מחקר: על פי אלו קריטריונים תומכים משרדי ממשלה במלכ"רים?

עד לפני כעשרים שנה, הוענקה בישראל במשך שנים רבות תמיכה ציבורית לגופים ללא מטרות רווח, על פי כללים בלתי ידועים לציבור, ולעתים אף ללא כללים. נושא זה היה פרוץ ואפשר הקצאה לא שוויונית של משאבים ציבוריים. מטרת המחקר הנוכחי היא להאיר נושא חשוב זה, המדגים את יחסי הגומלין הקיימים בין ממשלת ישראל וארגוני המגזר השלישי.

המחקר כלל בדיקה של 190 תיקונים מתוך 67 מבחני תמיכות שונים אשר פורסמו משנת 1992 ועד 2010 (ושייכים לאחד ממשרדי הממשלה 'החברתיים': חינוך, רווחה, קליטה ובריאות). במחקר נוצרה סינרגיה בין ידע תיאורטי קיים לנתונים המופיעים במקורות ובפרסומים ממשלתיים שונים.

מבחן תמיכה: מבחן הקובע את הקריטריונים לחלוקת כספים על ידי משרד ממשלתי. כל שר רשאי לפרסם מבחן בהתייעצות עם היועץ המשפטי לממשלה ולפי נהלים של האוצר. בבקשות התמיכה דנה ועדה שאנשיה ממונים על ידי השר עצמו
המחקר מצא כי אכן קיימים הקשרים פוליטיים בתיקוני המבחנים, בייחוד כאשר מדובר במפלגות סקטוריאליות )ש"ס, מרצ או מפד"ל) ו/או שרים בעלי אג'נדה חברתית ברורה (יולי תמיר ויצחק הרצוג). כמו כן נמצאה אנומליה בין ההצהרות על השימוש בכלי לבין התקצוב בפועל: כספי התמיכות הממשלתיות מהווים כיום אחוז זניח לעומת היקף פעילות המגזר השלישי בישראל.

בעקבות מחקר זה פורסמה כתבה בכלכליסט הכוללת תקציר המחקר וראיון עם ד"ר ניסן לימור.

מקורות: אברהם אסבן – עבודת גמר לתואר מוסמך במדיניות ציבורית, אוניברסיטה העברית ירושלים.

מחפש/ת משמעות – מדריך הסבה למגזר השלישי

אם החלטת לצאת למסע של הסבה מקצועית אל המגזר השלישי – החוברת שלפניך מכוונת אליך. לחוברת מספר מטרות. המטרה הראשונה – לתת לך, הקורא/ת, מידע בסיסי אודות החברה האזרחית והמגזר השלישי בישראל, המטרה השנייה – להציג בפניך את הפעילות של ארגוני המגזר השלישי ואפשרויות התעסוקה במגזר השלישי, והמטרה השלישית – לסייע לך, לבצע אבחון עצמי כדי לברר מה הם התחומים במגזר זה העשויים לעניין אותך, מה הן אפשרויות התעסוקה הרלוונטיות עבורך, וכיצד עליך לפעול כדי לממש אותן.

כתבנו את החוברת הזאת, לאחר מאות שעות מפגש עם "מתעניינים" במגזר השלישי ומתוך הבנה שישנם מאפיינים וצרכים משותפים לחלק גדול מה"מתעניינים". צרכים אלה מתרכזים בעיקר בלמידת המגזר השלישי על תפקידיו ובניהול תהליך אישי מותאם ורלוונטי לתפקידי ניהול במגזר השלישי.

החוברת בנויה כך שניתן להשתמש בה באופן מודולארי ולקבל מענה לכל אחת מהמטרות בנפרד או כתהליך שלם. אנו ממליצות לך להתייחס אל החוברת כאל חוברת עבודה שתלווה אותך לאורך תהליך הבירור. במהלך החוברת מוצעים לך מספר כלים שמזמינים לחקירה עצמית של הידע והעמדות שלך לגבי המגזר השלישי על ארגוניו ורצונך לקחת בו חלק פעיל. ביצוע המטלות ודיון בשאלות הם שלבים מומלצים בתהליך, ולכן כדאי להקדיש להם זמן.

אנו מקוות כי תהליך העבודה המוצע במהלך הקריאה ובסופה יסייע לך במציאת דרכך במגזר.

החוברת משלבת ידע מקיף אודות ארגוני המגזר השלישי אותו אספנו במהלך שיחותינו עם בעלי/ות תפקידים במגזר השלישי ובהלימה עם תפיסת עולמם, וכן ניסיון שצברנו בליווי מנהלים במעברים דומים לשלך.

מודל צפון אירלנד לפיתוח חברה אזרחית – ניתוח והשלכות למקרה הישראלי

מטרתו של מסמך זה הוא לפענח את "מודל צפון אירלנד" ולשאול מה ניתן ללמוד ממנו על החברה האזרחית בישראל. מעבודתנו ניכר כי הלמידה מצפון אירלנד מרחיבה את ארגז הכלים העומד לרשות המדינה בביסוס חוסנה הכלכלי ותחושת הסולדריות באמצעות תפיסה חדשה של החברה האזרחית בישראל. נציע במסמך זה דיון שיבחן את היחסים הללו ויעלה שאלות חדשות לדיון בהשראת המודל הצפון אירי.

המסמך יורכב מחמישה פרקים:

ישראל וצפון אירלנד – קואורדינטות להשוואה
צפון אירלנד – סיפור המסגרת
הסכמי יום שישי הטוב כפלטפורמה ליצירת חברה אזרחית חדשה.
ארגז הכלים
השלכות על המקרה הישראלי

ב-1998 נחתמו בצפון אירלנד הסכמי יום שישי הטוב אשר הביאו לעצירתו של סכסוך פוליטי מדמם בצפון אירלנד. חדשנותם של הסכמים אלה טמונה בהבנה כי חתימת הסכמים הם רק תחילתו של תהליך הפיוס – ולא סופו בנוסף, הובן כי החברה האזרחית היא הזירה הרלוונטית למימוש ההסכמים. החברה האזרחית הוגדרה כמקום בו השלום, היציבות והצמיחה הכלכלית יוצאים לפועל. ההסכמים נחתמו מתוך הבנה שהם לכשעצמם לא מייצרים מציאות חדשה, אלא עניינם לקדם את המטרות הבאות:

1. לייצר תנאים חדשים לשינוי המציאות הפוליטית-לאומית הקיימת.

2. לייצר ארגז כלים שישמש את האנשים בדרכם לשינוי, באמצעות התאמת כלים אירו-אמריקאים למקרה המיוחד של צפון אילנד. גישה זו זכתה לכינוי "מודל צפון אירלנד" ועוררה תשומת לב בינלאומית משום שאיתגרה את השיח והפעולה הרווחת בשדה החברה האזרחית.

בחברה האזרחית בישראל מוזכר המושג "מודל צפון אירלנד" כשם קוד ליצירת אלטרנטיבה ליחסי חברה-מדינה. עם זאת, לא התקיים תהליך למידה על המודל ובודאי לא נערך דיון מעמיק במשמעויות שלו למקרה הישראלי.

את עיקר המאמץ ריכזנו בכלים אשר הופעלו ליצירה ותיפקוד של חברה אזרחית חדשה, מתוך כוונה להעשיר הן את השיח והן את המעשה במרחב החברה האזרחית בישראל. באופן קונקרטי מסמך זה יתמקד במיפוי הכלים המקצועיים בהם נקטו מובילי הסכמי יום שישי הטוב בתמיכת האיחוד האירופי, הרפובליקה של אירלנד וארצות הברית.

מהערכה לניהול- תפקידן של הקרנות בהטמעת מודל ניהול להצלחה בארגונים

העמדה הדומיננטית כיום מתייחסת לארגון חברתי כאורגניזם שלם וייחודי. לכן, היא מציעה לקרנות להמעיט בשימוש של תכנית הערכה, ובמקומה לאפשר לארגון להבנות בתוכו ולהטמיע כחלק מהתרבות הניהולית של הארגון, תהליכים שיובילו בסופו של דבר לשיפור ביצועי הארגון ולמיקסום הישגיו (Anderson, 2006).

ניהול להצלחה הוא מודל ניהולי שמטרתו להוביל את הארגון להצלחה, ובשונה מתהליך הערכה רגיל, ישפיע על הישגיו של אלכ"ר בצורה מערכתית, וישפר את סיכוייו לבצע שינוי חברתי.

מה בין פילנתרופיה פרטית ופילנתרופיה תאגידית- סקירת ההבחנות בין שני סוגי ההשקעה

מסמך זה מציג באופן מובנה את ההבחנה בין שני סוגי השקעה חברתית: פילנתרופיה פרטית ופילנתרופיה תאגידית.

על פי העמדה הרווחת בציבור, ההבחנה המוצגת כאן כלל לא חשובה. עצם המעשה הפילנתרופי הוא העיקר, ומקור ההון שהועבר לתרומה, וכיצד העובר, משני בחשיבותו. כלומר, השאלה האם ההון המושקע נובע מהתאגיד העסקי שבבעלות הפילנתרופ או מהונו המשפחתי או הפרטי של התורם הינה, ובאיזה אופן התקבלו ההחלטות לגבי השקעתו, לדעת רבים, לא רלבנטית. עם זאת, כפי שמראה המסמך, למקור ההון עשויה להיות השפעה הן על תהליכי קבלת ההחלטות ביחס לתרומה ולהיקפה והן על האופן בו תוצג התרומה ותתקבל בקרב קהלים שונים.

בנוסף, למקור ההון הנתרם יש משמעות במסגרת הדיון הציבורי על אחריותם החברתית והאזרחית של יחידים ותאגידים. מתוך ההגדרות עולה באופן ברור כי מנקודת מבטו של התורם, התוצאה המיטבית הינה שילוב בין שני ערוצי התרומה. המסמך מבוסס על חומרים עיוניים מהארץ ומהעולם ועל ראיונות עם עשרה אנשי מקצוע מן המגזר השלישי וחוקרים בכירים המתמחים בתחום.

מדריך – קוים מנחים להכנה ולהצגה של תקציב בארגונים שלא למטרות רווח

התקציב הוא אחד מכלי הניהול העיקריים שעומדים לרשות הנהלת הארגון ומשמש להקצאת משאבים יעילה, ולמעקב אחרי התקדמות הביצוע ביחס לתכנון. למרות חשיבותו הרבה של התקציב, ארגונים רבים פועלים ללא תקציב בכלל, או עם תקציב שמשמש רק לצורך גיוס משאבים. מטרתו של מסמך זה היא להציע קווים מנחים לתקציב נכון שמשרת הן

את הנהלת הארגון והן את שאר בעלי העניין החיצוניים לארגון. להלן הנושאים העיקריים המוצגים במסמך:

הכנת תקציב ארגוני:

תהליך הכנה מסודר של תקציב הוא חלק מתהליך התכנון הכללי בארגון, שבאמצעותו יכולה הנהלת הארגון לבחון מחדש את הקצאת המשאבים שלו ביחס ליעדים ולתכנית העבודה, וכן לבחון חלופות להשגת היעדים בדרכים יעילות יותר. השלב הראשון בהכנת התקציב הוא תחזית הכנסות שמטרתה היא להעריך את היקפם והרכבם של המשאבים שיעמדו לרשות הארגון. אישור המסגרת התקציבית קובע את מידת הסיכון שהנהלת הארגון מוכנה לקחת.

התקציב הארגוני צריך לשקף את הפעילויות השונות שמתרחשות בארגון ולהציג אותן בצורה כלכלית ברורה. שיוך נכון של ההכנסות וההוצאות לפעילויות השונות מבטיח שהתקציב יוכל לסייע להנהלת הארגון בתכנון ובקבלת החלטות.

המפה הכלכלית:

המפה הכלכלית היא כלי תכנוני מרכזי שבעזרתו יכולה הנהלת הארגון לבחון את האינטראקציה הכלכלית שבין הפעילויות השונות של הארגון, וכן את ההשלכות של צעדי מדיניות שונים. המפה הכלכלית מציגה את התרומה הכלכלית של כל תכנית, שהיא ההשפעה נטו שיש לכל תכנית על העודף או הגירעון הכולל שלה ארגון. באמצעות

האבחנה בין תכניות מסבסדות לתכניות מסובסדות נוצר "תג מחיר" על התכניות המסובסדות, שממחיש מהי המשמעות הכלכלית של המשך סבסודן.

תקציב לתכניות חדשות:

בנוסף לתקציב הארגוני יש צורך לעתים לתכנן פעילויות חדשות ולהכין תקציב עבורן. בנייה נכונה של תקציב לפעילות חדשה צריכה להתחיל במטרות התכנית ולענות על השאלה מהי הקצאת המשאבים המיטבית שנדרשת להשגת מטרות אלה. לשם כך יש צורך להגדיר מהן התפוקות של התכנית שאותן ניתן למדוד. לאחר שהוגדרו התפוקות יש צורך להעריך מהי הקצאת המשאבים שנדרשת לצורך השגתן בדרך היעילה ביותר.

תקציב ארגוני כאשר ישנם מספר סניפים:

כאשר ישנם מספר סניפים יש צורך להציג את חלוקת הפעילות בין הסניפים השונים בתקציב הארגוני. ייחוס ההוצאות לסניפים תלוי בצורת הפעילות שלהם ובקשר בין הסניפים לתכניות. כך למשל יהיה ייחוס שונה של עלויות במקרה שקיומו של הסניף תלוי בקיומה של תכנית מסוימת לעומת מקרה אחר שבו הארגון מפעיל מספר תכניות זהות בכמה סניפים.

מעקב ובקרה תקציביים:

השימוש העיקרי בתקציב לצורך ניהול שוטף הוא למעקב אחרי ההכנסות וההוצאות בפועל של כל הפעילויות בהשוואה לתקציבים שאושרו להם. מערכת ניהול תקציב נכונה חייבת להתבסס על נתונים מהנה"ח של הארגון ולכן יש צורך להתאים את אינדקס הכרטיסים בהנה"ח למבנה התקציב. רמת הפירוט של אינדקס הכרטיסים מכתיבה את מידת יכולתו של הארגון לנהל מעקב מדויק על עלויותיו. בנוסף לכך צריכה מערכת ניהול התקציב להציג את התקציב בחתכים שונים שדרושים להנהלת הארגון, לדוגמה: חתך לפי תכניות, חתך לפי סניפים, חתך לפי סוגי הוצאות וכיוב'. מעקב תקציבי מסודר משמעו הפקת דו"חות ביצוע ביחס לתקציב תקופתיים (רצוי פעם בחודש, אך לא פחות מפעם ברבעון) והפצתם לכל

להורדת המדריך המלא: קוים מנחים להכנה ולהצגה של תקציב בארגונים שלא למטרות רווח

מקורות:

המחבר הוא יועץ כלכלי המתמחה בניהול כלכלי ופיננסי של מלכ"רים, מרצה בתכניות לתואר שני בניהול מלכ"רים באוניברסיטת בן גוריון ובאוניברסיטה העברית וכן בתכניות להכשרת מנהלים בארגונים חברתיים באוניברסיטת תל אביב ובמרכז הישראלי לניהול.

העקרונות המוצגים במסמך זה מיושמים הלכה למעשה במערכת ממוחשבת לניהול תקציב שפותחה ע"י המחבר

למי יש מדדי שקיפות בקרנות?

זהו תרגום של כלי ייחודי מאתר Glasspockets.org שהוקם על ידי ה- Foundation Center . התפיסה בבסיס כלי זה הינה ששקיפות אינה שמורה רק להתנהלות עמותות אלא גם לקרנות וגורמי מימון המחלקים מענקים. הכותבים זיהו 23 מדדים הרלבנטים לאופן התנהלותה של קרן המתחלקים ל- 7 אשכולות מרכזיים:

1. מידע בסיסי הקיים באופן שקוף לגבי הקרן

2. כללי מדיניות ומידע בנושא פיקוח על התנהלות הקרן

3. כללי מדיניות ומידע בנושא משאבי אנוש ואיוש משרות וספקים של הקרן

4. מידע פיננסי

5. מידע בנושא מענקים הניתנים ע"י הקרן

6. מדידת ביצועים המשיגים אותם מענקים

7. ערוצי תקשורת עם הקרן

במקור האמריקאי, ניתן למצוא גם רשימה של קרנות שדרגו עצמן מרצון על פי מדדים אלו.

על מנת לעשות שימוש מרבי ומיטבי בכלי זה, בעודך עובר/ת על רשימת המדדים המפורטת להלן, את/ה מוזמן/נים לבדוק את מידת השקיפות של ארגונך על ידי מילוי השאלון.

לאן פונה הפילנתרופיה: לפעול בגדול ולהסתגל טוב יותר בעשור הבא 2010

תקציר נייר עמדה שפורסם על ידי Monitor Institute. תקציר בעברית על ידי יעל מעוז שי עבור שיתופים

נייר עמדה זה הוא תוצר של פרוייקט מחקרי ארוך טווח אשר הושק בשנת 2000 העוסק בעתידה של הפילנתרופיה. בנייר הנוכחי מבקשים הכותבים להבהיר כיצד שינויים שיתרחשו בעולם בעשור הבא יחייבו גורמי מימון ופילנתרופים לאמץ לא רק פרקטיקות טובות יותר (best practices), אלא גם הסתגלות חלוצית ל"פרקטיקות עתידיות" ("next practices").

פרקטיקות עתידיות הן גישות אפקטיביות המתאימות לפעילות בעשורים הבאים. העתיד יתאפיין בפעילות דינמית במסגרת רשתות ובתלות הדדית לשם פתרון בעיות חברתיות. המסמך מתמקד ב- עשר פרקטיקות עתידיות אשר יאפשרו לגורמי מימון ופילנתרופים להרחיב ולהעמיק את השפעתם בפתרון בעיות סביבתיות וחברתיות. עשרת הפרקטיקות העתידיות מחולקות לשתי קבוצות – האחת כוללת פרקטיקות הקשורות בשיתוף פעולה והשנייה כוללת פרקטיקות הקשורות בהסתגלות טובה יותר. הפרקטיקות מוצגות בנייר העמדה תוך סקירת דוגמאות ומקרי מבחן של ארגונים המיישמים אותן כבר היום. בנוסף, ביחס לכל פרקטיקה מוצגת רשימת מקורות לקריאה נוספת וללמידה עצמאית.

נייר העמדה מיועד לפילנתרופים, למנהיגים מתנדבים ולפעילים במגזר המימון. המסמך מבוסס על מחקר עיוני ועל ידע שנאסף בשיחות עם עשרות פילנתרופים, פעילים ומומחים בתחום. בנייר העמדה ניתן למצוא דוגמאות לאופן בו ניתן ליישם את הפרקטיקות המוצעות ביחס לבעיות גלובליות וכן קישור לערכה אינטרנטית המאפשרת לתכנן ולבצע את שילובן של הפרקטיקות בעשייה הארגונית.

הפיפלמיטר: סיכום ומסקנות סקר תחומי הפעילות וקהלי היעד המועדפים בקרב משקיעים חברתיים

מרכז שיתופים לקידום החברה האזרחית בישראל יזם במהלך חודש נובמבר 2009 סקר שכותרתו: הפיפל מיטר: מדד ההשקעות החברתיות הפופלריות. נייר זה יציג באופן תמציתי את התוצאות העיקריות אשר התקבלו מניתוח התשובות לסקר . בסקר נכללו חמש שאלות, עליהן השיבו 232 נשאלים.

התוצאות שהתקבלו מניתוח הסקר מלמדות כי קיימת הסכמה בקרב כלל המשיבים כי גורמי מימון לא יטו לממן תחומי פעילות של תרבות ופנאי, שינוי חברתי ודת ורוח. כמו כן, סברו מרבית הנשאלים כי גורמי מימון מעדיפים שלא להשקיע באוכלוסיות היעד הבאות: הקהילה הגאה, מהגרי עבודה, הערבים אזרחי ישראל ואוכלוסיות מיעוטים.

למגזר הקרנות הפרטיות השפעה משמעותית על המגזר השלישי בישראל, קל וחומר בעידן של צמצום השקעה ממשלתית ובימי משבר כלכלי-חברתי גלובלי. ההמלצות העולות מניתוח הסקר מצביעות על הצורך בעבודה מעמיקה למיפוי התחומים בהם נדרשת השקעה חברתית בחברה הישראלית. מיפוי שכזה יאפשר למשקיעים חברתיים, יזמים וגורמי מימון לעצב אסטרטגיה של השקעה חברתית.

לבסוף, בעקבות ניתוח הסקר, ניתן להצביע על תחומים ואוכלוסיות יעד אשר מאופיינים בתת-השקעה פילנתרופית. דווקא בשל חוסר הפופלריות של תחומים אלו, תהווה ההשקעה בהם מכפיל כוח משמעותי עבור משקיעים חברתיים. בהקשר זה, מסתמנים ארגוני התשתית של המגזר השלישי כתחום השקעה מבטיח במיוחד. משום שתשתית חזקה למגזר השלישי פירושה מגזר שלישי יציב ומפותח יותר, כל השקעה בתשתית פירושה השקעה במגזר השלישי כולו.

מן הסקר שערך שיתופים עולה תמונה ברורה. הגורמים המממנים נתפסים כמעדיפים להעביר מימון לתחומי הרווחה והחינוך ולילדים, בני נוער ואוכלוסיות מצוקה. מחקרים עדכניים בנושא מאשרים זאת (גדרון ואח' 2006; רודיך 2008; חזן וברנר 2009). בדיקה מקיפה שערכה הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה מבהירה כי לגודלו של גורם המימון השפעה מכרעת על תחומי הפעילות בהם יטה לתמוך. גורמי מימון מסדר גודל קטן יטו לתמוך ברווחה (79%) ובדת (9%), גורמי מימון בינוניים יפנו להשקיע בחינוך (31% מגורמי המימון הבינוניים) ובאומנות, תרבות וספורט (20%). גורמי מימון גדולים תומכים בתחום במידה רבה בתחום הבריאות (44% מגורמי המימון הגדולים) ובחינוך (23%) (חזן וברנר 2009).

סקירת מגמות השקעת ההון הפילנתרופי באירופה מלמדת כי הקרנות הפעילות בישראל והקרנות האירופאיות מתנהלות באופן דומה. מרבית הקרנות הפועלות באירופה מכונסות סביב שני שדות פעולה – חינוך ומחקר ושירותים חברתיים. כ-30% מן הקרנות במדינות אירופה הנסקרות מממנות חינוך ומחקר וכ-25% מתוכן מממנות שירותים חברתיים ) Anheier 2001; Clarke 2008).

הפילנתרופיה בישראל: לקט נתונים

המקורות לתרומות ופילנתרופיה בישראל הם חמישה – פילנתרופיה פרטית מתורמים גדולים ומהציבור הרחב, פילנתרופיה מוסדית ומענקים מארגוני מימון (קרנות), פילנתרופיה עסקית ותרומות מחו"ל של יהדות התפוצות ושל גורמים נוספים. המחקר האקדמי המתחקה אחר התפתחות הפילנתרופיה בישראל נמצא עדיין בצעדיו הראשוניים.

בשל כך, לא קיים עדין מאגר נתונים אחד באמצעותו ניתן לאמוד את תרומת הפילנתרופיה בישראל לתחומים השונים. הצורך במאגר נתונים הוא חיוני ללימוד ולחקר תופעת הפילנתרופיה בישראל. מאגר כזה יאפשר לאקדמיה לערוך מחקרים אמפיריים מבוססי נתונים ולא רק מחקרים נרטיביים המתבססים על ראיונות עומק וסיפורי חיים, החשובים בפני עצם, לקובעי המדיניות לנסח מדיניות מבוססת עובדות ולא על מיתוסים ביחס לפילנתרופיה, וכן להבין טוב יותר את השפעות הפילנתרופיה על החברה בישראל, לארגונים ללא כוונת רווח לנהל בצורה יעילה יותר את תהליכי גיוס המשאבים שלהם.

במצב הקיים היום הנתונים על הפילנתרופיה בישראל הם חלקיים בלבד ומתבססים על מקורות שונים. אלה מציגים נתונים שאינם מאפשרים השוואה שיטית ואינם מספקים תמונה מלאה על היקף התרומה הפילנתרופית בישראל. למרות האמור לעיל החוקרים מבקשים להציג מספרים ונתונים על חלקה של הפילנתרופיה במימון הפעילויות שונות בהתבסס על המידע הקיים והזמין.

המרחבים/סביבות האינטרנטיים שעל הארגון החברתי להימצא בהם על מנת לגייס תורמים ותרומות

תקציר:

[כלי זה נכתב בשיתוף פעולה של NPTech ושיתופים]

כמו בפיתוח משאבים קלאסי, מטרת הפילנתרופיה המקוונת והגיוס האינטרנטי היא יצירה וטיפוח של מערכות יחסים, על הארגונים להכיר את הכלים הדיגיטאליים בהם משתמש קהל התורמים בחיי היום-יום, ושבהם גם יעשה שימוש בחיפוש אחרי מטרה לתרומה.

רקע

כשמדובר בפיתוח משאבים, תורמים פרטיים – קטנים, בינוניים וגדולים – מהווים גורם משמעותי ביותר. אין ארגון בארץ או בעולם שלא רוצה להגיע ולעניין קהל זה. בעבר, כדי לעשות זאת, אלכ"ר נאלץ לאתר תורם פרטי פוטנציאלי ואחר כך לחפש ולמצוא דרך אל פתחו. היום, בעולם הגלובאלי-דיגיטאלי, נוצרו דרכים חדשות, ועל הארגונים לדעת כיצד התורם יכול למצוא אותם והיכן?

על הארגונים להכיר את הכלים הדיגיטאליים בהם משתמש קהל התורמים בחיי היום-יום, ושבהם גם יעשה שימוש בחיפוש אחרי מטרה לתרומה.

כמו בפיתוח משאבים קלאסי, מטרת הפילנתרופיה המקוונת והגיוס האינטרנטי היא יצירה וטיפוח של מערכות יחסים, לכן צריך:

ליצור תקשורת טובה ומעניינת יותר עבור התורם.
לחשוב יותר על חיזוק ותגבור המסר.
לדווח על עשייה.

למעשה מדובר בנראות הארגון, ביכולתו ליצור נוכחות מרשימה ואמינה ש"תצוד" את עינו של התורם בתוך ים המידע והאפשרויות הפילנתרופיות שמוצעים לו. אין זאת אומרת שלא קיימים אמצעי גיוס נוספים, אך נוכחות נכונה במקומות אלו יכולה לקדם משמעותית את הארגון בתחום פיתוח המשאבים.

על מנת להצליח לגייס תורם פרטי ברשת, על הארגון לשאול את עצמו איפה ואיך להתחיל להתקיים בעולם הדיגיטלי ואם אני פועל בגפי- במה להתחיל? בכלי זה נענה על שאלות אלה.

כמה הגדרות לפני שמתחילים …

פילנתרופיה פרטית – פילנתרופיה פרטית מתייחסת לתרומה של אדם – כסף, זמן, מוצרים – כאשר תהליך קבלת ההחלטות, הקרדיט על התרומה והאחריות על התרומה היא אישית או משפחתית (בשונה מתרומה דרך העסק). לקריאה נוספת אודות פילנתרופיה לחץ/י כאן.

נתינה מקוונת (E-Philanthropy) – תרומה שניתנת לארגון באמצעות האינטרנט, בין אם דרך אתר הארגון המתרים או אתר שמשמש "מתווך" בין תרומות, תורמים וארגונים הזקוקים לתרומות.
מיקרו פילנתרופיה – מודל נתינה הבנוי על תרומות קטנות ממספר רב של תורמים ונקרא גם גיוס קבוצתי. הערך הגדול של שיטה זו היא בכך שדרך מספר גדול של תרומות קטנות ארגון יכול לעניין בעשייה שלו קבוצה גדולה הרבה יותר של תומכים מאשר על-ידי גיוס סכומים גדולים מקבוצת תורמים קטנה.
רשת חברתית – קהילה וירטואלית שמתקשרת דרך כלי ספציפי כדי לעסוק בנושא מסוים. מבנה חברתי וירטואלי שחוצה גבולות גיאוגרפיים ותרבותיים.
SEO – Search Engine Optimization – שיטות שתכליתן שיפור מעמדו של האתר במנועי חיפוש על-ידי התאמת האתר ל"דרישות" מנועי החיפוש. למידע נוסף על SEO.

גוף הכלי:

אם כך, היכן כדאי לארגון להימצא ברשת על מנת שהתורם יראה "מי אתם"? רשימות המקומות תוצג דרך שני מעגלי חיפוש.

מעגל החיפוש הראשון:

1. אתר אינטרנט לארגון: בראש ובראשונה על ארגון להקים אתר אינטרנט! אתר אינטרנט הוא כלי שתכליתו קידום יעדים ארגוניים באמצעות הנגשת מידע ושירותים. האתר יכול לשמש כלי לקידום יעדים רבים, ביניהם תמיכה בתהליך גיוס התרומות, בין אם באופן ישיר על ידי התרמה מקוונת על גבי האתר ובין אם על ידי יצירת עניין וקשר עם העמותה. לכלי המלא – הקמת אתר אינטרנט. על מנת לוודא שהאתר עונה על הצרכים הבסיסיים של תקשורת עם תורם, על הארגון לשאול מספר שאלות ולעקוב אחר מספר עקרונות – לשאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט .

2. מנוע חיפוש: בדיוק כפי שכל גולש מתחיל כל חיפוש במנועי החיפוש כדוגמת גוגל, בינג ואחרים, כך עושה התורם. קרוב לוודאי שאותו תורם יחפש מטרות מעולם תוכן כלשהו או מידע על נושא מסוים. אבל לא די בכך שאתם עולים בתוצאות החיפוש, מיקומכם בתוצאות אומר עליכם הכול: אם לא תופיעו ממש בתחילת הרשימה כאילו לא הופעתם כלל. כדי שמנועי החיפוש יעלו אתכם (וגוגל הינו המנוע המוביל) גבוה ככל האפשר, יש לחשוב – SEO (ראו הגדרה). תכננו את האתר שלכם כך שיהיה ידידותי לחיפושים, חישבו על מילות מפתח (keywords), הגישו בקשה לגוגל גרנטס (Google Grants) שמאפשרת רכישת מודעות חינם.

3. גיידסטאר: מיזם אינטרנטי להנגשת מירב המידע על כל האלכ"רים הרשומים בארץ. פעילות גיידסטאר מונחית על-ידי העקרונות המרכזיים הבאים:

א. המידע המופיע באתר על כל אלכ"ר (בזה הישראלי, בשלב ראשון, יופיעו רק עמותות) כולל דיווחים על עשייה ועל תוכניות עתידיות, מבנה ארגוני, מצב פיננסי, כולל הדוחות המילוליים והכספיים שמוגשים לרשם העמותות מדי שנה. מדובר במידע "נטו": ללא שיפוט, הערכה או פרשנות.

ב. כל המידע באתר מוצג בחינם לציבור הרחב.

ג. המיזם מציג מידע ממקורות שונים; בשלב ראשון מהממשלה ומהארגונים עצמם,בשלבים מאוחרים יותר המטרה תהיה להציג מידע ממקורות נוספים.

גיידסטאר משמש כתובת עבור כל תורם. זו רשימה מלאה של העמותות הישראליות עבור תורם מזדמן וותיק כאחד, זו עתידה להיות הכתובת הטבעית לחיפוש ראשוני וגם לעריכת בדיקה על ארגון מסוים. למרות שחלק מהמידע מוזן על-ידי רשם העמותות, יש לכל אלכ"ר הזדמנות להשפיע על הרושם הראשוני. ספקו מידע רב ככול האפשר. חישבו על התמונה הכוללת של החומר, לא רק על כל לשונית בנפרד. העיקר, נסו להוביל את התורם המחפש מטרה ראויה מגיידסטאר לאתר שלכם. הכנסת מידע לפרופיל הארגון בגיידסטאר אינה עולה לעמותות כסף, אבל דורשת הרבה מחשבה. דוגמא טובה לארגון שמשתמש היטב בגיידסטאר: Save the Rhino . גיידסטאר ישראל (www,guidestar.org.il) יושק באוגוסט 2010 ובו יופיעו כל העמותות בארץ.

4. פייסבוק: רשת חברתית ליחידים וקבוצות. מקום ליצירת פרופיל מעניין, עדכונים שוטפים והרחבת מספר המתעניינים בארגון, כלי רב-עצמה לשמירה על קשר עם קהל גדול. יעיל ביותר להעלאת מודעות ויצירת עניין. זהו לא אתר, אלא מרחב תקשורת בין אנשים וגופים שמתעניינים אחד בשני. העלאת חומר חדש ועדכני היא מלאכה מהירה וקלה. פייסבוק מאפשר לכם ליצור קשר עם קבוצות ארגונים מעולם התוכן שלכם – ובכך גם להגיע לתורמים שלהם. אם אתר הארגון הוא מעין כרטיס ביקור רשמי, וכלי כמו לינקדאין (LinkedIn) הוא מרחב עיסקי וקצת "יבש", כאן האווירה פחות מחייבת, יותר מיידית וגמישה ומאפשרת העלאת חומר רב שאולי לא מצאתם לו מקום במקומות אחרים.

שלא כמו בטוויטר, אין צורך להצטמצם במסר – רק לשמור עליו! אל תשכחו:

א. חפשו ואתרו באופן פעיל אנשים מקהל היעד שלכם

ב. שילחו מסרים באופן פעיל

ג. הקימו קבוצה לארגונכם ולכל אירוע שאתם מפיקים

ד. העלו תמונות (טובות בלבד!)

ה. קדמו את הניוזלטר והבלוג של ארגונכם

ו. אל תשכחו לכבד את פרטיותם של התורמים!

מעגל החיפוש השני:

1. טוויטר – סוג של מיקרובלוג ורשת חברתית. שירות טקסטים שמאפשר שליחה וקריאה של מסרים של עד 140 תווים לרשימת תפוצה. פיתוח משאבים הוא כמעט מילה נרדפת למערכת יחסים עם תורמים. אולם רבים מהתורמים שלנו לא נמצאים בקרבת מקום ולא תמיד אפשר לשמור אתם על קשר בקלות ובמינון הנכון. טוויטר מאפשר לכם לשמור על קשר, להזכיר להם את קיומכם, על חשיבותכם ב-140 תווים בלבד. אפשר גם להשתמש בטוויטר למשוך קהל תורמים חדש לאתר שלכם. תורם שיחליט לעקוב אחריכם כדי לבחון אתכם יכול גם להחליט לתת.

2. LinkedIn – פיתוח משאבים מתחיל בהעלאת מודעות. אף תורם לא נותן תרומה לדבר שהוא בגדר סוד כמוס, אלא לדבר-מה עליו הוא או חבריו שמעו ואותו הם רואים כהצלחה. במרחב העסקי של LinkedIn משוטטים תורמים רבים. אפשר להעלות אותם ברשת על-ידי יצירת קבוצת עניין (שחייבת להיות מנוהלת באופן יעיל ופעיל). הדבר אפשרי גם באמצעות – Advanced Search או Post a question. התשובות שמתקבלות הן בסיס לקשר ראשוני עם תורמים פוטנציאלים חדשים שניתן להתחיל לעניין אותם בארגון שלכם.

3. MySpace – רשת חברתית נוספת, אמנם מדובר ברשת פופולארית יותר בין בני נוער וקהל צעיר, אבל במדינות כמו ארצות הברית גם אנשים אלה תורמים, אם-כי מדובר בסכומים קטנים. זה אולי המקום להתחיל לעניין אותם בעולם התוכן שבו אתם פועלים ובעשייה המוגדרת שלכם. ראשית, גם אם יתרמו סכומים קטנים, הללו מצטברים (חישבו על הקמפיין של אובמה) ויום אחד יתחילו הצעירים האלה לתרום סכומים גדולים יותר. כשהם יגיעו לשלב זה בחיים, אתם כבר תהיו ברשימת מקבלי התרומות.

4. אתרים העוסקים בעולם התוכן שלכם – שם אפשר לראות מי תורם לסוג העשייה ותחום התוכן של הארגון, ואת מי עשוי הארגון לעניין. באופן טבעי, תורמים רבים בוחרים לעשות שינוי דרך תמיכה בנושאים מסוימים. תורם שכבר תומך בארגון השייך לאותו עולם התוכן, יוכל בהחלט גם להתעניין בעשייה של ארגונכם.

5. אתרי מיקרו פילנתרופיה – אולי לא לתורמים גדולים, אבל רוב התורמים הגדולים מתחילים לתת בקטן, צוברים ביטחון בארגון ומגדילים את התרומה. זה המקום שבו, אולי, אפשר להעלות אותם ברשת. גם אם לא, אין תורם גדול שלא יודע על קיום אתרי המיקרו פילנתרופיה. רבים מהם מציצים באתרים אלו כדי לראות מי מבקש מה. (בימים אלו אנו עובדים על כתיבת כלי על מיקרו פילנתרופיה שיופץ בקרוב…)

חשוב להדגיש כי רשימה זו מכילה מגוון אפשרויות עבור הארגון החברתי, אך היא מודולארית לחלוטין, על הארגון לבחון ולראות היכן הוא מסוגל ורוצה להימצא. החלטה זו נגזרת כמובן מיכולות הארגון הכספיות והאנושיות. חשוב לציין שרוב הפריטים ברשימה המובאת כאן הינם חינמיים ועל כן המשאב העיקרי שעל הארגון להשקיע הוא המשאב האנושי.

הערה אחת כללית: העולם הפילנתרופי הדיגיטאלי הוא לא מרחב סטאטי. גם אם למדתם להשתמש בכל הכלים השונים והחשובים שבהם תורם יכול לחפש אתכם, צריך להבין שכלים חדשים שעדיין לא פותחו, יכולים בוקר אחד להפוך למקום לא פחות חשוב להימצא בו.

לסיכום, כל ארגון חברתי שמעוניין לגייס תרומות, קטנות כגדולות, מתורמים פרטיים, צריך לחשוב על המקומות בהם תורמים אלו נמצאים. היכן שהתורם הפרטי יחפש את המטרות הפילנתרופיות שלו – שם צריך הארגון לייצר נוכחות. כלי זה מציג את רשימת המקומות האינטרנטיים בהם חשוב לארגון חברתי להיות – גם אם לא בהכרח בבת אחת. בכלי הבא נציג את הדרכים בהן אפשר להשתמש בכלים אלו באופן היעיל ביותר.

הגדרת תפקיד מנהל/ת ידע

תקציר:

מנהל/ת הידע בארגונים חברתיים, מוביל/ה את המדיניות הארגונית בתחום ניהול המידע והידע, כנגזרת של ייעוד הארגון ואסטרטגיית הפעולה שלו. אחראי/ת לטיפוח תרבות ארגונית של שיתוף בידע ופיתוח החדשנות הארגונית. מוביל/ה ושותף/ה לאפיון, פיתוח והטמעה של מנגנונים לניהול המידע ולשיתוף בידע הארגוני. מסייע/ת למנהלות/ים ולעובדי הידע בארגון לייצר אינטגרציה של ידע ממגוון מקורות המידע בתוך ומחוץ לארגון, כבסיס לקבלת החלטות וביצוע משימות הליבה.

הגדרת תפקיד מהווה אבן יסוד בפעולות רבות בתחום משאבי האנוש ופיתוח ההדרכה. פעולות כגון: איתור ומיון עובדים, תהליכי כניסה לתפקיד, הכשרה ופיתוח כשירות מקצועית, הערכת עובדים וכד' מבוססים על הגדרת תפקיד מפורטת ומעמיקה. תפקיד מנהל/ת הידע נמצא בתהליכי עיצוב וצמיחה, שכן הוא תפקיד צעיר יחסית בעולם העבודה. הגדרת התפקיד המוצגת בכלי זה, נכתבה בעבודת צוות משותפת של פורום מנהלי הידע במגזר השלישי ובהנחייתה המקצועית של אורטל שמלץ.

גוף הכלי:

פורמט הגדרת תפקיד בנוי ממספר מרכיבים המשלימים יחד תמונה שלמה אודות התפקיד. כל מרכיב מתייחס להיבט אחר בתפקיד ומשקף מימד נוסף בהגדרה השלמה. הגדרת התפקיד מורכבת מ- 6 חלקים:

ייעוד התפקיד – החלק המילולי הפותח את הגדרת התפקיד, ותכליתו לשקף את ליבת התפקיד.
שותפי תפקיד – תיאור שותפי התפקיד המרכזיים וממשקי העבודה עימם.
טבלת מרכיבי תפקיד – חלק זה בנוי בצורת טבלה בעלת 5 טורים, שתכליתה לתאר את:

מדדי ההצלחה – עמודה זו מתייחסת למדדים המגדירים מה נחשבת הצלחה בתפקיד.
תחומי הביצוע – לכל מדד הצלחה יש לפרט מהן הפעילויות/משימות אשר על העובד לבצע באופן שגרתי בתפקיד על מנת לממש את מדדי ההצלחה.
מידע נדרש – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו, יש לפרט מהם "גופי המידע" שעל העובד לדעת על מנת להצליח לממש את תחומי הביצוע. מדובר במידע תיאורטי ולא במידע מעשי, בשונה ממרכיב המיומנויות.
מיומנויות נדרשות – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו יש להגדיר מהן המיומנויות הנדרשות מבעל התפקיד על מנת לממש את תחומי הביצוע המיומנויות יכולות להיות קוגניטיביות, מוטוריות, בינאישיות וכד'.
תכונות נדרשות – העמודה האחרונה בטבלה מציגה את תכונות האופי הנדרשות מהעובד.

4. תהליך העבודה המרכזי – תיאור סכמתי של תרשים זרימה, שתכליתו לתאר בפרק זמן מוגדר, (חודש, רבעון, חציון, שנה) המתאים למעגל החיים של התפקיד, את רצף הפעולות של העובד.

5. דילמות בתפקיד – מרכיב זה מכיל רשימה של מתחים המצויים בתפקיד כחלק אינהרנטי ואינם תלויים באדם המבצע את התפקיד.

6. אתגרים בתפקיד – מרכיב זה מכיל רשימה של אתגרים שגם הם משקפים את התפקיד עצמו. האתגרים יכולים להיות קשורים לעבודה עם שותפי תפקיד מסוימים (ללא קשר לאדם הספציפי המבצע אותם) עם משימות מורכבות במיוחד או דברים הקשורים למבנה ארגוני כפיפות וכד'.

נייר עמדה: יצירת תרבות של נתינה

יצירת תרבות של נתינה

זמן כסף ידע יכולות התלהבות נכסים אכפתיות אנרגיה

נייר עמדה כבסיס להתייעצות של ממשלת בריטניה בתחום 2010 – Giving – Green Paper

נייר עמדה ייחודי זה הוכן ע"י הממשלה הבריטית מתוך רצון לבנות חברה חסונה יותר- חברה רחבה. מדינה בה אנשים חשים יותר אחראים על חייהם, מחויבים להשגת המטרות המשותפות שלהם, ופחות תלויים בממשל. לתפיסתנו לממשל תפקיד בבניית חברה רחבה:

העצמה של קהילות- השפעה על קבלת החלטות ועיצוב המרחב הציבורי
פתיחה של שירותים ציבוריים- שיאפשרו לארגוני מגזר שלישי וחברה אזרחית לספק שירותים איכותיים לחברה
לעודד פעולה חברתית- השקעה של משאבים מסוגים שונים ע"י אזרחים במטרה לייצור השפעה חברתית

מסמך זה מטרתו לבחון את מרכיבי הפעולה החברתית מבוססת תרומה ותמיכה הדדית בחברה. ליצור שינוי חברתי שבסופו עשייה חברתית תהפוך לנורמה.

המסמך ייצור דיון בספרה הציבורית שתוצריו יוצגו בנייר עמדה שיפורסם באביב 2011.

לייצר שינוי

בריטניה מדורגת רק מס' 29 במדד תרומת הזמן העולמי.

אנו רוצים ללמוד מהעבר כמו גם ממדינות אחרות על מנת להציג חלופה לשינוי משמעותי.

לקח 1 : להכיר במוגבלויות של הממשלה. שינוי מסוג זה צריך להיות מלמטה למעלה. וזה במציאות בה הזמן הוא מצרך יקר ערך ואנשים מתקשים לנדב אותו.

"על מנת לקדם צדקה והתנדבות עלינו לעבוד עם הטבע האנושי כמו שהוא" G.M.

לכן- הקריאה לפעולה חברתית חייבת להיות בהלימה למוטיבציות של אנשים, ולחסמים העומדים בפני נתינה. היא צריכה להתאים לאורח החיים של אנשים ומה שעל סדר יומם. בקיצור- על הנתינה להיות זמינה ואטרקטיבית במידת האפשר.

קהילות ועסקים יכולים להיות שחקנים משמעותיים בכך.

תפיסת ההדדיות שבנתינה– ההבנה שנתינה מביאה עימה תועלות גם לנותן, היא נדבך משמעותי נוסף.

המהלך הוא יותר מלעודד התנדבות ותרומה. המטרה שלנו היא לעודד הזרמת משאבים חדשים לחברה. ולסיום- אנו מבינים כי הטכנולוגיה ומידה חברתית מביאים איתם לאתגר עצום זה.

הגישה שלנו

יחודו של מסמך זה שהוא מבוס על חשיבה בין תחומית ומשלב גישות ותפיסות שונות. ככל שהמסמך יצרתי, חדשני ופורץ דרך- ברור לנו שלא כל התשובות בידנו.

מה אנו רוצים להשיג

אם נאחד כוחות אל מול האתגר, נוכל לעשות שינוי תרבותי לקראת חברה שהנתינה בה רחבה יותר:

יחידים וקהילות פועלים יחד ליצור שינוי
נתינה- לסוגיה, היא פשוטה, גמישה, יוצרת שינוי ומוערכת
מזרימה משאבים נוספים לארגוני מגזר שלישי, יוזמות חברה אזרחית ואזרחים על פי צרכים שעולים תדיר
מערבת את שלושת המגזרים, כמו גם קהילות ויחידים בגילאים שונים לטובת השינוי

תוכן נייר העמדה

כיצד ניתן להשיג שינוי תרבותי
מדוע אנו יכולים להשיג שינוי תרבותי
כיצד ניתן להתקדם מכאן

1. כיצד ניתן להשיג שינוי חברתי

חלק מזה מציג כיצד ניתן לעודד חברה שהנתינה בה נפוצה יותר. תפיסות רבות מגיעות מחוץ לממשלה. לממשלה תפקיד חשוב בסימון הדרך בצורה בהירה, מתן דוגמה, לעודד חשיבה והשקעה משותפת. אך בסופו של יום, שינוי חברתי יתרחש מלמטה למעלה.

הגישה שלנו מבוססת על העצמה של קהילות, הסרה של חסמים ויצירת הזדמנויות חדשות לארגונים חברתיים ליצירת שינוי חברתי משמעותי.

הטכנולוגיה החדשה שבשימוש, לצד תפיסות חדשות במדעי ההתנהגות הם בעלי פוטנציאל להשלים את העשייה.

זיהינו 5 מרכיבים שהם התשתית לשינוי חברתי שיוצר שינוי בנורמות:

Great Opportunities יש להנגיש הזדמנויות גמישות ומזמינות לנתינה שבהלימה לאורח החיים של אנשים

Information עלינו לספק מידע איכותי יותר לאנשים כך שהם יוכלו לאתר ביתר קלות הזדמנויות נתינה המתאימות להם

Visibility נתינה צריכה להיות בעלת נראות גבוהה יותר: ככל שאנשים יראו יותר כמה הדומים להם נותנים ביחס לעצמם, גדל הסיכוי שיתנו, או יתנו יותר בעצמם

Exchange אנו יכולים לעודד אנשים לתת בדרכים חדשות באמצעות חשיפה של התועלות שבתרומה באופן מידי ומוחשי, והטמעה של התפיסה שנתינה היא ערוץ לתגמול באופן דו סטרי.

Support יש לתמוך בקהילות, ארגונים חברתיים ויזמים חברתיים למנף פרויקטים טובים ולקחת על עצמם אחריות חדשה, ולעורר השראה בעסקים לגבי התפקיד שלהם כאחראים לתמוך ביצירת החברה הרחבה.

2. מדוע אנו יכולים להשיג שינוי חברתי

בקרב קהלי היעד השונים- תורמים גדולים כמו גם ציבור רחב ועסקים, רבים שלא תורמים מביעים עניין לתרום, וכאלו שתורמים – מעוניינים לתרום יותר. אנו יכולים לגרום למימוש הפוטנציאל.

תרומה יומיומית- של זמן

יש ניתוח של התופעה בבריטניה לפי תחומי התנדבות, רמת מעורבות, מוטיבציות וחסמים.

תרומה יומיומית של כסף

יש ניתוח של תופעת התרומה הכספית לפי תחומי ענין, שיטות תרומה, ומיקום בריטניה ביחס לעולם

נתינה פילנתרופית

יש ניתוח של התרומה בין תורמים פרטיים לקרנות ועסקים, הבחנה בין תרומות גברים לנשים, חלוקה לפי תחומי עניין, ומיקום בריטניה ביחס לעולם

נתינה תאגידית

פילוח נתינה לפי סוגי תעשיות, לפי תחומי עניין

3. כיצד ניתן להתקדם מכאן

אנו מאמינים כי השינוי יגיע משלל רעיונות מארגוני השטח ומשיח פתוח עם הציבור.

להלן רשימת שאלות מובנות, שניתן גם להוסיף עליה ולאתגר אותה:

Great Opportunities

כיצד ניתן לעודד בנקים ליצר תרומה דרכם ודרך כספומטים
כיצד ניתן לעודד תרומה ללא עלות- דוגמת הקלקות באינטרנט במנועי חיפוש
לשמוע מארגוני מגזר שלישי והציבור לגבי חסמים לתרומה ברשת
לשמוע מהמפעילים הסלולרים לגבי דרכים לתרומה דרך המכשירים וכיצד ניתן להרחיב ולעודד זאת יותר
אנו רוצים לשמוע כיצד פלטפורמות להתנדבות מעודדות אנשים לתרום זמן בצורה לא מסורתית
אנו רוצים לשמוע דעתך כיצד ניתן להפוך את התרומה למזמינה לכול

Information

אנו רוצים לשמוע מארגוני מגזר שלישי כיצד הם יכולים לשפר את ההשפעה החברתית המדווחת שהם יוצרים, בדגש על ארגונים קטנים מעוטי משאבים, והאם לממשלה יש תפקיד בכך

Visibility

אנו רוצים להפגיש מומחים למדיה חברתית עם אנשי מגזר שלישי, יזמים ואזרחים על מנת לבחון כיצד מנגישים נתינה ואירועים שעוסקים בכך
לקבל חוות דעת האם על הממשלה לספק נתונים או משאבים שיסיעו בבנית סדר יום סביב נתינה
אנו רוצים לאתר הזדמנויות להוקיר תורמים- באמצעות ימי שיא, מכתבי תודה של שרים, לוטו שמענקיו מוקדשים לתרומה ועוד
אנו רוצים ללמוד על היתרונות והחסרונות בהרחבת תוכנית "שגרירי הפילנתרופיה"
הממשלה יכולת לקחת תפקיד בעיצוב נורמות ביחס לתרומה של זמן וכסף. כיצד ואילו נורמות יש לקבוע.

Exchange

אנו רוצים להשיק דיון על הרחבת תרומה "אחד על אחד" ועל תפקיד הממשלה בכך
אנו רוצים להרחיב זמן גישה לזמן בנקאות, ולהשמיע דעות לגבי מה המודלים הכי אפקטיביים, החסמים, וכיצד ניתן להרחיב אותם, ותפקיד הממשלה בהם

Support

אנו מזמינים דעות לגבי תרומה של קרנות
נרצה דעתך לגבי מה הממשלה יכול לעשות יותר לגבי הרחבה של תרומה של זמן וכסף

כיצד להגיב להתייעצות ציבורית זו?

ממשלת בריטניה מזמינה כל מי שיש לו אינטרס להגיב.

אם באמצעות לקיחת חלק באירועים מתוכננים, ואם בתגובה דרך הרשת.

עושרו של התוצר מריבוי המשתתפים בו.

מקצוענות ויחסים- תפיסת התפקיד של מנהלי קרנות ומאפייני התקשורת עם הארגונים מקבלי התמיכה

[המאמר הוצג כחלק מכנס המרכז לחקר הפילנתרופיה באוניברסיטה העברית, במאי 2010]

מאמר זה דן במאפייניו של התפקיד מנהל קרן ובסגנון הניהול של קרנות. היחידי בישראל שדן בנושאים אלו.

ראשית נבחנה סוגיית ההשפעה של התורם על התנהלותו של מנהל הקרן . רוב המנהלים סבורים כי תפקידם להביא למימוש החזון והייעוד של הקרן בהתאם לקווים שהתוו התורמים. אף על פי שהם מצביעים על הצורך להזדהות עם ערכי הקרן וחזונה, אין הם רואים עצמם כקובעי אופייה וכיוונה. אולי משום כך, כאשר בוחנים את סגנון הניהול של מנהלי הקרנות, ניתן לזהות אצלם נטייה לחוזקה בתחום הביצועי-משימתי וחסך יחסי בתחום המנהיגות.

מנהלי קרנות מציגים תפישת עולם ברורה בכל הקשור לניהול מטרותיה של הקרן, ביצוע משימות כמו מיפוי תחומים, ובדיקת ארגונים בדרך של מעקב ובקרה. לעומת זאת הם ממעטים להצביע על תפקידם כמשפיעים ערכיים, ואינם מודעים לעובדה ששימוש בסגנון מנהיגותי עשוי להרחיב את מידת השפעתם על הארגונים המקבלים את מענקי הקרן.

עוד מצביעים הנתונים על כך שלמרות המודעות ההולכת וגוברת של מנהלים לחשיבותם של תהליכים שיביאו למיקסום כוח השפעתה של הקרן, כמו קביעת אסטרטגיה ומדידת ההחזר על ההשקעה, רק חלקם פועלים באופן שיטתי ורציף לגיבוש של אסטרטגיה כזו וליישומה. בשלב זה, רובם עדיין אינם מקדישים משאבים לצורך תהליכי הערכה ובחינה של ביצועי הקרנות, הימנעות המרחיקה אותה מן היעד של יצירת שינוי משמעותי.

את נטייתם של מנהלי הקרנות לאמץ סגנון ניהולי משימתי, וליצור קשרים רשמיים עם אנשי הארגונים המקבלים את מענקיהם, אפשר לתלות ברצונם להטמיע תפישת ניהול מקצוענית. ההתמקצעות נראית להם כמצב המנוגד לשימוש ברגשות וביחסים לא פורמאליים. עמדה זו מתקבלת ברגשות מעורבים בקרב מנהלי העמותות, שמצד אחד מכירים בתהליכי ההתמקצעות שעוברות הקרנות, אך מצד שני משוועים למערכת יחסים פתוחה ואישית יותר. יש לומר גם שהפוזיציה ה"מקצועית-אובייקטיבית" של מנהלי הקרנות מונעת מהם להביא לידי ביטוי יותר "נשמה" בעבודתם.

אף על פי שעדיין קיימים פערים ניכרים בין ציפיותיהם של מקבלי המענקים לבין אלה של מנהלי הקרנות בנוגע לאופי ההתקשרות ביניהם, נראה כי בכל הקשור לדרכי התנהלות הרשמיות של הקרן חלה התקרבות. מנהלי הקרנות מבינים כיום את חשיבותו של קשר ארוך טווח, ומכירים בכך שבנוסף לתמיכה הכספית עליהם לספק לעמותות סיוע מגוון, כמו גיוס משקיעים נוספים וייעוץ ארגוני. מנהלי הקרנות מביעים עניין ביצירת דיאלוג המבוסס על אמון וכבוד הדדי עם מקבלי המענקים, אך עדיין חוששים לפתח תקשורת שוטפת בעלת מאפיינים אישיים ובלתי פורמאליים. יש לציין כי עמדה זו מעוררת אכזבה בקרב מנהלי העמותות.

שני הדפוסים המוזכרים, ההימנעות מעיצוב חזונה של הקרן וייעודה, והרתיעה מיצירת מערכת יחסים בלתי פורמאלית עם מקבלי המענקים, נובעים מהקושי של מנהלי הקרנות לגשר בין שאיפות שנתפשות בעיניהם כמנוגדות זו לזו: הצורך לשמור על נאמנות לבעלי הקרן מצד אחד, ומן הצד האחר הרצון לעצב חזון ולהפגין 10

מנהיגות ערכית; הרצון להיות מקצועיים ואובייקטיביים, ובה בעת לקיים את ציפייתם של מקבלי המענקים למערכת יחסים אנושית.

חוסר יכולתם של מנהלי הקרנות לאזן בין המתחים הללו ולראותם כמשלימים זה את זה, פוגע בסופו של ,(1999 ,Porter) דבר ביכולתם לחולל שינוי משמעותי ולייצר עבודה בעלת ערך אמיתי בשדה החברתי ומקטין את יכולתם לממש את חזונה של הקרן ולהציב מנהיגות בעלת כוח השפעה על השדה החברתי שבה היא פועלת.

ממצאי המחקר מניתוח המקרה של קרן אורן מצביעים כי בניהול הקרן קיים צורך בשילוב בין ערכים וחזון לבין תהליכים המאפיינים השקעות במגזר העסקי: בניית תכנית אסטרטגית, הגדרת מדדי הצלחה, וביצוע תהליכי הערכה ומדידה. להלן האסטרטגיות המרכזיות שהובילו לניהול המיטבי: גיבוש חזון ומטרות ברורים על ידי הנהלת הקרן לרבות הגדרה ברורה של ערכים ומדיניות תמיכה. גיבוש תכנית אסטרטגית לטווח הארוך המאפשרת ראיה כוללת של ההשקעה של הקרן. קביעת מדדי הצלחה ברורים בשיתוף הגופים הנתמכים ובניית מערך מדידה והערכה.

לינק למצגת

ברוח חג הפסח – ניהול ישיבות צוות

תקציר: כלי לניהול ישיבות צוות ברוח חג הפסח

"רבי יהודה היה נותן בהם סימנים : דצ"כ עד"ש באח"ב" (הגדה של פסח)

מטרת הכלי:

החיים בארגון המורכב מסוגים שונים של אנשים ותחומי אחריות שונים וחופפים מזמנים לנו מפגשים רבים – ישיבות, פגישות ודיונים. כלי זה יאפשר ניהול יעיל ואפקטיבי של מפגשים אלו.

הגדרה אחת לפני שמתחילים . . .

ישיבת צוות – שם כולל לישיבות, דיונים, פגישות ופורומים מקצועיים שלהם:

כל אלו – אמורים להיות מוגדרים מראש, מתועדים ומוערכים.

אנחנו יכולים ללמוד ולהיעזר בשיטתו של רבי יהודה (נשיא הסנהדרין ועורך המשנה ….שהבין קצת במודלים ניהוליים….)

"רבי יהודה היה נותן בהם סימנים : דצ"כ עד"ש באח"ב" (הגדה של פסח)

ע"פ 'שיטתו' של רבי יהודה , קיימים שלושה שלבים בתכנון וניהול ישיבת צוות: הכנת הישיבה ומהלך הישיבה וסיכום הישיבה.

1. הכנת הישיבה – דצ"כ:

ד – דע

דע מהו נושא הישיבה ומטרתה:

יש להגדיר, לנסח ולהעביר מראש את נושא הישיבה, מטרותיה, יעדיה והתוצרים המצופים מהישיבה לכלל הנוכחים (לפחות שבוע מראש).

דוא"ל הוא אמצעי נהדר להעברת נושאי הישיבה.

שים לב! מיקום הישיבה והשעה בה היא מתנהלת (תחילת, אמצע, סוף היום) יכולים להשפיע על מטרותיה, יעדיה ותוצריה של הישיבה.

צ – צוות

ישיבות לא מקיימים לבד! חברי צוות ומוזמנים נוספים הנם חלק אינטגראלי מהישיבה ויכולים להשפיע על דרך התנהלותה לכאן ולכאן.

לדוגמא: סדר הישיבה מסביב לשולחן (כמו בסדר הפסח), עשוי להשפיע על דרך התנהלות ישיבת הצוות.

לפני ישיבות חשובות כדאי להקדיש כמה דקות לתכנון סדר הישיבה מסביב לשולחן.

כמו-כן, כאשר מתכננים ישיבת צוות, חשוב לקחת בחשבון מיהם בעלי התפקידים השונים המשתתפים בישיבה ולבנות את סדר הישיבה ככזה הנותן 'מקום' להרכב האנושי של משתתפיה.

כ – כתיבה

חוסר מרכזי הקיים בארגונים הנו היעדר מעקב ותיעוד תהליכים באופן מובנה ועקבי. בכל ישיבת צוות יש למנות אחראי המתעד את הישיבה. אין צורך בתמלול מקיף אלא בתיעוד נקודות מרכזיות העולות במהלכה.

2. מהלך הישיבה – עד"ש באח"ב:

ע – עדכונים

יש להתחיל כל ישיבה בעדכונים על הנעשה בארגון בזמן שעבר מהישיבה האחרונה. לא כל הנוכחים מעודכנים בכל התהליכים המתקיימים ביומיום הארגוני וככל שירגישו שותפים לתהליכים השונים בארגון כך תגדל תחושת השייכות והמחויבות שלהם לארגון.

כדי לחסוך זמן ניתן להעביר עדכונים בדוא"ל.

לתשומת לבכם! חשוב שהעובדים בארגון יהיו מעודכנים במתרחש סביבם- עדכונים שוטפים בלוח מודעות ארגוני/מייל שבועי המעדכן על הנעשה בארגון יגבירו את תחושת השייכות של העובדים לארגון ויאפשרו שיתופי פעולה בין העובדים ובין המחלקות השונות.

ד – דיווחי סטאטוס משימות

עדכון לגבי סטאטוס המשימה השונות בארגון. מומלץ לעבור על טבלה מסודרת המציגה את כל המשימות, היעדים, האחראים והלו"ז ולעדכן על-פיה לגבי הסטאטוס בו נמצאת כל משימה. לטבלת מעקב משימות לחץ כאן

ש – שונות

חשוב להקציב מראש זמן ל"שונות"- נושאים שחברי הישיבה יבחרו להעלות אשר לא תוכננו כנושאים המרכזיים לישיבה.

ב – בחירת נושא מרכזי

יש להחליט מראש על נושא מרכזי אחד אותו נכין לדיון מעמיק בישיבה. הישיבה מוגבלת בזמן ועל-כן יש לתכנן את הדיון בנושא בקפידה. יש להכין את הנושא המרכזי לקראת הדיון- להציג מסמך רלוונטי (לפני הישיבה) ולהציג את הנושא בצורה מאורגנת ומתומצתת כולל שאלות מרכזיות עליהן רוצים לענות במסגרת הישיבה. לאחר הצגת הנושא יש לאפשר למשתתפים להעלות הצעות שונות לפתרון.

מומלץ לא להעלות את הנושא בצורה 'נקייה' (freestyle) אשר עלולה לגרום ל"פיזור" אלא לסייע למשתתפים במיקוד.

א – ארגון

יש לזכור כי מטרת הישיבות הנה לסייע להצלחת מטרות הארגון וככאלה הן חלק בלתי נפרד מחיי הארגון, מומלץ לרתום ולקשור את הצלחתם האישית של המשתתפים בהצלחות הארגון.

משתתפי הישיבה, על מרכיבי אישיותם ותפקידם השונים בארגון, צריכים "להרוויח" מהישיבה. אחת למספר פגישות, ניתן לאפשר לחברי הצוות השונים להתנסות בניהול ישיבה וקידום נושא הקרוב לליבם (ברמה הארגונית) ולתפקידם הספציפי בארגון.

ח – חיוך

לא תמיד זה אפשרי אך מומלץ מאוד ליצור אווירה טוב המעודדת חיוכים, הבנה ופתיחות בקרב משתתפי הישיבה. חשוב להגיע למצב שבו המשתתפים מעוניינים להגיע לישיבה מתוקף חשיבותה להתנהלות הארגון והצלחת תפקידם וכמו-כן משום שהאווירה בה הנה רותמת, חיובית ונעימה.

3. סיכום הישיבה

ב – בסוף הישיבה

כבר לפני/בתחילת הישיבה יש למנות משתתף האחראי על סיכום הישיבה (אותו המשתתף שנבחר לתיעוד הישיבה במהלכה- ראה סעיף 1,כ).

סיכום הישיבה צריך לכלול את הסעיפים הבאים:

1. תאריך.

2. משתתפי הישיבה ותפקידיהם- במידה וחלק מהמשתתפים חיצוניים לארגון יש לתעד גם את פרטי ההתקשרות איתם (דוא"ל ופלאפון). בנוסף, יש לציין את הנעדרים שהוזמנו לישיבה.

3. מטרת הישיבה.

4. הערות הדוברים- יש לציין רק נקודות מרכזיות. אין צורך בתמלול מדויק של כל מה שנאמר.

5. לטיפול- כל הנושאים שיש לטפל בהם בשוטף ולקראת הישבה הבאה, כולל שמות אחראים.

לאחר סיכום הישיבה מנהל הארגון יעביר את הסיכומים לטבלת מעקב משימות (ראה לעיל).

בטווח סביר- עד יומיים- יש לשלוח את סיכום הישיבה ואת טבלת מעקב משימות לכל משתתפי הישיבה, הנעדרים ואנשים רלוונטיים נוספים.

לסיכום

ניהול ישיבת צוות בצורה יעילה ואפקטיבית יפתח פתח נוסף לניצול נכון של המשאב האנושי היקר כל-כך בארגון.

ותמיד לזכור! העובדים מכירים את הארגון ויכולים לתרום רבות להתפתחותו אם תינתן להם ההזדמנות המתאימה.

חג שמח!

צוות "שיתופים"

בניית תכנית שנתית לגיוס משאבים

מצגת בנושא בניית תכנית שנתית לגיוס משאבים, אשר הוצגה במסגרת 'יום מארגז הכלים' של שיתופים בשנת 2010. המצגת כוללת עקרונות מנחים בבניית התכנית, ומודלים ארגוניים לגיוס.

ניהול ובקרה כספית בעמותות – מדריך לוועד מנהל

ועד המנהל הפעיל בעמותה יש כמה תפקידים והם מגוונים: מנהיגות המתנדבת בעמותה אחראית על בקרה והערכה, על ניסוח החזון והתווית הדרך שבה תצעד העמותה במהלך השנים הקרובות ועל כל מה שביניהם. בקרה על הפעילות הפיננסית של העמותה היא בסיס לצורך התנהלות יעילה וטובה של העמותה, וכשהבסיס איתן – השמים הם הגבול בהובלת שינוי חברתי בישראל.

מדריך זה מציע כלים להתמודדות של חברי ועד מנהל בנושאים הכלכליים.

לכונן שיח בין מגזרי בישראל – השולחן העגול הממשקי – השנה הראשונה

"ממשלת ישראל רואה בארגוני החברה האזרחית ובחברות העסקיות הפועלות למען מטרות ציבוריות שאינן כלכליות גרידא, שותפים במאמץ לבנייה חברה ישראלית טובה יותר"… (מתוך הצהרת הכוונות בנייר המדיניות)

"השולחן העגול נועד ליצור מסגרת קבועה לשיח תלת מגזרי המבוסס על תרבות של הבנה, שותפות והסכמה. כמו כן הוא משמש אמצעי לקידום מטרות ציבוריות דרך העולם הבין מגזרי. תקפם של תוצרי השיח תלויים במידת ההסכמה להם בקרב השותפים, ומכאן שתהליך ההידברות חשוב לא פחות מתוצאותיו. (מתוך מסמך מסגרת ראשון)

"השולחן העגול הממשקי" הינו יוזמה חלוצית של משרד ראש הממשלה שמטרתה לקדם את השיח בין המגזרים בחברה הישראלית – הממשלה, החברה האזרחית והמגזר העסקי.

בשולחן משתתפים כשלושים נציגי המגזרים השונים (עשרה מכל מגזר). בשנתו הראשונה ומאז נוסד השולחן, ביולי 2008, פעלו חברי השולחן להתוויית המנגנונים וקווי היסוד של השיח בין המגזרים. בנוסף, במהלך שנת הפעילות הראשונה נדרש השולחן לאתגרים חיצוניים ומשמעותיים, ביניהם – המשבר הכלכלי, מבצע עופרת יצוקה בעזה וחילופי ממשל. מאמר זה יסקור את התפתחותו של השולחן העגול הממשקי בשנת פעילותו הראשונה – מתהליך הקמתו כשולחן מכונן ועד היום.

במסגרת תקופה זו עמד השולחן העגול במשימתו העיקרית "לכונן את השולחן הממשקי כפלטפורמה משותפת ומוסכמת לניהול השיח הבין- מגזרי". אלו רק הצעדים הראשונים של מוסד זה אולם, אלו צעדים בעלי משמעות היסטורית בנוגע לקשר בין המגזרים המציבים תפיסה חדשנית של שיח שוויוני ומשתף וכן, מסמלים את הכרת הממשלה בחשיבות החברה האזרחית בישראל.

יחסי הגומלין בין קרנות פילנתרופיות לממשלה בפיתוח מיזמים חברתיים

"הסיכה שצריכה לעצבן את הפיל": יחסי הגומלין בין קרנות פילנתרופיות לממשלה בפיתוח מיזמים חברתיים

מיזמים משותפים של הממשלה עם קרנות ותורמים הם מקרה מרתק ומורכב של יחסי גומלין בין-מגזריים אשר מפגישים שני כוחות משמעותיים שפועלים בשדה הציבורי. זהו מפגש שעשוי ליצור תחרות בין עוצמת השלטון לבין עוצמת ההון או ליצור השלמה בין תרבויות ויכולות, בשני המקרים הוא מעורר סוגיות ודילמות ציבוריות, חברתיות ומוסריות.

למרות שיוזמות פילנתרופיות המכוונות לשינוי מדיניות ציבורית מתרחשות לאורך שנים רבות, נראה כי עדיין אין בנמצא כלים רגולטוריים תומכים ואין תשתיות ידע לניהול שותפות מיטבית בתפיסה בין-מגזרית.

השולחן העגול הממשקי, בהובלת משרד ראש הממשלה, מציע פלטפורמה ראשונית לשיח בין-מגזרי על היחסים בין הממשלה לבין גורמים במגזר השלישי והעסקי, בתוך כך גם הסדרת היחסים עם קרנות ותורמים מתוך תפיסה של שיח הדדי.

ד"ר מיכל אלמוג- בר וד"ר אסתר זיכלינסקי מציעות, במחקר זה, השלמה לפער בתשתיות ידע שהוזכר כשהן מציגות המשגה תיאורטית של הנושא ולצידה ניתוח של שניים מהמיזמים המרכזיים ביותר שהתרחשו בשנים האחרונות בזירה זו – "מיזם יניב" ו"אבני ראשה".

חברה ישראלית ומגזר שלישי – מחקר העוסק בעידוד הנתינה בישראל

המגזר השלישי בישראל הוא פלח חשוב וחיוני בחברה ובכלכלה הישראליות. החברה האזרחית וארגוני המגזר השלישי מלווים את ישראל מתקופת טרום המדינה ומהווים את התשתית החברתית של המדינה. פעילותם והתארגנותם, בימי שגרה ובימי חירום, הם בבואה לחוסנה של החברה ולעוצמתה.

אף על פי כן, נתקל מגזר זה בחסמים הפוגמים במיצוי מלוא הפוטנציאל הטמון בו. למציאות זו השפעה על תהליכים בחברה הפוגעים בסולידריות ומרחיבים את השסעים. גם הדמוקרטיה הישראלית יוצאת נפגעת, ועמה הציבור. מעולם לא התקיים בישראל דיון ממוקד בשאלת מקומה של החברה האזרחית בהקשר של יחסי מדינה-חברה, מה הנכון והרצוי בה, וכיצד לשלב כוחות חברתיים בהתמודדות עם האתגרים העומדים לפני החברה.

אם בעבר נטען כי החברה הישראלית היא "חברה מגויסת", מתוך רצון ואמונה בצורך להתגייס להגשמת חזון הדורות ולהקמת מדינה מודרנית, יהודית ודמוקרטית, כיום גוברים הקולות העולים מן החברה ומבקשים להיות שותפים בתהליך של עיצוב פני החברה והמדינה ולא להותירו באופן בלעדי בידי הממסד הפורמלי. בשותפות רב-מגזרית שבה מיוצגים פלחי החברה השונים וניתן בה ביטוי למגוון התרבויות טמונה ההזדמנות לפיתוח ולקידום המדינה, לשוויון ולצדק חברתי.

משקלו של המגזר השלישי בכלכלה הישראלית וחלקם של הארגונים בהספקת שירותים חברתיים בעידן של הפרטה ומסחוּר מעלים שורה של דילמות בדבר אחריותה של המדינה, האחריות החברתית של עסקים ודרכי ההתנהלות של ארגוני המגזר השלישי. המדיניות הממשלתית וההסדרים החוקיים הנלווים לה משפיעים על נושאים אלה.

מסמך זה מבקש להאיר את הסוגיות השונות, להציג את תמונת המצב בישראל, לרבות בהשוואה בין-לאומית, ולהציע קווים לדיון וחלופות אפשריות שמטרתן עיצוב מדיניות ציבורית וכלים נדרשים על מנת לסייע לארגוני המגזר השלישי לקיים את ייעודם ולמצות את הפוטנציאל הטמון בהם.

סוגיות מרכזיות

מקומם ותפקידם של ארגוני החברה האזרחית והמגזר השלישי במארג הישראלי.
הגורמים המסייעים והבולמים ניצול מלוא הפוטנציאל של ארגונים אלה.
המדיניות הממשלתית והשפעת שיתוף פעולה בין-מגזרי על התמודדות עם אתגרי החברה הישראלית בעשור הקרוב.
הסדרי חוק, רגולציה ומיסוי של ארגוני המגזר השלישי ותורמיהם.
הדרכים לעידוד הנתינה המקומית של משקי בית ועסקים.
המלצות עיקריות

ההמלצות שלהלן עוסקות בנושאים שחלקם מצריך תחילה בחינה מקדימה של המטרות, המדיניות והדרכים להשגת היעדים ולאחר מכן דיון בגורמים הנוגעים בדבר כדי למצוא את הליכי היישום המתאימות לחברה הישראלית, למציאות המקומית ולאילוציה. מקצת הנושאים טרם זכו לדיון ציבורי נאות וקיומו של זה חיוני, והוא משום ההמלצה הראשונה ונקודת מוצא להתייחסות בשורת ההמלצות.

א. מדיניות

גיבוש מדיניות ממשלתית מול המגזר השלישי שתיתן ביטוי למקומם ולמעמדם של ארגוני מגזר זה.
קיום שיח ובניית מסלולי שיתוף פעולה בין שלושת המגזרים – הממשלתי, העסקי והחברתי (המגזר השלישי).
הסדרה פורמלית של תהליך "השולחנות העגולים", האצת הדיונים והרחבתם לתחומים נוספים.
בחינת הרגולציה הננקטת כלפי ארגוני המגזר השלישי, תיאום עם המגזר השלישי בנושאי רגולציה עצמית ועדכון ההסדרים בהתאמה לצורכי המאה העשרים ואחת.
אימוץ מדיניות ממשלתית לעידוד הפילנתרופיה שתהא מכוונת לעידוד פלחי אוכלוסייה שהנתינה בהם נמוכה. מדיניות זו תלווה בהסדרי תמרוץ באמצעות הטבות מס ומנגנונים פשוטים לקבלתן.
ב. מימון ארגוני המגזר השלישי

עידוד יצירת שוק הון פילנתרופי ויצירת מגוון מסלולי מימון לארגוני החברה האזרחית.
קביעת שיעור מסוים מכספי מפעל הפיס שיועברו לארגוני המגזר השלישי באמצעות קרן פילנתרופיה ציבורית לעניין זה.
ג. מימון ארגוני המגזר השלישי מהקופה הציבורית

הפרדה בין שלושה מסלולי מימון מהקופה הציבורית:
(1) תשלומים על פי חוק או הסדרים מיוחדים;
(2) תמיכות/מענקים בארגוני מגזר שלישי;
(3) תשלום עבור שירותים הנרכשים על ידי הממשלה או רשות מקומית.
הגדלת התקצוב העקיף (באמצעות הטבות מס לתורמים ולארגונים). התקצוב ישיר (תמיכות ומענקים) ייקבע בהתאם למדיניות הממשלה, כפי שתקבע מעת לעת.
ד. מיסוי: הטבות לתורמים

הרחבת הטבות המס לתורמים.
מתן הטבת מס לתורמים בדרך של ניכוי מס בגין תרומות מסוימות (לנושאים מסוימים, לתרומות בהיקף כספי מסוים וכדומה).
ביטול סף תחתון לתרומה המזכה בהטבה והגבהת תקרת התרומה המזכה, בעיקר כשמדובר בתרומות גדולות מאוד.
מתן אפשרות לזקיפת תרומה שניתנה לאחר שנת המס (עד תום הרבעון הראשון של השנה העוקבת).
מתן הטבות מס לתאגידים עסקיים המאמצים אחריות חברתית ותורמים לארגוני המגזר השלישי.
ה. מיסוי: ארגוני מגזר שלישי

הבחנה לצורכי מס בין ארגוני מגזר שלישי (ארגונים וולונטריים פרטיים ללא כוונת רווח – אלכ"רים – העונים להגדרת ארגון מגזר שלישי) לבין מלכ"רים אחרים (שקיבלו מעמד זה על פי הגדרתו בחוק מע"מ).
ביטול מס השכר המוטל על אלכ"רים. בד בבד, ארגונים שמהות פעילותם היא עסקית יוגדרו כעוסקים.
מתן אפשרות לפרוש את תשלום מס התשומות על השקעות על פני שנים אחדות.
קביעת מס תשומות בשיעור של 0% על תרומות/מתנות המועברות לשימוש נצרכים פרטיים ואינן משמשות לייצור שירות או טובין אגב קביעת מנגנון להבטחת אי-ניצול לרעה של הסדר זה.
ביטול ההבחנה בין ארגון מגזר שלישי לבין תאגיד למטרת רווח בנושאי הוצאות עודפות ומס על דיבידנד.
הסדרת קיום פעילות נושאת רווחים האסורים לחלוקה לחברים (לרבות באמצעות גופים היברידיים), שמטרתה מימון פעילות לתועלת הציבור, במסגרת משטר המס הנהוג כלפי מלכ"רים.
ו. פילנתרופיה

הסדרה בחוק של קרנות פילנתרופיה ישראליות.
הסדרת מסלול נתינה לשכירים באמצעות המעביד.
מתן עידוד פומבי והוקרה ציבורית לפילנתרופיה.
הימנעות המדינה מגיוס תרומות ותחרות מול ארגוני המגזר השלישי על כספי תורמים. תרומות מהציבור ומהעסקים ראוי שתועברנה לארגוני המגזר השלישי.
הסדרת נושא גיוס הכספים מן הציבור, בכללה הסדרת העוסקים במקצוע, בחקיקה לעניין זה.
ז. ארגוני המגזר השלישי

חיזוק גופי הייצוג של הארגונים.
פיתוח אמצעים עצמיים והקטנת התלות בתקציב הציבורי.
התמקצעות, שיפור דרכי הניהול, הבקרה העצמית, השקיפות וההערכה העצמית.
פיתוח שיתופי פעולה בתוך המגזר השלישי ובין מגזר זה לממשלה ולמגזר העסקי.
ח. התאגדות

לאפשר התאגדות עמותות (במסגרת חוק העמותות) וחברות לתועלת הציבור (במסגרת חוק החברות) לגופים פרטיים בלבד ולאסור התאגדותם של גופים המוקמים או נשלטים על ידי הממשלה, הרשויות המקומיות או זרועותיהם בחוקי ההתאגדות של גופים פרטיים.
להגדיר בחוק את מושג "תועלת הציבור" (public benefit) ולהקנות מעמד מיסויי מועדף לגופים שיענו על המבחנים שייקבעו. אישור על עמידה בכללים ופיקוח על קיומם ייעשה על ידי רשות המסים בלא צורך בקבלת אישור פרטני מוועדת הכספים של הכנסת.
ט. נתונים ומחקר

איסוף נתונים וריכוזם במאגר שיעמוד לרשות הציבור, ובכלל זה מקבלי החלטות, חוקרים, ארגונים ובעלי עניין אחרים.
הפרדה בנתונים בין ארגוני מגזר שלישי לבין גופי מלכ"ר אחרים: הממשלה, רשויות מקומיות, תאגידים סטטוטוריים וגופים בבעלות או נשלטים על ידי אחד מגופי השלטון המרכזי או המקומי.
הסדרת אמצעים לעריכת סקרים ומחקרים על ידי האקדמיה, גורמי הממשלה ואחרים.

דו"ח – מדידה והערכה במגזר השלישי בישראל

באביב 2010 כינסה יד הנדיב ועדה מייעצת בינלאומית בנושא מדידה והערכה בישראל במטרה לזהות נקודות עוצמה, אתגרים והזדמנויות לשיפור במגזר השלישי בישראל בכל הנוגע למדידה ולהערכה של תוצאות. זהו דוח הביקור. חלקו הראשון מזהה תובנות בסוגיות שונות וחלקו השני מציע רעיונות לשיפור. הדוח מיועד למגזר בכללותו, כיוון שהסוגיות שזיהינו והרעיונות שהצענו רלוונטיים למגוון שחקנים בזירה, ביניהם אלכ"רים, ארגונים פילנתרופיים וגופי הממשל.

הוועדה בילתה שבוע בישראל בפגישות עם עשרות דמויות מפתח במגזר, ובהם פקידי ממשל, בכירים בארגונים פילנתרופיים ובאלכ"רים ומומחי הערכה. ביקשנו מכל מי שפגשנו לשתף אותנו בחוויות שעבר אגב מדידה של תוצאות – טובות כרעות. ביקשנו מהם לחלוק עמנו גם את שאיפותיהם וציפיותיהם ממדידה ומהערכה של עבודתם. הנושאים אותם רצינו להבין וללמוד:

האופן בו אלכ"רים וגורמי מימון מגבשים אסטרטגיות לשינוי, וכיצד הם מתארים את הצורך שלהם בנתונים הדרושים להם, ואת אופן השימוש שלהם בנתונים הללו לשם קבלת החלטות אסטרטגיות וניהוליות, לפיתוח הארגון, ל"שיווקו" ומימונו. האתגרים והמכשולים העומדים בפני השחקנים השונים בניסיונם למדוד בצורה הטובה ביותר, ולהשתמש בנתונים לטובת פעילותם והחלטותיהם.

מקרים בהם נשזרות המדידה וההערכה במרקם החיים הארגוניים – והגורמים המרכזיים להצלחתן היחסית.
המציאות היומיומית הקשורה ביכולת המדידה וההערכה – ובכללה המימון הזמין לתמיכה במאמצי המדידה, המומחים המספקים תמיכה והדרכה טכנית, והכלים המשמשים לאיסוף של מידע, לניתוח ולדיווח.
בקרב ספקני מדידה, ביקשנו להבין מהם שורשי ספקנותם ואילו התנסויות ונקודות מבט תרמו לגיבוש עמדתם.

מדריך לניהול ידע בעמותה

מטרת המדריך

עריכת הכרות עם התחום והקניית מושגים בסיסיים בהתחשב במאפיינים ובצרכים של ארגוני מגזר שלישי והקניית כלים למנהלים/ות להובלת תהליך ניהול הידע בעמותה

המדריך כולל

הגדרת מושגי יסוד וגישות מרכזיות בניהול ידע ומציע תהליך עבודה לפיתוח והטמעת פתרונות, כולל פירוט של פתרונות אשר ניתן לממשם בעמותה ללא הוצאות תקציביות גדולות. המדרך מותאם למאפיינים ולצרכים של עמותות, ומכיל דוגמאות הממחישות את הישומים השונים של הכלים בעמותות.

מה עושים עם המדריך?

ממנים בעל/ת תפקיד מתוך מטה העמותה שתפקידו/ה להוביל את תחום ניהול הידע – "מנהל/ת ידע".
רצוי למנות פרט הבקיא בתחומים ובתהליכי העבודה של העמותה, ובעל מוטיבציה לעסוק בנושא.
מנהל/ת הידע של העמותה קורא/ת את המדריך.
מגדירים את התחומים בהם נדרשת העמותה לשפר או למסד את תהליכי ניהול הידע, ומגדירים את שלבי הפעולה.
מתחילים לעבוד, על פי השלבים המוצעים במדריך!

דוגמאות של תהליך לניהול ידע

תהליך ניהול הידע של עמותת חסדי לב
תהליך ניהול הידע של עמותת 1+1

תיעוד תהליכים – פעילות קבוצת הורים טירת כרמל לשדרוג החינוך (אוגוסט 2007 – אפריל 2009)

מסמך זה נכתב במסגרת תיעוד תהליכים חברתיים אשר מבצע מרכז שיתופים, על מנת לייצר מידע וידע זמין אודות החברה האזרחית בישראל.

המסמך הוכן על ידי יועץ ארגוני מטעם המרכז לצעירים והון אנושי בטירת כרמל ואנו מקווים שיוכל לשמש להקמת קבוצות הורים נוספות אשר מתעתדות להתארגן ולפעול בחברה.

לקריאת נספח 2 – נייר עמדה: הקמת מסלול עצמאי – חטיבה צעירה במסגרת בית ספר קיים בטירת כרמל לחצו כאן

כלי לגיבוש תיאור תפקיד בארגון חברתי

תיאור תפקיד הנו תמצות ברור ומדויק של תפקיד מסוים. תיאור זה מהווה בסיס ראשוני ממנו ניתן להמשיך ולפרט הגדרת תפקיד רחבה יותר.

תיאור תפקיד משמש בסיס לאיתור מועמדים לתפקיד (לפרסום, להפצה במייל, במודעת דרושים וכד').

בהמשך נציג דוגמאות של תיאורי תפקיד שונים.

לכלי המלא: "תיאור תפקיד" לחץ כאן

מבנה תיאור התפקיד

1. רקע קצר על הארגון

2. רקע קצר על התפקיד או תפיסת תפקיד

3. תיאור מרכיבי התפקיד- משימות עיקריות שבאחריות בעל התפקיד

4. כפיפות- למי כפוף בעל התפקיד ומי כפוף לו

5. כישורים נדרשים- ידע, מיומנויות וערכים הנדרשים מבעל התפקיד

6. היקף המשרה

7. פרטי התקשרות

8. מאפיינים מיוחדים – מיקום גיאוגרפי, תנאי סף (רכב, שפה וכד')

9. תנאי שכר ותנאים סוציאליים (אופציונאלי)

מטרות תיאור התפקיד

◄ ניסוח מודעות דרושים– תיאור התפקיד הוא מודעת דרושים המציגה את הדרישות מבעל התפקיד. תיאור תפקיד טוב ימקד את המועמדים ויבהיר מי מתאים/ לא מתאים לתפקיד.

◄ פיתוח וניהול תהליכי איתור, גיוס ומיון– על בסיס תיאור התפקיד ניתן לפתח תהליכי איתור, גיוס ומיון. כאשר ברורים הכישורים הנדרשים והמשימות העיקריות שבאחריות בעל התפקיד ניתן לפתח תהליכי מיון מדויקים, אפקטיביים ויעילים.

◄ בסיס התחלתי להכשרה/חפיפה/כניסה לתפקיד– לאחר כתיבת תיאור התפקיד יש להחליט אילו מרכיבים בתיאור התפקיד הם תנאי סף שמהווים בסיס למיון ואילו מרכיבים ניתן ללמד את בעל התפקיד בהמשך.

לדוגמה: כישור כגון- "אנגלית ברמת שפת אם" יהיה כישור שחייב לאפיין את המועמד לתפקיד מראש ויהווה בסיס לקבלה/ אי-קבלה לתפקיד. לעומת-זאת, כישור כגון "בניית תקציב" יכול להיות כישור שהארגון יכשיר את בעל התפקיד לבצעו לאחר שיכנס לתפקיד.

מכאן שתיאור התפקיד יהווה בסיס התחלתי להכשרה ויתווה אילו תכנים יכללו בה.

שים לב– תיאור התפקיד אינו מפורט דיו כדי להוות בסיס מלא ומקיף להכשרה. לאחר פיתוחו יש לפתח הגדרת תפקיד מפורטת יותר. על-סמך הגדרה זו תפותח ההכשרה בצורה מדויקת ומקיפה.

◄ קווי מתאר לתפקיד– תיאור התפקיד מציג "תמונה" ברורה ופשוטה יחסית של התפקיד. זהו השלב הראשוני של "ההכרות" עם התפקיד. לפני שנכנסים לדקויות ולפרטים (דבר שנעשה בשלב הגדרת התפקיד), תיאור התפקיד מספק תמונה שלמה וכללית על הציפיות מבעל התפקיד.

דגשים לכתיבת תיאור תפקיד:

ניסוח מדויק וקונקרטי- תיאור התפקיד צריך להיות ברור ומדויק. המטרה היא שכשמועמד לתפקיד קורא את התיאור יהיה לו ברור בדיוק מה התפקיד דורש והאם הוא עונה לדרישות אלו. הגדרה לא מדויקת דיה לא תאפשר סינון נכון של המועמדים.
ההקשר שבו מתבצע התפקיד- חשוב מאוד להבהיר דרך התיאור באיזה הקשר מתבצע התפקיד. לא מספיק לכתוב, למשל, "מנהל כספים". יש לפרט איזה מנהל כספים, מול מי הוא עובד, באיזה סוג של ארגון וכדומה. לעיתים ההקשר בו מתבצע התפקיד משמעותי יותר מהתפקיד עצמו ועל-כן יש להדגיש אותו כבר בתיאור התפקיד.
אופי התפקיד- גם את אופי התפקיד יש להציג בצורה ברורה כבר בתיאור התפקיד. אנשים שונים מתאימים לתפקידים באופי שונה, והגדרת אופי התפקיד כבר בשלב מוקדם תמנע חוסר בהירות ותאפשר התאמה מדויקת של המועמד המתאים לתפקיד המתאים. אופי תפקיד לדוגמה: ביצועי / תכנוני / תפעולי / אסטרטגי / מרוכז / מבוזר / בצוות / בודד / יזמות / ניהול שוטף וכו'.
גמישות- כפי שניתן לראות בדוגמאות, ישנה יותר מדרך אחת לכתוב תיאור תפקיד ויש צורך להתאים את הניסוח לתפקיד הרצוי. הגמישות צריכה לאפיין את סגנון הכתיבה ויכול להיות שבאותו הארגון שני תיאורי תפקיד יכתבו באופן שונה.
יתרונות וחסרונות של ציון תנאי השכר- היתרונות והחסרונות המרכזיים בפרסום השכר קשורים כולם למיון המועמדים. פרסום השכר בתיאור התפקיד מאפשר/פוגע בסינון ראשוני מדויק.

ועוד – 3 דוגמאות לתיאורי תפקידים:

דוגמא לרכז פרויקט בפריסה ארצית,
דוגמא לתפקיד מטה ארצי,
דוגמא לרכז פרויקט מקומי

לשלוש הדוגמאות לתיאורי תפקיד בקובץ WORD לחץ כאן

שלבים נדרשים בבנית שיתוף פעולה בין קרנות וגופי מימון לעמותות מקבלות מענקים

תקציר:

אם בעבר השקעות חברתיות של קרנות וגופי מימון בחברה נעשו בצורה חד צדדית יחסית באמצעות העברת מענקים ותו לא, כיום אנו מוצאים יותר ויותר תהליך בניית שותפויות בין נותני ומקבלים המענקים.

שותפות זו מקורה בתפיסת שני הצדדים כבעלי שלל משאבים- משאבים כספיים כמו גם משאבי ידע, קשרים ועוד. בעידן בו המשאבים פוחתים ויש לבחון כיצד למקסם את הקיימים, התייחסות לשינוי בתפקידים המסורתיים של השחקנים בזירה החברתית נדרש יותר מתמיד.

המצגת מתייחסת למספר תחנות בינים הכרחיות:

הגדרה של שותפות בין ארגונית
הסיבות מדוע להיכנס לשותפות ותנאי הסף
מיפוי סוגי שותפויות
שלבים בחיי שותפות
"שפת קרנות אל מול שפת עמותות"
תמונת מצב לגבי שותפות בין קרנות וגופי מימון לבין מקבלי מענקים בארה"ב וישראל
סוגי תמיכה מומלצים כחלק משותפות עם עמותה
תנאי פתיחה
נקודות לתת את הדעת בתהליך הבנייה
רשימת פריטים בבליוגרפים רלבנטית

כדינה של כל שותפות- הדגש הוא על התהליך לצד התוכן. המצגת פורסת את התחנות דרכן יש לעבור, הקשיים הצפויים כמו גם ההזדמנויות, כשהאתגר המרכזי הוא ביציאה לדרך והליכה בה.

מחויות של גופים שעשו זאת, הפוטנציאל הטמון בשותפות מושכלת ומודעת, הוא כה גדול, שחבל להימנע מלנסות לשלב אותה בתהליכי העבודה ואופן הפעולה של הארגון.

לצפייה בכלי המלא "שיתופי פעולה בין קרנות וגופי מימון- לעמותות מקבלי מענקים"

ניהול חברתי זה מקצוע! פיתוח תורת הניהול החברתי בישראל

המסמך שלפניכם הוא פרי תהליך עבודה משותף של רבות ורבים שתרמו זמן, מידע וידע: אתי איסלר, דובי ארבל, יהודית אינטרקט, שיינדי באבד, יעקב בורק, אלי ברקת, פרופ' בנימין גדרון, מאור גדרון, שרקי גולני, ענת דונביץ-גולן, שולי דיכטר, ד"ר הלה הדס, ענבר הורביץ, יזהר הס, בנימין וורצמן, ד"ר מיכל חמו-לוטם, חלי טביבי, סילביה טסלר-לזוביק, מירי יעקובי-הורוביץ, דב לאוטמן, ידעיה לוין, ורד ליבנה, טלי לידר, דפנה ליפשיץ, מיכל לסטר-לוי, יפית מולכו, דפנה מורביץ, יעל נאמן-ברק, שרי נוריאל, אסתר סיוון, נעמי סטוצ'ינר, יפעת עובדיה, רונית עמית, ירון קידר, נירית רוסלר, עתר רזי-אורן, ליבי רייכמן, ד"ר אילון שוורץ, תמר שוורץ, חגית שחר, ד"ר ורדה שיפר, יעל שלגי, ניתאי שרייבר, עינת שקד.

צוות הפרויקט: מאיה בנישו (אלוף), יועצת מתנדבת, דינה גדרון, מנהלת הפרויקט, לילך דורה, מנהלת המרכז להתמקצעות ארגונים, שיתופים, גלי סמבירא, מנהלת מקצועית, שיתופים.

רקע

המגזר השלישי עובר בשנים האחרונות תהליך של התמקצעות, במסגרתו מנהלות ומנהלים מבקשים להתפתח וללמוד את תורת הניהול. בתחומים רבים נראה שתורת הניהול הגנרית אינה מספקת מענה לצרכי הלמידה והפיתוח הייחודיים למנהלים חברתיים בישראל. החזון, המטרות והאסטרטגיות של ארגונים חברתיים שונים באופן מהותי מארגונים במגזר הציבורי ו/או העסקי. הבדלים הנובעים הן מתפיסות העולם והמטרות החברתיות שמניעות לפעולה ארגונים חברתיים, הן מהמבנה המשפטי-ציבורי שלהם והן ממאפיינים שקשורים במשאב האנושי בארגונים אלה.

במהלך שלוש שנות העבודה האחרונות עבדנו (ב'שיתופים') עם מנהלות ומנהלים על-בסיס תורת הניהול הגנרית תוך התאמות קלות לתוכן החברתי (בעיקר בסיוע דוגמאות). הקשיים שהתעוררו בניסיונות אלו מלמדים כי יש צורך בבחינה עמוקה ורחבה יותר של סוגיית הניהול החברתי בישראל ואין די בהתאמות קלות. מכאן, יזמנו תהליך למידה ראשוני אשר ינתח את המצב הקיים בתחום הניהול החברתי בישראל – מאפייני המנהלים/ות, המציאות הארגונית הייחודית, צרכי הלמידה, תוכניות לימודים והכשרות ייעודיות – ויציע מתווה לקידום הנושא.

מטרות תהליך הלמידה כפי שהוגדרו בתחילת הדרך (אוקטובר 2009):

מיפוי המאפיינים המשותפים לכלל המנהלים/ות החברתיים/ות אשר מבחינים אותם מכלל המנהלים/ות – האם ניהול חברתי הוא מקצוע?
ניסוח הצעה להגדרה / תפיסת תפקיד של מנהל/ת חברתי/ת בישראל
מיפוי הצרכים של מנהלות ומנהלים חברתיים בישראל
לימוד המצב הקיים בעולם מבחינת תפיסת התפקיד, תורה והכשרה ייחודית לתחום
מיפוי תכניות ההכשרה הקיימות וזיהוי פערים כפי שעולים ממאפייני התפקיד

סקירת ספרות בתחום הניהול החברתי בארץ ובעולם (דגש על אירופה וארה"ב)
הצעת מתווה ראשוני לקידום התחום בישראל קהל היעד של הפרויקט

מנכ"לים/ות בארגונים חברתיים
מנכ"לים/ות עתידיים/ות – מנהלי/ות המחר
גופי הכשרה – אקדמיים ולא-אקדמיים
גופי מימון ותמיכה (קרנות ופילנתרופים)

כדי לקיים תהליך למידה ממוקד, נקבעו בתחילת התהליך מספר הנחות יסוד:

צורך בהרחבה ושכלול מסגרות הלמידה וההכשרה הקיימות וכן בפיתוח מודעות, תפיסה וכלים יישומיים לקידום מנהלים/ות חברתיים/ות
היעדר הגדרה מושכלת (ומוסכמת?) לתפקיד של מנהל/ת חברתי/ת.
היעדר תורה כתובה, כלים ו"מילייה" מקצועי.
'שיתופים' רואה עצמו ארגון מתכלל שיח מקצועי בסוגיה, תוך איסוף ידע קיים ויצירת שיתופי פעולה מקצועיים עם גורמים רלוונטיים נוספים במטרה לפתח ידע ייחודי ויישומי, ולהפיצו.

תהליך הלמידה

בכדי ליצור תמונה שלמה, תהליך הלמידה נבנה על בסיס שילוב ידע מנקודות מבט מגוונות, ביניהן, של אילו העוסקים/ות בתחום בפועל, של שותפים/ות לעשייה ושל החוקרים/ות את הנושא באופן תיאורטי בארץ ובעולם. לפיכך, הלמידה התבססה על ריבוי מקורות מידע ושיטות איסוף ועיבוד הידע:

ראיונות מנהלים ומנהלות חברתיים
ראיונות מומחים/ות
סדנא למנכ"לים/ות במסגרת קורס משמעות
מפגשי חשיבה ותיקוף עם צוות משולב של מנהלים/ות ומומחים/ות
סקירת ספרות ומאמרים מקצועיים הקיימים בתחום
מיפוי תוכניות לימוד והכשרות בישראל ובעולם

בסה"כ השתתפו בתהליך קרוב ל- 50 אנשי/נשות מקצוע, כמחציתם מנכ"ליות ומנכ"לים חברתיים.

פילנתרופיית העלית בישראל: מאפיינים, מניעים ודפוסי תרומה

תקציר מנהלים

המחקר המוצג לפניכם מספק מענה לצורך דחוף בידע עדכני אודות זירת הפילנתרופיה הפרטית בישראל. הוא סוקר את ממדי התופעה, את מאפייניהם של התורמים הגדולים, את המניעים שלהם לנתינה, את העדפותיהם מבחינת תחומי עניין ותכניות לפעולה, את היקף התרומה שלהם, את ערוצי התרומה ואת המנגנונים המשמשים אותם לתרומה (קרנות, תרומה אישית, תרומה עסקית).

אוכלוסיית היעד של המחקר כללה אזרחי ישראל המשתייכים לעשירון העליון ועוסקים בנתינה נדיבה ובהתנדבות לארגונים בישראל. תרומה נדיבה הוגדרה כתרומה של 5,000 ש"ח ומעלה בשנה. הדגימה נעשתה במתכונת של כדור שלג. תחילה נבחר מעגל ראשון של פילנתרופים – אנשים החברים בהנהלות של ארגונים ללא מטרת רווח ושידוע כי תרמו בעבר. בעקבות המעגל הראשון פנינו לאנשים נוספים הנמנים עם קבוצת הפילנתרופים וראיינו אותם. איסוף הנתונים נערך בחודשים ינואר 2007 – מרס 2008. סך הכול השתתפו במחקר 79 גברים ונשים.

מאפייני המשתתפים במחקר

27% מן המשתתפים הם נשים ו – 73% הם גברים.
הגיל הממוצע של המשתתפים הוא 56 (סטיית תקן 11.4) כאשר טווח הגילים נע בין 31 ל- 83.
67% מן המשתתפים במדגם הם ילידי ישראל. מקרב העולים, 16% הם ילידי צפון אמריקה, 10% הם ילידי אירופה ו-5% הם ילידי אסיה וצפון אפריקה.
כל המשתתפים במחקר הם יהודים. פילנתרופים מוסלמים או נוצרים לא נכללו במדגם. מידת הדתיות של הנחקרים מגוונת: 53% הם חילונים, 26% הם מסורתיים ו-19% דתיים.
רמת ההשכלה של הנחקרים היא גבוהה: 90% הם בעלי השכלה אקדמית, ומהם 51% בעלי תואר שני או שלישי.
המשתתפים במחקר ממלאים תפקידים שונים במגזר העסקי. תחומי העיסוק העיקריים שלהם הם שירותים עסקיים ופיננסיים (24%), יזמות הון-סיכון (28%), טכנולוגיית מחשבים ותקשורת (16%), נדל"ן (14%) ובריאות (10%).

בממוצע, המשתתפים במחקר עוסקים בפילנתרופיה במשך 19 שנים (סטיית תקן 12.7%). הטווח הוא בין שנתיים לשישים שנה. רק 11% מן הנחקרים הם תורמים "חדשים" העוסקים בפילנתרופיה בין שנתיים לחמש שנים. רוב הנחקרים (44%) עוסקים בפילנתרופיה בין עשרים לארבעים שנה.

67% מהנחקרים העדיפו שלא למסור פרטים על היקף נכסיהם. מבין אלה שהשיבו על שאלה זו,15% מחזיקים בנכסים ששוויים פחות ממיליון דולר; שווי נכסיהם של 19% מהמשיבים מוערך במיליון עד חמישה מיליון דולר ו-58%הם בעלי נכסים ששוויים מעל 15 מיליון דולר.

באשר להכנסה, 50% מהנחקרים הרוויחו בין חצי מיליון למיליון דולר בשנת 2006 , 25% הרוויחו בין מיליון לחמישה מיליון דולר בשנה ו-17%הרוויחו מעל 15 מיליון דולר בשנה (70% מהמשתתפים העדיפו שלא לענות על שאלה זו).

היקף התרומות בשנת 2006

התרומה הממוצעת ליחיד בשנה היא 2,850,200 ש"ח (חציון התרומות הוא 662,500 ₪).
שיעור התרומה ביחס להכנסה: מכלל הנחקרים שהשיבו על השאלה (44%) , 53% דיווחו כי הם תורמים למעלה מ- 10% מן ההכנסה שלהם, 24% דיווחו על תרומות בשיעור של 1% – 3% מן ההכנסה ו -13% דיווחו על תרומות בשיעור של 4% -5% . שיעור התרומה הממוצעת הוא 7% מן ההכנסה (סטיית תקן 2.673).
כל נחקר תרם בממוצע ל-22 ארגונים (סטיית תקן 30.1). הטווח של מספר הארגונים הנתרמים נע בין חמישה ל-120.
נמצא כי הוותק של התורם בנתינה פילנתרופית אינו משפיע על היקף התרומה או על שיעורה ביחס להכנסה.
לא נמצא קשר בין היקף התרומה ובין מספר הארגונים הנתרמים. ההיקף הכולל של התרומה אינו עולה ככל שהפילנתרופ תורם למספר רב יותר של ארגונים.

מניעים לנתינה ולעשייה פילנתרופית

מסורת משפחתית של תרומה ונתינה.
שינוי בנסיבות החיים או אירוע מכונן הדוחף למעורבות פילנתרופית.
תחושת אחריות של התורם לסביבתו.
תחושת סיפוק והנאה מהנתינה.
הצורך במעורבות חברתית בעִתות משבר.
תחושת שייכות לקהילה.
הרצון לקדם נושאים מסוימים
התחומים המועדפים לתרומה:
חינוך
רווחה
בריאות ומניעה
שינוי חברתי
תרבות
תחומים לא מועדפים:
ספורט
נפגעי טרור
בטיחות בדרכים
אמנות

קשר חיובי מובהק נמצא בין המשתנה "דת" ובין נתינה, וכן בין המשתנה "השכלה" לנתינה: ככל שהתורם הוא בעל השכלה גבוהה יותר כך גוברת נטייתו לתרום לתחום ההשכלה הגבוהה. ככל שהתורם דתי כך גוברת נטייתו לתרום לקידום תחום הדת בישראל. השפעת התרומה הפילנתרופית 76% מהנחקרים סבורים כי הנתינה שלהם יוצרת שינויים חברתיים ופוליטיים במגוון תחומים: חיזוק המגזר השלישי, עידוד יזמות חברתית וכן השפעה על הממשלה ועל עיצוב המדיניות מציבורית בישראל. נמצאו מספר קשרים חיוביים מובהקים בין הסיבה שתיארו הנחקרים לבחירת התחום המועדף לתרומה ובין הגורם הדוחף אותם לעשייה הפילנתרופית:

בין הגורם הדוחף "יצירת שינוי חברתי-פוליטי" ובין הרצון לקדם תפיסות של פילנתרופיה חדשה.
בין אידיאולוגיה ציונית ובין הרצון לקדם את המדינה היהודית בארץ ישראל.
בין "פנייה מגורם חיצוני" (פנייה מפעיל בארגון חברתי, ממוסדות בקהילה, מקרוב משפחה, מעמית לעבודה) ובין ערכים דתיים, רצון לקדם תפיסת עולם דתית ותפיסת עולם חברתית של התורם.
בין תחושה של צורך לתרום ובין תפיסת עולם חברתית וציונית.

המחקר מלמד כי אף שהפילנתרופיה הישראלית היא ותיקה ושורשיה עוד במאות ה-19 וה-20, היא משנה את פניה וטרם התעצבה וגיבשה לעצמה דפוסי פעולה ייחודיים. יש בה תמהיל של פילנתרופים הממשיכים את הנתינה המסורתית רבת השנים שעליה התחנכו, לצד הפילנתרופיה היזמית והעסקית החדשה, שאנשיה צברו את הונם בתעשיות ההיי-טק, האלקטרוניקה, ההון-סיכון והמחשבים. זו האחרונה מביאה עמה דפוסי התנהגות חדשים, אולם הוותק של פעילותה עדיין מועט יחסית.

סקר עמדות ארגוני

סקר העמדות הארגוני הנו כלי המאפשר לארגון ולהנהלתו לקבל תמונה ברורה, מדויקת, כמותית ואיכותית אודות ממדים שונים של מידת שביעות הרצון ורמת המוטיבציה של עובדי ומתנדבי הארגון ומגוון עמדותיהם כלפי הארגון ופועלו.

הכלי בוחן ממדים כגון: האקלים הארגוני, סביבת העבודה, שביעות הרצון מהתפקיד, מהצוות, מרמת הניהול, מאפשרויות הקידום, ממערכות היחסים בארגון, רמת ההזדהות והשייכות לארגון, תפיסת ההשפעה של הארגון ואיכות שיטתו.

לביצוע סקר ארגוני מספר מטרות מרכזיות:

קבלת תמונה מקיפה אודות עמדות העובדים כלפי הארגון
מטרה מוטיבציונית לעובד- מתן התחושה כי עמדותיו חשובות להנהלה
כלי לקבלת החלטות בתחום פיתוח המשאב האנושי
יצירת הזדמנות עבור ההנהלה לעיסוק באסטרטגית פיתוח המשאב האנושי

הסקר כולל מספר שלבים- בנייתו, העברתו, ניתוחו והסקת מסקנות לפעולה על בסיס הסקר. הכלי המצורף יסקור מספר עקרונות לביצוע כל אחד מהשלבים.

גוף הכלי:

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

סקר- פעולה שיטתית ומובנית לבירור עמדות בקרב אוכלוסיה מוגדרת.

עמדה- נטייתו של היחיד בעד או נגד אובייקט. נטייה זו מורכבת מממדים רגשיים, קוגניטיביים והתנהגותיים כאחד.

סקר עמדות ארגוני- כלי לשיקוף הפערים בין האסטרטגיה לפיתוח ההון האנושי לבין המצב בפועל, לשם קבלת החלטות שיכוונו לצמצום פער זה. הכלי מאפשר קבלת תמונה מדויקת, כמותית ובהירה אודות ממדים שונים בתחום.

ועכשיו לכלי . . .

שלב א'- בניית הסקר:

השאלון מבוסס על חשיבה מקדימה להשערות לגבי עמדות העובדים באופן כללי ובנושאי ליבה שקריטיים לארגון.

על מתכנני השאלון להגדיר :

נושאי הליבה – שחשוב להם לבחון באמצעות השאלון כגון: שימור כישרונות, מחויבות לארגון, תחושת שייכות, רמת מקצועיות, איכות ניהולית וכיו"ב. לכל נושא ליבה נבחר, יש לבנות סל של שאלות בין 2-5 שאלות שביחד מייצרות את האשכול של הנושא.
הקשרים שרוצים לברר – לדוגמא: ארגון שמאמין שרמת התחלופה הגבוהה נובעת מחוסר מקצועיות של הארגון צריך לייצר שאלות הרלוונטיות לתחלופה מול שאלות הרלוונטיות על מקצועיות ולבחון את המתאם בין ממוצע התשובות סביב כל נושא. במידה והמתאם גבוה יש יותר תימוכין להשערה של קשר בין המשתנים.
מה הארגון מעוניין לעשות בעקבות הסקר – מאד חשוב לייצר תהליך שהופך את הסקר לאמצעי בלבד להשגת מטרת השיפור, הצמיחה, הלמידה וההתפתחות של הארגון. כלומר שלעובד/ת תהיה חוויה שיש ערך למידע שרשם/ה בשאלון והארגון מגיב לכך ויוצר פעולות מתקנות בעקבות כך. זה מגביר את תחושת האמון והאמינות של המערכת.

לתבנית בסיסית לסקר עמדות ארגוני – לחץ/י כאן

שלב ב' – עיבוד הנתונים:

לאחר בניית והעברת הסקר מגיע שלב עיבוד הנתונים שמורכב משני שלבים:

איסוף מידע – רישום על ידי גורם חיצוני (גורם חיצוני מאפשר שמירה על אנונימיות) של המידע של כל התכנים בקובץ Excel כך שלכל שאלה יש את כל התשובות שענו עליה בגיליון אחד.
עיבוד המידע – בתהליך העיבוד כדאי לעבד את המידע ב – Excel על פי הפורמט הבא:

טבלת ממוצעים ושכיחים של כל השאלות.
ממוצע ושכיח של סך כל התשובות
ממוצע ושכיח של כל נושא ליבה שנבחן
סדר עולה של ממוצע התשובות: מהשאלה עם הממוצע תשובות הגבוה ביותר לנמוך ביותר.
אוסף של הרשמים הכתובים.
מתאמים להשערות של קשרים בין שאלות שהוגדרו מראש

לטבלת אקסל המתאימה לתבנית הסקר ושמכילה את כל הנוסחאות הנדרשות לחץ/י כאן

שלב ג' – תובנות ומסקנות :

על פי אוסף המידע המעובד ניתן לערוך תהליך חשיבה משותף ועיבוד המסקנות. תהליך זה הוא חשוב ומשמעותי עבור הארגון- צוות ניהולי שיושב יחד ומייצר תובנות מתוך הנתונים, המסקנות על עמדות העובדים, תפיסת העובדים את הצוות, הארגון וכו' יכול להניב הרבה פרי עבור הארגון ועבור דרכי הניהול שלו.

שלב ד' – תכנית פעולה:

קיימת חשיבות גבוהה לשלב זה – עובדים מילאו את הסקר וכעת מצפים לפעולה, הם נותנים אמונם שהארגון עכשיו ישנה דרכיו וישתפר כי הם שיקפו לארגון מה טוב ומה פחות טוב. לכן הצוות הניהולי נדרש לעשות מאמצים גדולים לייצר מהלכים משמעותיים של שיפור הארגון ולנוע מסקנות לגזירת דרכי פעולה בטווח המיידי ובטווח הארוך.

שלב ה' – תקשור:

העברת מסרים לעובדים אילו הבנות נוצרו בקרב הצוות הניהולי/ מובילי הארגון בעקבות הסקר ומה הפעולות שנבחרו לעשות. הרבה פעמים מנהלים מתאכזבים שהעובדים לא רואים ולא מרגישים שינוי אחרי הרבה עבודה ניהולית . יש חשיבות גדולה שזה גם ייעשה וגם ייראה – הסברה, הצגת הדברים ושקיפות של השיפורים רק יועילו לארגון ולהרגשת העובד בו.

בהצלחה !!

סקר – יחסי עמותות-קרנות במגזר השלישי בישראל 2008

דו"ח זה מהווה סיכום עיקרי הממצאים של סקר אשר בחן כיצד עמותות תופסות קרנות ואת תהליך העבודה עימן. השאלון התייחס למימדים שונים ביחסי עמותות וקרנות כגון: קטגוריזציה של קרנות, שינויים רצויים ביחסי העבודה, קשיים, נקודות לשיפור ועוד.

מטבע היחסים בין גוף מקבל ונותן, בין ארגונים ועמותות נתמכים לבין קרנות מעניקות מימון, ניתן לראות, הן בשטח והן במחקר שמדובר במערכת יחסים מורכבת ועמוסת מתחים אשר קיומה דורש אמון רב והדדי. אנו עדים למורכבות ביחסי עמותות וקרנות העוברת כחוט השני דרך פעילות השדה המשך בשדה המחקרי וכלה במדיניות הממשל בנושא זה. מתוך פעילות שיתופים בשנתיים האחרונות, עלו הדים אשר התגבשו לכדי קריאה ברורה באשר לצורך בבניית תהליך עבודה אשר יכול לשקף מערכת יחסים ברורה, יציבה ואמינה בין ארגון לקרן.

מתוך מפגשים עם קבוצות מיקוד של ארגונים ופורום מקצועי של מנהלות קרנות ישראליות התבהר צורך בבחינת מערכות היחסים שבין קרנות ועמותות וביצירת פלטפורמה לשיח בין קרנות לבין עמותות על היחסים שביניהן.

מטרות הסקר

הבנת עמדות העמותות ביחס לתהליך העבודה מול גופים פילנתרופיים.
מיפוי נקודות החוזק והתורפה של יחסי עמותות-קרנות בישראל לשם יצירת פלטפורמה לשיח בין הצדדים.
לשקף לקרנות ופילנתרופיים באופן בלתי תלוי כיצד נתפס תהליך העבודה מנקודת המבט של העמותות, זאת במטרה לתרום לתהליך ההתמקצעות של הגופים הפילנתרופיים.

דו"ח זה מחולק לשני חלקים עיקריים:

רקע קצר אודות יחסי עמותות וקרנות והפרדוקסים המובנים ביחסים אלה לנוכח השינוי שעובר המגזר השלישי בשנים האחרונות.
סיכום הממצאים והמלצות.

סיכום ממצאים עיקריים:

העמותות מעדיפות לעבוד מול קרנות ישראליות בעיקר בגלל הנגישות והיחס האישי.
קרנות מחו"ל נתפסות כמקצועיות ומאורגנות יותר.
העמותות מצפות מקרנות לערוך מעקב אחרי הכספים ולסייע בהערכת הצלחת התוכניות.
העמותות לא מצפות מקרנות להתעסק בתכנים מקצועיים והתווית מדיניות.
העמותות חשות בשינוי במגזר השלישי בישראל שעיקרו התמקצעות הקרנות.

-לשינוי זה יש מימד חיובי של סיוע, תכנון לטווח ארוך, שיפור ארגוני ועוד.

-לשינוי זה יש פן שלילי שעיקרו פוטנציאל להכבדה על העמותות ותחושת ניכור.

באופן עקרוני קיימת תפיסת הוגנות בקרב העמותות כלפי הגורמים המקדמים היענות. לבקשת מענק, דבר המשקף אמון בסיסי בין המערכות.

ניתוח תפקיד של מנהל/ת קרן בישראל

תקציר:

הכלי יציג את התפקיד של מנהל/ת הקרן במצבי העבודה שונים ואת הידע, המיומנויות והכלים הנדרשים לביצוע התפקיד.

מצבי העבודה השונים שבהם יעסוק הכלי הם: פיתוח אסטרטגי, ניהול מענקים, ניהול כללי ומעורבות בקהילה הפילנתרופית.

מהו ייעוד מנהל/ת הקרן?

הובלת תהליכי קבלת החלטות ומימושן, על בסיס מדיניות, אסטרטגיות ותחומי פעולה מוגדרים, כך שיביאו למימוש חזון הקרן להשפעה על החברה

מהן המשימות מרכזיות של מנהל/ת הקרן?

הובלת התכנון האסטרטגי של הקרן להשפעה על השדה החברתי כפי שהוגדר בחזון הקרן
ניהול הקרן על הרכיבים הארגוניים, משפטיים והתקציביים: הון אנושי, פרויקטים, תקציב, מיתוג ושיווק, שימור ידע פנים ארגוני, הערכה, התנהלות מול רשויות החוק.
ריכוז מידע וידע קיים ומגמות צפויות בתחומי העיסוק של הקרן
איתור ערוצים להשקעות חברתיות שיביאו תשואות חברתיות מיטביות לקרן
המלצה להנהלת הקרן על אפיקי השקעה כמענה לאסטרטגיות הקרן
ליווי ובקרה של אופן ביצוע ההשקעה בפועל ע"י הארגונים מקבלי המענקים
יזום שיתופי פעולה עם גופים רלבנטיים לתחומי העיסוק של הקרן
להוות מקור מידע לארגונים מקבלי המענקים ולסייע ברישות לפרויקטים דומים במקומות אחרים

מהו הידע הנדרש ממנהל/ת הקרן?

המגזר הציבורי – מבנה, תהליכי קבלת החלטות, הרמה המוניציפאלית, הרמה הארצית
המגזר השלישי – מבנה, תרבות, חוזקות, כשלים
הכרות עם תחום התוכן של הקרן

ארגונים
תוכניות
מחקר אקדמי ויישומי

מומחים ואנשי מקצוע
פילנתרופיה – היסטוריה, המצב בישראל ובעולם, אתגרים, מודולים לפעולה
תיאוריות חברתיות, חברה אזרחית, תיאוריות ארגוניות
אחריות חברתית
יחסים בין המגזרים

מהן המיומנויות הנדרשות ממנהל/ת הקרן?

תכנון אסטרטגי של השקעה חברתית
הפעלת תהליכי קבלת החלטות
הנחייה והובלה של הנהלת הקרן / דירקטוריון
אבחון וניתוח פרויקט / תוכנית / ארגון
זיהוי מנופים להתערבות
ניתוח בקשות למענקים
ניהול ועדות היגוי
בניית שותפויות
ניהול תקציב
ניהול מחקר הערכה
הכרעת סוגיות אתיות

סביבת עבודה

פעילות של מנהל/ת הקרן מתבצעת בסביבה ארגונית מורכבת.
ניהול תהליך קבלת ההחלטות, אודות הארגונים מקבלי הסיוע וניהול הקשר השוטף עימם, מציב על כתפיו/ה של מנהלת הקרן אחריות גדולה המלווה בכוח ועוצמה רבים.
יחד עם זאת, העבודה מול הנהלת הקרן, המורכבת מאנשים מנוסים, רבי השפעה, שעבורם הפעילות בהנהלת הקרן, היא תוספת התנדבותית לסדר יומם העמוס, דורשת ממנה/ת הקרן יכולות תמרון והסתגלות.
סביבת עבודה זו, דורשת ממנהל/ת הקרן לגלות כריזמטיות, נחישות והתמדה, על מנת להניע את התהליכים בהנהלת הקרן, מחד ולגלות יושר, שקיפות וזמינות עבור הארגונים הפונים לקרן בבקשת סיוע, מאידך.
על מנת לשמור על רמת פעילות גבוהה למרות מורכבותה של סביבת העבודה, מנהל/ת הקרן צריך/ה להיות בעל/ת אמונה שלמה במטרות שלשמן פועלת הקרן ולחתור, כל הזמן, לטיוב ההשפעה של הקרן, על השדה החברתי הנבחר.

ניתוח SWOT

כלי המאפשר למפות את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון- מומלץ לשימוש לשם – אבחון מצבו הכללי של הארגון, אבחון פרויקט מסוים, אבחון תחום (צוות, מתנדבים, סביבה פיזית, תוכניות וכד'). כלי המאפשר למפות את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון- מומלץ לשימוש לשם – אבחון מצבו הכללי של הארגון, אבחון פרויקט מסוים, אבחון תחום (צוות, מתנדבים, סביבה פיזית, תוכניות וכד').

הנחיות כלליות לביצוע ה-SWOT

כלי המאפשר למפות את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון- מומלץ לשימוש לשם – אבחון מצבו הכללי של הארגון, אבחון פרויקט מסוים, אבחון תחום (צוות, מתנדבים, סביבה פיזית, תוכניות וכד').

בראש ובראשונה יש לשמר את רעיון האבחון בתודעה הארגונית. אחת לשנה בין אם בשגרה ובין אם לאור משבר יש לבצע את הניתוח ולזהות מהו בדיוק מצב הארגון.
חשוב לזכור כי גם אם המצב טוב היום, אין בזאת משום הבטחה שהוא יישאר כך בשנה הבאה. האבחון מאפשר לנו לזהות ולהתכונן למצבי חירום אשר עלולים לפגוע בנו בהמשך. לדוגמה: ארגון שמקבל מימון לשלוש שנים נמצא במצב מצוין בשלוש השנים הנוכחיות ועשוי לשכוח/להתעלם מן העובדה כי בעוד כמה שנים יאלץ לשנות את דרך פעילותו. ניתוח הSWOT יעורר את תשומת לב מנהלי הארגון הנ"ל ויביא אותם להתמודדות עם הבעיה מבעוד מועד.

מי המבצע

המנהל הוא זה שצריך להוביל את תהליך אבחון הSWOT.
כדאי להיעזר בעובדים נוספים מתוך הארגון, מנהלים עמיתים מארגונים אחרים, קהל היעד אליו פונה הארגון (במידת האפשר), תורמים, בעלי מקצוע ועוד גורמים נוספים שבאים במגע עם הארגון לשם איסוף ואימות אינפורמציה. לדוגמה: הדרך הטובה ביותר לגלות אם השרות שהארגון שלי נותן לוקה בחסר היא דרך תשאול קהל היעד אליו אני פונה במקביל לתשאול בעל המקצוע.

שלבי העבודה

מפה את העוצמות (Strengths) של הארגון. תאר את הגורמים האפשריים להצלחתו של הארגון, ה"נכסים", הגורמים הקיימים בתוך הארגון המקדמים אותו בדרך להצלחתו. לדוגמה: כוח אדם מיומן, מוטיבציה להצלחה, יחסי עבודה בתוך הצוות.
מפה את החולשות (Weaknesses)- אותם גורמים אשר מהווים חסמים פוטנציאליים להצלחה בתוך הארגון. לדוגמה: חוסר במשאבים, חוסר בניסיון קודם, היעדר מקורות ידע, היעדר שותפויות.
מפה את ההזדמנויות (Opportunities)- אותם גורמים הנמצאים מחוץ לארגון אשר עשויים להוות הזדמנות ולסייע להצלחתו. לדוגמה: עניין רב של תורמים חדשים בארגון, דרישה גוברת למענה שהארגון מספק.
מפה את האיומים (Threats)- הגורמים אשר נמצאים מחוץ לארגון ומהווים איומים אשר עלולים למנוע מהארגון לעמוד ביעדיו. לדוגמה: מצב חברתי או כלכלי, החלטות מוסדיות לגבי אוכלוסיית היעד, חוסר הכרה בצרכים של אוכלוסיית היעד.
נסה לזהות חולשות ואיומים מאותו המימד אשר עלולים ליצור "בטן רכה" בארגון. לדוגמה- אם נמצא בחולשות כי אנו לא יודעים לספק שירות אדיב, ונמצא באיומים כי המתחרים שלנו מתחזקים, אזי יש לנו "בטן רכה" בה החיבור בין חולשה לאיום מגדיל את הסיכון כי קהל היעד שלנו יפנה למתחרים. כעת עלינו לתכנן תוכנית עבודה לשם שינוי המצב.
נסה לזהות עוצמות והזדמנויות מאותו המימד אשר עשויות ליצור "מנוף" אותו ניתן לנצל לטובת הארגון. לדוגמה- אם נמצא בעוצמות שצוות הארגון מיומן ביותר במתן שירות זריז ויעיל, ונמצא בהזדמנויות שהביקוש לשרות אותו הארגון מספק עולה בחודשים האחרונים, אזי יש לנו "מנוף" אותו נוכל לנצל לטובתנו. כעת עלינו לתכנן תוכנית עבודה לשם ניצול המצב.

דוגמא לניתוח SWOT של עמותה

עמותת "יצירה" היא עמותה דמיונית, העוסקת בפיתוח חשיבה יצירתית. העמותה מתמודדת עם שני אתגרים: להעמיק את חדירתה בקהלי יעד רלבנטיים ולהתפתח לתחומי פעילות חדשים ו/או לקוחות חדשים. במקביל, מתמודדת העמותה עם הצורך לגייס מדריכים שיתאימו להיקף הגדל של הפעילות ולפרופיל העתידי של העמותה.

מנהל העמותה חש כי לאחר מספר שנים של פעילות נקלעה העמותה לדשדוש. הוא כינס את הצוות הבכיר לחשיבה מחדש באמצעות SWOT. הצוות הקדיש 3 מפגשים בני 3 שעות כל אחד. את המפגשים הנחה מנהל העמותה. כחלק מכללי המפגש הוגדר כי בשלב הראשון כל רעיון / דעה ירשמו ולא יעשה כל סינון לדברים. הנאמר בכל מפגש סוכם והופץ למשתתפים לקראת המפגש הבא. כמו כן, התבקשו המשתתפים לחפש ולהביא למפגש הבא נתונים, עדויות, ראיות מסוגים שונים – כל מה שיכול לתמוך או להפריך כל אחת מה"השערות" שעלו בשלב הדיונים.

להלן תוצרי השלב הראשון:

מתוך ניתוח זה עלה

"בטן רכה"- השילוב בין החולשה של "תחושה של "התפזרות לכל הכיוונים", חוסר מיקוד" לבין האיום של "תחרות מצד ארגונים מקבילים אשר מספקים שירותים שנתפסים כדומים" יוצר "בטן רכה" שעלינו להיזהר מפניה. מתוך הניתוח עולה כי במידה ולא נפתור את בעיית חוסר המיקוד אנו עלולים לאבד חלק מקהל היעד שלנו לארגונים מתחרים.
"מנוף"- השילוב בין העוצמה "צוות מקצועי" לבין ההזדמנות "נושא אשר נמצא על סדר היום של גורמים מוסדיים שונים" יוצר "מנוף" אותו נוכל לנצל לטובתנו. מתוך הניתוח עולה כי שימוש מושכל בצוות המקצועי יאפשר גיוס רחב יותר של קהל יעד.

משוב

המשוב הנו מצב מובנה של שיחת הערכה המתנהלת בין עובד/ת למנהל/ת, במטרה להשיג שיפור ושימור, לקדם למידה ומוטיבציה. חשיבותו הגדולה נובעת הן מהאפקטיביות שלו בשיפור ביצועים והן מחשיבות התקשורת הבינאישית האינטימית שהסיטואציה מזמנת ומאפשרת. המשוב הנו לרוב שלב אחד מתוך מעגל שלם של הדרכת העובד/ת וחניכתו/ה, והוא מגלם מיומנויות רבות, אנליטיות ובינאישיות כאחד.

מה מכיל הכלי?

הסבר קצר על מבנה ועקרונותיו של המשוב

דוגמא לתסדיר סיכום של שיחת משוב כללית

דוגמא לתסדיר הערכה תקופתי לרכז פרוייקט בעמותה

כללים וכלים לשיחה תקופתית של עמותת 'תפוח'

דוגמא לתסדיר הערכה תקופתי לעובד

לסיכום: משוב הנו ארוע המתרחש באופן יומיומי בכל ארגון, קטן כגדול. עריכתו בהתאם לעקרונות תבטיח אפקטיביות גבוהה שלו ורתימתו לארגון בצמיחה.

מורשי חתימה בעמותות

>> המאמר פורסם בשנת 2009. למקור באתר של רו"ח קדמי ואלחנתי לחצו כאן

בחוזר זה נסקור את הוראות החוק, התקנון המצוי והנחיות רשם העמותות בעמותות וחברות לתועלת הציבור בנוגע למינוי מורשי חתימה.

הוראות חוק העמותות וחוק החברות אינן קובעות כללים לגבי מינוי מורשי חתימה בעמותות. יחד עם זאת סעיף 18 לתקנון המצוי בחוק העמותות קובע כי "הועד רשאי להסמיך שניים או יותר מבין חבריו לחתום בשם העמותה על מסמכים שיחייבו אותה, ולבצע בשמה פעולות שהן בתחום סמכותו". יוצא מכך שעמותה שאימצה את התקנון המצוי יכולה למנות כמורשי חתימה רק חברי ועד מנהל וכן שלפחות יהיו שניים מחברי הוועד.

הוראת סעיף 18 לתקנון המצוי אינה מחוייבת ועמותה יכולה לקבוע בתקנונה הוראות אחרות לרבות מתן אפשרות למינוי מורשים אחרים שאינם חברי ועד מנהל. יחד עם זאת במידה ותקנון העמותה אינו מציין כיצד ימונו מורשי חתימה, יחולו על העמותה הוראות התקנון המצוי שימלאו את החלל הקיים בתקנון העמותה.

להלן מספר דגשים נוספים בנוגע למינוי מורשי חתימה

בהתאם לתקנון המצוי בחוק העמותות הסמכות למינוי מורשי חתימה ניתנת לוועד המנהל ולא לאסיפה הכללית.
יש לשים לב שמינוי מורשה החתימה אינו תקף רק להמחאות בנקאיות אלא תקף לכל הסכם או מסמך מחייב: הסכמי שכר, התקשרויות עם ספקים וכדומה.
פרוטוקול ההחלטה לגבי מינוי מורשי חתימה צריך להיות מנוסח בצורה ברורה ומדוייקת. לדוגמה: 'חתימה על המחאות – אחד המורשים מקבוצה א' בצירוף מורשה חתימה מקבוצה ב' וחותמת העמותה, תחייב את העמותה לכל דבר ועניין.
חתימה על הסכמים בסכומים של עד 50,000 ש"ח תהייה בחתימת שני מורשי חתימה מקבצה א' או קבוצה ב'. חיוב בסכומים של מעל ל- 50,000 ש"ח יעשה על ידי חתימה אחת מקבוצה א' וחתימה אחת מקבוצה ב'. לתשומת לבכם – דוגמאות אלה אינן מחייבות וניתנו לצורך המחשה בלבד.

בעת מינוי מורשה חתימה על הוועד המנהל לכלול בין יתר השיקולים את זמינותם של מורשי החתימה. חתימות הינן תהליך שוטף בארגון ולכן נדרש שמורשי החתימה יהיו זמינים על מנת שהארגון יוכל לפעול ללא עיכובים.
מורשי החתימה נדרשים להפנים את חשיבות המינוי: החתימה על המחאה או הסכם מהוה חולייה מרכזית מערך הבקרה בארגון. החותם אינו מהוה 'חותמת גומי' אלא מצופה ממנו שיבדוק שהתהליכים שקדמו להתחייבות בוצעו כראוי, לדוגמה: שלהמחאה מצורפת החשבונית, ועל החשבונית יש אישור של האחראי בארגון השרות / סחורה נתקבלו בהתאם להזמנה/להסכם. מסיבה זו יש לאסור חתימה על המחאות ריקות. חתימה על המחאות ללא שמולאו הפרטים מרוקנת מתוכן את תפקידו של מורשה החתימה.
על פי הנחיות רשם העמותות לניהול תקין של עמותות/חל"צ חובה כי את העמותה יחייבו לפחות שני מורשים ולא ניתן, בכל מקרה, כי העמותה תחוייב על ידי מורשה יחיד.
בהתאם להנחיות רשם העמותות מורשי החתימה חייבים להיות מבין עובדי העמותה ו/או מבין חבריה ואסור שיהיו מבין חברי ועדת הביקורת או הגוף המבקר.
במידה ובין מורשי החתימה ישנם עובדי הארגון יש לשים לב לא למנות מורשי חתימה מבין העוסקים בכספים או ברכש: מנהל חשבונות, קניין וכדומה.
מכיוון שהאחריות לניהול העמותה מוטלת על חברי הוועד המנהל, אנו ממליצים, למרות שהדבר אינו מחוייב, כי לפחות אחד ממורשי החתימה שימונו יהיה חבר ועד מנהל וזאת על מנת שהוועד יוכל למלא את תפקידו בניהול העמותה. בגופים בעלי היקפי פעילות גדולים ומערך ביקורת מפותח ניתן לקבוע שמורשי החתימה מטעם הוועד המנהל יהיו רק בהתחייבויות מעל סכומים שיקבעו על ידי הוועד. לדוגמה: התחייבויות בסכומים שעד 50,000 ש"ח יחתמו על ידי שני מורשי חתימה מקבוצה א' (קבוצה א' תכלול את עובדי הארגון בלבד) התחייבויות מעל סכום זה יחתמו על ידי מורשה חתימה אחד מקבוצה ב'(קבוצה ב' תכלול נציגים מהוועד המנהל) ומורשה חתימה מקבוצה א'.
לאור זאת שקיים איסור כי העמותה תחוייב על ידי מורשה יחיד לא ניתן בעמותות להשתמש בכרטיסי חיוב (כרטיסי אשראי) לצורך תשלומים שונים, וזאת מכיוון שכרטיס אשראי ניתן למורשה חתימה יחיד.
מומלץ לקבוע נוהל מינוי מורשי חתימה ואופן חתימה על התחייבויות ומסמכים כספיים.

לסיכום, עמותה יכולה למנות מורשי חתימה בהתאם לאמור בתקנונה, הניתן לשינוי בהחלטת האסיפה הכללית, ובתנאי שמורשי החתימה ימלאו אחר התנאים הבאים:

יהיו עובדי העמותה או חברי העמותה וכל זאת אם הדבר מתאפשר על ידי תקנונה.
יהיו לפחות שני מורשים ולא יתאפשר חיוב העמותה על ידי מורשה יחיד.
מומלץ כי לפחות מורשה חתימה אחד יהיה מבין חברי הוועד המנהל.

ניתן לקבוע מורשי חתימה שונים למסמכים שונים (המחאות, הסכמים וכדומה) וכן במדרג בהתאם לסכומים השונים.

מה קרנות רוצות? תהליכי הבדיקה והמעקב שמבצעות קרנות לצורך מתן מענקים ולאחר אישורם

מחקר משותף של שיתופים וארגון מידות. ממצאי המחקר הוצגו ביום חשיפת מחקרים יישומיים שהתקיים בשיתופים ב-23.6.09

תקציב הפעילות של הארגונים החברתיים בישראל נשען באופן משמעותי על תקציבי קרנות שונות מהארץ ומחו"ל. הקרנות משקיעות משאבים רבים במיון ואיתור הארגונים והפרויקטים בהם הן מעוניינות להשקיע, הן רוצות להבטיח כי השקעתן בקהילה תהיה יעילה ומשמעותית, ועל כן הן מבצעות בדיקות קפדניות לכל ארגון ופרויקט הנתמך על ידן.

מנגד על הארגונים החברתיים להשקיע רבות בעבודה מול הקרנות ובמילוי הדרישות של כל קרן וקרן. מרבית הארגונים מגישים עשרות בקשות תמיכה בשנה למגוון רב של קרנות ולכל קרן דרישות וטפסים ייחודיים לה. בראשית הדרך חשבנו לבדוק את דרכי בדיקת הפרויקטים של גורמי המימון בישראל תוך התייחסות לשלוש קבוצות מרכזיות: מגזר ציבור, מגזר עסקי וקרנות.

אולם, ככל שהתקדמנו במחקר הבנו שהשונות בין שלוש הקבוצות רבה , על כן, בחרנו בשלב זה להתמקד בדרך בדיקת הפרויקטים בקרנות פילנתרופיות. כמו כן, לצורך היכרות ראשונית של תהליכי הבדיקה במגזר העסקי והציבורי נבחרו שלושה גורמי מימון המייצגים קבוצות אלו (שני גורמים עסקיים וגורם ציבורי אחד). מטרת המחקר – שיקוף הדומה והשונה בתהליכי בדיקה ומעקב של קרנות כדי לפתח מנגנונים וכלים לשיפור, ייעול ושיתוף תהליכי העבודה.

מדריך לניהול תקציב התקורה במלכ"רים

תקציב התקורה, בארגון שלא למטרות רווח, הוא חיוני לקיומו של הארגון וליכולתו להתפתח בעתיד. מצד שני, תורמים רבים מתייחסים להוצאות התקורה כאל "רע הכרחי" שיש למזער אותו ככל הניתן, מכיוון שהוא איננו משרת את מטרות הארגון. ההתמקדות בשיעור התקורה כמדד ליעילות היא ייחודית למגזר השלישי.

מהם שעורי התקורה המקובלים אצל מלכ"רים? בישראל אין עדיין בסיס נתונים מסודר וזמין של נתונים כספיים לגבי מלכ"רים, אולם ניתן ללמוד מהניסיון בארה"ב, שם קיים בסיס נתונים כזה. מלכ"רים אמריקאים מחויבים להגיש לשלטונות המס דו"ח שבו הם מפרטים, בין היתר, את הוצאות התקורה שלהם (טופס 990). דוחו"ת אלה נגישים לציבור הרחב באמצעות האינטרנט ומאפשרים לערוך השוואות בין שעורי התקורה של מלכ"רים שונים. (את הממצאים השונים לגבי תקורה של ארגוני מלכ"רים בארה"ב ניתן למצוא במאמר המלא).

במאמר שלהלן, מוצגים הצעדים העיקריים שנדרשים לצורך קביעה וניהול של תקציב התקורה, וכן הדגמה של ניהול תקציב תקורה בזמנים של קיצוץ תקציבי.

כתב הסכמה לחבר/ת הנהלה

תקציר: כלי של המרכז למנהיגות מתנדבת ע"ש פני וסטיבן ויינברג, המכון למנהיגות וממשל (אלכא) – ג'וינט ישראל

מהו כתב הסכמה?

כתב הסכמה הוא אישרור בכתב של חברי הוועד את תפקידם בעמותה. כמו תפקידם של חברי הוועד, שהוא ביסודו ניהול בהתנדבות, כך גם החתימה על כתב הסכמה מדגישה את בחירתו של חבר או חברת הועד להיות בוועד המנהל מתוך בחירה אישית ואמונה בארגון ובפועלו.

מהן מטרות כתב הסכמה?

כתב הסכמה מפרט את ההבנות בין חברי הוועד המנהל לארגון עצמו. זהו כלי שנועד

לעצב את עבודת הצוות בין כל חברי הוועד המנהל, למען הגשמת חזון הארגון. כתב הסכמה מפרט את האחריות של חברי הוועד כלפי הארגון ואת האחריות של הארגון כלפי הוועד המנהל.

מה מכיל הכלי?

הכלי מכיל הסבר קצר אודות כתב הסכמה – מה הוא מכיל ומתי יש לחתום עליו, ותסדיר לכתב ההסכמה, הניתן להתאמה בקלות לכל ארגון.

כיצד לנהל ראיון עבודה?

תקציר:

ראיון עבודה הוא אחד הכלים הנפוצים בשימוש בתהליכי מיון לעבודה, ומטרתו לנבא את מידת ההצלחה של מועמד בתפקיד. האתגר כאן הוא למצוא התאמה בין שלושה אספקטים, שנהוג לכנותם "משולש הזהב":

האדם – כישורים, יכולות, מאפיינים אישיותיים, שאיפות, מוטיבציות
התפקיד – אופי התפקיד, סביבת וממשקי העבודה, תחומי האחריות והעיסוק הכלולים בו, מיקומו בהיררכיה הארגונית וכיו"ב.
הארגון – התרבות הארגונית, הנורמות הנהוגות בו.

מטרת הראיון

איסוף מירב האינפורמציה בהיבטים מקצועיים, אישיותיים והתנהגותיים על המועמד.
בחינת התאמתו לתפקיד ולארגון.
שיווק התפקיד אליו מועמד אצלנו, ויתרונותיו.

הכנות לפני הראיון

נעבור על פרופיל התפקיד כפי שהגדרנו אותו, על מנת שהקריטריונים שהגדרנו כ-"must" לעומת אלה שהגדרנו כ-"nice to have" יעמדו לנגד עינינו ונבחן את המועמד לאורם.
נעבור על קורות החיים של המועמד ונזהה סימני שאלה שעולים – האם יש "חורים" בקורות החיים – שנים שלא ברור מה עשה בהן? האם על פניו ניכרת יציבות תעסוקתית או שמא המועמד החליף מקומות עבודה רבים? האם תחומי העיסוק שלו נסובים סביב עולמות תוכן קרובים, או שמא "קופץ" בין עיסוקים השונים בתכלית האחד מהשני? מקצוע שלמד ובחר שלא לעסוק בו? ייתכן ויעניין אתכם לשאול לגבי פעילות מעניינת שעשה.
זכרו – גם המועמד בוחר אתכם! הראיון צריך להתנהל באופן מכובד – להתחיל בזמן, להתקיים בחדר שקט שמאפשר פרטיות, ללא נוכחותם של אנשים שאינם אמורים לקחת חלק בראיון וללא הסחות והפרעות חיצוניות. שריינו מספיק זמן לראיון והשאירו למועמד זמן בתום הראיון לשאילת שאלות.

פתיחת הראיון

רצוי "לשבור את הקרח" עם שאלה כללית של "מה שלומך?", להביע התעניינות במועמד, small talk, ליצירת אוירה נוחה.
הציגו את עצמכם ואת הארגון.
ספקו לראיון "מסגרת", כך שהמועמד יידע כיצד הולך להראות המפגש (לדוגמא: "ראשית אשמח להכיר אותך, לאחר מכן אספר לך על התפקיד, ולבסוף תוכל לשאול אותי שאלות, באם יהיו לך").

מה עוד בכלי?

גוף הראיון
טיפים נוספים
טעויות בקבלת ההחלטה
טעויות בשיפוט הנובעות מהטיות בראיון
סיום הראיון

כיצד לזהות חבר הנהלה שאינו מתפקד?

תקציר:

שבעה תמרורי אזהרה: כיצד לזהות חבר הנהלה שאינו מתפקד?

חברי הנהלה אינם תמיד מתאימים לתפקידם. כפי שכל ארגון שואף למצוא חברי הנהלה חדשים ומחויבים, שמראים נכונות לפעול למען הארגון, כך חשוב לסיים את כהונתם של חברי ועד שאינם פעילים או מזיקים לארגון. להלן שבעה תמרורי אזהרה לזיהוי חברי הנהלה מסוג זה:

1. חבר ההנהלה נעדר מישיבות הוועד המנהל באופן קבוע

לכל חבר הנהלה יש מחויבויות נוספות, אך היעדרות כרונית מישיבות עשויה להיות סימן לבאות. אם חבר הוועד המנהל לא טורח להגיע לישיבות, הדבר עשוי לפגוע בעבודה ההנהלה, להוריד את המוראל של שאר חברי הוועד וליצור נורמת התנהגות בלתי רצויה.

2. "מבורקס לבורקס" – חברות פסיבית בהנהלה

חלק מחברי ההנהלה מגיעים לכל הישיבות, אך אינם משתתפים בהן באופן פעיל. הם לא נוטלים על עצמם משימות, ואינם מסיימים משימות שלקחו על עצמם בעבר. חברי הנהלה שאינם מוכנים לקחת על עצמם חלק מהמטלות של הארגון, פוגעים בו ובהתנהלותו.

3. חברי הנהלה בעלי אינטרסים מנוגדים

חלק מחברי ההנהלה עלולים לפעול מתוך מניעים אישיים המתנגשים עם טובת הארגון, ואחרים נמנעים מלחשוף את קיומם של אינטרסים מנוגדים. במקרה זה, חבר ההנהלה עובר על חובת הנאמנות. הוא עלול להוביל לפגיעה בתדמית הארגון, ולשחיקת האמון של חברי הנהלה אחרים, הצוות, מתנדבים והציבור הרחב בהנהלה הציבורית ובארגון כולו.

4. חברי הנהלה שפוגעים בעבודה השוטפת

בבסיס עבודה ההנהלה הציבורית עומד הרעיון של שותפות ולקיחת חלק בהחלטות הארגון. חבר הנהלה שיוצר אווירה לא נעימה ופוגע בעבודה יוצר סביבת עבודה מגבילה ובלתי אפקטיבית. הנהלה ציבורית היא צוות, ועל חברי ההנהלה להכיר בכך ולעבוד במשותף.

5. חוסר כבוד ונימוס

חבר הנהלה שאינה מכבד את חברי ההנהלה האחרים, עובדי העמותה, המתנדבים או הלקוחות פוגע בעבודת הארגון. אין זה משנה אם הוא פוגע בחבר הנהלה, בצוות השכיר או במתנדבים, אנשים הזוכים ליחס מזלזל מעמיתיהם יתקשו לפעול במלוא מרצם למען העמותה.

6. הפרת סודיות

חבר הנהלה שמפר את סודות הארגון ומביא לידיעת הרבים, ללא אישור, פרטים על הנעשה בעמותה, עובר על חובת הנאמנות. אמון הוא מרכיב בסיסי בעבודת הוועד המנהל; הפרת סודיות תפגע באמון לקוחות העמותה, ויכולה להוביל בקלות למשבר בארגון.

7. חשש משינויים

חלק מחברי ההנהלה אינם מוכנים לקבל את השינויים שמוביל הוועד המנהל. הם נצמדים אל דרכי הפעולה שהתקיימו בעבר, ואינם רואים בחיוב את התמורות שעובר הארגון. שינוי כיוון עשוי להוביל לחילוקי דעות קשים בין חברי ההנהלה. כאשר מתקבלת החלטה משמעותית לחיי העמותה, יש למצוא את הדרך לסייע למתנגדים להמשיך לפעול בעמודה או לפרוש ללא מרירות.

ישיבת צוות ככלי לפיתוח והפצת ידע

תקציר:

ארגונים נדרשים לייצר ידע חדש ולהעבירו בין חברי הארגון על מנת להתפתח, להתאים עצמם למציאות המשתנה, לייצר ערך חדש לקהל הלקוחות וכד'. ישנן דרכים רבות ליצירה של ידע חדש והפצתו, אך ניתן להכליל ולומר, שמרביתן מבוססות על אינטראקציה בין האנשים.

ישיבה היא התכנסות של שלושה אנשים או יותר, שיש להם מטרות משותפות כאשר התקשורת היא האמצעי העיקרי להשגת אותה מטרה. ישיבה הינה אפקטיבית כאשר היא משיגה את מטרותיה במינימום של זמן ולשביעות רצון המשתתפים. ישנם שני סוגים של ישיבות, האחת נועדה להעברת מידע והשנייה לצורך קבלת החלטות. ישיבות נתפסות לרוב כלא אפקטיביות וכגזלניות זמן כתוצאה מסטייה מהנושא המרכזי לשמה התכנסה הישיבה, חוסר הקשבה הנוצרת במהלך הדיון או הכנה לקויה של מוביל הישיבה.

גוף הכלי:

לא תמיד ישיבה היא הפתרון המתאים, לעיתים לשלוח עדכון במייל, לבצע מספר שיחות טלפון או להפיץ מזכר, הם ערוצים טובים יותר להעברת מידע. מתי כן נעשה שימוש בישיבה?

כאשר נרצה לפתח ידע חדש, לפתור בעיה או לקבל החלטה.
כאשר נרצה לקיים שיח בלתי אמצעי בין האנשים.
כאשר נרצה מגוון ערוצי תקשורת – כתובה ומדוברת.
כאשר נרצה לצמצם התנגדויות.

על מנת שהישיבה תשמש את הארגון ככלי ליצירה של ידע חדש והעברתו בין חברי הארגון עלינו להתמודד עם מספר אתגרים:

בחירת מספר משתתפים מינימאלי של האנשים המתאימים – בעלי ידע בנושא, מקבלי החלטות וכד'.
הימנעות מחשיבה קבוצתית שאינה פורצת דרך.
העברת הידע שנוצר בישיבה לאנשים נוספים בארגון.
מימוש החלטות מהישיבה.

התמודדות עם אתגרים אלו דורשים היערכות מתאימה, ניהול טוב של הישיבה וסיכומה.

תכנון הישיבה:

הגדרה והצהרת מטרות הישיבה – מסייעות בבחירת הגורמים הרלוונטיים, המידע המקדים אותו יש להכין ומיקוד הישיבה.
הכנת סדר היום של הישיבה – מסייע לאנשים להתכונן לישיבה, התמודדות עם בעיית סטייה מהנושא ואי הקפדה על לוחות זמנים ויוצר תיאום ציפיות מכלל המשתתפים.
בחירת משתתפים – לפי מידת התרומה והרלוונטיות שלהם לנושאים שעל הפרק (אנשים שצריכים לספק או לקבל מידע, אנשים שצריכים לקבל החלטות, מתנגדים פוטנציאלים או מחוללי שינוי בארגון). חשוב לברור את המשתתפים בהתאם למידת:

הכרת התחום הקשור לנושא/בעיה/החלטה הנדונה בישיבה
מידת המחויבות שלהם לנושאפנאי ופניות
הקפדה על אנשים המייצגים מגוון דעות בנושא
אנשים שאינם חוששים לבטא את שהם חושבים
בעלי פתיחות להקשבה ולשינוי עמדות כאשר ישנם נימוקים טובים
קביעת מועד ומקום מתאים לישיבה
הכנת אמצעים – צורכי תקשורת נדרשים, אופן סידור החדר ביחס למטרות ולכמות המשתתפים וכד'.

תכנון מדוקדק של הישיבה יסייע בהשגת המטרות ובצמצום גורמים בלתי מתוכננים במהלכה. כפי שנכתב לעיל מטרת הישיבה היא יצירת ידע חדש או העברה של ידע בין אנשים. תהליך זה מורכב משלושה מרכיבים: תוכן, אינטראקציה ומבנה (הדרך שבה מאורגן המידע והמשתתפים). תפקיד מנהל הישיבה הוא להוביל ולנווט את המרכיבים הנ"ל.

ניהול הישיבה:

ניהול מרכיב התוכן – חילוץ המידע מהמשתתפים באמצעות: בקשה לדוגמאות, שאילת שאלות, עריכת "סקר" מהיר וכד'. הבאת מידע רלוונטי ממקורות מחוץ לישיבה (מחקרים, אנשי מקצוע וכיו"ב), ביצוע סיכומי ביניים וסיכום כללי של הישיבה.
ניהול האינטראקציה בין המשתתפים – עידוד השתתפות של כלל הנוכחים, עידוד דעות שונות באמצעות: בדיקת הנחות, הפניית תשומת לב למה שהאחר חושב, עימות עם הבדלים, וכיו"ב. בדיקת קונצנזוס, פתרון סכסוכים על ידי: היפוך תפקידים, היזון חוזר וכיו"ב. ניהול התגובות והרגשות באמצעות קביעת נוהלי דיון.
ניהול מבנה הפגישה – הגדרת סדר היום, קביעת המטרות ולעיתים אף סטייה מבוקרת מהן, הגדרת נהלי הפגישה וחלוקת תפקידים. ישנם מבנים שונים של פגישות הנקבעים בהתאם למטרות הפגישה. להלן מודל מומלץ לניהול ישיבה שתכליתה פתרון בעיה או קבלת החלטה:

ניתוח המצב הקיים והגדרת הבעיה
הצבת מטרה
הגדרת המצב הרצוי
יצירת אלטרנטיבות לפתרון באמצעות סיעור מוחות, עבודה אישית והצגתה במליאה וכד'.
הגדרת קריטריונים להערכת האלטרנטיבות
הערכת האלטרנטיבות
בחירת האלטרנטיבות הטובות ביותר

במידה והפגישה תוכננה ונוהלה כהלכה, היא מייצרת לנוכחים בה חוויה המגדירה את ההקשר בו הידע נוצר והופכת את המפגש לאירוע של למידה. אצל הנוכחים בפגישה הידע שנוצר יישאר נכס אישי ויהווה בסיס להמשך הידברות ופיתוח של ידע חדש ביניהם בעתיד. אך מרבית הישיבות נועדו כדי לשרת מטרה ארגונית רחבה יותר והפצה של ידע בין חברי ארגון רבים יותר מאלו אשר נכחו בפגישה. חשוב להבהיר כי ישנו פער מובנה ובלתי ניתן לגישור בין ידע הקיים אצלנו בראש, לבין היכולת להעביר אותו במלואו לאדם אחר. זהו פער תמידי שגם אם ננקוט בכלל הפעולות להעברת הידע, נוכל להעביר רק חלקים מסוימים ממנו. ובכל זאת, איך עושים זאת?

סיכום ברור של התובנות העיקריות שהושגו בפגישה.
הגדרה של הפעולות שיש לנקוט על מנת לקדם את הנושאים וההחלטות שהתקבלו בפגישה.
ביצוע מעקב ובקרה על מימוש ההחלטות והפעולות.
הפצה של פרוטוקול הישיבה או סיכום תמציתי (תלוי איזה מידע חשוב לנו להפיץ).
קיום ישיבות נוספות עם בעלי תפקידים רלוונטיים שיובלו או יהיו בהשתתפות נציגי המשתתפים בישיבה בה התקבלו ההחלטות.
כתיבת הוראות ונהלי עבודה אופרטיביים המגלמים את תמצית ההחלטות והתובנות לכדי פעולות ארגוניות מחייבות.

לסיום:

ישיבה תהיה כלי אפקטיבי ליצירה והעברה של ידע בארגון, כל עוד מקפידים לנהל אותה באופן אפקטיבי ויעיל כך שתשיג את מטרותיה בזמן הקצר ביותר ולשביעות רצון המשתתפים. הישיבה צריכה להיות מתוכננת ומנוהלת כאירוע של למידה, וכן עליה ליצור חוויה לימודית. להרחבת הידע בתחום זה ניתן לפנות לספר של מריון היינס "ניהול ישיבות בדרך אפקטיבית". הספר כולל מגוון תבחינים מסוג "בחן את עצמך" ומספק פורמטים וכלים למימוש העקרונות.

חבר הוועד אינו מתפקד: מה לעשות?

תקציר:

כאשר נתקלים בחבר הנהלה שאינו מתפקד, לא תמיד כדאי לגרום לו לפרוש מהוועד. דרכי ההתמודדות עם מצבים כאלה הן מורכבות, וכדאי לבחון כל מקרה לגופו. להלן מספר רעיונות כלליים להתמודדות עם מצבים דומים:

בניית חוזה השתתפות מחדש: שיחה אישית היא תמיד נקודת פתיחה טובה. מטרת השיחה היא להבהיר את הבעיות שנוצרו בעקבות תפקודו של חבר הוועד, ולבחון עמו את הסיבות לכך. האם חבר הוועד עמוס מדי על מנת למלא את חובותיו? האם הוא מודע לחובותיו? אולי הוא מרגיש שאין ביכולתו להשפיע על הנעשה או שתרומתו אינה רצויה? במידה שחבר הוועד מעוניין להמשיך בתפקידו, חשוב לשבת עמו ולערוך תיאום ציפיות מחודש, שבמסגרתו ישקלו הדרכים לשילובו המוצלח בהנהגת העמותה. לתהליך השילוב אפשר לגייס חברי הנהלה נוספים שיסייעו בחשיבה, עידוד וליווי חבר ההנהלה. עם זאת, במקרה שהבעיה בעבודתו של חבר ההנהלה אינה נקודתית אלא עקרונית, יש לשקול מחדש את המשך חברותו בוועד. לעתים יש לסייע לחבר ועד לפרוש מהארגון בכבוד. יש לעשות זאת בזהירות המרבית, ולהסביר כי אולי באה העת להעביר את המושכות לאחרים. לא מומלץ לפטר הנהלה באופן חפוז. כדאי, במקום זאת, לקיים על כך דיונים ולבחון אפשרות לשלב את חבר הוועד באופן אחר בארגון.
להקדים תרופה למכה: לפעמים לא כדאי לחכות לתמרורי האזהרה, ומומלץ לבחון את דרכי הפעולה של הוועד המנהל ולשקול שינוי בהגדרת תפקידיו. להלן מספר צעדים שיסייעו במהלך:

ביצוע תיאום ציפיות מחודש בנושא תפקידי ההנהלה – כדאי להסביר לכל חברי הוועד המנהל את תפקידיהם, ולברר עד כמה בכוונתם להשקיע בתפקידם.
תקשורת פתוחה – אווירה טובה בין חברי הוועד ובינם לבין השכירים והמתנדבים תסייע בגיוס חברי הארגון לפעילות. קשה לזלזל בחשיבותה של סביבת עבודה נעימה ופתוחה, במיוחד בארגוני סיוע, שנסמכים על רצון טוב ורוח התנדבותית.
זרימת מידע – אם חברי הוועד יקפידו להעביר ביניהם מידע אודות הנעשה בארגון, הדבר יגביר את מחויבותם ואת תחושת השייכות שלהם.
יחס מכבד – חברי ועד רוצים לחוש משמעותיים לארגון. התייעצו עמם, ועודדו אותם לעבוד ולתרום לטובת העמותה.
ניהול נכון של ישיבות הוועד – קביעת סדר יום מראש, נתינת מקום מוגדר לכל משתתף להביע את דעתו, אשרור הישיבה הקודמת בחתימה על פרוטוקול בכל תחילת ישיבה; ניהול מסודר וקפדני של ישיבות הוועד לא רק יגביר את יעילות העבודה, הוא גם יחזק את הקשר בין הארגון לבין חברי הוועד המנהל.
בחינת תקנון העמותה – האם בתקנון יש סעיף שעוסק בנוכחות חברי ההנהלה בישיבות? האם יש סעיף שעוסק באורך כהונת חבר ההנהלה ויושב הראש? במספר הפעמים שאפשר להיבחר כחבר הנהלה? במידה ולא, התייעצו עם עורך הדין של העמותה, ובררו האם הוספת סעיפים אלה מתאימה לארגון שלכם.

השלם או חלקיו? תפישת התפקיד של מנהלי קרנות בהשוואה למעגל הניהולי השלם ולמול ציפיותיהן של עמותות

המאמר נכתב בדצמבר 2009

בישראל, כמו בשאר מדינות העולם, תחום ניהול הקרנות הולך ומתפתח בשנים האחרונות. המונח ניהול קרן (foundation management) מתייחס לשלל רכיבים, כמו מעמדו ותפקידו של התורם, מבנה הועד המנהל ומשימותיו, וכמובן הגדרת תפקידו של מנהל הקרן ותחומי האחריות שלו.

הצורך להגדיר את תפקידו של מנהל הקרן כפרופסיה ייחודית נובע ממספר גורמים:

א. דרישתם של פילנתרופים לוודא כי הכסף שתרמו מנוהל בצורה מושכלת ואפקטיבית.

מגמה זו גדלה ככל שגדל מספרם של הפילנתרופים מן המגזר העסקי. אלה מבקשים להתייחס לתרומתם כאל השקעה לכל דבר, ובוחנים את הטיפול בה על פי הקריטריונים הנהוגים בעולם העסקי (Frumkin, 2002).

ב. השפעתם של הארגונים החברתיים, המצפים שהקרנות יתנהלו על פי סטנדרטים הדומים לאלו שנדרשים מהם כמקבלי מענקים (גידרון ואחרים, 2006), ובעיקר דורשים להציג רמה גבוהה של שקיפות ואחריותיות.

אחת התוצאות המבורכות של תהליך זה הוא כניסתם של מנהלים לתחום. אנשי מקצוע אלה מביאים אל עולם התוכן שבמסגרתו פועלת הקרן גם ניסיון וידע מקצועי בתחום הניהול.

הסכם התנדבות למתנדב/ת בארגון

תקציר:

מתנדבים בארגוני המגזר השלישי מהווים חלק הכרחי ומשמעותי בהתנהלות הארגון.

למרות שאינם מקבלים שכר משמשים המתנדבים כעובדים לכל דבר, משתתפים בפרויקטים, נושאים באחריות,

נחשפים לתכנים שונים בארגון ולעיתים גם מוכשרים לתפקידם מטעם הארגון.

חוזה עבודה למתנדב/ת

מטרת הכלי

חוזה עבודה למתנדב מאפשר תיאום ציפיות בסיסי בין המתנדב/ת לארגון. מטרת החוזה הינה למנוע אי-בהירויות לגבי שמירת סודיות, זכויות ומחויבויות המתנדב/ת בארגון וכדומה.

מה מכיל חוזה העבודה

חוזה העבודה צריך להכיל:

חוזה כללי המפרט את חובותיו וזכויותיו של המתנדב/ת בארגון: משך ההתנדבות, שעות התנדבות, הכשרות וכדומה.
חוזה לשמירת סודיות בו מתחייב המתנדב/ת לשמור על סודיות החומרים אליהם נחשף בתוך הארגון והפרטים האישיים של מקבלי השירות בארגון.

לתסדיר הסכם ההתנדבות, לחצו כאן
לתסדיר לטופס בקשה להתנדבות, לחצו כאן

לסיכום

המתנדבים בארגוני המגזר השלישי מהווים חלק משמעותי מכוח העבודה של הארגון. כדי לשמור על עבודה אפקטיבית ויעליה בארגון ברוח נעימה בה כל הצדדים שבעי רצון חשוב להחתים את המתנדבים על החוזה.

אישור ניהול תקין

אישור שנתי על התנהלותה התקינה של עמותה אשר ניתן ע"י רשם העמותות. האישור נדרש מעמותות בדרך כלל ע"י משרדי ממשלה וגופים שונים לשם קבלת תמיכות.

מדריך לתכנון, פיתוח וליווי תהליכי מנטורינג

מאת: יעל גרינברג וצוות שיתופים, דצמבר 2009

מדריך זה נכתב מתוך האמונה כי יש בכוחם של תהליכי מנטורינג מוצלחים לקדם ארגונים ויחידים. המדריך מיועד לארגונים עסקיים וחברתיים המעונינים להשתמש במנטורינג ככלי לקידומם הארגוני, מעורבות בקהילה וסיוע לאוכלוסיות היעד שלהם. אנו מקווים ומאמינים כי הכתוב כאן יביא תועלת ויהיה השראה בנושא זה.

חרף ההיבטים היישומים של המדריך, זהו אינו 'ספר מתכונים' להכנת תוכניות מנטורינג, אלא סימון נקודות למחשבה ותכנון. זאת משום שבלתי אפשרי ליצר 'מתכון מנטורינג' בשל הגיוון העצום שבתהליכים כאלו, מטרותיהם ואוכלוסיות היעד שלהם. מובאים כאן העקרונות של בניית תוכנית מנטורינג ושל תהליכי מנטורינג, אותם יש להתאים באופן ספציפי, כדי ליצור את המתודולוגיה של התהליכים שתרצו לעודד.

נייר עמדה – גישות ושיטות למדידת ערך חברתי והשפעה חברתית

בקרב השותפים לעשייה במגזר ללא כוונת רווח – מומחים, פקידי ממשל, פעילים חברתיים, נציגי ציבור, משקיעים, מתנדבים ואנשי מקצוע, שוררת תמימות דעים: חייבת להיות דרך מוסכמת ומקובלת להצגה מוכחת של הצלחות. כולם רוצים בכך, ואף ניכרים מאמצים כנים להשיג זאת, אך כלי נגיש, בר שימוש, גנרי ולא יקר עדיין אינו בנמצא והחיפוש אחר "הגביע הקדוש" נמשך.

הספרות המקצועית מייחסת את מאמצי החיפושים לשינויים שחלו באופיה של המערכת הפילנתרו-וולונטרית (ראו למשל בספרם של מתיו בישופ ומייקל גרין: Philanthrocapitalism). דפוסים מסורתיים של מתן תרומות בהתבסס על רגש וקשר אמוציונאלי אל מושא התרומה הולכים ונמוגים, ואת מקומם תופסת ראייה כמו-עסקית של משקיעים המבקשים דיבידנד, גם אם לא רווח כספי, להשקעתם. משקיעים פילנתרופיים (Venture Philanthropy) אינם מסתפקים עוד במעשיות אנקדוטליות (telling tales) כהוכחה להצלחת פרוייקט. הם דורשים "שורה תחתונה", עדויות של ממש והוכחות מדידות וניתנות להשוואה (Hunter, 2008). גם הציבור הרחב מגביר לחצו על ארגוני המגזר השלישי להוכיח באותות ובמופתים מדוע הם נזקקים לעוד ועוד משאבים (Stone & Cutcher-Gershenfeld, 2001).

תיאורים דומים זוכים לתהודה גם בבלוגספירה, ומבין נהרות המלל ראויים לציון לוסי ברנהולץ, שון סטאנארד סטוקטון, אנדרו וולק וקן ברגר. גם אם אין הסכמה רחבה על השפה עצמה ועל מונחיה (תפוקות, הצלחות, תוצאות, אפקטיביות, שינוי, השפעה; Impact, Results, Effect, Success, Metrics, Effectiveness, Performance, Outcomes), ואף לא על משמעותם (Stone & Cutcher-Gershenfeld, 2001), וגם אם בפועל נאלצים רבים להסתפק במדידת תהליכים ותפוקות בלבד, או לעשות שימוש במדדים בקירוב (proxy), ובהינתן הדעת על מורכבות הסוגייה (Stone & Cutcher-Gershenfeld, 2001, Kanter, 1987; Forbes, 1998) – השיח סביב המונחים מדידת השפעה חברתית, או מדידת תוצאות (Impact Measurement) והדרכים ליישומן צובר תאוצה.

מיפוי של הגישות והכלים שפותחו בעשורים האחרונים מצביע על חשיבה יצירתית ועל ניסיונות כנים להתרחק מהשמרנות המקובלת, אולם בצד יתרונות רבים, לא הצליחו אלה לייצר כלי גנרי, ישים ומקובל. תיאור המאמצים בהווה לפתח כלים חדשים מגלה תמונה מצומצמת, אך אופטימית.

מסמכי המסגרת – לכינון השיח הבין מגזרי של השולחן העגול

בפברואר 2008 קיבלה ממשלת ישראל את החלטה מס' 3190 , העוסקת בחיזוק היחסים בין הממשלה, החברה האזרחית והמגזר העסקי הפועל להשגת מטרות ציבוריות. חיזוק שיתוף הפעולה וביסוס מערכת היחסים בין המגזרים, תוך שמירה על עצמאותם, הוגדר במסמך המדיניות שאימצה הממשלה כיעד הראשון למהלך. עוד נקבע בהחלטה כי "משרדי ממשלה יקיימו שיח מתמשך עם ארגונים ללא כוונת רווח וגורמים בקהילה העסקית התורמים להשגת מטרות ציבוריות… לרבות במסגרת מספר קבוצות דיון".

הממשלה הטילה על משרד ראש הממשלה בשיתוף מספר משרדים נוספים לפעול לקיומו של שיח זה. בתחילת התהליך, כונס צוות אקדמאים, בהשתתתפות פרופ' יצחק גל נור , פרופ' בני גידרון וד"ר ניסן לימור, אשר גיבש את "מסמך המסגרת הראשון" והמליץ ביחס להרכב המשתתפים בשולחן העגול המכונן. על בסיס מסמך זה, החל לפעול השולחן המכונן, אשר הניח את התשתית לשיח בין-מגזרי במסגרות נוספות, בהם שותפים בין היתר משרדי הרווחה והשירותים החברתיים, החינוך והגנת הסביבה.

במסמך זה מוגדרת מסגרת הפעילות של השולחן העגול הכוללת איוש, חלוקת תפקידים, קבלת החלטות, אופני המפגשים, ובחירת הנושאים לדיון ועוד.

מכתב גישוש ראשון לגורם מימון

תקציר:

מטרת מכתב הגישוש הראשון היא לבחון אם הנמען – מקור של משאב כלשהו -מעוניין בכלל בקשר אתכם. מתי מתאים לשלוח מכתב כזה?

כשמקור המימון (או משאבים אחרים) אינו נוהג לקבוע ולפרסם נהלי יצירת קשר, לרבות טפסים ומועדי פנייה ספציפיים. כשהתחום שלכם אינו נכלל בהגדרת מגמות המימון של מקור מימון, אבל יש לכם סיבה ממש טובה להניח שבכל זאת יהיה לגורם המימון עניין בעשייה שלכם (אולי קשר אישי, אולי העשייה שלכם מביאה תועלת לתחום שלהם…)

מספר כללי ברזל לפנייה ראשונה לגורם מממן:
– עליכם להיות ברורים וקולעים – יתכן והנמען מקבל עשרות או מאות פניות כתובות.זכרו את המטרה ואל תכתבו דברים נוספים ומיותרים.
-כתבו בתמציתיות, ניסוח פשוט, ישר ולעניין.
-שאפו לעמוד אחד בלבד, בגופן ברור.
-ראשי פרקים מקלים על הבנה מהירה.
-וודאו איות נכון של שמות ודייקו בנתונים, תארים ותפקידים.
-כתבו מייד מה מטרת המכתב (זה נראה רציני ומכובד).
-אל תשתמשו במילות רגש וגוזמה – התוכן צריך לדבר בעד עצמו.
-כתבו את האמת בלבד, בלי הצהרות שאין מאחוריהן ממש, זה יכשיל אתכם בסוף.
-מספרים תמיד מרשימים ונותנים תמונת אמת – מספרי משתתפים בתכניות, גידול בהיקפים במשך השנים, נתוני הצלחה, תקציב, מתנדבים וכד'.
-וודאו שפורמט המכתב מתאים למקובל בתרבות הנמען (למשל סוג הסיום או הברכה בסוף, או בארה"ב התאריך נכתב כשהחודש ראשון והיום שני (2/5/09 = החמישי לפברואר) ואילו בשאר הארצות, ההפך מקובל.
-מי חתום על מכתבכם? המעמד או המוניטין המקצועי של החותם צריך לתת כבוד לנמען, כך שבד"כ פנייה לראש צריך לשאת את חתימת הראש שלכם – המנכ"ל, היו"ר וכד', עם העתקים לבעלי תפקידים רלוונטיים ומרשימים ולמי שימשיך את הקשר (אתם אולי).
-יותר טוב בדוא"ל ולא בדואר. בקשו אישור קריאה וחזרו טלפונית או בדוא"ל כעבור שבוע על מנת לוודא שבקשתכם נקראה ובקשו בנימוס תגובה.

לדוגמא והנחיות למכתב גישוש ראשון בעברית לגורם מממן לחצ/י כאן
לדוגמא והנחיות למכתב גישוש ראשון באנגלית לגורם מממן לחצ/י כאן

חוזה עבודה לשכיר בארגון

תקציר:

כלי זה מציע חוזה עבודה עליו מומלץ להחתים את העובד עם תחילת עבודתו בארגון. החוזה הנו חוזה סטנדרטי ודורש התאמות מזעריות בלבד לארגון הספציפי בו חבר העובד.

מטרת הכלי

חוזה עבודה לעובד מאפשר תיאום ציפיות בין העובד לארגון. שני הצדדים מתחייבים לקיים את החוזה ומטרתו הנה למנוע אי הבנות ולהביא לתיאום ציפיות מקסימאלי בין העובד לארגון.

מה מכיל חוזה העבודה

בחוזה העבודה מפורטות זכויותיו וחובותיו של העובד בארגון- שכר, הכשרות, שעות עבודה, תנאים נוספים וכדומה.

החוזה המוצע לפניך נכתב על-ידי עו"ד טל רונן והנו מהווה משמסך משפטי לכל דבר.

שים לב- בחוזה המוצע לפניך יש למלא פרטים במקומות הריקים המסומנים בקו (__________) על-פי פרטי הארגון הספציפיים. כמו-כן, החוזה מנוסח בלשון נקבה ועל-כן יש לבצע את ההתאמות הנדרשות לחוזה בלשון זכר.

תיאום צפיות בהיר ומדויק בין העובד לארגון ימנע טעויות ומבוכות בהמשך עבודתו. כמו-כן, חתימה על חוזה עבודה עם כניסה לתפקיד תמנע בעיות משפטיות שונות בהמשך הדרך.

גוף הכלי:

לחוזה העבודה, לחץ כאן

גיוס משרד יחסי ציבור בפרו בונו (ללא תשלום)

רקע:

הסיכוי שמשרד יחסי ציבור יסכים לפעול לטובת ארגון במגזר השלישי פרו בונו, כלומר בהתנדבות, מושפע מגורמים רבים ביניהם אופי המשרד, תכונות ונטיות הלב של בעלי משרד והמנהלים הפעילים בו, קצב הפעילות של המשרד, תזרים המזומנים שלו, מטרותיו של המשרד ומנגד אופי הארגון או העמותה המבקשת סיוע, תחום הפעילות שלה והנושאים שבהם היא עוסקת.

שיתופי פעולה מסוג זה מבוססים על הערך המוסף ההדדי שיש לשני הצדדים מהחיבור ביניהם. בעוד שברור לארגון מה יש לו להרוויח משיתוף פעולה שכזה, חשוב מאד להבין גם מה הערך המוסף שעשוי להתקבל עבור הצד השני, כלומר משרדי יחסי הציבור.

משרד יחסי ציבור שפועל לטובת ארגון במגזר השלישי כפרו בונו, יעשה זאת לרוב רק אם יהיה לבעליו עניין אישי בעמותה ו/או בנושאים שהיא מקדמת, או לחלופין אם תהיה בכך לדעתם תרומה למוניטין המקצועי של המשרד בקרב הקהילה המקצועית שלו כלומר: המתחרים (משרדי יחסי ציבור אחרים), העיתונאים מולו הוא עובד, ולקוחות פוטנציאלים שעשויים לבחור בו בעתיד בזכות הפעילות ההתנדבותית של המשרד, ומה שהיא אומרת על אופי המשרד.

לעיתים, דווקא בתקופות קשות מבחינה כלכלית, כשאין הרבה עבודה, יעדיפו משרדי יחסי ציבור לקחת פרויקטים פרו בונו, משום שממילא התקורות וההוצאות שלהם נמשכות ועדיף שהעובדים במשרד יהיו פעילים מאשר מושבתים. בנוסף, עבור משרדים קטנים פעילויות פרו בונו יכולות לסייע בקידום של המשרד מול התקשורת, ביצירה ותחזוק של קשרים עם הקהילה העסקית לסוגיה. לעיתים פרויקטים שמתחילים במסגרת פרו בונו מתפתחים בעתיד לפרויקטים בתשלום, והיבט זה מהווה גם הוא חיזוק לשיתופי פעולה מסוג זה.

להורדת הכלי המלא "כיצד לפנות למשרדי יחסי ציבור במטרה לגייס אותם לטובת פעילות פרו בונו במגזר השלישי?" לחץ כאן

גוף הכלי:

אז מה עליכם לעשות כדי להגביר את הסיכוי שמשרד מסוים יסכים לסייע לכם פרו בונו?

להלן מספר המלצות למקרה שהחלטתם לנסות לגייס לשירותכם משרד יחסי ציבור בהתנדבות:

א. תחקיר מקדים

שיתוף הפעולה בין משרדי יחסי ציבור לבין עמותות וארגונים פרו בונו, מבוסס קודם כל ולפני הכל, על הכימיה והקשר שנוצרים בין הא/נשים העוסקים במלאכה. לכן הדבר הראשון שכדאי לעשות הוא לנסות ללמוד על אופי המשרדים הפוטנציאלים עבורכם, כלומר אופי האנשים שמנהלים את המשרדים השונים, מה תחומי העיסוק של כל משרד ומה הן ההתמחויות שלו, מי הלקוחות שלהם, האם הם מצליחים לנהל קשרים ארוכי טווח עם הלקוחות או שמדובר בקשרים קצרים ומזדמנים, ועוד. כיום כמעט לכל משרדי יחסי הציבור יש אתר אינטרנט שבו מרבית המידע הזה נמצא זמין לכל. באתר מפורטת כמעט תמיד תפיסת העולם של אותו עסק – חשוב מאד לקרוא וללמוד כל מה שתוכלו מהמידע שנמצא שם על הנפשות הפועלות. עבודת התחקיר שלכם על המשרד היא הכרחית לפני שתפנו אליו ותיצרו קשר. שימוש במידע מוקדם מול אנשי יחסי הציבור בפגישה הראשונה ביניכם, ישדר להם שאתם רציניים בכוונות שלכם, שאתם לא יורים לכל הכיוונים, וכמובן יש סיכוי טוב שיחמיא להם (לא משהו שיש לזלזל בו בתחום עתיר אגו כמו תקשורת ויחסי ציבור).

ב. לאיזה משרד לפנות: קטן או גדול? מתמחה או כללי?

כיום פועלים בישראל מגוון עצום של משרדי יחסי ציבור וא/נשי יחסי ציבור מקצועיים. כדאי לחשוב האם עדיף לכם לפנות למשרד גדול, שם יש יותר אנשים, יותר ניסיון, יותר לקוחות ויותר משאבים אך מצד שני סביר להניח שהם מקבלים פניות רבות לעבודות פרו בונו, ולא בטוח שהם פנויים לכך בפועל. במשרדים גדולים יש לעיתים סיכוי שתדחקו לתחתית הרשימה מבחינת סדרי העדיפויות של המשרד.

יחד עם זאת, משרדים גדולים רבים בתחום יחסי ציבור נמצאים כיום בתוך או ליד משרדי פרסום. לרוב אלו יהיו מודעים יותר ליתרונות של עבודה פרו בונו, ויכול להיות שכדאי לפנות אליהם תחילה.

לעומת המשרדים הגדולים, קיימים משרדים קטנים (1-3 עובדים או קצת יותר). היתרון שלהם הוא היחס האישי שתקבלו, אם כי זה כמובן תלוי באופי האנשים ובתחומי העניין שלהם.

חלק מהמשרדים מתמחים בתעשיות מסוימות או בתחומים מקצועיים שונים, אחרים בעיקר הגדולים יותר, מציעים מגוון רחב יותר של תחומי עיסוק. עדיף כמובן לא לפנות למשרד שמתמחה בתחום שאין לו שום קשר לתחומי הפעילויות שלכם. כל המידע הזה מופיע כאמור באתר האינטרנט של המשרד. לפעמים גם חיפוש פשוט בגוגל על שם המשרד יכול לסייע בהקשר זה, ו/או שיחות עם אנשים המתמצאים בתחום התקשורת.

ג. שימוש במתווכים

אם תוכלו למצוא אנשי קשר שיתווכו ביניכם לבין משרד יחסי ציבור, ויבצעו לפחות את החיבור הראשוני, יש סיכוי טוב יותר שפנייתכם תישקל ברצינות ובחיוב. נסו לבדוק בסביבתכם מי מכיר, מי יכול לעזור, מי יכול להמליץ לכם. בארץ קטנה כמו ישראל, בדרך כלל אפשר למצוא את הקשר הרצוי.

ד. הפניה הראשונית

אחרי שערכתם את כל התחקירים, ואתם יודעים למי אתם פונים או שיש מי שמקשר ביניכם, נסחו לעצמכם בכתב את הנקודות הבאות:

מה אתם רוצים ממשרד יחסי הציבור שיתן לכם? איזו סוג של סיוע, ובעיקר באיזה היקף (יומיומי שוטף, תקופתי/עונתי, לפי פרויקט חד פעמי, לתקופת ניסיון, למדיה אחת מסוימת, לאזור אחד מסוים בארץ). אם הדבר אפשרי, כדאי לשקול הצעה ממוקדת שמתייחסת לפרויקט חד פעמי מוגדר שיהווה מעיין ניסיון עבור שניכם. הסיכוי לגייס משרד יחסי ציבור לעבודה בהתנדבות עבור פרויקט תחום בזמן ובהיקף גדול יותר מאשר הסיכוי לגייס אותו לתקופה בלתי מוגבלת.
מה אתם חושבים שאתם יכולים לתת לו? מה לדעתכם יכול להיות הערך המוסף של העבודה שלו אתכם? קראו את הדברים שנכתבו למעלה על היתרונות שיש בעבודה מסוג זה עבור משרד יחסי ציבור. נסו לחשוב מה תקף במקרה שלכם, וכמובן אם יש עוד יתרונות נוספים שאינם מפורטים כאן. חשוב שתבואו מוכנים עם התשובות לשאלות הללו, ותציגו אותם בגלוי.
מידע נוסף שחשוב להביא עמכם הוא מידע על הארגון/עמותה שאתם פונים מטעמה – הביאו כל חומר רקע שמסביר מי אתם, מה אתם עושים, כמה זמן אתם פועלים. זכרו שמטרת הפניה שלכם היא "למכור" למשרד יחסי הציבור את העמותה/ארגון. עשו כל מה שנדרש בהקשר זה, בדיוק כמו פניה שאתם מבצעים לתורמים פוטנציאלים ו/או לקרנות לגיוס כספים.

ה. מהלך העבודה המשותפת

חשוב שתגדירו מסגרת לעבודה המשותפת – מי מדבר עם מי ביומיום, מי אחראי על ההתקשרות, מי מעביר מידע למי ומתי, באיזו תדירות. רוב הסיכויים שמשרד יחסי הציבור שפניתם אליו ידע להגדיר את מסגרת העבודה הזו מראש וביוזמתו. אם לא, כדאי שתעלו אתם את הדברים כבר בהתחלה.

קחו בחשבון שגם במסגרת פרו בונו, יתכנו הוצאות שתדרשו לשלם במסגרת פעילויות יחסי הציבור למשל צילומים, הפקה של אירוע יחסי ציבור, הדפסות, שליחויות. כמובן שעל כל אלו יש להסכים מראש, על מה תחויבו אם וכאשר, ובאיזה עלויות. כמו כן, הקפידו להשאיר בידיכם את השליטה על ההוצאות הללו כלומר לוודא שמשרד יחסי הציבור מבקש את אישורכם לכל ההוצאות האלו לפני שהוא מבצע אותם.

לסיום,

בעידן שבו עסקים ושירותים מסחריים מודעים לחשיבות המושג של "תרומה לקהילה" ולא רק ברמה המושגית אלא גם המעשית, יש יותר ויותר נכונות בקרב בעלי עסקים אלו להתגייס לטובת עמותות וארגונים במגזר השלישי. כדאי בהחלט לנסות ולפעול בהקשר זה ולמצוא שותפים הולמים אשר יסייעו להשגת מטרותיכם, באופן שייצר סינרגיה שתפעל לטובת כל הצדדים. בהצלחה!

תכנית עבודה ליוזמה חדשה

תמיד ניתן להוציא אל הפועל את הרעיונות שלנו אך איך נדע אם הצלחנו להשיג את מה שהתכוונו מלכתחילה? האם הגדרנו מה ייחשב בעינינו הצלחה? תוך כמה זמן? על איזה אוכלוסייה? על כמה אנשים אנחנו רוצים להשפיע? מה היתרון שלנו על פני אחרים בזירה החברתית? ומה יכול למנוע מאיתנו להצליח?

תוכנית העבודה מיועדת ליזם/מנהלי היוזמה ומהווה כלי ניהולי:

להגדרת החזון ומטרות של היוזמה (חשיבה ותכנון רב שנתי).
מהם יגזרו היעדים והמשימות לתכנון ופיתוח היוזמה.
ותשמש כבסיס למעקב ובקרה על היישום ולהערכת ההצלחה של היוזמה.

גוף הכלי: תהליך תכנון יוזמה:

מבנה תוכנית העבודה:

ניתוח סביבה צרכים וקהל יעד
חזון ומטרות העל ליוזמה
ניתוח SWOT
Program Framework – Logic Model
הגדרת יעדים
הגדרת משימות
תכנון הפיתוח
תכנון היישום השוטף (operations )
תכנון השיווק
תכנון גיוס משאבים
תכנון תקציב רב שנתי
תכנון תהליך המדידה למעקב אחר השגת היעדים

לב התכנית הוא החזון ומטרות העל של היוזמה שמתוכם נגזרים היעדים והמשימות
הגדרת היעדים והמשימות תיעשה במקביל לתכנון הפעילויות.

להנחיות ונספחים לכתיבת תוכנית עבודה ליוזמה – לחץ/י כאן
לתבנית לתוכנית עבודה ליוזמה – לחץ/י כאן
לטבלה לתכנון ומעקב אחר היוזמה – לחץ/י כאן