח הן:

דור ההמשך מונע מערכים ולא מרצון להרוויח – בני הדור הבא מגיעים ממשפחות תורמים, אך הם לא מעוניינים בתמורה החומרית של הנתינה אלא בתמורה הערכית שלה. הם מונעים בידי ערכים, שאותם הם למדו מהוריהם או מסביהם, ושואפים לשלב בין מורשת הנתינה המשפחתית לבין פילנתרופיה חדשנית. הם נותנים באמצעות אותן השיטות שבהן השתמשו בני משפחתם כדי לתת, אך מחפשים גם דרכים חדשות ומגוונות לנתינה. מעל הכול, הם מוכנים להתחיל את תפקידם כתורמים.
השפעה לפני הכול – בני דור ההמשך מבינים את חשיבותה של אסטרטגיה פילנתרופית, ורואים בבניית האסטרטגיה כגורם העיקרי המבדיל בינם לבין הדורות הקודמים. הם מתכוונים לשנות את האופן שבו ההחלטות מתקבלות ואת האופן שבו נערכים איסוף המידע והדו-דיליגנס (בדיקת הנאותות), תוך שימוש במקורות מידע רבים וכלים רבים לקידום ההשפעה. הם רוצים להביא להשפעה שניתן למדוד, והם רואים עצמם כממוקדים בכך.
זמן, כישורים, משאבים וקשרים – דור ההמשך שואפים ליצור קשרים חזקים עם הארגונים והמטרות שבהם הם תומכים. הם רוצים להקשיב לצרכים שבשטח ולהשתמש בכישוריהם ובניסיונם לצורך מתן מענה, במטרה לפתור בעיות בשיתוף יחד עם האנשים שבהם הם תומכים. הם בעלי קשרים רבים עם עמיתיהם ולומדים דרכם על צרכים ופתרונות פילנתרופיים, ומאמינים ששיתופי פעולה איתם יביאו להשפעה גדולה יותר. הם רוצים להשתמש בממונם, בזמנם, בכישוריהם ואפילו בקשרים שלהם.
בניית הזהות הפילנתרופית – בני דור ההמשך של התורמים עדיין מנסים להבין מי הם כתורמים. כולם מגיעים ממשפחות רבות השפעה, מרגישים כי הם צריכים למצוא את דרכם כעצמאים ועברו חוויות שעיצבו את נקודת מבטם על תחום הנתינה. הם מגבשים את זהותם הפילנתרופית בעיקר באמצעות חוויות אישיות. הם לא ממתינים לגיל מאוחר יותר כדי לגבש את זהותם כתורמים, אלא מתחילים בפעילות הנתינה כבר בגיל צעיר ולומדים תוך כדי ניסוי וטעייה.

ממצאי המחקר יכולים לסייע לנו להבין טוב יותר את דור התורמים הבא, שלא מתכוון לבזבז את כספי המשפחה לשווא. בעודם שואפים להמשיך את מורשת הנתינה של משפחתם ולתרום למטרות דומות, הם מחפשים גם פילנתרופיה חדשנית יותר, בעלת השפעה משמעותית יותר, נתינה מעורבת יותר ומקושרת יותר. הם אומנם רוצים לשנות את פעילות הנתינה מהיסוד, אך לעשות זאת באופן הגיוני, לשפר את העתיד תוך כדי מתן כבוד לעבר.

תקציר מסמך – "לחוד וביחד" הבניית יחסי שותפות ממשלה-ארגוני החברה האזרחית

לפניכם תקציר המסמך "'לחוד וביחד – הבניית יחסי שותפות ממשלה-ארגוני החברה האזרחית" , שכתבו בקיץ 2013 ד"ר ניסן לימור, יו"ר פורום ון ליר למגזר השלישי וליבת אבישי – מנהלת פורום ון ליר למגזר השלישי במכון ון ליר בירושלים. המסמך המלא מכיל מידע נוסף, פירוט וניתוח נרחב, לרבות דוגמאות בינלאומית של מיסוד שותפויות ממשלה-חברה אזרחית.

במסמך המלא מוצגים התהליכים והמניעים העומדים ברקע השינוי ביחסי ממשלה – מגזר אזרחי, מובהק ההקשר המושגי הרלוונטי ובייחוד מוצג ניתוח של התנאים המקדימים , המאפיינים, העקרונות, הכלים והתובנות העיקריות אשר עולות מלמידת ההתנסויות של תהליכי מיסוד שותפות בין ממשלה לארגוני חברה אזרחית בתשע מדינות בעולם.

רקע תהליכים ומניעים

בשנים האחרונות, היחסים בין הממשלה לחברה האזרחית מושפעים משני גורמים עיקריים: שינוי תפיסת המשילות של ממשלות והתעצמות החברה האזרחית. הגורם הראשון בא לידי ביטוי במעבר משיטת ניהול (NPM – New Public Management) לתפיסת משילות (NPG- New Public Governance), תפיסה שבה הממשלה יוזמת, מאפשרת ומשתפת, ומצמצמת את חלקה בעשייה. הגורם השני, התעצמות החברה האזרחית, נובע בין השאר מהתרחבות ההשכלה, המגבירה את רצונם של פרטים לקבל מידע, לנתחו ואזי להשפיע על מעצבי מדיניות; משכלול האמצעים המאפשרים יצירת רשתות חברתיות; ומההבנה שהשלטון אינו מסוגל לתת פתרון בלעדי לכל צרכי האזרח וציפיותיו. השילוב בין שתי המגמות הללו, לצד המצב הכלכלי בעולם, הרצון של מדינות ללמודעל המשאבים של ארגוני החברה האזרחית (תרומות, מתנדבים, ידע מקצועי) ולהיעזר בהם, והתעוררות הקול האזרחי במסגרת מחאות חברתיות שונות – כל אלה הביאו משלהי המאה ה-20 למגמה של בחינה מחדש של יחסי ממשלה-חברה אזרחית בכלל, ושל אופני ההסדרה והשכלול של היחסים בפרט.

תקציר דו"ח – מיפוי של ארגוני החברה האזרחית בישראל

בדצמבר 2013 פורסם דו"ח הסוקר את ארגוני החברה האזרחית בישראל עבור המשלחת לישראל של האיחוד האירופי. להלן מובאים עיקרי הדו"ח בעברית.

החברה האזרחית בישראל נחשבת לאחת מהגדולות בעולם בשל תרומה המשמעותית לתוצר המקומי הגולמי (התמ"ג) של ישראל ובשל המספר הגדול של העובדים המועסקים במגזר זה בישראל. מאחר שארגוני החברה האזרחית מתמקדים במתן שירותים ובהגעה לתוצאות, היא ביססה עצמה כגורם חשוב בכלכלה ובחברה הישראלית עוד לפני קום המדינה. החברה האזרחית בישראל הפכה למשאב מרכזי המסייע לקדם אינטרסים ציבוריים חשובים והיא מציעה פתרונות אלטרנטיביים ואף חדשניים לעתים. למרות כל זאת, המגזר מתמודד כיום עם שינויים מהירים שמקורם במדיניות הממשלתית, בירידה משמעותית במקורות מימון מהציבור הרחב ובדרישות משפטיות משתנות וגוברות, כגון דרישה לשקיפות רבה יותר. כמו כן, המסגרת הרגולטורית גם היא מעוררת סערה בתחום, בעיקר בכל הנוגע לקבלת מימון ממקורות זרים.

מבנה החברה האזרחית בישראל

הארגונים הפועלים במגזר החברה האזרחית בישראל הם ארגונים פעילים ומגוונים מאוד, הפועלים כמעט בכל תחומי החיים – זכויות אדם, העצמה נשית, רווחה ועוד. כמו כן צצים שחקנים חדשים במגזר, כגון יזמים חברתיים וצורות חדשות של אקטיביזם, במיוחד לאחר ההתעוררות החברתית של קיץ 2011, שבמסגרתה התרחשו הפגנות רבות ברחבי הארץ. עם זאת, חשוב לשים לב לעובדה כי הפעילות האזרחית והיקפה אינן מתפזרות באופן שווה על פני החלקים המרכיבים את החברה בישראל. למעשה, ניתן לומר כי החברה האזרחית אינה פזורה באופן שווה על פני מרכז הארץ והפריפריה, וכן בין קבוצות אתניות ודתיות שונות ובין שכבות האוכלוסייה השונות.

מאז שחוק העמותות נכנס לתוקפו בשנת 1981 נרשמו יותר מ-49,900 ארגונים וההערכה היא כי 66 אחוזים מתוכם פעילים. למעלה מ-25 אחוזים מהאיגודים הרשומים תחת חוק זה הם איגודים דתיים, 19 אחוזים הם מוסדות חינוך ומחקר, 17 אחוזים הם מוסדות תרבות ו-15 אחוזים הם ארגוני רווחה. רק אחוז אחד מהארגונים עוסק באיכות הסביבה, אחוז אחד פועל בתחום ההנצחה ואחוז אחד הם ארגונים בינלאומיים. רוב הארגונים הרשומים ממלאים כמה תפקידים ולא רק אחד – ארגונים נותני שירותים, סוכני שינוי ועוד.

הסביבה שבה פועלת החברה האזרחית

בשנים האחרונות נדחק מקומם של ארגוני החברה האזרחית במדינות רבות בשל חקיקה המגבילה את פעילותם, שמטרתה המוצהרת היא הגבלת השקיפות והגדלת אחריות הדיווח של אותם ארגונים, פעילות נגד טרור ושיפור הביטחון הלאומי ועוד. החקיקה גרמה לתוצאות לא רצויות רבות, כגון לחץ פוליטי והתערבות בהתנהלות הפנימית של הארגונים, עצירת קבלת תרומות וכספים ועוד. בחלק מהארצות ארגוני החברה האזרחית נתפסים כמאיימים על הממשלה ופעילותם אינה מובנת כהלכה.

דוחות שהשוו את דרגות החופש של החברה האזרחית בין מדינות שונות בעולם הראו כי גם בישראל המצב דומה. כמו כן, נראה כי החוק מפלה לטובה ארגונים שאינם פוליטיים או ארגונים המעניקים שירותים בלבד על פני ארגוני זכויות אדם ושינוי חברתי הנחשבים בעלי אג'נדה פוליטית. ישנה עמימות בנוגע להגדרה של מה שנחשב כ"מוסד ציבורי" ואילו על מוסדות שכן מוכרים כמוסדות חברה אזרחית מוטלות מספר רב של מגבלות. לאחרונה נעשה ניסיון להעביר שוב חוק האוסר על קבלת תרומות מגורמים זרים המיועדים לארגונים הפעילים מבחינה פוליטית, מה שמחזק עוד יותר את הכוונה של המדינה לקבל שליטה רבה יותר על פעילותם של הארגונים בחברה האזרחית.

פעילות מול מוסדות המדינה

מדיניות הממשלה בכל הנוגע לארגוני החברה האזרחית בישראל מאופיינת בפרדוקס – בעוד ארגוני החברה האזרחית עוסקים בתחומים חשובים של צורכי הציבור וממומנים באופן משמעותי בידי הציבור, אין מדיניות ממשלתית אחידה ומקיפה הנוגעת לפעילותם של ארגוני החברה האזרחית ולפוטנציאל ההשפעה שלהם. עד לשנת 2008 לא הייתה מדיניות כללית הנוגעת ליחסים בין העמותות לבין הממשלה. בפברואר 2008 הציגה ממשלת ישראל את מדיניותה בנושא, והכירה בארגוני החברה האזרחית כשותפים בשירותים החברתיים הניתנים בישראל. כמו כן המדיניות עודדה את הממשלה לקדם יוזמות חברתיות ולשלב עמותות במכרזים ממשלתיים למתן שירותים חברתיים. המדיניות הכירה בחלקם של ארגוני החברה האזרחית ביצירת מדיניות חברתית ובתפקידם כיועצים, למשל, במסגרת שולחנות עגולים שמקיימת הממשלה.

בעוד נחקקו חוקים ותקנות רבים המסדירים את פעילותם של הארגונים והעמותות ומגדירים את היחסים בינם לבן מוסדות הממשלה, נדיר למצוא מסמכים המפרטים כיצד יש ליישם חוקים ותקנות אלה או מסמכים המספקים בסיס סדיר בפועל עבור פעילות הארגונים. לא קיימת בנמצא מסגרת מקיפה וברורה הקובעת את המטרות ואת היקף הפעילות של ארגונים אלה וכן את היחסים בין ארגוני החברה האזרחית לבין מוסדות הממשלה, ולכן גופי ממשלה שונים קובעים מדיניות ונהלים משלהם, בהתאם לתפיסתם של בעלי התפקידים במוסד הממשלתי, שבהם צריכים ארגוני החברה האזרחית לעמוד. גישה זו נהוגה גם ברמת השלטון המקומי, וניכרת חוסר התאמה מתסכלת בין רובד השלטון המקומי לרובד השלטון המרכזי בכל הנוגע לדרישות לגבי התנהלות ארגוני החברה האזרחית.

האזורים המוקצים לדיאלוג ולייעוץ הם עדיין מוגבלים, למרות שניכרת התפתחות בתחום. לאור ההתעוררות החברתית של קיץ 2011 נראה כי נוצרו כמה חלונות הזדמנויות לשיתופי פעולה, כגון מתן שירותים משותפים ברמה המוניציפאלית והארצית ועוד. עם זאת החברה האזרחית עדיין ניצבת בפני אתגרים, הקשורים בעיקר להכלה בחברה של מיעוטים וקבוצות מוחלשות ולמגבלות הניצבות בפני קובעי המדיניות החברתית בחברה הישראלית המגוונת. מעבר לשיתופי הפעולה בין ארגוני החברה האזרחית לבין גופי הממשלה השונים שמטרתם הוצאה לפועל של תוכניות ופעילויות חברתיות שונות, ניכרים גם שיתופי פעולה חד-פעמיים וספציפיים, בדרך כלל בעקבות יוזמות של ארגוני החברה האזרחית עצמם. כמה ארגונים אף דיווחו על הצלחה רבה בקידום יוזמות משלהם להקמת מוסדות מדינה ועל הצלחה בקידום יוזמות של שיתוף פעולה עם הממשלה.

לאתר האינטרנט של משלחת האיחוד האירופי לישראל, לחץ/י כאן

ניהול המשפיע על שיפור הביצועים במגזר השלישי – מה ניתן ללמוד ממנהלים מצליחים במגזר העסקי

מאמר זה מבוסס על עבודת דוקטורט אשר ממצאיה הוצגו ביום חשיפת מחקרים ישומיים ב-23.6.09

המגזר השלישי בישראל הפך בשנים האחרונות לשחקן מרכזי בשדה הכלכלי והחברתי של המדינה. הגידול בהיקפי המגזר והרצון להשפיע על החברה בישראל מציבים בפני הארגונים ללא מטרות רווח אתגרים ניהוליים וארגוניים. לצד השפעתם ונוכחותם ההולכת וגוברת, הם נמצאים בתחרות על משאבים המחייבת אותם להוכיח התנהלות בסטנדרטים גבוהים, והביטויים transparency and accountability הפכו לשכיחים כמעט בכל דיון המתקיים באקדמיה ובשטח.

בישראל מתפתחת גם פילנתרופיה ישראלית המגיעה בעיקר מהמנהיגות העסקית. הם מבקשים להעתיק את ניסיונם המוצלח כמנהלים ומביעים ציפיות מארגונים במגזר השלישי להתנהל על פי קודים הנהוגים במגזר הפרטי.

לא ניתן לתאר את המגזר השלישי מבלי להתייחס למשבר הכלכלי הפוקד אותו בימים אלו. כמו ארגונים רבים בעולם נמצאים אלכ"רים רבים בישראל במלחמת הישרדות. הם נדרשים לתת מענה למספר רב יותר של פונים בעזרת משאבים מדוללים. מגמה זו מציבה בפני המנהלים אתגר משמעותי ומחייבת אותם להציג ביצועיים ניהוליים גבוהים.

מטרתו של מחקר זה הוא לפתח ידע חדש עבור מנכ"לים של ארגונים ללא מטרות רווח כדי שיוכלו לשכלל ולמקסם את יכולתם הניהולית, ובכך להנהיג את הארגונים בראשם הם עומדים למימוש ייעודם ולהגברת האפקטיביות שלהם.

איך לבנות את התמחיר הארגוני בארגון חברתי

התמחיר הוא הכלי הניהולי המשמש לחישוב כל העלויות הכרוכות בהפעלת כל אחת מפעילויות הארגון. ידיעת העלות המדויקת של כל פעילות חיונית לקביעת תעריפי השירותים שהארגון מספק ולגיוס המשאבים הנדרשים – מתורמים ו/או מתשלומי נהנים. בסופו של דבר, לתמחיר יש גם השלכות מרחיקות לכת על התעדוף בין הפעילויות השונות בארגון, הנעשה על בסיס התועלת החברתית שלהן.

חשיבותו של התמחיר מודגמת בכמה שאלות הדורשות הכרעה ניהולית-פיננסית:

מה גובה המענק שיש לבקש מהתורמים כדי לכסות את כל ההוצאות של פעילות מסוימת?
כמה כסף יש לגבות מהנהנים עבור הפעילות? האם לגבות עלות מלאה או חלקית?
איזה חלק של העלויות ממומן מתשלומי הנהנים? איזה חלק מתרומות? ואיזה חלק מרשויות?

מטרת כלי זה היא להנחות אתכם בבניית התמחיר הארגוני. התמחיר אמנם אינו עוסק בצד ההכנסות של הארגון אלא בצד ההוצאות בלבד, אך מפאת חשיבותו וההשלכות שלו על התקציב ועל התזרים מומלץ להיעזר בכלכלן מומחה בתחום התמחיר בעת בנייתו.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים

לכלי זה מצורף קובץ אקסל המכיל את הטבלאות השונות המופיעות בכלי, וניתן להשתמש בו כאמצעי עזר להכנת התמחיר בארגון. להורדת הקובץ לחצו כאן.

כלי בניית התמחיר מגדיר מונחים רלוונטיים לתהליך הכנת התמחיר וקובע עקרונות לבנייה נכונה שלו. בכלי תמצאו תשובות לשאלות הבאות:

מה הקשר בין התמחיר, התקציב והתזרים?
מה ההבדל בין עלות ישירה לעלות עקיפה?
מה הן הוצאות קבועות לעומת הוצאות משתנות?
כיצד מעמיסים בצורה נכונה את עלויות ההנהלה והכלליות בעת חישוב עלות הפעילות?
מהם מקדמי העמסה?
באילו מקדמי העמסה כדאי להשתמש להעמסת הוצאות כלל ארגוניות ומתי?
כיצד מחשבים את עלות הפעילות לנהנה?

הכלי מורכב מכמה פרקים:

1. התמחיר וחשיבותו לארגון
2. מבנה התמחיר, סוגי העלויות וההוצאות
3. בניית התמחיר וסוגי העמסות
4. דוגמה לניתוח העמסות ותמחור פעילות בארגון

לסיום

ידיעת העלות האמיתית של כל פעילות היא המפתח לתכנון נכון של הפעילות השנתית ושל סדרי העדיפויות הכלכליים של הארגון, ולשם כך יש להקדיש זמן ומחשבה לבניית תמחיר מדויק ככל האפשר. תמחיר מפורט ומעודכן הוא כלי ניהולי מהמדרגה הראשונה לשמירה על יעילות הארגון ולהגדלת הסיכויים שלו להשגת יעדיו.

מפת דרכים פיננסית למנכ"ל

תקציר:

מתי מתחילים להכין את התקציב השנתי? אחת לכמה זמן יש לעדכן את ההסכמים מול ספקים? ומתי כדאי להתחיל לחשוב על התזרים של השנה הבאה?

הניהול הפיננסי של הארגון החברתי כרוך בביצוע משימות רבות ומגוונות: החל ממטלות שוטפות המתבצעות מדי יום, שבוע או חודש וכלה בתהליכים מורכבים הדורשים עבודת צוות ואורכים כמה חודשים. מנכ"ל הארגון צריך להיות מודע לתהליכים ולמשימות אלו, לנהל אותם ולקבל דיווחים על התקדמותם.ח

מטרת כלי זה היא להציע לוח זמנים שנתי לניהול התהליכים הפיננסיים המרכזיים בארגון מנקודת המבט של המנכ"ל.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים .

גוף הכלי:

הכלי שלפניכם מפרט את הדו"חות והכלים השונים המשמשים בניהול הפיננסי של הארגון ודורשים מעקב והתייחסות במהלך השנה, לצד המלצה ללוחות זמנים לטיפול בהם. מפת הדרכים מציעה תשובות לשאלות כמו:

-מתי יש להתחיל בהכנת התקציב השנתי?
-מתי יש לבחון מחדש את התמחיר של פעילויות הארגון, כדי לוודא שההכנסות (מהשתתפות נהנים או מתמיכות) מכסות את כלל ההוצאות?
-באיזו תדירות יש להכין ולהגיש למנכל דוחות ניהוליים חשובים בתחום הפיננסי? לדוגמה: דיווחים על ביצוע התקציב והתזרים, מעקב גבייה, דיווחי ועדת ההשקעות של הארגון?
-מהן הבדיקות השוטפות שעל אגף הכספים בארגון לבצע ומתי יש לבצע אותן? לדוגמה: בדיקת חשבונות בנקים, בדיקת הוצאות כוח אדם ובדיקת תנאי רכש מספקים

בקובץ המצורף תמצאו טבלה המתארת את הדו"חות והכלים הפיננסיים השונים וכן לוח זמנים מוצע להכנתם ולמעקב לאורך השנה; לאחריה מקרא לפריטים המופיעים בטבלה וכמה הערות הבהרה כלליות. הכלים והלו"ז הם בבחינת המלצה, וארגון שבוחר להשתמש בהם צריך לבחון את התאמתם לצרכיו ולקבוע את לוח הזמנים המתאים לו.

להורדת הקובץ: "מפת דרכים פיננסית למנכ"ל: משימות הניהול הפיננסי לאורך השנה" לחץ כאן

הכלי אינו מפרט את תפקידי אגף הכספים או מנהל הכספים של הארגון אלא מציע מבט-על לגבי תהליכים מרכזיים שהמנכ"ל צריך להיות מעורב בהם ופריסתם לאורך השנה. זהו גם בסיס לתיאום ציפיות בין המנכ"ל ומנהל הכספים לגבי העבודה השוטפת של אגף הכספים בארגון. לתיאור מפורט יותר של תפקידי אגף הכספים עיינו בפרק השלישי של המדריך לניהול פיננסי מיטבי: המסגרת הארגונית לניהול הפיננסי.

לסיום

הניהול הפיננסי הוא נדבך מרכזי בניהול הארגון החברתי. מרבית העבודה היום-יומית בתחום הפיננסי נתונה בידי אנשי הכספים של הארגון, שזהו מקצועם, אך התהליכים המשמעותיים דורשים מעורבות של שכבת ההנהלה ושל המנכ"ל. תכנון מוקדם של המשימות הנדרשות, כולל לוח זמנים שנתי לביצוע תהליכים אלה, עשוי לייעל את ההיערכות לקראתם ואת הניהול הפיננסי בכללותו.

מדריך – ניהול אנשים בארגון חברתי

משימתו המרכזית של מנהל הארגון החברתי היא להוביל את הארגון לקידום שינוי חברתי וליצירת השפעה חברתית על בסיס תפיסת עולם חברתית וערכית. המשאב המרכזי של המנהל להשגת מטרותיו הוא אנשי הארגון. ההנהלה המתנדבת, ההנהלה השכירה, המתנדבים והעובדים יוצרים פסיפס אנושי ייחודי לארגונים חברתיים ועל המנהל מוטלת המשימה לדעת להנהיג ולהוביל את אנשיו למימוש חזון הארגון ובו בזמן לדאוג לזכויותיהם, לרווחתם ולהתפתחותם המקצועית. מקורות הנעתם של האנשים בארגון החברתי מחייבים את המנהל להיות רגיש לאופן שבו הוא מנהל אותם תוך התמודדות עם מורכבויות רבות.

מדריך זה מטרתו לשמש כלי עזר למנהלים בארגונים חברתיים לניהול האנשים בארגון. המדריך משלב ידע גנרי בתחום ניהול משאבי האנוש תוך חיבור והתאמה לצרכים הספציפיים של ארגונים חברתיים. המדריך מתמקד בכלים המרכזיים שילוו את המנהל בבואו להגדיר מדיניות ולקבל החלטות בתחום זה בארגונו.

לכתיבת המדריך חברו יחד שני ארגונים חברתיים, שתיל ושיתופים, המחזיקים בידע שונה ומשלים על עבודתם של מנהלים חברתיים בשדה בישראל.

מרכז שיתופים עוסק בפיתוח הניהול החברתי בישראל ובתוך כך מקדם פיתוח, הפצה והנגשה של מרב הידע המקצועי עבור מנהלים וארגונים חברתיים באמצעות הרשת ובאמצעות תכניות למנהלים.

שתיל עוסק למעלה מ-30 שנים בפיתוח ידע לקידום שינוי חברתי והוא בעל מומחיות וידע כתוב בתחום ניהול אנשים ומשאבי אנוש. בשתיל מערך של הכשרות וייעוץ בתחום ניהול האנשים בארגון החברתי.

עבודה משותפת זו הניבה שילוב של עולמות ידע משלימים – שינוי חברתי, ניהול חברתי, ניהול משאבי אנוש וניהול אנשים, ואנו שמחות על ההחלטה לחבר את הידע ואת הרצון של הארגונים לבניית תשתית כתובה עבור מנהלים חברתיים לקידום פעילותם של ארגונים חברתיים בישראל.

העושות במלאכה:
כתיבה: יסמין רובין-קופר, פרק תנאי העסקה נכתב בשיתוף רו"ח פזי לנדשטיין
צוות מקצועי: אינדה קריקסונוב, חגית שחר, מירי יעקובי-הורוביץ, דברה לונדון
תיקוף מקצועי: זהר פרופר, שרון פרנקל
עריכה לשונית: חמוטל לרנר

גוף הכלי:
תוכן העניינים
מבוא – על יחסי עובדים וארגון
מוטיבציה בעבודה – מה גורם לאנשים לפעול?
תהליכי מיון בארגון
כניסה לתפקיד
הכשרה ופיתוח מקצועי
הערכת עובדים
תנאי העסקה
סיום העסקה – פרידה ופיטורין
נספחים: 1. דוגמאות לתיאור תפקיד ולדרישות תפקיד 2. דוגמה לסדנת מיון קבוצתית ולטופס צפייה בסדנה 3. טופס סיכום לראיון 4. טופס הערכה ומשוב * נספחים לפרק תנאי העסקה

* חוברת זו כתובה בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד, והדברים מופנים לשני המינים.

מדריך – איך מגבשים מרחב להשפעה חברתית?

בינואר 2102 התאפשר לנו להכיר את הנעשה בעולם ובישראל בנושא השפעה חברתית קולקטיבית (Collective Impact). לפניכם תוצר תהליך הפיתוח – "מדריך רכיבים בעיצוב מרחב השפעה". המדריך הינו מסמך ראשון מסוגו אשר שופך אור על ההיבטים המרכזיים שמומלץ לשקול ולהתחשב בהם בתהליכי גיבוש מרחבי השפעה ובניהולם. מדריך זה מיועד למנכ"ל החברתי/ת למלווה מרחבי ההשפעה ולכל המוצא עניין בקידום מרחבים להובלת השפעה חברתית.

תהליך העבודה התבסס על ידע שנצבר בעולם ובישראל בפעילותם של מנהלים ומנהלות במסגרת מרחבי השפעה וכן, המידע הידע והניסיון שהצטברו בארבע השנים האחרונות בפעילות תחום ניהול חברתי ותחום השיח הבין מגזרי בשיתופים.

המדריך נכתב על ידי צוות פיתוח בין תחומי בשיתופים ותוקף על ידי מנכ"לים חברתיים/ות הפועלים במסגרות של מרחבי השפעה, מנהלי קרנות ויועצים ארגוניים לניהול חברתי.

אנו מעוניינים להודות לכל אלו שתרמו מזמנם ומניסיונם לטובת המדריך (לפי סדר א"ב): אוריאל לדרברג -מנכ"ל מנהיגות אזרחית, ג'ין יודס – מנכ"ל בית איזי שפירא, דנה סבוראי – מנהלת תכניות קרן גנדיר, ליאור זיידל – מנכ"ל מנהיגות עסקית צעירה, ליאת מאיר – מנהלת תכניות מנכ"לים בשיתופים, דר' מיכל רום, מירי יעקובי הורוביץ – מנהלת פיתוח וידע שיתופים, ניתאי שרייבר – מנכ"ל משותף גוונים ורקמ"ה, סטס מרדכייב – מנכ"ל מדור לדור, פקדו גדמו – מנכ"ל טנא בריאות, קרן קצמן – מנהלת קרן Morning Star , דר' רונית עמית – מנהלת קרן גנדיר, שחר רובינשטיין – מנכ"ל ערכים בספורט, שלמה דושי – מנכ"ל שיתופים, שרונה שנהר – מנכ"ל מעוף חברתי המועצה להתנדבות בחיפה, שרי נוריאל – מנכ"ל ציונות 2000.

תודה רבה וקריאה מהנה,

צוות הפיתוח:

-ד"ר בת חן ויינהבר מומחית לשיח בין מגזרי וכותבת ראשית
-עדית שדה מנהלת תחום ניהול חברתי ומנהלת תהליך הפיתוח, שיתופים.
-*לילך דורה יועצת ארגונית בכירה ולשעבר מנהלת תחום ניהול חברתי, שיתופים.
-דברה לונדון מנהלת מקצועית, שיתופים.

רקע – רציונאל והנחות יסוד: השפעה חברתית היא ערך חברתי (social value), או ציבורי (public value), ארוך טווח הבא לידי ביטוי בייעוד הארגון (Mission statement). על פי תפיסה זו השפעה חברתית אינה תוצר של הארגון אלא, התוצר החברתי הרחב יותר למענו הוא פועל. לכן, ישנה העתקה של נקודת המבט מהארגון אל השדה. (מתוך: סקירות ספרות של יחידת הבוגרים, מכון מנדל).

כיום, פניהם של המחקר ושל מגוון התארגנויות בשטח מופנים לקידום השפעה חברתית קולקטיבית. הרעיון הוא שקבוצת שחקנים מרכזים פועלים במסגרת פעולה משותפת ומתמשכת, למען אג'נדה משותפת שמטרתה לפתור בעיה חברתית בשדה חברתי מסוים (לקריאה נוספת ראו נספח: על המעבר מהשפעה חברתית בודדת לקולקטיבית).

פיתוח תפיסת מרחבי השפעה בשיתופים

בשנים האחרונות מתפתחות מגוון תצורות שיתופיות של מסגרות פעולה להובלת השפעה חברתית רחבה בתחום חברתי מסוים. כך לדוגמה קיימות התארגנויות של מספר קרנות הפועלות במשותף לקידום שדה חברתי מסוים(לדוגמה: קרן ההזדמנות), שולחנות עגולים תלת מגזריים (לדוגמה: השולחן העגול הממשקי) ומרחבי השפעה (לדוגמה: הפורום לקידום השירות האזרחי).

הנחת העבודה היא כי חבירה של מנכ"לים חברתיים למסגרות פעולה לקידום השפעה חברתית בשדה חברתי משותף, תקדם ראייה חברתית כוללת ומהלכים חברתיים משמעותיים. הפעילות יכולה להיות בשדה חברתי (לדוגמה: חינוך) או במגזר החברתי עצמו (לדוגמה: התארגנות המנכ"לים, ברית ארגוני התשתית) בהמשך להנחה זו ובראיה ארוכת טווח, התפיסה היא כי חיבור בין מרחבי ההשפעה הוא אחת האסטרטגיות לחיזוק המגזר החברתי והרחבת השפעתו על החברה בישראל.

מרחבי השפעה, המוצגים במסמך זה מכוונים לפעילותם של מנכ"לי עמותות בשדות חברתיים רלוונטיים בחברה האזרחית. מיקוד זה במנכ"לי ארגונים ובעיסוק בשדות חברתיים (בשונה מתחום תוכן משותף) נובע מעצם ייעודו של ארגון שיתופים. אין הדבר מוציא מכדי אפשרות של קיום מרחבי השפעה במתכונות אחרות.

הדו"ח הניהולי

תקציר:

בגלל המבנה המימוני המיוחד של ארגונים חברתיים, בשונה מעולם העסקים, אין קשר ישיר בין ההוצאות וההכנסות לבין הפעילויות. מעקב אחרי ביצוע התקציב הוא חשוב אך אינו מספק תמונה מלאה על התנהלות הארגון וניצול משאביו בצורה יעילה. דרוש כלי שמשלב את שני הצדדים (עלויות ותפוקות) ואשר נותן תמונה ברורה ומלאה לגבי מימוש היעדים והמטרות של הארגון כפי שנקבעו בתחילת שנת הפעילות.

הכלי הניהולי המסייע בכך הוא הדו"ח הניהולי, הקושר בין הנתונים הפיננסיים של הארגון לבין המידע על ביצוע התכניות והפעילויות השונות במונחי תפוקות ותוצאות. כאשר התוצאות והתפוקות הארגוניות מוגדרות ונמדדות אפשר לקשר בינן לבין ההוצאה ששימשה להשגתן, וכך להשוות בין פעילויות שונות בארגון. ניתוח כזה אף מאפשר השוואה של פעילות הארגון עם פעילות ארגונים אחרים, בהנחה שמידע מסוג זה זמין גם לגביהם.

כלי זה הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים

גוף הכלי:

הכלי מתאר כיצד יש לבחור את המידע שיוצג בדו"ח הניהולי, כיצד יש לבנות אותו ובאיזו תדירות יש לעדכנו. הדו"ח צריך להציג מידע ניהולי בר משמעות שישמש לקבלת החלטות מעשיות לביצוע, ואין טעם להציג אוסף נתונים שאינם קשורים זה לזה. יש לבנות את הדו"ח בשיתוף המנכ"ל ולברר לאיזה מידע הוא זקוק כדי לנהל את הארגון. הדו"ח הוא בסיס לשיח הארגוני המחבר בין היבטים כמותיים (תפוקות ותוצאות) להיבטים פיננסיים, ומבנה הדו"ח צריך לשקף זאת.

בכלי מובאת דוגמה לדו"ח ניהולי למנכ"ל ובו פילוח של ההוצאות, העובדים, המתנדבים והנהנים בכל אחת מפעילויות הארגון, תוך השוואת התכנון השנתי עם הביצוע בפועל. כמו כן מובאת דוגמה לניתוח משמעויות העולות מהדו"ח.

לסיכום

כאשר התוצאות והתפוקות הארגוניות מוגדרות ונמדדות אפשר לקשר בינן לבין ההוצאה ששימשה להשגתן. הדו"ח הניהולי המציג נתונים אלה מאפשר השוואה בין פעילויות שונות בארגון ומבט רוחבי על כלל הפעילות, וביכולתו לסייע בקבלת החלטות על סדרי העדיפויות והקצאות התקציב בארגון.

דוח מחקר – מדידה משותפת של תוצאות בתחום החברתי

חשיבה תוצאתית ומדידת תוצאות הופכים יותר ויותר לחלק משגרת היומיום של ארגונים ושירותים חברתיים בארץ ובעולם. התפתחות זו משקפת את הדרישה הגוברת מצד מקבלי החלטות, מממנים פרטיים, מנהלים, אנשי מקצוע והציבור הרחב לבחון טוב יותר את האפקטיביות של ארגונים אלה, ולנהל אותם באופן שהוא מבוסס ראיות. גם הדרישות הגוברות לשקיפות ולאחריותיות של שירותים וארגונים חברתיים מעניקות משנה תוקף לחשיבות של מדידת תוצאות.

תהליכים של מדידת תוצאות המתבצעים כיום בכל ארגון מנותקים בדרך כלל מתהליכי מדידה בארגונים אחרים. במצב זה, כל ארגון מגדיר לעצמו את מטרותיו ואת שיטות המדידה ומודד בנפרד המידה שבה מטרותיו הושגו. סקירה זו דנה בהתפתחות חשובה במדידה בתחום החברתי אשר זוכה לעניין הולך וגדל בישראל ובעולם: ניסיונות גוברים של קבוצות של ארגונים לפתח מדדים משותפים ולעסוק במדידה משותפת. מגמה זו אף מתעצמת על רקע התגברות המאמצים לקידום שיתוף פעולה בין מגזרי בתחום החברתי – ובכלל זאת קידומן של יוזמות להשפעה קולקטיבית (Collective impact).

מדדים משותפים (Common measures)

מדדים משותפים הם תשתית תומכת מדידה הכוללת תפריט של תוצאות, מדדי תוצאה וכלי מדידה – בתחום חברתי מוגדר. ניתן להשתמש במדדים משותפים כ"תפריט פתוח" אשר ממנו אפשר לבחור תוצאות ומדדים שיש רצון למדוד בארגון מסויים. במקרים אחרים ניתן לבחור "סט ליבה" של תוצאות ומדדים אשר ישמשו למדידה באופן אחיד בכל הארגונים, לצד "סט מורחב אופציונאלי" שניתן להוסיף למדידה של הארגון על פי העניין והצורך.

השימוש במדדים משותפים יכול להיעשות בין ארגונים המשתפים פעולה או בין ארגונים שלא משתפים פעולה אך מעוניינים להשתמש במדדים מקובלים שנמצאים בשימוש רחב. המדדים המשותפים יכולים להיות מונגשים למשתמשים באמצעות דוח, תוכנת מחשב או כממשק באינטרנט.

מדידה משותפת (Shared measurement)

מדידה משותפת היא מדידה הנערכת בשיתוף פעולה בקרב מספר ארגונים העוסקים בתחום חברתי מוגדר ופועלים להשגת מטרות דומות או משותפות. מדידה כזו יכולה להתרחש גם בין מספר יחידות בארגון מורכב. מדידה משותפת כוללת הגדרה משותפת של מטרות ומדדים, הסכמה על תהליך המדידה ועל אופן ניתוח הנתונים, שיתוף בממצאי המדידה ולעיתים גם תהליך משותף של למידה והסקת מסקנות.המדידה המשותפת מאפשרת לארגונים לחזק היבטים של למידה הדדית ולהסתכל יחדיו על התמונה הגדולה יותר, שמעבר לעשייה ולהשפעה של כל ארגון בפני עצמו. כאשר מדידה משותפת מבוצעת על ידי ארגונים המשתפים פעולה בהיבטים נוספים שמעבר לתחום – המדידה, היא יכולה להוות אמצעי מרכזי ליצירת שפה משותפת, לחיזוק ולשימור שיתוף פעולה ולהכוונה אפקטיבית של הפעולה המתואמת. בשל כך, בספרות המתפתחת בנושא יוזמות להשפעה קולקטיבית, מוגדרת המדידה המשותפת כאחד המנופים המרכזיים לקידום ולחיזוק שיתוף פעולה אפקטיבי.

יש לציין כי כבר מוכרים נסיונות למדידה משותפת בצורות שונות אשר מיושמים בהקשרים שונים. כמו כן, המאמצים לפיתוח מסגרת קונספטואלית לזיקוק הידע בנושא מדידה משותפת צוברים תאוצה בשנים האחרונות והביאו להתפתחות משמעותית של התחום. למרות התפתחויות אלו, עד כה יש בישראל ניסיון מועט בלבד בפיתוח וביישום של פרקטיקות אלו וסקירה זו היא אחד הניסיונות הראשונים לקידום קונספטואלי ומעשי של התחום.

הסקירה עוסקת בפיתוח המושגים, בתועלות המרכזיות ובאתגרים שמציב כל אחד מהם ובתיאור של מספר דוגמאות בולטות מהעולם. כלי משלים לסקירה זו הוא התדריך לביצוע מדידה משותפת בהקשר של שיתוף פעולה בין ארגוני – שיפורסם בנפרד. התדריך מציע צעדים בפיתוח וביישום של מדידה משותפת ולקחים מנסיונות קודמים כפי שתועדו בספרות הבין לאומית. מאמר המבוסס על הסקירה (Almog & Habib, 2013) הוצג במאי 2013 בכנס בינלאומי של APPAM

(Association for Public Policy Analysis and Management) שנערך בשנחאי, סין. הכנס עסק בפיתוח ובקידום של שיתוף פעולה בין מגזרי ובכלל זה במדידה בהקשר של שיתוף פעולה מסוג זה. אנו מודים – לכל המגיבים להרצאה ולמאמר אשר תרמו לחידוד היבטים של סקירה זו.

הסקירה נערכה בתמיכת קרן רוטשילד קיסריה.

דו"ח – השתתפות חברתית של צעירים בישראל 2013

המחקר המוצג בדו"ח זה מונע מההכרה הגוברת בחשיבות הדור הצעיר והשינוי וההתכווננות כלפי הצעירים בשנים האחרונות, הכוללים בין היתר הקמת מרכזי צעירים, עניין מחקרי גובר בצעירים כאוכלוסיית מחקר מובחנת, עלייה במספר הגופים והקרנות התומכים בפרויקטים לצעירים (רודיך, 2013). השיח אודות צעירים בישראל ובעולם מלין על מיעוט ההשתתפות שלהם בזירות החברתית והפוליטית של החברה שבה הם חיים, החל מהרמה המקומית וכלה בארצית. המחקר המוצג כאן מבקש לבחון תלונה זו באופן אמפירי ושיטתי ולספק תמונת מצב עדכנית ומקיפה על השתתפות החברתית של צעירים על פניה השונות, תוך השוואה בין קבוצות גיל שונות.

פרסום זה הוא חלק ממחקר רב-שלבי אודות צעירים שהתבצע באוניברסיטת בן-גוריון בנגב בארבע השנים האחרונות. המחקרים הקודמים שנערכו במסגרת הפרויקט בחנו השתתפות צעירים בהיבטים ממוקדים של פעילות חברתית, ובפרט תרומה והתנדבות, יזמות חברתית של צעירים וקהילות משימתיות צעירות. לאור הממצאים במחקרים הקודמים החלטנו לערות מחקר נוסף שלו שני יתרונות עיקריים. ראשית, הוא מחקר השוואתי המחלק את קבוצת הצעירים לשתי קבוצות גיל (18-25, 26-35) ומשווה ביניהן וביניהן לבין המבוגרים מעל גיל 35 . ושנית, המחקר משלב לראשונה שאלון חדש שפותח על מנת למדוד ולהבחין בין השתתפות מקוונת והשתתפת בפועל, ולבחון את הסברה שההשתתפות החברתית והפוליטית של הצעירים אינה פחותה, אלא היא מתקיימת במרחבי הרשת, ופשוט לא ניתן לראותה במדדים מיושנים של השתתפות בפועל.

כפי שיוכל הקורא להבין, המחקר נותן מענה חלקי לשאלות אלה, ויש עוד דרך ארוכה לפנינו בטרם נבין מה גורם להשתתפות הפוליטית המועטה של צעירים בישראל ובעולם. יחד עם זאת הוא מעניק בידינו מידע רב חשיבות אודות דפוסי ההשתתפות החברתית על סוגיה ועל המדיומים השונים שהם היא מתרחשת.

בניית נהלים פיננסיים בארגון

תקציר:

הפעילות השוטפת של כל ארגון מחייבת ביצוע פעולות מנהליות החוזרות על עצמן באופן קבוע. לדוגמה, גביית תשלומים ממוטבים מתחילה במשלוח הודעה למוטב, נמשכת בקבלת התשלום בהמחאה, במזומן או באשראי, ומסתיימת ברישום מסודר במחשב ובהוצאת קבלה למשלם. זהו רצף פעולות קבוע שאין לסטות ממנו ואין לדלג על אחת מהפעולות.

מומלץ להגדיר את סדר הפעולות הקבוע במסגרת נוהל.

מדוע חשוב להשתמש בנהלים מוגדרים בתחום הפיננסי?

ראשית, נוהל מסודר פוטר את מבצע הפעולה מהתלבטות – הכול ידוע, עליו לעקוב אחר הנוהל ככתבו וכלשונו ולבצע כל סעיף בקפדנות. הנהלים נקבעים כך שבביצועם תושג יעילות מרבית, ולכן ביצוע מוקפד שלהם מביא לחיסכון במשאבי הארגון;

שנית, מאחר שביצוע הפעולה המנהלית על פי נוהל קבוע מבטיח שהפעולה תבוצע באופן אחיד וזההבכל המקרים וכלפי כל הגופים המעורבים;

ושלישית, הנהלים מאפשרים מעקב ובקרה אחרי מבצע הפעולה ואחרי תוצאותיה, במיוחד בפעולות הכרוכות בניהול כספי או בהחלטות שייתכן בהן ניגוד עניינים של מבצע הפעולה.

מטרת כלי זה היא להציג קווים מנחים למבנה של נהלים בתחום הפיננסי, וכן להציע רשימה של נהלים שמומלץ להכין מראש בכל ארגון.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השלישי: המסגרת הארגונית לניהול פיננסי.

גוף הכלי:

לנהלים בתחום הפיננסי חשיבות רבה, אך אם ייכתבו בצורה מסורבלת ולא מדויקת לא יהיה בהם שימוש והם אף עשויים לפגוע ביעילות הארגון. כלי זה מתאר את המבנה המומלץ של נוהל בתחום הפיננסי ומפרט רשימה של נהלים כלליים שמומלץ לכתוב בכל ארגון.

היכולת להכיל התהוות מתמדת: כיצד קולקטיב אימפקט נותן מענה למורכבות

תרגום המאמר מאת ג'ון קניה ומארק קרמר, 2013

בקצרה : ג'ון קניה ומארק קרמר מתארים במאמרם Embracing Emergence": How Collective Impact Addresses Complexity", שיצא לאור בכתב העת Stanford Social Innovation Review (2013), דרך חדשה של התבוננות, למידה ועשייה שמובילי יוזמות קולקטיב אימפקט צריכים לאמץ על מנת להשיג את התוצאות הרצויות.

ארגונים רבים ברחבי העולם רואים ב"קולקטיב אימפקט" דרך חדשה ויעילה יותר להשגת שינוי חברתי, אולם המכשול הגדול ביותר להצלחה שלו הוא הציפייה של העוסקים במלאכה לפתרונות מהסוג הלא נכון. פתרונות שנקבעים מראש, כפי שהתרגלנו לצפות להם במגזר החברתי, מצליחים רק לעיתים רחוקות בתנאים של מורכבות. גישת קולקטיב אימפקט לעומת זאת, מציעה דרך בה התהליך ותוצאותיו מתגלים תוך כדי תנועה ואינם נקבעים מראש.

המאמר קורא לאמץ בחום את הדינמיקה של ה'התהוות' (emergence) כדי להניע תהליכי שינוי אפקטיביים במסגרת יוזמות 'קולקטיב אימפקט'. לשם כך חשוב שמובילי היוזמות והשותפים יגלו גמישות ויצירתיות, יהיו דרוכים כדי לזהות הזדמנויות חדשות, ויפעלו למול האופי הבלתי צפוי של המציאות המתהווה באופן שמשלב וממנף את ההתרחשויות לטובת השגת סדר היום המשותף.

בנוסף הם מציגים גישה אלטרנטיבית להערכה המכונה "הערכה מתפתחת", המותאמת להתמודדות עם מורכבות והתהוות ומדגישים את חשיבותה של הלמידה הבו-זמנית בקרב כל בעלי העניין, שמאפשרת לארגונים לפתח ידע חדש ולהגיב אליו באותו זמן.

במאמרם, קניה וקרמר משלבים דוגמאות רבות ליישום גישת העבודה החדשה ביוזמות קולקטיב אימפקט ברחבי ארה"ב ובקנדה, הממחישות כיצד הצלחה של יוזמת קולקטיב אימפקט מחייבת את כל השותפים לחיות בשלום עם הפרדוקס בשילוב שבין התכוונות מראש והתהוות, ולחבק את מורכבות המסע.

שאלות לחשיבה נוספת:
כיצד ההבנה של ההתהוות המתמדת ביוזמות קולקטיב אימפקט מסייעת בהשגת היעדים?
איך לנתב את הזרימה והתנועה של היוזמה לכיוון האג'נדה המשותפת שהוחלט עליה ולא להתפזר?
איך לפתח משקפיים שמזהות הזדמנויות חדשות?

תרגום המאמר: ג'רמי קוטנר. עריכת לשון: הדס אחיטוב קוטנר

לקריאת המאמר בעברית ראו כאן תרגום מעודכן לשנת 2023.
גרסה קודמת של התרגום משנת 2013 זמינה לקריאה כאן

למאמר המלא באנגלית: "Embracing Emergence: How Collective Impact Addresses Complexity"

מודל האיזונים

מודל האיזונים [1] הוא כלי עזר לקבלת החלטות בתהליכי השפעה חברתית משותפת (ב'שיתופים' השתמשנו במודל זה במסגרת שולחנות עגולים ובמסגרת מרחבי השפעה). המודל מאפשר לשותפים לגבש את המצע המשותף– להגדיר ולנסח את הכללים, האופנים והגבולות שבתוכם תתקיים הפעילות.

המודל מתייחס לכמה החלטות שבהן רצוי להתלבט ושאותן יש לעצב בתחילת דרכו של התהליך, ולעתים גם תוך כדי קיומו. הדיון מתקיים במקביל על מגוון הצירים על מנת לאפשר לשותפים לראות את הקשר בין הצירים ואת המשמעות המתקבלת מבחירה כזו או אחרת.

בכל אחד מצירי ההחלטה יש כמה אפשרויות בחירה על הטווח שבין גבולות פתוחים לגבולות סגורים. השותפים נדרשים לעצב את טווח הפעולה של התהליך בהתאם לצרכים ולמאפיינים הייחודיים לו. הייחודיות של המודל היא ביכולתו להציע לשותפים מחד הגדרה של מסגרת ברורה לפעולה המשותפת (לאחר שיגדירו את המרכיבים / החלטות העקרוניות), ומאידך אפשרות לגמישות ותנועה לאור התקדמות הפעילות ושינויים אפשריים.

מודל האיזונים המוצג בזאת הוא דוגמא לתשתית להבניית מרחב השפעה, לעיצובו עם הקמתו ולבחינה מחודשת תוך כדי פעילות המרחב, על פי צורך.

בניית תוכנית חופשות שנתית

כלי זה עוסק בבניית תכנית חופשות שנתית לארגון והוא משתייך לסדרת הכלים בנושא ניהול משאבי האנוש בארגון.

ההחלטה על קביעת מדיניות בנוגע לחופשות העובדים הינה אחד השלבים בתכנון תוכנית חופשות שנתית לארגון. תוכנית החופשות השנתית הינה נגזרת ישירה של התרבות הארגונית ושל מדיניות זו.

תוכנית החופשות השנתית יכולה לעזור לארגון במספר היבטים חשובים:

בהיבט הארגוני – תוכנית חופשות שנתית תורמת לתחושת הסדר והתכנון שכן היא מאפשרת למנהל/ת הארגון לתכנן את תוכניות העבודה השנתיות באופן מדויק העוזר לשליטה טובה יותר במשאב ההון האנושי. תכנון כזה יכול להביא להשגת מטרות הארגון בצורה יעילה יותר. בנוסף, כמו בכל תחום- תכנון מוקדם, והגדרת מדיניות "משחררים" את המנהלים מטיפול שוטף בימי החופש ובמדיניות.

בהיבט הפיננסי – תוכנית החופשות הינה כלי פיננסי חשוב מאוד להנהלת הארגון. ימי חופש הם שווי ערך כספי ושליטה וניתוב מראש של הימים כלפי כל הארגון יכולה לחסוך ולייעל את ההוצאות הכספיות.

בהיבט תרבות מקום העבודה – תכנון מוקדם של תוכנית החופשות יוצר בקרב העובדים תחושת ביטחון, סדר והתחשבות של ההנהלה בצרכיהם כפרט בארגון. בצורה זו העובדים מקבלים מראש תכנון מוקפד של תוכנית החופשות ואינם צריכים לדאוג לחופשותיהם, כמו כן הם "פנויים" להתמקד בעבודתם ולעבוד ביעילות גבוהה יותר. תכנון והפצה מוקדמת של תוכנית החופשות מנטרלים את התנגדויות העובדים לשינויים בזמן אמת.(למשל, במידה והוחלט שכל חול המועד הארגון מושבת ויורדים לעובדים X ימי חופש, התכנון המוקדם יאפשר לעובד לקחת נתונים אלו בחשבון טרם תכנון חופשתו השנתית).

בהיבט החוקתי – חייב המעביד לספק ולאפשר לעובדיו את ניצול ימי החופש המגיעים להם, לבצע מעקב סדיר אחר ניהול ימי החופשה ולרשום אותם בתלוש המשכורת.
מטרות:

לבניית תוכנית החופשות של הארגון שלוש מטרות עיקריות:

תכנון תקציבי של הארגון – שכן ימי חופש הם שווי ערך כספי.
תכנון חברתי ורווחתי של עובדי הארגון.
תכנון מחזור החיים השנתי של הארגון לפי תוכנית העבודה.

איך בונים תוכנית חופשות שנתית?

תוכנית החופשות הארגונית, אינה דבר נתון ואינה ניתנת (בדרך כלל) להעתקה פשוטה. לכל ארגון אופי וזמני עבודה הייחודיים רק לו ,ובהתאם לפרמטרים אלו נבנית תוכנית החופשות. מדובר בתוכנית שמצריכה חשיבה מסודרת בתחילת השנה, חשיבה אשר לוקחת בחשבון את האלמנטים המרכזיים מחיי ותקציב הארגון.

את תוכנית החופשות השנתית יש לבסס על שלושה רכיבים מרכזיים – לוח החגים, מדיניות ופרקטיקה: תוכנית החופשות השנתית נגזרת בראש ובראשונה מימי החגים המצוינים בכל לוח שנה. לתוכנית זו יש להוסיף או לגזור את ימי החופש של הארגון על פי מדיניותו (ראה/י בהמשך).

לאחר שענינו על שאלות המדיניות, ברמה הפראקטית יש לקחת בחשבון:
חוק – יש לקחת בחשבון את מספר ימי החופשה המינימאליים שיש לעובדים בארגון בתכנון ימי החופש והניכויים. כלומר במידה ומחליטים לחייב את העובדים למשל בערבי חג צריך קודם כל לוודא שלא נגמרו לעובדים הימים המגיעים לו על פי חוק. כמו כן, סעיף 8 לחוק חופשה שנתית קובע כי על החופשה להיות רצופה, אך בהסכמת העובד והמעביד – ניתן לחלק חופשה ובלבד שפרק אחד ממנה יהיה לפחות 7 ימים. יש לשים לב כי היקף המשרה אינו פרמטר הנלקח בחשבון בחישוב מספר ימי החופשה המגיעים לעובד. הפרמטרים הקובעים הינם מס' ימי עבודה בפועל ומשך זמן קיום יחסי העבודה. (היקף המשרה ייקבע את התעריף ליום אותו יקבל העובד – פירוט נוסף ניתן למצוא באתר הביטוח הלאומי ב"חוק ימי חופשה").

רישום – קיים צורך בהכנת 'טופסיאדה' מתאימה לאישור ימי החופשה, ותיעוד ניצולם בלוח מרוכז. יש לשים לב שעדכון ימי החופשה נרשם בתלוש המשכורת של העובד (חובה חוקתית מצד המעביד). לטופס לדוגמא לבקשה לחופשה לחצו כאן

איך מגדירים את מדיניות הארגון?

על מנת להגדיר את מדיניות הארגון ביחס לחופשות העובדים, על ההנהלה להגדיר את מדיניות הארגון לסעיפים הבאים:

-מהי מדיניות הארגון לגבי ערבי חג.
-מהי מדיניות הארגון לגבי איסרו חג.
-מהי מדיניות הארגון לגבי חול המועד סוכות ופסח, חג הרמאדן וחגים ארוכים נוספים.
-מהי מדיניות הארגון במידה וישנן תקופות בהן הארגון מושבת מפעילות ותהיה הצדקה להוצאה מרוכזת של כל העובדים לחופשה. (למשל יש ארגונים שבאוגוסט אין להם פעילות כלל, ולכן כדאי לתכנן הוצאה מרוכזת לחופשה, כמובן בהודעה ובתכנון מוקדם).
-האם יש תקופות שקטות מפעילות שבהן מראש כדאי לשבץ ימי גיבוש וכיף (כנ"ל – במידה ובאוגוסט אין פעילות הרי שזו התקופה בה כדאי לנצל ימים אלו).

את כל אחד מהסעיפים יש לבחון בשתי הרמות הבאות:

האם הארגון עובד יום עבודה מלא/או חצי יום, והאם כל הארגון עובד או רק חלק מהמחלקות.
האם מנוכה יום זה משכרו של העובד (כל יום עבודה הינו בעל שווה ערך כספי, נתון זה ניתן וחובה לראותו מפורט כיום בתלוש המשכורת).

לסיום:

כאמור – כל אחד מהסעיפים הנ"ל הם בעלי השפעה כלכלית משמעותית הן לתקציב הארגון והן חברתית לרמת המורל והמוטיבציה של העובדים. התכנון השנתי חייב לקחת בחשבון את כל הפרמטרים הנ"ל על מנת להשיג את המקסימום מהתהליך.

חשוב לזכור שמעבר לתכנון שהוא כלי יעיל בניהול, ישנה במקרה זה חובה חוקתית לניצול הימים. פדיון חופשה אסור על פי חוק. חוק חופשה ומחלה מדגיש את זכות וחובת העובד לצאת לחופשה ואינו מתיר המרת החופשה בכסף החוק מתיר צבירה של עד שתי מכסות שנתיות של חופשה ונותן אפשרות למעסיק למחוק את הצבירה מעבר לשתי המכסות. פדיון ימי חופשה אפשרי רק עם סיום יחסי עובד מעביד.

קביעת מדיניות חופשות מתוכננת מראש התואמת את תפישת הארגון כלפי האדם והעובד יכולה לייצר ארגון הפועל בסביבה נעימה ואפקטיבית יותר.

תיאור מקרה – שימור עובדים בארגון

במסגרת פורום מנכ"לים מחזור ד' בשיתופים, התקיים מפגש בנושא תפקיד המנכ"ל החברתי בניהול המשאב האנושי. הפורום אירח את אוריאל לדרברג, מנכ"ל פעמונים, ששיתף מניסיונו בתהליך שימור עובדים שהתקיים בפעמונים. להלן תיאור מקרה אשר יכול להוות עבורך, המנכ"ל החברתי/ת, דוגמה לתפיסה ניהולית ולפעולות אפשריות בתחום שימור עובדים.

רקע- מהו שימור עובדים/ מתנדבים?

ניהול תהליכי שימור עובדים הם חלק מתפקיד המנכ"ל החברתי/ת בניהול ההון האנושי בארגון. שימור עובדים מסייע למנכ"ל להוביל את הארגון החברתי למימוש ייעודו, תוך הבטחת חיבור אנשי הארגון לחזון הארגון, מטרותיו ולפעילויות הנגזרות מהם. תהליכי שימור עובדים מתמשכים, המלווים עובדים/ות ומתנדבים/ות לאורך פעילותם בארגון מטפחים את אנשי הארגון ובכך שומרים על יציבות הארגון ומאפשרים עבודה אפקטיבית.

בארגונים בהם לא מתקיימים תהליכי שימור עובדים אנו עדים לתחלופה גבוהה של עובדים/ות ומתנדבים/ות ובמקרים אלו עלול הארגון לסבול מחוסר יציבות ולא פחות מכך מפגיעה במוראל של חברי הצוות/ המתנדבים הנשארים. בנוסף, מחקרים מראים כי זמן הקליטה הממוצע של עובד/ת הוא שישה חודשים (מכניסה לארגון ועד לפעילות עצמאית בו) ובהקשר זה, תהליכי שימור עובדים מבטיחים חסכון במשאבים הרבים (זמן וכסף) הנדרשים בתהליכי איתור, גיוס וקליטה של עובדים חדשים.

מנהלים רבים מניחים כי העלאה בשכר היא פעולה מרכזית בשימור אנשי הארגון, אך למעשה מחקרים מצאו כי על אף החשיבות של ההעלאה בשכר המפתח המרכזי בשימור עובדים הוא פיתוח אופק תעסוקתי וקידום. מעבר לפיתוח אופק תעסוקתי ומסלולי קידום תהליכי שימור עובדים כוללים מגוון פעולות כדוגמת: פיתוח ושמירה על אקלים ארגוני נוח ונעים (החל מפינות ישיבה ראויות במקום העבודה ועד לקיום ישיבות צוות קבועות המאפשרות, בין היתר, גם שיח פתוח), שיחות הערכה קבועות, השתתפות בפעילויות רוחביות של הארגון (וועדות היגוי, צוותי תיקוף וכדו'), ימי צוות, ציון חגים ועוד.

שימור עובדים בארגון פעמונים

ארגון פעמונים שואף למציאות שבה המשפחות בישראל מנהלות חיים כלכליים מאוזנים ואחראיים בדרך ישרה, מציאות שתסייע לבניית חוסן כלכלי וחברתי כללי.

תוצאות סקר מנכ"לים – ניתוח תפקיד המנכ"ל החברתי בישראל

מסמך זה מציג ניתוח תוצאות של שאלון שנשלח למנכ"לים של ארגונים חברתיים במטרה לראות כיצד הם תופסים את תפקידם. השאלון התבסס על ניתוח תפקיד שפותח בשיתופים.

מרכז שיתופים פועל לביסוס הניהול החברתי כמקצוע בישראל ולבניית זהותו המקצועית של המנהל החברתי. ניתוח התפקיד מהווה נדבך נוסף בתהליך אשר מבוסס על יצירת תשתית ידע כתובה הנשענת על תפיסות ותובנות של המנכ"לים הפועלים בשדה החברתי בישראל ועל ספרות מחקרית ויישומית מהארץ ומהעולם.

שאלון תפיסת תפקיד המנכ"ל החברתי

במסגרת השאלון התבקשו המנהלים להתייחס לחמישה אשכולות ניהוליים רלבנטיים לתפקידו של המנהל החברתי. המשיבים התבקשו להתייחס לכל אחד מהאשכולות ולמרכיבי התפקיד שלהם. הבחינה נעשתה ביחס לדרגת הנחיצות של כל מרכיב לביצוע התפקיד, אחריותו של המנכ"ל למרכיב זה והמידה בה המנכ"ל מבצע אותו. בנוסף, נבחנה מידת הקריטיות של האשכולות השונים להצלחת המנהלים בתפקידם.

לצד מרכיבי ואשכולות התפקיד, התבקשו המנהלים להתייחס לרמת הידע הנדרשת מהמנהל החברתי ביחס לתחום הליבה של הארגון, ולציין את רמת ההזדהות שלהם עם ייעוד התפקיד של המנהל החברתי (פירוט בהמשך).

תוצאות הסקר:

מי הם המנכ"לים ושל איזה ארגונים?

השאלון נשלח לכ- 456 מנכ"לים, 244 הסתכלו במייל שנשלח. 68 מנכ"לים מתוכם מילאו את השאלון באופן מלא, מתוכם 51% גברים ו- 49% נשים.

רוב הנשאלים (75%) פעילים בשדה החברתי 6 שנים ויותר ומרביתם (73%) עובדים כמנכ"לים חברתיים למעלה משנתיים. כמעט מחצית מהם ( 48%) הם בעלי ניסיון ניהולי נרחב משום שהם כיהנו בעבר בתפקיד ניהולי במגזר אחר. כשני שלישים מהמשיבים הם בעלי תואר שני או שלישי. לקריאה נוספת על המנכ"לים שמילאו את השאלון ועל הארגונים שהם מנהלים לחץ/י כאן

מה צריכים מנכ"לים חברתיים לעשות?

מה הכי חשוב כדי להצליח? המנכ"לים מדווחים על סתירה בין חשיבות מרכיבי התפקיד לבין הקריטיות שלהם להצלחת המנכ"ל בביצוע התפקיד

המנהלים החברתיים שהשתתפו בסקר סבורים כי האשכול המשמעותי ביותר לתפקיד המנכ"ל החברתי הוא "בעל חזון ומעורר השראה". אשכול זה מדורג גבוה ביותר גם בחשיבות המרכיבים שלו עבור המנהלים וגם בקריטיות שלו להצלחתם של המנהלים. תוצאה זו מעניינת במיוחד בגלל האופן הדומה בו דירגו המנהלים את האשכול ומרכיביו. באשכולות האחרים לא נמצאה אותה אחידות בדירוג מידת חשיבות מרכיבי האשכול לעומת הקריטיות שלו להצלחת תפקידו של המנהל. התוצאות מבהירות מעל לכל ספק, את חשיבותה ומרכזיותה של הפעילות הקשורה בחזון הארגוני ובקידומו להצלחת תפקידו של המנכ"ל החברתי. יחד עם זאת, מן התוצאות עולה סתירה באשר לתפיסות המנהלים את האשכולות האחרים:

ניתן לראות שבעוד שהאשכול "מפתח משאבים" קיבל את המקום השני במידת הקריטיות שלו להצלחת המנהל בתפקיד, מרכיבי האשכול דורגו אחרונים ברמת חשיבותם. בדומה, האשכול "בונה קשרים ויוצר קהילה" המדורג במקום הרביעי בהיבט הקריטיות להצלחה בתפקיד, דורג במקום השני מבחינת חשיבות מרכיביו. גם האשכול "סוכן שינוי" דורג ברמת חשיבות מרכיביו במקום השלישי, אך בקריטיות של המנהל בהצלחת תפקידו הוא ממוקם במקום האחרון. בחלק הבא יסוכמו דירוגיהם של אשכולות התפקיד ומרכיביהם. בהמשך המסמך נעסוק בתפיסות המנהלים ביחס לחשיבות הידע בתחום הליבה להצלחה בעבודתם ובתפיסתם את ייעוד התפקיד.

עוד בתוצאות:

אילו ארגונים מילאו את הסקר?
מה חושבים המנכ"לים על הידע שצריך המנכ"ל בתחום הליבה של הארגון?
איך מנכ"לים תופסים את ייעוד התפקיד שלהם?
מה מרכיבי התפקיד הכי חשובים למנכ"לים ומה קריטי להצלחה בתפקיד?

שלוש אסטרטגיות לניהול פילנתרופיה יעילה לצד קריירה משגשגת

מאמר זה מציג שלוש אסטרטגיות המסייעות לשלב בין קידום הקריירה של התורם לבין קידום פעילות הנתינה שלו. תורמים רבים מתקשים לאזן בין הדרישות של מקום העבודה שאליו הם מחויבים לבין רצונם לעסוק בפעילות פילנתרופית ולקדם מטרות פילנתרופיות החשובות להם. אך למעשה ניתן למצוא דרך שתאפשר לתורם לעסוק בשני התחומים בצורה היעילה ביותר, באמצעות אסטרטגיות אלה.

המאמר מציג את שלושת האסטרטגיות מפיהם של פילנתרופים ידועים בעלי חברות גדולות, שהתראיינו והסבירו כיצד הם מצליחים לאזן בין קריירה ופילנתרופיה. הראיונות מוצגים בסרטונים קצרים שבהם הפילנתרופים נותנים עצות מתוך ניסיונם האישי, ומסבירים מהן מדוע בחרו באסטרטגיות אלה.

המאמר נכתב על ידי יוזמת Give Smart מבית Bridgespan Group, חברת ייעוץ לעמותות ומרכז ידע לארגונים ולפילנתרופים. יוזמת Give Smart שואפת לקדם פילנתרופיה יעילה יותר שמביאה לתוצאות והשפעה לאורך זמן.

שלוש אסטרטגיות לאיזון קריירה ופילנתרופיה

ישנם פילנתרופים שהחליטו להתרכז בעבודתם הפילנתרופית, ולכן עזבו את עולם העסקים. אך אחרים החליטו כי בחירה זו אינה הכרחית. ניתן לטפח קריירה משגשגת לצד עיסוק בפילנתרופיה יעילה. לשם כך יש צורך, כמובן, לנקוט יוזמה ולאמץ כמה אסטרטגיות שיסייעו לתורם לעסוק בפעילות הפילנתרופית לעומק, מבלי להזניח את צורכי הקריירה שלו. להלן שלוש אסטרטגיות שאותם אימצו פילנתרופים משפיעים היכולות לסייע בכך.

שלוש האסטרטגיות

1. פילנתרופים העובדים במשרה בכירה צריכים לקבוע סדר עדיפויות נוקשה

ג'וש בקנשטיין הוא המנכ"ל של חברת Bain Capital וגם ראש הוועד המנהל של קרן New Profit. האסטרטגיה שלו לאיזון בין קריירה ופילנתרופיה כוללת הגבלת מספר המטרות הפילנתרופיות ותיעדוף של הזמן שהוא מקדיש לכל מטרה. לשם כך הוא ואשתו, אניטה, חילקו את הפילנתרופיה שלהם לשלושה תחומי עניין עיקריים – חינוך גבוה, מחקר רפואי ועוני בעיר שבה הם גרים. עבור מטרת קידום החינוך הגבוה והמחקר הרפואי הם בחרו להתמקד בתרומה כספית למוסדות חינוך שבהם הם למדו או למוסדות רפואיים ידועים בבוסטון. כך הוא יכול להקדיש את הזמן שנותר לו לתחום הפילנתרופי השלישי – מטרות עירוניים למיגור עוני, האזור שבו הוא מרגיש שצריכים אותו יותר מכול ושבו הוא מסוגל להביא לשינוי.

התורם צריך גם לבדוק באמצעות ניסוי וטעיה כיצד הוא יכול לאזן בין הקריירה והפעילות הפילנתרופית. בתחילת דרכו הפילנתרופית בחר פול טודור ג'ונס, מייסד ארגון ההשקעות Tudor Investment Corporation וקרן Robin Hood Foundation, להתמקד בעבודה בפועל עם ילדים בבית הספר שבו הוא תמך, עד שהבין כי עליו למצוא איזון אחר בין הקריירה והפילנתרופיה. כדי שיוכל לתרום את סכום הכסף הגדול שהוא שואף לתרום, עליו להשקיע בעבודתו. כיום הוא עובד ישירות עם ילדים אך משקיע יותר בעבודה במטרה לייצר את הסכומים הדרושים לפילנתרופיה.

סריקת הנוף: בחינת המתרחש בתחום העיסוק של הקרן

מאמר זה עוסק בחשיבות סריקת התחום שבו עוסקת הקרן. הסריקה היא תהליך חיוני המסייע לקרן להגדיל את נקודת המבט שלה על התחום ולבחון אותו בשלמותו. המאמר מפרט את חשיבות הסריקה ואת האופן המומלץ לביצועה, ומספק עצות רבות לצורך השגת סריקה יעילה. גם תורמים פרטיים יכולים לעסוק בסריקת תחום הנתינה שבו הם בחרו לצורך הבנה רבה יותר של פעילותם.

המאמר נכתב בשנת 2012 על ידי חברי פרויקט GrantCraft, שמופעל בשיתוף של ארגון Foundation Center המשמש מקור ידע ותמיכה לארגוני נתינה רבים, וארגון European Foundation Centre המספק שירותים לקרנות רבות באירופה ומקדם שיתופי פעולה שונים.

חשיבות סריקת התחום

מהי סריקת תחום? הסריקה היא מבט כולל על התחום שבו עוסקת הקרן, שמטרתו היא זיהוי הזדמנויות, צרכים ופערים. הסריקה יכולה לסייע בתחומים הבאים:

סיוע לקרן להבין כיצד פעילותה משתלבת בתחום הרחב שבו פועלים גם גורמים נוספים
לימוד תחום פעילות חדש שהקרן לא פעלה בו בעבר
מציאת פרויקטים חדשים שבהם יכולה הקרן להשקיע
אימוץ נקודת מבט רעננה על פעילויות שאותן יזמה הקרן בעבר
עמידה בטרנדים חדשים בתחום שאותם רוצה הקרן לאמץ
מיפוי הפעילות העתידית שבה רוצה לעסוק הקרן

ישנן סיבות שונות שבגללן בוחרות קרנות לבצע סריקה. תהליך הסריקה לא חייב להיות ארוך ומסובך, אבל הוא חייב להיות יסודי. ראשית על הקרן להגדיר מהי הסיבה לעריכת הסריקה של התחום. הסריקה יכולה לשמש את הקרן לצורך המטרות הבאות:

מציאת כיוון אסטרטגי
הקשבה לאנשי מפתח המדווחים מהשטח
הבנת אתגרים חדשים העומדים בפניה
מיפוי האווירה שבתחום הנתינה, כלומר הכרת הגורמים האחרים הפועלים בתחום
סינכרון מידע, מציאת מטרות זנוחות בתחום החדש

לאחר הגדרת מטרת הסריקה יש להגדיר את התוכן שלה – אילו שאלות ישאלו, כיצד יש לשאול אותן. כך ניתן להפוך את הסריקה ליעילה:

שאלו שאלות כלליות או ממוקדות, בהתאם לתשובות שתרצו לקבל.
הזמינו את המשיבים להיכנס לנעליכם – שתפו אותם במצבכם ובמגבלות שבמסגרתן אתם פועלים.
נסחו את השאלות באופן ניטרלי כדי שלא תקבלו רק תשובות שאותן אתם רוצים לשמוע.
תנו למשיבים מקום לענות, אל תשתלטו על השיחה.
שתפו את התשובות עם אנשים אחרים תוך כדי תהליך הסריקה כדי לשאול לדעתם על אופי השאלות, ושנו את שאלותיכם במקרה הצורך. ייתכן שתגלו, למשל, שלא חשבתם על שאלה מסוימת.

סיפור המיזם הסולארי – טירת כרמל

ביום רביעי, 5 באוקטובר 2011 משכה קרן קהילתית טירת כרמל את העתירה שהגישה לבג"צ נגד משרד הפנים, כנסיון אחרון להתמודד עם פסילת המכרז להקמת פאנלים סולאריים על גגות מבני הציבור בטירת כרמל. מכרז זה היה אמור להזרים לטירת כרמל הכנסות של כ- 14 מיליון ש"ח לטובת פרויקטים קהילתיים במשך 20 שנה. משיכת העתירה סימנה את סופו (הזמני) של מהלך מרגש, אינטנסיבי, שבו נעשה נסיון ראשון בישראל להקים עסק חברתי בשיתוף פעולה של עמותה עם רשות מקומית, ולייצר הכנסה בקנה מידה גדול לטובת הקהילה.

המיזם בהובלת יו"ר הקרן הקהילתית, נולד מתוך תפיסת עולם המאמינה כי יוזמת הממשלה לעידוד יזמים פרטיים להתקין פאנלים סולאריים ולייצר חשמל ירוק, פותחת חלון הזדמנויות ייחודי עבור טירת כרמל ועבור הקרן הקהילתית לחולל שינוי ארוך טווח ובר קיימא בחיי הקהילה המקומית. המיזם פיתח מודל חדשני אשר הצלחתו הייתה מוכיחה את הפוטנציאל הקיים במודל העסקים החברתיים ובחדשנות הנוצרת משיתופי פעולה בין שלושת המגזרים: ציבורי, עסקי והמגזר השלישי.

עם דחיית העתירה הקרן הקהילתית קיימה תהליכי הפקת לקחים ואיסוף תובנות מהמסע הארוך. תובנות אלה התייחסו לתהליכים פנים ארגוניים בתוך העמותה, ולתהליכים חיצוניים. סוגיות פנים ארגוניות כללו בין היתר: מידת ההשקעה והסיכון הנדרשים להצלחת מהלכים חדשניים ופורצי דרך, השלכות פיננסיות ותקציביות על לקיחת הסיכון, מערך האיזונים והבלמים ותהליכי קבלת החלטות בארגון, השלכות על תפקיד יו"ר העמותה כאשר הוא פועל כיזם ומנהל הפרויקט, השפעת מהלכים אסטרטגיים רחבים על הפעילות השוטפת של העמותה ועוד. סוגיות חיצוניות התייחסו למגוון רחב של נושאים בינהם: מודלים וגישות משפטיות, כוחה של הקהילה המקומית והתגייסותה למהלך, האתגרים בגיוס מימון מוסדי ופילנתרופי, המשמעות של מינוף כוח פוליטי, החשיבות והקושי בהנעת קמפיין תקשורתי, הכוח והחיוניות הטמונים בהתגייסות ארגונים ארציים לחיזוק מהלך אסטרטגי של עמותה מקומית.

כחלק מתהליך איסוף התובנות והלמידה, החלטנו שיש ערך רב בניתוח ותיעוד עקרונות היסוד שהנחו את מודל הפעולה שבנינו ואת מגוון החסמים בהם נתקלנו לאורך הדרך. אנו שמחים כי עו"ד רחל בנזימן נענתה לבקשתנו להוביל את כתיבת המסמך. אנו תקווה כי המסמך תורם לידע המתפתח בתחום היזמות החברתית בכלל ותחום העסקים החברתיים בפרט, וכי הוא מהווה מקור ללמידה ולהשראה לקהילות נוספות ולארגוני מגזר שלישי הפועלים מתוך מחויבות לחדשנות, יצירתיות ועשייה חברתית ברת קיימא.

תוכן עניינים

1. תקציר

2. פתיחה

3. פרק א': סיפור המעשה

אתגר 1: הסדרת ההתקשרות עם עיריית טירת כרמל
אתגר 2: פעולות ההכנה להקמת המיזם
אתגר 3: אישור משרד הפנים
אתגר 4: גיוס המימון הנדרש להקמת מתקני המיזם

4. פרק ב': תובנות

אתגרים ייחודיים בשותפות בין המגזר השלישי והשלטון המקומי לפיתוח כלכלי מקומי
מעמד ארגוני מגזר שלישי בהחלטות לגבי שימוש בנכסי ציבור
משרד הפנים כרגולטור והמאבק הציבורי לקידום מודל עסקים חברתיים
מקורות מימון למיזמים עסקיים חברתיים

5. פרק ג': עם הפנים לעתיד

ברמה הארצית
ברמה המקומית

6. אחרית דבר

7. רשימת נספחים וראיונות

למסמך תיעוד המיזם הסולארי

מקורות:

רשימת נספחים:

נספח א' – רשימת מסמכים מצורפים

נספח ב' – רשימת המרואיינים והמשתתפים בשולחן העגול

מרואיינים (לפי א"ב שמות משפחה):

ד"ר גילי ברוך, מנהלת אשכול צדק חברתי, שתי"ל
יוקי גיל, יו"ר קרן קהילתית טירת כרמל
ענבר הורביץ , מנכ"לית קרן קהילתית טירת כרמל
מר אריה טל, ראש עירית טירת כרמל
עו"ד דידי לחמן מסר, המשנה ליועץ המשפטי לממשלה לשעבר
ד"ר אמיר פז פוקס, הקליניקה לצדק חברתי, הקריה האקדמית אונו
עו"ד גליה פיט, התוכנית ליזמות עסקית וצדק כלכלי, אוניברסיטת תל אביב

משתתפים בשולחן העגול:

פרופ' בני גדרון – המרכז לחקר עסקים חברתיים
ד"ר ניסן לימור – מכון ון ליר
ערן קליין, ד"ר גילי ברוך – שתי"ל
ד"ר אורלי רונן , ד"ר ליה אטינגר, תמר הראל – מרכז השל
עו"ד דנה טבצ'ניק – אדם טבע ודין
עו"ד גליה פיט, גלעד גפני, ליטל לוטקר – התוכנית ליזמות עסקית וצדק כלכלי, אוניברסיטת ת"א
מירי יעקובי – הורוביץ – שיתופים
עו"ד דפנה מורביץ- מנכ"לית IVN
דנה ראובנס – מנהלת תחום עיר בשינוי, ציונות 2000 וחברת וועד מנהל של הקרן הקהילתית
זיו יקותיאלי – חבר הועד המנהל של הקרן הקהילתית ותושב טירת כרמל
יוקי גיל, ענבר הורביץ – קרן קהילתית טירת כרמל

סיכום דו"ח: פילנתרופיה בארה"ב בשנת 2011

דו"ח הנתינה Giving USA לשנת 2012 מסכם את פעילות הנתינה בארצות הברית בשנת 2011 ובכך מספק תמונה רחבה בנוגע למגמות הפילנתרופיות באותה שנה. הדו"ח מחלק את ממצאיו לפי מקור התרומה – עמותות, עזבונות ואנשים פרטיים, ולפי מקבל התרומה – עמותות, ארגוני דת, ארגוני בריאות או רווחה וכן הלאה. מהדו"ח עולות מגמות כלליות, המעידות על עלייה באחוזי הנתינה. ניתן לראות, למשל, שהנתינה הכוללת בשנת 2011 עלתה ב-4%, נתינה של אנשים פרטיים עלתה ב-3.9% וגם נתינה באמצעות עזבונות עלתה ב-12.2%. עלייה זו היא אמנם מתונה, אבל מעודדת למדי משום שבשנת 2011, וגם כיום, הכלכלה האמריקאית לא הייתה יציבה כפי שהייתה בעבר. למרות חוסר הוודאות הכלכלי מאז סיומו המוצהר של המיתון בשנת 2009, אנשים רבים ממשיכים לפעול בתחום הפילנתרופיה. עם זאת, השפעתו של המיתון על המגזר השלישי ניכרת בהחלט, וקצב הגדילה הממוצע של הנתינה בין השנים 2010 ו-2011 הוא השני האיטי ביותר שתועד מאז שנת 1971.

דו"ח זה נערך זו השנה ה-57, והוא הדו"ח הפילנתרופי בעל הוותק הארוך ביותר בארצות הברית. הוא מיועד למנהיגים, לעמותות ולאלו הפעילים במגזר השלישי שיוכלו להשתמש בנתונים המוצגים בו כדי לתמוך במטרה הפילנתרופית שאותה הם מקדמים.

הדו"ח נערך בידי המרכז לפילנתרופיה באוניברסיטת אינדיאנה, תחת שרביטה של עמותת Giving USA, עמותה שהוקמה כיוזמה למען השירות הציבורי בידי ארגון The Giving Institute, ארגון גג שמאגד תחתיו מספר עמותות וארגונים. העמותה, שהוקמה בשנת 1985, נתמכת באמצעות נדיבותם של חברות, עמותות, תאגידים ואנשים מהציבור הרחב. מטרתה היא לקדם יעדים פילנתרופיים באמצעות מחקר, חינוך ופעילות ציבורית. עמותות רבות, כמו גם גופים פרטיים, עזרו לממן את עריכת הדו"ח המקיף.

לחץ/י כאן לצפייה בסיכום הדו"ח המלא: דוח שנתי המסכם את הפעילות הפילנתרופית בשנת 2011

ממצאי הדו"ח

נתוני הנתינה הכלליים בארצות הברית – לפי מקור הנתינה

בשנת 2011 נתרמו 298.42 מילארד דולר, רובם בידי אנשים פרטיים. להלן הפירוט:

נתינה בידי אנשים פרטיים – סך כל נתינה זו, 217 מיליארד דולר, מהווה 73% מכל התרומות שניתנו בשנת 20111. נתון זה נמדד על פי הצהרות עמותות ואנשים פרטיים בארצות הברית לצורך החזרי מס שהוגשו בשנה זו.
נתינה בידי קרנות – קרנות פרטיות, קהילתיות או העוסקות במחקר נתנו מענקים בסך 41.67 מיליארד דולר, 14% מכלל התרומות. כ-59% מתוך סכום זה נתרמו בידי קרנות משפחתיות.
נתינה באמצעות עזבון – נתינה זו כוללת הערכה של תרומות שהועברו בירושות על פי מסי העזבון ששולמו במס הכנסה והערכה של עזבונות שלא הוגשו למס הכנסה, והיא מהווה 8%% מכל התרומות שניתנו בשנת 2011, בסכום של 24.41 מילארד דולר. נתינה בידי אנשים פרטיים, באמצעות קרנות משפחתיות ודרך ירושות מהווה 88% מסך כל הנתינה בארצות הברית בשנת 20111. זוהי עלייה של אחוז אחד משנת 20100.
נתינה בידי תאגידים – סך כל הנתינה בידי תאגידים עומדת על 5%, בדומה לשנת 2010.

תרשים: התפלגות פילנתרופיה בארה"ב ב-2011 לפי מקור נתינה

מה עוד תמצא/י בסיכום?

תקציר מנהלים
ממצאי הדו"ח:

נתוני נתינה כלליים בארה"ב לפי מקור נתינה
- שינויים במגמות הנתינה 2009-2010 לעומת 2010-2011
נתוני נתינה כלליים בארה"ב לפי מקבלי נתינה
- שינויים במגמות הנתינה 2009-2010 לעומת 2010-2011
אחוזי הנתינה בין השנים 1971 ו-2011
הנתינה הכוללת כאחוז של התוצר המקומי הגולמי, 1971‏-2011
הארגונים הרשומים בין השנים 2002‏-2011

סיכום הדו"ח

לחץ/י כאן לצפייה בסיכום הדו"ח המלא: דוח שנתי המסכם את הפעילות הפילנתרופית בשנת 2011

סיכום – מימון משותף אסטרטגי: דרך להרחבת השפעה פילנתרופית

דוח זה מציג את אחת השיטות המוצלחות ביותר להעצמת ההשפעה של התורם – יצירת שיתופי פעולה עם תורמים אחרים לצורך השגת מטרה פילנתרופית משותפת. מדובר בשיתוף פעולה לטווח ארוך למציאת פתרון לבעיות פילנתרופיות סבוכות. הדוח סוקר את שיתופי הפעולה כפי שהם באים לידי ביטוי בקרב תורמים בארצות הברית, ומציג את כלי המפתח להשגת שיתופי פעולה אסטרטגיים מוצלחים.

הדוח נכתב על ידי ארגון REDF, המתווך בין עמותות, עסקים, שווקי הון וסוכנויות ממשלה לצורך יצירת הזדמנויות פילנתרופיות בשוק העבודה, ועמותת Grantmakers for Effective Organization לטיפוח אסטרטגיות ונהלים פילנתרופיים, לצורך קידום מקבלי התרומות באמצעות תוכניות שונות.

שיתופי פעולה אסטרטגיים

בשנים האחרונות ניכר עניין גובר בקרב תורמים מהמגזר הפרטי והציבורי, עמותות וארגונים, למציאת דרכים חדשות לגיוס משאבים באופן יעיל, עבור השגת השפעה נרחבת יותר. הדרך העיקרית שבה בוחרים התורמים היא שיתוף פעולה אסטרטגי למטרת גיוס תרומות. שיתוף פעולה זה משפר את יכולת ההשפעה שלהם, מעצים את הידע שברשותם ומכפיל את המשאבים שלהם, מצמצם את הקשיים הבירוקרטיים ועוד.

התורמים חולקים את תחומי העניין שלהם, את דרכי הפעולה המוצלחות שלהם ואת האתגרים העומדים בפניהם, וכך מעצימים את סיכויי ההצלחה של פעילותם הפילנתרופית.

גיוס כספים רב יותר, גיוס כספים יעיל יותר

בעוד התרומות הניתנות בידי תורמים פרטיים מהוות חלק גדול יחסית מסך התרומות הניתנות בארצות הברית, עדיין מדובר בסכומים קטנים יחסית. באמצעות ליכוד תרומות אלה יוכלו התורמים להתאחד ולהגדיל את ההשפעה שיש להם ואת היעילות של תרומתם. לשיתוף פעולה מסוג זה פנים רבות, והמאמר מתמקד במודלים אסטרטגיים של שיתופי פעולה. כדי ששיתוף הפעולה יהיה מוצלח, כלומר בעל השפעה לטווח ארוך, עליו לעמוד בקריטריונים האסטרטגיים הבאים:

עליו להיות בעל מטרות ברורות
צריכה להיות בו מחויבות לסדר עדיפויות השם את פתרון הבעיה מעל להעדפות הארגונים המממנים
הוא צריך להיות מבוסס על מדדי הצלחה מקובלים

שיתוף פעולה אסטרטגי יכול לסייע בפתרון שתי הבעיות העיקריות שבהן נתקלות קרנות רבות:

גיוס תרומות נוספות – על התורמים להשתמש בקשרים ובהשפעה שלהם בתחומם כדי למשוך תורמים נוספים לתמוך במטרה שאותה הם מקדמים. ישנן דוגמאות רבות להצלחה של גישה זו, למשל של תורמים שהצליחו לגייס תרומות נוספות בכך שקראו לתורמים אחרים להשוות את סכום התרומה ההתחלתי. כך נוצרים שיתופי פעולה.
גיוס תרומות יעילות נוספות – על התורמים לשכלל את אמצעי המדידה של השפעת תרומתם. הם יכולים, לדוגמה, לקבוע מדיניות למתן התרומה, אופן יישום מסוים של התרומה, שיטות דיווח מסוימות שיגיש מקבל התרומה לגבי יישום התרומה ומודל כלכלי שלפיו יפעל מקבל התרומה.

כיצד להחליט על שיתוף פעולה

לא כל גיוסי התרומות מצריכים שיתופי פעולה של תורמים. על התורם לבחון את הצורך בשיתוף פעולה יחד עם אנשי מפתח אחרים הרוצים לקדם את מטרתם המשותפת. יש להחליט על שיתוף פעולה אסטרטגי בהתאם לדרישות של המטרה הפילנתרופית, ולא לפי צורכי התורמים או מגבלות התרומה, ומתוך הבנה ברורה של צורכי המטרה.

לאחר שהתורם החליט להצטרף לשיתוף פעולה, או לייסד שיתוף פעולה חדש, עליו לקבוע איזה מבנה של שיתוף פעולה מתאים להשגת מטרותיו. שיתופי פעולה אסטרטגיים נחלקים לשלושה מבנים: מאגר תרומות, שיתוף פעולה מכוון מטרה ומערך אסטרטגי.

מהו מבנה שיתוף הפעולה המתאים ביותר לתורם?

סיכום – מדד הנתינה העולמי לשנת 2012

מטרתו של מדד הנתינה העולמי היא לסייע לארגונים וליחידים הפועלים בתחומי החברה האזרחית, באמצעות פרסום נתונים לגבי היקף פעילות הנתינה העולמית. הנתונים משקפים שונות תרבותית העולה מתוך 3 התנהגויות נתינה שונות. בסקר שסיפק את הנתונים למדד השתתפו מעל ל-155,000 אנשים ב-146 מדינות.

זוהי המהדורה השלישית של מדד הנתינה העולמי, המציגה את מגמות הנתינה העולמיות בשנת 2011 וגם כן את נתוני הנתינה לאורך חמש השנים האחרונות, החל משנת 2007.

לנסקרים שהשתתפו בסקר שנערך עבור המדגם הוצגו שלוש שאלות –

האם בחודש האחרון תרמת כסף לארגון צדקה?
האם התנדבת בחודש האחרון ונתת מזמנך לארגון כלשהו?
האם עזרת לאדם זר או לאדם שלא הכרת והיה זקוק לעזרה?

לאחר ששוקללו האחוזים בכל מדינה, המדינות סודרו ברשימה על-פי אחוזים אלה.

המדד נערך על-ידי עמותת Charities Aid Foundation (CAF), עמותה בינלאומית שבסיסה בבריטניה. מטרתה היא להניע את המגזר השלישי לתת בצורה יעילה יותר. היא מספקת שירותי ייעוץ ומסייעת לקרנות ולעמותות בכל העולם.

מסקנות המדד

הארץ הנדיבה ביותר היא אוסטרליה – באוסטרליה נמדד השיפור הגבוה ביותר בכל שלוש קטגוריות הנתינה, ואחוזי הנתינה הגבוהים מדרגים אותה במקום הראשון במדד. יותר משני שליש מהאוסטרלים תורמים כסף לארגונים ללא מטרות רווח ועוזרים לאדם זר. יותר משליש תורמים מזמנם ומתנדבים. בנוסף, אוסטרליה היא בעלת הדירוג הגבוה ביותר בממוצע של נתינה במהלך 55 השנים האחרונות. ממשלת אוסטרליה מקדמת באופן פעיל פעילות פילנתרופית במדינה, ובכך מעצימה את השפעתו של המגזר השלישי.
באופן כללי, פעילות הנתינה העולמית הצטמצמה מאז שנת 2007 – פעילות הנתינה ירדה בכל העולם בשלוש הקטגוריות: בשנת 2007 47% עזרו לאדם זר ואילו בשנת 2011 רק 45.1%% עזרו לאדם זר. 29.8% תרמו לארגונים ב-2007 ואילו בשנת 2011 28% בלבד תרמו לארגונים. תרומת זמן ירדה יותר מכל – מ-21.4% בשנת 2007 ל-18.4% בשנת 2011. אומנם נרשם מספר גדול יותר של אנשים התורמים ומתנדבים לעומת שנת 2007, אך זאת הודות לגידול הכללי באוכלוסיית המבוגרים בעולם, ולא הודות לעלייה באחוזי המתנדבים והתורמים.
מדדי הנתינה הראו תנודות לאורך השנים – כל אחת מקטגוריות הנתינה הראתה ירידה בשנת 2009, עלתה באופן משמעותי ב-2010 אך ירדה שוב בשנת 20111. שינויים אלה מיוחסים לגידול בתמ"ג ולמספר האסונות ומצבי החירום שפקדו אזורים שונים בעולם.
בשנת 2011 נרשמה ירידה חדה במספר הנותנים – בין השנים 2010 ו-2011 תרמו פחות 100 מיליון אנשים בכל העולם. גם ממוצע ההשתתפות בפעילות הנתינה ירד בכ-2%% בממוצע בכל קטגוריית נתינה.
הארצות הנדיבות ביותר כוללות אוכלוסייה מגוונת מאוד מבחינה חברתית, כלכלית, גיאוגרפית ופוליטית – 200 הארצות המדורגות ראשונות במדד מייצגות את כל היבשות בעולם, וכוללות ארצות חזקות מבחינה כלכלית כמו קטאר וארצות חלשות מבחינה כלכלית כמו ליבריה, כמו גם ארצות עם אוכלוסייה גדולה כמו ארה"ב לעומת ארצות עם אוכלוסייה מעטה כמו טרינידד וטובגו.
התנהגות הנתינה הנפוצה ביותר היא עזרה לאדם זר – 45.1% מהנסקרים אמרו כי הם עזרו לאדם זר בחודש שלפני עריכת הסקר. התנהגות הנתינה הכי פחות נפוצה היא תרומת זמן.
ניכר שוני רב בין היבשות בכל הנוגע לאופן הנתינה – ביבשות שונות נהוג לתת באופן שונה. למשל, באוקיאניה, איי האוקיאנוס השקט, נהוג לתת כסף פי 44 מאשר באפריקה, יבשת שבה נהוג לעזור לאדם זר באחוז גבוה הרבה יותר ממה שנהוג באירופה או באסיה.
אחוזי הנתינה באפריקה ירדו בצורה משמעותית ב-5 השנים האחרונות – זוהי היבשת שבה אחוז הנתינה ירד באופן המשמעותי ביותר, ירידה שהתבטאה בשלושת קטגוריות הנתינה.
באופן כללי, נשים תורמות כסף יותר מגברים, וגברים תורמים יותר זמן ועוזרים לאדם זר יותר מנשים – לאורך 5 השנים לא נרשם הבדל גדול באחוזי הנתינה בין נשים לגברים, למרות שניכר הבדל בהעדפת צורת הנתינה.
צעירים עוסקים פחות בתרומה כספית לארגונים ללא מטרות רווח – אנשים צעירים (בגילאי 16 עד 24 שנים) תורמים מזמנם ועוזרים לאדם זר באותו אופן כמו אנשים מבוגרים (גיל 500 ומעלה), אך נותנים פחות מכספם לארגונים בהשוואה.

סיכום – 50 התורמים הגדולים לשנת 2011

בפברואר 2012 פרסם מגזין הפילנתרופיה החשוב The Chronicle of Philanthropy את רשימת 50 התורמים הנדיבים ביותר בארצות הברית לשנת 20111. מדובר באנשים שתרמו את הסכומים הגדולים ביותר, או שהתחייבו לתת אותם, למטרות פילנתרופיות שונות.

ברשימה ניתן לראות את שמות התורמים, את התחום שבו עשו את הונם, את סכום התרומה ואת המוסדות או הארגונים בהם הם תמכו.

עיון וניתוח של רשימה זו מאפשר ניתוח של המגמות בעולם הפינלתרופיה העכשווי: מהו פרופיל התורמים הגדולים, לאיזה מטרות הם מייעדים את השקעותיהם החברתיות ובאיזה אופן הם בוחרים להעביר אותן ליעדן.

פרופיל 50 התורמים הגדולים

מי הם אותם תורמים שנכנסו לרשימה היוקרתית?

11 מתוכם עשו את הונם בתחום הפיננסי, יותר מכל תחום עסקי אחר.
5 מתוכם ירשו את הונם.
כדי להיכנס לרשימה השנה היה צורך בתרומה מינימלית של 26 מיליון דולר, בעוד שבשנת 2001 הסכום המינימלי היה "רק" 155 מיליון דולר.
הסכום הכולל של התרומות ברשימה הוא 10.4 מיליארד דולר, כש-87% מתוכו כבר ניתנו למטרות שהוצהרו.
14 מתוכם גרים בקליפורניה, יותר מבכל מדינה אחרת.
9 מהם תרמו 5 מיליון דולר או יותר לקרן הצדקה שהם בעצמם הקימו.
29 מהתורמים ברשימה תרמו 50 מיליון דולר או יותר, כל אחד.
רק 7 מהם בני פחות מ-50, ו-3 מהם בני 90 ומעלה.
12 מהם חתמו על שבועת הנתינה, בה הם מתחייבים לתרום לפחות חצי מהונם.

הרשימה מציגה תורמים שלהם הון ישן או הון חדש, מוכרים לציבור או אנונימיים, תורמים שפעילים שנים בתחום הנתינה או מצטרפים חדשים לעולם הנתינה.

נקודת המבט של התורם: סקירה של מניעי התורמים

מטרת המאמר Donor Perspectives: An investigation into what drives your donors to give היא להביא את נקודת מבטו של התורם על המגזר השלישי. המאמר, שפורסם בשנת 2012, מבוסס על סקר בינלאומי שנערך בקרב תורמים בבריטניה, בארצות הברית ובאוסטרליה, שבו השתתפו יותר מ-4,000 תורמים. הסקר משקף מגוון רחב של גילאים, של רמות הכנסה ושל רמות השכלה.

מהמאמר עולה כי העמותות לא ממלאות תמיד את צורכי התורמים. העמותות יכולות להשתמש בסקר זה להבנת הצרכים של התורמים, להתאים את פעילות העמותה לצרכים הללו ובכך לגייס את תרומותיהם באופן יעיל יותר.

המאמר נכתב על ידי Blackbaud, ארגון המעניק משירותיו למגזר השלישי למעלה מ-30 שנה. מטרת הארגון, הפועל בארצות רבות, היא לקדם את פעילותם של הארגונים במגזר, ולסייע להם להשיג את מטרתם באמצעות פרסומים רבים ותוכניות שונות.

תוצאות הסקר

מתוצאות הסקר עולים הבדלים בין התורמים, הנחלקים לפי ארץ המגורים שלהם. בכל ארץ לתורמים יש העדפות אחרות והרגלים אחרים. לפי דיווחי התורמים בכל הארצות, סכומי התרומות האישיות עלו מעט בשנה החולפת. תורמים מארצות הברית דיווחו על תרומות בסכום גדול פי שלוש מהסכום שעליו דיווחו תורמים בבריטניה או באוסטרליה. להלן פירוט התוצאות:

שינוי בהרגלי הנתינה:

התורמים דיווחו על עלייה קלה בסכומי הנתינה האישית בשנה האחרונה – אחוז הנתינה הגבוה ביותר היה באוסטרליה – 11.5%, אחר כך בארצות הברית – 7.8% ולבסוף בבריטניה – 5.2%%.
ניתן להבחין בשינוי בין מדינה למדינה בכל הנוגע למוטיבציה לנתינה – בארצות הברית התורמים מושפעים יותר מהמצב הכלכלי של התורם עצמו, ואילו בבריטניה ובאוסטרליה התורמים מושפעים יותר מהצורך לעזור.
בכל הארצות, כאשר התורמים דיווחו על ירידה בסכום התרומה האישית, הסיבה הייתה מצבו הכלכלי של התורם.
בכל הארצות, סכום התרומה האישית עולה עם הגיל. תורמים בני 65 ומעלה תורמים לעתים פי שניים או שלוש מתורמים בשנות העשרים או השלושים.

תקציר מאמר – מהו מעגל ההשפעה ואיך יוצרים השפעה חברתית

ארגוני מגזר שלישי נועדו ליצור שינוי, השינוי אותו הם עורכים הוא ההשפעה החברתית שלהם. תכנון, הערכה ושיפור מתמיד של ההשפעה החברתית, הוא חלק אינהרנטי מעיסוקו של כל מנכ"ל חברתי.

השפעה חברתית היא מושג שגור אך מבלבל, כל ארגון מתייחס אליו מזווית שונה – חלק מתייחסים לשינויים שהארגון עורך, חלק מתייחסים לחוזקות הארגון ולתועלת אותה הוא מביא, אחרים מתייחסים להשפעות המצטברות לאורך זמן, אחרים מתייחסים לקהל היעד וליכולת הארגון להרחיבו מאוכלוסייה ספציפית ועד לעולם כולו, יש הרואים בהשפעה חברתית מושג רחב, שמשמעותו שילוב בין כל ההשפעות שיש לארגון בעולם- המכוונות והלא- מכוונות, החיוביות והשליליות.

NCVO מעדיפים להתייחס להשפעה חברתית באופן רחב ובכדי לפשט את הבנת המושג, הם מתייחסים ל- Full value של הארגון, משמע: הערך השלם והרחב של עבודת הארגון.

מהו Full value ?

הדרך להעריך את ההשפעה החברתית של הארגון בעולם.

ה-Full value כולל ארבעה מרכיבים:

1. התועלת שהארגון מביא לאוכלוסיית היעד שלו- תוצאה ראשונית.

2. התועלת שהארגון מביא לאוכלוסיות שאינן אוכלוסיות היעד שלו- תוצאה שניונית.

3. שביעות הרצון שהארגון יוצר בקרב אוכלוסיית היעד- שביעות רצון ראשונית.

4. שביעות הרצון שהארגון יוצר בקרב בעלי העניין- שביעות רצון שניונית.

ה-Full Value כולל השפעה מכוונת ולא-מכוונת, שינויים חיוביים ושליליים, יצירת שביעות רצון ויצירת חוסר שביעות רצון, השגת תוצאות קצרות וארוכות- טווח.זיהוי ההשפעות של הארגון תוך בחינת ארבעת הסעיפים הנ"ל, עשוי לסייע לארגון ביצירת "השפעה אמיתית", מפה של ההשפעה שהוא יוצר. מפת "ההשפעה האמיתית" תוכל לעזור למנכ"ל הארגון לערוך מיפוי- היכן הארגון הצליח ליצור ערך חיובי והיכן עליו לשפר ביצועיו, איתור הצלחות וכישלונות לתקשור. לאחר המיפוי יוכל מנכ"ל הארגון לתכנן את עתיד הארגון, האם להמשיך באותה הדרך? האם להיצמד למטרות ולשנות את דרך השגתן? וכיו"ב.

לאתר NCVO לחץ/י כאן

תפקיד המנהל החברתי בניהול משאבי אנוש

מה במצגת?

התפתחות משאבי אנוש ומה הכוונה ב" משאבי אנוש"? הנחת מוצא תיאורטית

התפתחות משאבי האנוש על ציר הזמן
צרכי ההון האנושי בארגון בתפיסת פסיכולוגיית העצמי
תחומים ומתחים בניהול משאבי אנוש
תמיכה בחזון ובמטרות
שיטות לאבחון תופעות ארגוניות ופתרונן
טיפול בפרט
ניהול מנגנון כ"א – מגיוס ועד פיטורין
מבנה פוקנציונלי של משאבי אנוש

משאבי אנוש במגזר החברתי

נושאים ייחודיים
תופעות נפוצות
מורכבויות נפוצות בניהול ההון האנושי: ההלימה בין ערכים לניהול פנים ארגוני
דילמות אופייניות
סוגיות מרכזיות המעסיקות מנכ"ל חברתי

השפעה חברתית והשפעה חברתית קולקטיבית

מצגת בנושא השפעה חברתית והשפעה חברתית קולקטיבית מתוך סמינר "לוקחים אויר", קרן גנדיר, ספטמבר 2012

מצגת השפעה חברתית from sheatufim

מחקר – מודל פיננסי למינוף פילנתרופיה לטובת פיתוח אזורי בנגב ובגליל

רקע

אזורי הנגב והגליל הם אזורים הנמצאים בתת-פיתוח כלכלי, ונמצאים בפיגור בהשוואה למרכז הארץ כמעט בכל משתנה אפשרי. בכל העולם נהוג שממשלות מקצות משאבים מיוחדים לפיתוח אזורים פריפריאליים, ומפעילות מנגנונים לעידוד השקעות הון למטרות פיתוח כלכלי בהם, באופן שיפחית את הסיכונים הכלכליים הכרוכים בהם למשקיעים פוטנציאליים מעצם פעילותם באזורים אלה. אך לממשלות משאבים מוגבלים, בייחוד בתקופה של משבר כלכלי וריסון פיסקלי, ומתעורר הצורך במשיכת השקעות פרטיות על ידי מינוף כסף ממשלתי או פילנתרופי.

מטרתה של עבודה זו היא לבחון כיצד ניתן לרתום את המגזר הפילנתרופי ולמנף כספים פילנתרופיים כדי לענות על

צורכי גיוס ההון של פרויקטים אזוריים נוכחיים ועתידיים בנגב ובגליל, שאינם מקבלים כרגע מענה מימוני הולם.

הפתרון המוצע הוא הקמת קרן השקעות אזורית לנגב ולגליל שתמנף כספי ממשלה ופילנתרופיה לטובת משיכת השקעות פרטיות לאזורים אלה. הקרן תתמוך בפרויקטים גדולים של פיתוח כלכלי אזורי, כגון מתקני אנרגיה מתחדשת וטיפול בפסולת, פארק טכנולוגיות, אינקובטורים טכנולוגיים, העברה או הרחבה של מפעלי תעשייה, פארקי עסקים ומרכזים למחקר יישומי.

הגדרת הבעיה

עלויות מימון גבוהות, דרישות קפדניות להעמדת ערבויות והלוואות קצרות טווח מוֹנעְות מפרויקטים ומעסקים לקום או להתרחב, כל שכן בצפון הארץ ובדרומה – אזורים הסובלים מתת-פיתוח כלכלי. בשל כך נשארים אזורים אלה דלים בפעילות כלכלית ובזרימת השקעות, דבר שמגביר עוד יותר את החשדנות כלפי השקעות באזורים אלה, וכתוצאה מכך מגדיל גם את פרמיות הסיכון הנדרשות.

מודל של קרן השקעות אזורית צריך לפעול על פי מודל פיננסי של תמיכה בעסקים, ועליו לענות על קשיי הפיתוח של אזורי הפריפריה: השקעות קיימות קטנות ומפוזרות, מינוף-חסר של כספי ממשלה ופילנתרופיה באזור, קושי בהשגת הלוואות בתנאים מתאימים ומיעוט משקיעים. כמו כן, על הקרן לשמש כלי המאפשר משיכת משקיעים וגופים ופרטים פילנתרופים המגיעים מחוץ לשוק הישראלי.

פילנתרופיה בתהליכי שינוי

בעולם הפילנתרופי הגלובלי מתפתח בשנים האחרונות אפיק חדש – השקעות חברתיות. להבדיל מדרך הפעולה המסורתית של נתינת מענקים, מתפתחות דרכי פעולה של מינוף הכספים ושימוש חוזר בהם. תהליך זה הוא מעבר מתרבות של "נתינה" לתרבות של "השקעה". השקעה חברתית יכולה להגיע במגוון צורות: הלוואה בריבית מופחתת, חיזוק אשראי על ידי מתן ערבויות או רזרבות למקרה של הפסדים, ועוד.

למשל, הפדרציה היהודית של מיאמי נכנסה לעסקת הלוואה בריבית עם החברה הכלכלית לפיתוח ירוחם בסך 685,000 דולר ארה"ב לשם הקמה של מלונית מטיילים בירוחם. ההלוואה ניתנה כמשכנתה שנייה, לאחר שהמשכנתה הראשונה ניתנה על ידי בנק הפועלים.

דוגמה נוספת – קואליציית המימון לנגב, המורכבת מ 9- פדרציות יהודיות בארה"ב, שמטרתה לאחד משאבים וכוחות כדי לנצל יתרון לגודל, תומכת ביוזמת האנרגיה המתחדשת של אילת-אילות בערבה על ידי מענק של 100,000 דולר.

שתי הדוגמאות הללו מצביעות על מספר שינויים בדרכי החשיבה של הפילנתרופיה היהודית המגיעה מצפון אמריקה:

הבנת הצורך בשיתוף פעולה ובאיחוד משאבים לשם יצירת השפעה רחבה;
ההכרה בפיתוח כלכלי ככלי לקידום רווחת האזור: אף על פי שכבר כעת מפעילות חלק מהקהילות קרנות הלוואה לעסקים קטנים, במקרה זה מדובר בחידוש עבורן – שיתוף פעולה עם פרויקט בסדר גודל בינוני;
הרצון לעשות שימוש חוזר בכספי התרומה: במקרה של אילת-אילות אמנם הכסף יינתן כמענק ולא כחוב או כהון עצמי, אך מוסכם על הצדדים שאם הפרויקט יבשיל ויניב רווחים, חלק מן הרווחים ייועדו למלגות לימודים לסטודנטים מהאזור.

מדריך – תכנית העבודה הפילנתרופית שלך

תקציר:

מדריך זה נכתב על-ידי ארגון היועצים המקצועיים על שם רוקפלר, ארגון ללא מטרות רווח שמסייע לתורמים מכל העולם לעסוק בעשייה פילנתרופית בצורה מחושבת ויעילה. המדריך תומצת לכלי המונגש לכם כמצגת קלה לשימוש.

במדריך מוצגות 5 שאלות חשובות שיסייעו לך לשכלל את תהליך התרומה שלך, במטרה להגיע לתוצאות הטובות ביותר שתרומתך יכולה להשיג. המדריך מפרט כל שאלה, אך משאיר את מציאת התשובות לך, התורם, כדי לסייע לך בתהליך החשיבה. לכל שאלה מובאת דוגמה של פ עילות פילנתרופית שבה עסקו תורמים בתחומים שונים, שיכולה לשמש דוגמה לפילנתרופיה אפקטיבית.

מטרת המדריך היא הפיכת התהליך הפילנתרופי ליעיל, מדויק ומחושב, ולסייע לך במסע הנתינה, שיכול להיות מורכב ומאתגר. אנו מנגישים לך את תקציר המדריך ככלי לשימושך: הוא יכול לסייע לך להבין כיצד ניתן להפוך את תרומתך לאפקטיבית יותר.

למצגת המדריך תוכנית העבודה הפילנתרופית שלך לחץ כאן

למדריך תוכנית העבודה הפילנתרופית שלך לחץ כאן

גוף הכלי:

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

אסטרטגיית פילנתרופיה – תוכנית פעולה מחושבת ומפורטת לטווח ארוך שמטרתה להשיג את היעדים הפילנתרופיים שלך. נקראת לעתים גם גישה פילנתרופית. חלק מהגישות הנהוגות בקרב התורמים העוסקים בתחום הן פילנתרופיה באמצעות מחקר, העלאת מודעות, השפעה על מדיניות ועוד.
אומדן של תוצאות נתינה – ישנה חשיבות רבה למדידה של השינוי שמביאה פעילותך הפילנתרופית. הערכה של ההשפעה של תרומתך, אפילו לא באופן מספרי, תוכל לתת לך מושג עד כמה פעילותך אכן משפיע ולסייע לך רבות בהמשך הדרך.
נתינה בזמן חייו של התורם – גישה פילנתרופית המקבלת תאוצה בשנים האחרונות. מדובר בהבנה שעל התורם לעסוק בפילנתרופיה עוד בחייו, ולא לחכות כדי לתרום מהונו בירושתו. יותר ויותר תורמים חותמים על שבועת נתינה, הצהרה פומבית על כך שהם מתכוונים לתרום סכום מסוים בשנים שלאחר פרסום השבועה, ולא להמתין לאחר מותם.

מה במדריך?

הקדמה – הצגת המדריך ככלי עזר לך, התורם, הכוללת שאלות מפתח שיסייעו לך להגיע למטרות הנתינה שלך.
חמש שאלות שעליך לשאול במסע הפילנתרופי:

מהם המניעים שלך לנתינה? עליך להבין מהם מניעיך לפעילות הפילנתרופית בצורה ברורה, משום שתהליך התרומה כולו מתבסס עליהם. תוכנית נתינה שתתבסס על המניעים שלך תהיה מצליחה ויעילה לאורך זמן.
מהן המטרות שתרצה להשיג? הגדר עבור עצמך ועבור אחרים, השותפים לך במסע הפילנתרופי, את המטרות הפילנתרופיות שתרצה להשיג באמצעות התרומה. רצוי שמטרות אלה יהיו קשורות למניעים ולאמונות שלך. עליך לעבור תהליך בן שלושה שלבים שיסייע לך למקד את תהליך התרומה. תחילה קבע את גבולות המטרה שלך, לאחר מכן התמקד עוד יותר במטרה ספציפית, ולבסוף קבע את השינוי שאותו תרצה להשיג באמצעות תרומתך.
מהן הדרכים שבהן אתה מאמין שאפשר להביא לשינוי? בחר בדרך שבה אתה מעוניין לתרום, כי דרך זו תשקף את כוונותיך ואת פועלך הפילנתרופי. עליך לבחור באסטרטגיה או בגישה המתאימה ביותר למטרות הנתינה שלך.
כיצד ניתן למדוד את ההתקדמות? החלט על האופן שבו ניתן למדוד את השינוי שמביאה פעילותך הפילנתרופית. בשל אופי התחום, לעתים קרובות קשה למדוד את מידת ההשפעה של הנתינה באופן מובהק, אך הערכה של הפעילות, גם אם לא אמפירית, תסייע לך להתאים את גישת הנתינה שלך בהתאם למידע שתקבל.
מי יצטרף אליך למסע? עליך להחליט האם תרצה לפעול בשיתוף פעולה עם אחרים, למשל עם בני משפחתך, לפעול באופן פומבי או אנונימי, להשקיע לא רק את הונך אלא גם מזמנך ומניסיונך, ועוד החלטות שיקבעו את היקף פעילותך הפילנתרופית.

סיכום – סיכום של הנקודות העיקריות שהוצגו במדריך. בסיכום מוצגות המלצות נוספות שיכולות להפוך את מסע הנתינה שלך למוצלח יותר, כגון עריכת מחקר מקיף ושיתוף פעולה עם אחרים בתהליך הנתינה.

דו"ח מעקב אחר ביצוע תזרים

תקציר:

תנו דעתכם לתרחיש הבא: תורם מתקשר כדי להודיע לכם שהתרומה שלו תגיע חודש מאוחר יותר מהמתוכנן. עליכם להחליט: האם בשל כך יש לדחות את הפעילות שהתרומה מממנת? האם אפשר למצוא לה מקורות מימון חלופיים זמניים?

ומה קורה אם הארגון נדרש להוציא הוצאה לא מתוכננת – האם יתרת המזומנים בקופה מספיקה כדי לממן אותה? האם הוצאה כזאת תפגע ביכולת לממן הוצאות מתוכננות, כמו משכורות למשל? אולי כדאי לקחת הלוואה? ואם כן, מתי יוכל הארגון להחזיר אותה?

הכלי הניהולי שתפקידו לתת מענה לשאלות מסוג אלה, ולרבות אחרות, הוא דו"ח המעקב אחר ביצוע התזרים. התזרים הארגוני נבנה טרם פתיחת שנת הפעילות, מיד לאחר בניית התקציב, ומספק תחזית של יתרות המזומנים הצפויות של הארגון בחודשים הקרובים. ואולם, במהלך השנה אין די בתזרים שתוכנן בתחילתה אלא יש להשוות בין התזרים שתוכנן לתזרים בפועל – כמה כסף נכנס ויצא מקופת הארגון בשבועות האחרונים.

דו"ח המעקב אחר ביצוע התזרים מספק תמונת מצב עדכנית ומדויקת של יתרות המזומנים של הארגון והשימוש בהן בהשוואה לתזרים המתוכנן. הדו"ח מאפשר להנהלה לקבל החלטות יום-יומיות מושכלות בתחום הניהול הפיננסי ולבצע בקרה על המצב הכלכלי, על מנת לוודא שהארגון אינו נכנס לגירעון נקודתי ולהיערך לקשיים תזרימיים באמצעות שינוי של הפעילות המתוכננת או ההוצאות המתוכננות.

בארגונים רבים, במיוחד בארגונים קטנים, מנכ"ל הארגון חש שהוא מעודכן בפרטי הפרטים של התנהלות הארגון ושאין צורך להעלות אותם על הכתב, או שההכנסות אינן בטוחות ולכן אין טעם לבנות תזרים. חשוב להדגיש כי לתחזית מעודכנת של תזרים המזומנים יש חשיבות קריטית בשמירת האיתנות הארגונית לטווח הארוך, גם אם יש אי ודאות לגבי מועד ההכנסות.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים . בפרק זה מופיעים גם הסברים על התזרים ועל התקציב, שעליו מבוסס התזרים.

גוף הכלי:

כלי זה מציג מתכונת של דו"ח למעקב אחר ביצוע התזרים, שלתוכו יש להזין מדי כמה שבועות נתונים עדכניים ממערכת הנהלת החשבונות של הארגון.

הדו"ח מציג השוואה בין התזרים המתוכנן לבין התזרים בפועל – כלומר כמה כסף נכנס לארגון וכמה כסף יצא ממנו מאז תחילת השנה, ותחת אילו סעיפי תקציב. הדו"ח מבוסס על התזרים ובנוי בדומה לו לפי סעיפי הפעילות השונים, ואת הנתונים לדו"ח יש לקבל ממערכת הנהלת החשבונות של הארגון. ההשוואה בין התזרים המתוכנן לבין הביצוע מוצגת במספרים מוחלטים ובאחוזים, וכך ניתן לראות בקלות האם הביצוע חרג מהצפי ואם כן – לאיזה כיוון ובאיזה סעיף.

דו"ח המעקב אחר ביצוע התקציב הוא דו"ח תקופתי ויש לעדכן את הנתונים שבו מדי כמה שבועות או חודשים, בהתאם לגודל הארגון, מורכבותו ואופי הפעילות שלו: יש לעדכן את הדו"ח בתדירות גבוהה יותר ככל שהארגון מסועף יותר ובעל פריסה גיאוגרפית רחבה יותר, וככל שקיימת רמה גבוהה של אי ודאות לגבי התקבולים וגיוס הכספים. בדרך כלל יש לעדכן את דו"ח ביצוע התזרים פעם בחודש לכל הפחות; בארגונים שתקציבם מגיע לעשרות מיליוני שקלים יש לעדכן את הדו"ח מדי שבוע, ולעתים אף מדי יום.

לסיום

דו"ח המעקב אחר ביצוע התזרים הוא כלי עבודה חיוני למנכ"ל ולצוות הניהול הבכיר. בעזרתו תוכלו לזהות התפתחות מצבים פיננסיים בעייתיים של חוסר במקורות או עודף בהוצאות ביחס לתכנון, ולנקוט צעדים בהתאם. מומלץ להשתמש בנתוני הדו"ח כבסיס לקבלת החלטות ניהוליות שיאפשרו את השגת היעדים הארגוניים בהצלחה.

לכלי המלא: "דו"ח מעקב אחר ביצוע התזרים" לחץ כאן

לכלי זה מצורף קובץ אקסל שניתן להשתמש בו כבסיס לתכנון התזרים להורדת הקובץ לחצו כאן.

דגשים מנחים לניסוח יעדים למטרות הארגוניות והיחידתיות

הדגשים הבאים הינם השלמה לכלי – קביעת מטרות ויעדים

הדגשים המנחים לניסוח יעדים למטרות מבוססים על ראשי התיבות SMART:

Specific – על היעד להיות ספציפי.
Measurable – על היעד להיות מדיד, ניתן לבדיקה.
Achievable – על היעד להיות בר השגה, אך גם לא קל מדי להשגה.
Result Oriented – על היעד להיות ממוקד בתוצאה.
Time bound – על היעד להיות תחום בזמן.

דוגמא לניסוח מטרות ארגוניות ויחידתיות:

מטרות הארגון:

הרחבת מגוון השירותים הניתנים בארגון.
זכייה במכרזים ממשלתיים לפיתוח שירותים.

יעד הנגזר מהמטרות הארגוניות

פיתוח שירות הדרכת נערים והוספתו לסל שירותי הארגון עד סוף ספטמבר 2010.

מטרות יחידתיות:

מטרות יחידת התוכן:

מיסוד מנגנוני הניהול של הפעילויות השונות.
חשיפת פעילויות הארגון ומטרותיו בתקשורת.

מטרות יחידת המידע:

הגברת השותפות בין היחידות לגיוס מידע.
שדרוג אתר האינטרנט

מטרות יחידת המשאבים:

השגת תרומות לטווח רחוק.
הרחבת קשר עם עסקים.

גיוס עובד לארגון

גיוס עובד חדש לארגון הינו תהליך מורכב, שכן המטרה היא למצוא אדם המחזיק בכישורים ובמאפיינים הדרושים לתפקיד, ובד בבד מתאים לתרבות הארגונית, וכן לצוות העבודה, ולמנהל. התאמה שכזו היא אינה טריוויאלית, והיא קריטית לקליטתו של העובד בתפקיד, להתמדתו בו ולמידת הפרודוקטיביות שלו.

תהליך של גיוס עובדים הוא תהליך שבו נבנה ומתעצב המארג וההון האנושי של הארגון ומכאן, שלתהליך גיוס עובדים השפעה מכרעת על הצלחתו של הארגון. בתוך כך, בארגונים חברתיים (שרבים מהם אינם גדולים), משקלו וחשיבותו של כל עובד לארגון הינה קריטית.

מכאן, שההשפעה וההשלכות של טעות בודדת (=גיוס אדם שאינו מתאים לתפקיד) בארגון חברתי – תגרור נזק גדול על אחת כמה וכמה. על כן, חשוב ומומלץ לערוך את תהליך הגיוס "לפי הספר".

כמו כן, תהליך גיוס שאינו מאורגן ואינו מתנהל כראוי עשוי לא רק להוביל להחלטות מוטעות, כי אם גם לבזבוז זמן יקר, אנרגיה ומשאבים.

הכלי מפרט את השלבים שיש לבצע בעת גיוס עובד חדש לארגון:

הגדרת ואפיון פרופיל המשרה
פרסום המשרה
סינון ומיון קורות חיים
ראיון טלפוני
ראיון אישי
חוזה עבודה

איתור צרכים הדרכתיים בארגון

תקציר:

כמנהלים בארגונים, אנו עלולים להיתקל בבעיות שונות בתפקוד העובדים בארגון, כגון:

קליטת עובדים רבים המתבררים במהרה כלא-מתאימים לארגון או לתפקיד
תהליכי כניסה לתפקיד ארוכים ולא אפקטיביים
בעיות מוטיבציה שונות- לארגון או לתפקיד מסוים
טעויות רבות בביצוע, חוסר או קושי במיומנויות מסוימות
תפיסת תפקיד בעייתית, חלקית או לא מותאמת
תחלופה גבוהה של בעלי תפקידים מסוימים

במצבים שכאלה אנו נדרשים לברר את הסיבות לבעיות הללו, בכדי שנוכל לטפל בהן באופן הנכון. תהליך איסוף המידע ובירור הסיבה נקרא איתור צרכים הדרכתי. יש לציין כי תהליך שכזה יבצע איש מקצוע בתחום ההדרכה, אך המנהל יכול לסייע רבות, ואף לדעת האם נחוץ תהליך שכזה על ידי סקירה שיטתית של כל תהליכי ההדרכה בארגון.

הגדרות

בעיה הדרכתית– בעיה הדרכתית מוגדרת כבעיה שהפתרון שלה הוא הדרכתי. בעיות הדרכתיות לרוב יתבטאו בפער בביצוע, כלומר- מישהו יתקשה לעשות את עבודתו כנדרש. כשפער כזה מתגלה, צריך לבדוק מה מקורו: האם הבעיה טמונה בהכשרתו? האם הבעיה היא בסטנדרטים הלא-ברורים לביצוע? או אולי בכלל במוטיבציה וביחסים בתוך הארגון? רק אם המקור אכן נעוץ בפערי ידע מסוג כלשהו, נידרש לפתרון הדרכתי. כמובן שפתרון זה לא יהיה בהכרח להכשיר את אותו אדם שהביצוע שלו אינו מגיע לרמה הרצויה. הפתרון עשוי להיות הכשרת החונך שלו לחניכה, כתיבת ספר כניסה לתפקיד, תהליך הגדרת תפקיד מחודשת ועוד.
פתרון הדרכתי– פתרון לבעיה תפקודית של הארגון שמהותו קשורה בתהליכים של פיתוח או ניהול הדרכה פתרון הדרכתי עשוי להיות הכשרה לתפקיד (פיתוח הכשרה חדשה או קיימת, למשל), ניהול ידע הדרכתי בצורה שונה או מתאימה יותר, שיפור סביבת ההדרכה, או תהליכי פיתוח של המנהלים/החונכים (הכשרה שלהם, מיצוב מעמד שלהם, תגמול, קידום, הערכה וכו').
איתור צרכים הדרכתיים– תהליך שבו נבדקים ומוערכים באופן שיטתי כל תהליכי ההדרכה המתקיימים בארגון מחד, וכל הצרכים והבעיות ההדרכתיות מאידך. תהליכי ההדרכה הנבדקים כוללים: איתור ומיון עובדים ומתנדבים, הכשרה וכניסתם לתפקיד, חניכה במהלך התפקיד, העשרות, ימי עיון ופורומים, תהליכי שימור ושיתוף בידע מקצועי, קידום ותגמול, הערכת עובדים ומתנדבים ועוד. כמו כן סורקים את כל בעלי התפקיד בארגון מבחינת פערי ידע ומיומנות, ומזהים היכן נעוצה הסיבה להם.

התהליך כולל איסוף מידע ממספר מקורות, ובראשם קריאת חומרים ודו"חות, ראיונות עם בעלי תפקיד שונים וקיום קבוצות מיקוד.

גוף הכלי:

איך לקרוא קורות חיים ולהישאר בחיים

עיון בקורות חיים הוא חלק חשוב במיון מועמדים, אך קשה לקבל תמונה מלאה ומימנה על אדם בהתבסס אך ורק על קורות חיים. הדבר נובע מכך שלפעמים קשה לכתוב קורות חיים, וצריך גם ללמד לקרוא אותם.

באשר לכתיבה, לפעמים קשה לאדם לנסח קורות חיים בצורה ממצה או משכנעת. לפעמים יש למועמדים דעות שונות משלנו מה עשוי להרשים אותנו והם כותבים את קורות החיים בהתאם. יש כאלה שמקצרים יותר מדי ולא מספקים מידע מספק ויש שמאריכים, עד שהחשוב הולך לאיבוד בים של פרטים לא רלוונטיים.

ובאשר לקריאה, קורות חיים הם מסמך שצריך לקרוא בכמה רבדים. צריך לפעמים לדעת לקרוא גם את מה שלא כתוב בו, את מה שכתוב בין השורות, ולדעת כיצד לפרש את הכתוב. לכן צריך להיזהר שלא לקבל החלטות על סמך ההתרשמות הראשונית מקורות חיים של מועמד. מאמר קצר זה מיועד למנהלים/ות בארגונים ולמי שממלא תפקיד של איתור וגיוס מועמדים לתפקיד או משרה בארגון. ליקטנו בו כמה נקודות מרכזיות אשר עשויות לסייע לכם להפיק תועלת מרבית מקריאת קורות חיים.

גוף הכלי:

לסווג את כל הפונים לשתי קבוצות:

אלה שנראים מועמדים אפשריים ושכדאי להזמין אותם לראיון להעמקת ההיכרות איתם.
אלה שלא מתאימים כלל ולא כדאי להמשיך ולהשקיע זמן ואנרגיה במיונם.

לסמן לעצמנו נקודות ייחודיות לבדיקה שעולות מתוך קורות חיים ואשר יש צורך לבררן בראיון או בשיחת טלפון. לאחר הבירור עשוי להתקבל מידע אשר לאורו נחליט להעביר מועמד מקבוצת האפשריים לקבוצת הלא מתאימים ולהפך.

כדי להשיג את המטרות האלה בהצלחה, כלומר, לא לסנן החוצה מועמדים טובים ומאידך לא להשקיע זמן ואנרגיה יקרים במועמדים לא מתאימים, צריך לדעת לדלות מקורות החיים את מרב המידע, הגלוי והסמוי. לשם כך אנחנו צריכים "נקודות אחיזה" בטקסט, לדעת מה אנחנו מחפשים ולאלו שאלות אנחנו מחפשים תשובה.

קורות חיים יש לקרוא בשלוש רמות:

הרמה הפורמלית.
הרמה המבנית.
הרמה הפונקציונלית.

כל רמה מתייחסת לסוג שונה של נתונים או מידע שחיוניים לנו בתהליך המיון של המועמדים.

נייר עמדה: סעיף 46 לפקודת מס הכנסה – הטבת מס לתורמים: נושאים לדיון ולשינוי

מדינות נוהגות לתת הטבת מס לארגוני החברה האזרחית כדי לעודד את פעילותם כמקדמים את הלכידות והסולידריות החברתית וכספקי שירותים חברתיים. הסדרי המס, הניתנים לארגונים ולתורמיהם, נועדו להעמיד משאבים אזרחיים לפעילויותיהם לתועלת הציבור. ישראל אינה שונה בעניין זה וקיים הסדר בדין באשר להטבות מס לארגונים ולתורמיהם. עם זאת, ההסדר הקיים בישראל שונה ממדינות אחרות ומידת התמרוּץ בו נמוכה. נבקש להלן לבחון את השונוּת, משמעותה והסדרים חילופיים אפשריים.

לקריאת נייר העמדה המלא: "סעיף 46 לפקודת מס הכנסה הטבת מס לתורמים נושאים לדיון ולשינוי" לחצו כאן

ההסדר הנוהג בישראל מתבסס על שני סעיפים בפקודת מס הכנסה: [א] סעיף 9 (2) המקנה לארגון המוכר כ'מוסד ציבורי' פטור ממס מהכנסות שאינן מעסק; [ב] סעיף 46 – מאפשר לתורם, שתרם למוסד ציבורי שהוכר לפי סעיף 46, ליהנות מזיכוי מס.

החוק וההוראות בישראל אינם מקנים את זכות ההטבה לתורם בשל מעמדו של הארגון כ'מוסד ציבורי', כי אם, מתנים זאת בקבלת אישור נוסף. קרי – הליך דו-שלבי: תחילה על הארגון להיות מוכר כ'מוסד ציבורי' (לפי סעיף 9 (2) לפקודת מס הכנסה) ובנוסף, עליו לקבל אישור לעניין סעיף 46, מוועדת הכספים של הכנסת. הליך זה יוצר שני סוגי 'מוסד ציבורי' – זה הנהנה מיכולת להעניק הטבת מס לתורמיו וזה שאינו. ההחלטה לגבי מי ייהנה ומי לאו, נתונה בידי ועדת הכספים – מוסד פוליטי. הליך מסוג זה, התנייה וגושפנקא של גוף פוליטי, אינה מקובלת במדינות העולם.

כיום, רשומים כ- 33,000 עמותות, אולם, רק לכ-4,500 מהן יש אישור על פי סעיף 46. כלומר, רק לכ-14% מהן יש מעמד המקנה לתורמיהם הטבת מס. גם אם ננכה את הארגונים הבלתי פעילים, עדיין נקבל תת-אוכלוסייה, חלקית וקטנה ביחס לכלל הארגונים, שתורמיהם ייהנו מהטבת מס.

קיימים היבטים אחרים המטילים מגבלות על הפעילות, מקשים על ארגון ליהנות מתרומות ומתורם לקבל את ההטבה. בנוסף, נוסחת ההטבה, נוסחה אחידה, שאינה מבחינה בין סוגי תורמים, היקף התרומה וכיוצא באלה, אינה ממוקדת יעדים ועל כן אין בה כדי למצות את יכולת הנתינה של תורמיהם למיניהם.

מה במאמר?

תקציר
סיוע לארגוני החברה האזרחית ותורמיהם
הטבת מס לתרומות במדינות זרות
תמונת המצב בישראל
נושאים לדיון ולשינוי
סיכום
ביבליוגרפיה

לקריאת נייר העמדה המלא: "סעיף 46 לפקודת מס הכנסה הטבת מס לתורמים נושאים לדיון ולשינוי" לחצו כאן

נייר עמדה: 10 מגמות בפילנתרופיה פרטית בישראל בשנת 2011

דין פרוטה כדין מאה? או 10 מגמות בפילנתרופיה פרטית בישראל בשנת 2011 – לקריאת נייר העמדה המלא בעברית לחץ/י כאן

English version of the full article: Treat a Penny Like a Fortune? or Ten Trends in Private Philanthropy in Israel – 2011

המחאה החברתית הביאה ליצירת דיון הנוגע לסדר היום החברתי-כלכלי הרצוי במדינת ישראל, וכחלק ממנו עלה גם נושא הכוחות הנעלמים הפועלים במערכת היחסים שבין המדינה, המגזר עסקי, המגזר שלישי והאזרחים שבתווך. כחלק משיח זה מוצג סיכום שנה זו דרך המשקפיים של אשת מקצוע המלווה את העשייה הפילנתרופית הפרטית בישראל. הניסיון והידע שצברנו בשיתופים בעבודה עם תורמים ובעלי הון בעלי פוטנציאל להפוך לתורמים, הם הבסיס לניתוח זה.

להלן עשר המגמות המרכזיות שזיהינו ביחס לתחום הפילנתרופיה הפרטית: תרומות של ישראלים בעלי הון מזמנם ומהונם האישי –

6 מגמות המתייחסות לתורמים הישראלים:

שינוי בפרופיל התורמים
זיהוי הערך המוסף שביצירת שיתופי פעולה וקואליציות
סטטוס-קוו בנושא שקיפות
סטגנציה ב(העדר) תרבות תרומה
התפתחות מקצועית של התחום
אמון מוגבל בארגונים החברתיים

4 מגמות המתייחסות למציאות הישראלית שבתוכה פועלים התורמים:

המחאה החברתית יצרה שפה חדשה (גם) בתחום הפילנתרופיה
היעדר נתונים הנוגעים להיקף התופעה
פעילות ממשלתית מצומצמת שאינה מסייעת להרחבת התופעה
מיעוט כלים ומיומנויות בקרב מנהלי עמותות ומפתחי משאבים בנושא

דין פרוטה כדין מאה? או 10 מגמות בפילנתרופיה פרטית בישראל בשנת 2011 – לקריאת נייר העמדה המלא בעברית לחץ/י כאן

English version of the full article: Treat a Penny Like a Fortune? or Ten Trends in Private Philanthropy in Israel – 2011

ניהול פנימי או מיקור חוץ?

תקציר:

ארגונים חברתיים יכולים לקנות שירותים פיננסיים במיקור חוץ, אם יש צורך בכך. כלי זה מציג את השיקולים והקריטריונים שיש לקחת בחשבון בהחלטה על רכישת שירותים פיננסיים במיקור חוץ לעומת ניהול הכספים בתוך הארגון. הכלי כולל טבלה המסייעת להכריע בין שתי האפשרויות.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השלישי: המסגרת הארגונית לניהול פיננסי

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

מיקור חוץ – (outsourcing) העברת התפעול של חלק מפעילויות הארגון לקבלן או לגורם מבצע חיצוני.

גוף הכלי:

כלי זה ישמש אתכם בבואכם להחליט על רכישת שירותים פיננסיים במיקור חוץ לעומת ניהול הכספים בתוך הארגון. מידת הרלוונטיות של מיקור החוץ תלויה בגורמים רבים, ביניהם גודל הארגון, הוותק שלו והיכולות הארגוניות. כדי להכריע בין שתי האפשרויות מומלץ לבחון את הקריטריונים שמצוינים בהמשך, לתת לכל אחד מהם ציון ולשקלל את הציון הסופי של כל אפשרות לפי המשקל היחסי של כל קריטריון (כפי שמופיע בטבלה שבקובץ המצורף ). האפשרות בעלת הציון הסופי הגבוה יותר היא האפשרות המומלצת.

שיקולים בעת ההחלטה על מיקור חוץ:

איכות השירות: איכות הצגת הנתונים, הזמינות והשירות של נותן השירותים הפיננסיים.
מוצרים: מגוון וטיב המוצרים הפיננסיים שנותן השירות יכול לספק לארגון.
מיומנויות ויכולות: האם לנותן השירות יש מספיק משאבים לביצוע המשימה? האם היכולת המקצועית שלו גבוהה ביחס ליכולת הפנימית של הארגון?
עלויות: השוואת עלות שירותי מיקור החוץ לעלות הפעלתה של מחלקה פנימית בארגון שתספק את אותם שירותים ותוצרים, והערכת התועלת לארגון מכל אחת מהאפשרויות. העלויות המרכזיות שיש להביא בחשבון הן עלויות התשתית, עלויות הרישיונות לתוכנות ולציוד ועלות השכר.

דרישות קריטיות ברכישת שירותי מיקור חוץ:

אמון ויחסי אנוש טובים
הקצאת רפרנט מטעם נותן השירות לטיפול בצורכי הארגון
חלוקה ברורה של תחומי האחריות
הגדרת נהלים ברורים לעבודה המשותפת
גיבוי של נתוני הארגון

לסיום

מיקור חוץ של השירותים הכספיים אינו מתאים לכל ארגון ותלוי בגודלו, במורכבותו, במספר העובדים וביכולת גיוס הכספים שלו. בחלק מהארגונים מדובר בפתרון יעיל ומשתלם ביותר, אך כדי להכריע בנושא יש להביא בחשבון שיקולים רבים ולבחון את האופציות השונות זו מול זו.

לכלי המלא: "מיקור חוץ של ניהול הכספים בארגון חברתי – כן או לא?" לחץ כאן

ניהול מוכוון תוצאות בארגונים חברתיים

התוכן בדף זה נכתב על ידי אלי מלכי, אוקטובר 2012

בשנת 1964 יצא לאור ספרו של פיטר דרוקר Managing for Results. למרות שעברו כמעט חמישים שנה מאז פרסומו של הספר, הרעיונות שמוצגים בו עדיין נחשבים כמפתח להצלחה בניהול. גם במגזר החברתי ניהול טוב אמור להתמקד בתוצאות הפעילות, ומנהלים רבים מתחבטים בשאלה מה נדרש לעשות בארגון על מנת להשיג מטרה זו.

זוהי כמובן "שאלת מיליון הדולר". בעוד שרוב הארגונים לא מתקשים להגדיר את המטרות שאותן הם רוצים להשיג, הסוגיה של מדידת התוצאות היא אתגר קשה להשגה. ראשית, קיימות בעיות מדידה אובייקטיביות שמקשות על מדידה נכונה של תוצאות בתחום החברתי. חלק מהתחומים שבהם עוסקים ארגונים חברתיים אינם ניתנים למדידה כמותית בכלל, ואילו באחרים טכניקות המדידה חשופות לבעיות סטטיסטיות מהותיות שעלולות להביא למסקנות מוטעות. בנוסף לכך, מסתבר שגם כאשר המדידה הייתה אפשרית, ניהול מוכוון תוצאות לא תמיד הביא לשיפור המקווה.

במאמר Rotten Apples מתארים בריאן ג'ייקוב וסטיבן לוויט כיצד התנהגותם של מורים בשיקגו הושפעה ממדידת תוצאות של מבחנים סטנדרטיים בכיתות שבהן הם לימדו (המחקר ותוצאותיו מוצגים גם בספרו של סטיבן לוויט "פריקונומיקס"). מסתבר שהנהגת שיטת ניהול מוכוונת תוצאות במערכת החינוך בשיקגו, שעל פיה בתי הספר והמורים נמדדו על פי תוצאות המבחנים הסטנדרטיים של התלמידים שלהם, הביאה לגידול ניכר בשיעור המבחנים שבהם התגלו ציונים גבוהים שנובעים מרמאויות של מורים. לא לחינם נטבע הביטוי: "אמור לי איך את מודד אותי ואומר לך איך אתנהג".

אולם ניהול מוכוון תוצאות בארגונים חברתיים, איננו מחייב מדידה מדויקת של התוצאות שמשיגות התכניות של הארגון. למעשה המצדדים בניהול מוכוון תוצאות (בדרך כלל קרנות פילנתרופיות) נוטים להתעלם מהמטרות של הארגון ולהתמקד במטרות שלהם, ובמדידת התוצאות של התכניות שאותן הם רוצים לממן. זוהי גישה הפוכה מהגישה העסקית שבה ההשקעה היא תמיד בחברה ולא במוצר או בשירות ספציפיים.

עבור ארגון חברתי, ניהול מוכוון תוצאות משמעו בחינה מתמדת של שקלול התמורות (Trade Off) ביחס למשאבים שעומדים לרשותו. על מנת להמחיש נקודה זו נסתכל על דוגמה אמתית של ארגון חברתי שמוצגת בדיאגרמה הבאה:

הציר האופקי מציג את התרומה הכלכלית של כל אחת מתכניות הארגון. חשוב להדגיש שתרומה כלכלית איננה הכנסות התכנית פחות ההוצאות שלה, אלא הכנסות התכנית פחות ההוצאות המשתנות שלה (הסבר מלא ניתן למצוא במדריך שלהלן: קוים מנחים להכנה ולהצגה של תקציב בארגונים שלא למטרות רווח ). הציר האנכי מציג את תרומתה של כל תכנית להשגת מטרות הארגון. הדירוג של התכניות ביחס למטרות הארגון נעשה באמצעות שיטת Analytic Hierarchy Process (AHP) שמאפשרת לבצע שקלול תמורות גם באמצעות דירוגים שיפוטיים (תיאור מלא של השיטה ויישומיה בארגונים חברתיים ניתן למצוא במאמר שלהלן: שילובם של שיקולים כלכליים בקביעת סדרי עדיפויות של מלכרים ). הממד השלישי של הדיאגרמה מוצג באמצעות המספרים שליד כל תכנית שמבטאים את משקלה בתקציב הארגון.

הדיאגרמה מציגה את שקלול התמורות של כל התכניות בארגון בשלושה ממדים: ( 1) תרומה להשגת מטרות הארגון; ( 2) תרומה כלכלית ( 3) משקל בתקציב.

נסתכל למשל על תכנית ח' – זוהי תכנית שתרומתה להשגת מטרות הארגון היא קטנה, ומצד שני משקלה בתקציב הוא הגדול ביותר ( 32% ). מדוע הארגון משקיע משאבים רבים בתכנית שתרומתה להשגת מטרותיו קטנה כל כך? התשובה היא כמובן התרומה הכלכלית הגבוהה של התכנית. בשקלול התמורות של הארגון מוצדק להשקיע משאבים ניכרים בתכנית בעלת תרומה כלכלית גבוהה שיכולה לסבסד תכניות אחרות בעלות תרומה גבוהה יותר להשגת מטרות הארגון.

תמונת ראי של תכנית ח' היא תכנית א', שממוקמת במקום הגבוה ביותר בממד של תרומה להשגת מטרות הארגון. עם כל זאת, משקלה בתקציב הארגון הוא נמוך מכיוון שהארגון מתקשה לגייס לה משאבים והתרומה הכלכלית שלה היא שלילית.

שתי התכניות, ח' ו-א' מציגות שקלולי תמורות הגיוניים וסבירים, אולם לא כך המצב עם תכנית ז'. לתכנית זאת יש משקל ניכר בתקציב הארגון ( 21% ) אולם הן התרומה הכלכלית שלה והן התרומה שלה להשגת מטרות הארגון הן נמוכות. לפיכך נשאלת השאלה האם לא כדאי לארגון לסגור או לצמצם אותה באופן משמעותי? כמובן שסגירת תכנית משמעה איבוד הכספים הייעודיים שהארגון מגייס לטובתה. אולם צריך לזכור שבנוסף למשאבים הכספיים, ישנו משאב נוסף, חשוב לא פחות, שגם הוא נמצא במחסור – זמן ותשומת לב ניהוליים.

מייקל פורטר – האיש שנחשב כאבי האסטרטגיה העסקית – כתב פעם שאסטרטגיה טובה עוסקת פחות בבחירה מה כן לעשות ויותר בבחירה מה לא לעשות. על מנת שהניהול בארגון חברתי יהיה מוכוון תוצאות, יש צורך במיקוד אסטרטגי שמשתקף בשקלול תמורות מכוון וממוקד.

גרסה קודמת של המאמר התפרסמה באתר "כספים" של הזוית השלישית

המחבר הוא כלכלן המתמחה בניהול כלכלי ופיננסי של מלכ"רים, משמש כמנהל הכספים של "קרן אור" – מרכז לילדים ובוגרים צעירים עם עיוורון ומוגבלויות מורכבות נוספות, מרצה בתכניות לתואר שני בניהול מלכ"רים באוניברסיטת בן גוריון ובבי"ס לתלמידי חו"ל של האוניברסיטה העברית וכן בתכנית להכשרת מנהלים בארגונים חברתיים באוניברסיטת תל אביב, וכן מייעץ ומלווה מנהלי עמותות. בעבר שמש כסמנכ"ל הכספים של ארגון הג'וינט העולמי במדינות חמ"ע.

מדידה ככלי ניהולי

המצגת שלהלן הוצגה בפני מנכ"לי ארגונים חברתיים במסגרת מחזור ה' של פורום המנכ"לים בשיתופים.

המצגת:

מציגה שאלות יסוד בתחום המדידה תוך מתן דוגמאות
מפרטת דוגמאות למדידה ניהולית
דנה בתפקידה של המדידה ככלי ניהולי בארגון
מתייחסת למתחים במדדים ולסכנות הגלומות במדידה
מציגה מודל רמות מדידה לאפקטיביות הדרכה
ועוד…

תקציר מאמר – שש פרקטיקות להשפעה חברתית משותפת

הרעיון המרכזי במאמר: מה יוצר השפעה חברתית?

במחקר, בו השתתפו 12 מלכ״רים מארה״ב אשר הוגדרו כבעלי השפעה חברתית גבוהה, נמצא כי השפעה חברתית אמיתית נוצרת כאשר ארגונים יוצאים מגבולותיהם ומוצאים דרכים יצירתיות לסייע לאחרים- אנשים/ ארגונים שאינם חלק מהארגון. זאת בשונה מההשערה הרווחת כי מקצועיות הארגון היא העומדת מאחורי ארגונים בעלי השפעה חברתית גבוהה.

המאמר מפריך מספר מיתוסים אשר התבססו בספרות המחקרית:

1. ניהול 'מושלם' יוצר השפעה חברתית.

2. שיווק, חשיבה על מיצוב, שם הארגון והלוגו יוצרים השפעה חברתית.

3. חדשנות ופריצות דרך יוצרות השפעה חברתית.

4. חזון וערכים ארגונים מנוסחים, ברורים וכתובים יוצרים השפעה חברתית.

5. תקציבים גדולים יוצרים השפעה חברתית.

הטענה במאמר כי כל הנ"ל חשוב, מסייע לפעילות הארגון, למקצועיותו, אך אלה הם אינם פרמטרים שניתן להגדירם כקשורים באופן ישיר ליצירת ההשפעה החברתית וכן לא ניתן להגדיר שיצירת השפעה חברתית תלויה בהם.

מסלול פיתוח וקידום צוות

תקציר:

כלי זה יציע מודל לשם בניית מסלול פיתוח צוות. הכלי מספק את הבסיס לבניית מסלול פיתוח ועליו יש לבנות מסלול שלם המורכב משלבים וכלים שונים נוספים, כגון ימי צוות, או משוב.

בארגונים חברתיים כשמדובר על פיתוח צוות נהוג להתייחס לכלל חברי הצוות – שכירים ומתנדבים כאחד. פיתוח הצוות כולל התייחסות לצוות כקבוצה ולפרטים המרכיבים אותו. בכלי המצורף המושג "צוות" מתייחס לצוות כקבוצה והמושג "עובד/ת" מתייחס לפרט בארגון (בין אם שכיר/ה ובין אם מתנדב/ת).

לכלי המלא "מסלול קידום ופיתוח צוות"

גוף הכלי:

מטרת הכלי

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

פיתוח עובדים/ות- פיתוח עובדים/ות מתייחס לדרך איתורם, זימונם וקליטתם לעבודה. הכשרתם, קידומם, העשרתם, הנעתם, תגמולם ומערך הפיקוח עליהם ועל עבודתם בארגון. כל זאת כמענה אמיתי לצורכי הארגון.

מסלול קידום- במסלול הקידום של עובד/ת שתי רמות:

העלאה בדרגה במסגרת התפקיד הנוכחי של העובד/ת, בהתאם למתח הדרגות של תפקיד זה, ובהתאם לוותק של העובד/ת בדרגתו/ה הנוכחית ולרמה בה מבוצע התפקיד.
קידום לתפקידים בכירים יותר, בהתאם להכשרה המקצועית ולניסיון שהפרט צבר במהלך השנים. קידום זה מעביר את העובד/ת למתח דרגות חדש.
מסלול קידום דואלי- שני מסלולי קידום העומדים בפני עובד/ת מקצועי/ת במהלך עבודתו/ה:

המסלול הניהולי (managerial ladder): התקדמות במסלול זה פירושה אחריות גדולה יותר לביצוע משימות הארגון ופיקוח על עבודה של מספר גדול יותר של עובדים.
המסלול המקצועי (professional track): התקדמות והשתכללות ביכולת המקצועית ובידע המקצועי, בלא שהתקדמות זו תכלול ניהול עובדים.
כדי ליצור ולשמר רמת מוטיבציה ותחושת מחויבות ושייכות גובהות אצל הצוות וכדי להגיע למצב בו הפרט עובד בצורה יעילה ואפקטיבית ביותר יש לפתח מסלול קידום סדור ומתועד.

בבסיס מסלול פיתוח צוות עומדות מספר הנחות מוטיבציוניות:

הכשרה והעשרה בשלבים שונים, מונעת שחיקה, מגרה, ומניעה אנשים לעבודה פורייה ובעלת יוזמות
לאנשים שונים רמות מוטיבציה ותפקוד שונות
יש לתגמל עובד/ת בזמן אופטימאלי יחסית להישגיו/ה (לא לפני ולא אחרי- לאחר שיא בהישגים יש נסיגה)
יש לתת לעובד/ת "למה" לשאוף אליו, מבחינת הקידום, עד סמוך לתום תפקידו/ה
יש לתת פרסום להישגי העובדים/ות על-מנת ליצור תחרותיות והישגיות ביניהם
בתקופה הראשונה כחבר צוות על הפרט להתמקצע, לאחר מכן עליו/ה לתרום לקידום הארגון וכך ימדדו הישגיו/ה ויתוגמלו בהתאם
יש לשמור על נדירות התגמולים על-מנת לשמור על יוקרתם וערכם

בבסיס מסלול פיתוח הצוות בארגון עומד מודל המתאר את שלבי הפיתוח:
1. מיפוי צרכי העובדים/ות בארגון
2. עיבוד המידע לכלל בעיות, צרכים, אלטרנטיבות ותכנית ברמה האסטרטגית
3. בניית מערכת מיון ואיתור עובדים/ות ומחויבות ארגונית לקיומה
4. בניית תפיסה מסלולית לפיתוח צוות
5. פיתוח תכנית הכשרה לצוות
6. פיתוח תכנית העשרה לצוות
7. פיתוח שיטות הנעה ותגמול
8. פיתוח שיטות למעקב בקרה ומשוב על ביצועי העובדים/ות

לסיכום
פיתוח צוות הוא בראש ובראשונה תפיסה. המודל המוצג למעלה מציע בסיס לבניית מסלול פיתוח הצוות, זאת לאחר שהוטמעה תפיסת פיתוח הצוות בארגון.

מהשפעה חברתית בודדת להשפעה חברתית קולקטיבית

המושג השפעה חברתית (Social Impact) הפך בשנים האחרונות שגור ורווח בחברה האזרחית ובארגוני המגזר החברתי. נדמה שכולם רוצים "להוביל השפעה" או להשיג "השפעה חברתית רחבה" ובאמצעותה לייצר "שינוי חברתי משמעותי ובר קיימא".

עם זאת, לא תמיד ברור מה אומרות המילים האלו בפועל. אחת הסיבות לעמימות ולבלבול היא העובדה שאכן מדובר במושגים חמקמקים שיש להם הגדרות רבות המתקיימות במקביל: כך למשל, כאשר מדברים על השפעה חברתית, יש המתייחסים לשינויים החברתיים שהארגון מקדם, בעוד אחרים מדגישים את התועלות שהארגון מביא גם לא במודע ובמכוון.

כך או כך, הטענה הרווחת והמקובלת ביותר בעולם ובישראל כיום היא כי השפעה חברתית היא התוצר החברתי הרחב ביותר למענו פועל הארגון, כאשר ישנה העתקה של נקודת המבט מהארגון אל השדה. כלומר מדובר על השפעה רחבה ומתמשכת, שהיא מעבר לקהל היעד של הארגון, ברמה הלאומית/הבינלאומית.

מסמך זה בא להאיר מגמה חדשה בשדה התיאוריה והמחקר של "השפעה חברתית" אשר מדגישה באופן חד משמעי וברור את הצורך בהובלת השפעה חברתית כוללת המתוארת באמצעות הביטוי collective impact. מקורו של הביטוי בהבנה כי השפעה חוצת גבולות החורגת מעבר לתחומו של הארגון היחיד מחייבת אותו למעשה בשיתוף פעולה עם שחקנים נוספים הפועלים באותו שדה החברתי ו/או קשורים בו.

בעמודים הבאים יוצגו מספר הגדרות חדשות בהקשר זה, ויובאו דוגמאות למסגרות פעולה בתחומים שונים, הפועלות בעולם ובהצלחה ברוח תפיסה זו. מטרת הסקירה להציג מספר חידושים הקיימים בתחום בעולם, בתקווה שבעזרתם ניתן יהיה לבחון את הרלוונטיות שלהם לפעילות ארגוני המגזר החברתי בישראל.

חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל – סקירה קצרה

סקירה מהירה של החברה האזרחית בישראל, הכוללת הסבר קצר, עובדות ומספרים.

הנתונים המוצגים במצגת המצורפת מתבססים על נתוני הלמ"ס לשנת 2010, המכון הישראלי לדמוקרטיה – מתוך נתוני הצוות שעסק בנושא החברה האזרחית והמגזר השלישי בראשותו של ד"ר ניסן לימור, המדריך מחפש/ת משמעות של שיתופים, חומרים נוספים שפותחו בשיתופים.

החברה האזרחית

ההגדרה המקובלת לחברה אזרחית היא: "המרחב הפעיל שבין האזרח למדינה".

החברה האזרחית היא זירה שמאופיינת בארגון, בחירה חופשית, עצמאות וערכים משותפים ושחקניה פועלים במסגרת הסדר הציבורי.

במרחב זה פועלים הארגונים ללא מטרת רווח, מתקיימת הפעילות ההתנדבותית ובאה לידי ביטוי הפילנתרופיה.

המגזר השלישי

מדינה דמוקרטית מאופיינת בשלושה מגזרים הפועלים זה לצד זה ומשלימים אחד את השני. המגזר השלישי הוא כל אותם ארגונים מאוגדים למען עשייה חברתית ללא מטרות רווח כספי ושהם חלק בלתי נפרד מהחברה האזרחית.

ארגוני מגזר שלישי חייבים לעמוד בקריטריונים הבאים:
-ארגונים פורמליים – ממוסדים ופועלים לאורך זמן.
-ארגונים פרטיים – נבדלים מוסדית מהמגזר הממשלתי – ציבורי.
-ארגונים ללא כוונת רווח – מנועים מלחלק רווחים, ואם יש כאלה הם מופנים חזרה לפעילות הארגון.
-ארגונים עצמאיים – בעלי מנגנון ניהול עצמאי, שאינם נשלטים על ידי גורמים מחוץ לארגון.
-ארגונים התנדבותיים – שהשתתפות בהם אינה נכפית ושכוללים אלמנטים של התנדבות ותרומה.