אג'נדה משותפת
אקוסיסטם
ארגון שדרה
בניית אמון
בניית הסכמות
בעיות מורכבות
גיוון וייצוג
חברה אזרחית
חשיבה מערכתית
מדידה משותפת
משילות משתפת
מגזר שלישי
ניהול חברתי
פילנתרופיה
קולקטיב אימפקט
רב מגזריות
שינוי מערכתי
שיתוף ציבור
תהליכי שיתוף בממשלה
ניתוח המקרה שלהלן מתאר תהליך עבודה שמוביל מרעיון ראשוני של השקעה חברתית אל תכנית עבודה של פילנתרופיה אסטרטגית. התהליך המוצג מדגים גישה לוגית אסטרטגית לקבלת החלטות בתחום הפילנתרופיה, ומיישם מתודולוגיות מעולם התכנון והלמידה.
תקציר:
הערכה הנה תהליך הכרחי בניהולו השוטף של הארגון והיא חלק מתפיסת עולם של למידה ושאיפה מתמדת לשיפור והתקדמות הארגון. הערכה מהווה חלק מהמעגל הניהולי כמרכיב מרכזי בתפקידו של המנהל/ת- הן בעבודה היומיומית והן בתהליכי אבחון ותכנון מחזוריים. למשל, לקראת סיכום שנת עבודה ותכנון שנת העבודה הבאה, בסיום יישומה של תוכנית עבודה או פרויקט מסוים וכד'.
בכלי הקודם הוצגו השלבים בבניית תוכנית הערכה. אחד מהשלבים שהוצגו הנו בניית כלי הערכה. הכלי המוצג לפניך היום הנו אחד מכלי הערכה אלו- שאלון. השאלון הספציפי המוצג כאן הנו שאלון ליום עיון.
שים לב! ע"י התאמות קלות ניתן להתאים שאלון זה להערכת פעילויות נוספות מלבד ימי עיון.
שאלון משוב ליום עיון יועבר עם סיום היום ומטרתו לאמוד האם המשתתפים/ות נתרמו מהיום וכיצד. כמו-כן, במידה ויום העיון מהווה חלק מהכשרה מתמשכת המשוב מאפשר מעקב אחר התפתחות תוכנית ההכשרה מזווית הראייה של המשתתפים/ות והכנסת שינויים או חיזוק מרכיבים מוצלחים בתוכנית לפי הממצאים.
לדוגמא 1 לשאלון משוב ליום עיון לחץ כאן
לדוגמא 2 לשאלון משוב ליום עיון לחץ כאן
הכלי מבוסס על כלי הערכה מתוך "המדריך לתכנון והערכה בארגונים חברתיים – תפיסה, תהליכים, כלים" שנכתב על ידי חיה אמזלג-באהר עבור שיתופים.
הראיון כולל תיאור הגישה של קרן ביל ומלינדה גייטס לבניית אסטרטגייה אפקטיבית:
הראיון כלל גם חלק של שאלות ותשובות.
תקציר:
על פי חוק העמותות, הוועד המנהל הינו חלק משמעותי ממבנה העמותה, והוא האחראי, לתפקודה התקין, התנהלותה ופעילותה. חברי הוועד המנהל הם בעלי הסמכות והאחריות לניהול ענייני העמותה ומחובתם לפעול לטובתה.
ישיבת הוועד המנהל בארגון היא אחד מהכלים החשובים המאפשרים לוועד המנהל להוביל את הארגון. ישיבת הוועד המנהל, היא המנגנון המרכזי בקבלת ההחלטות ולכן עליה להתנהל נכון. קיימת חשיבות גדולה להקפדה על ניהול פרוטוקול מסודר ויעיל בישיבת הוועד המנהל.
הכלי המוצע, מפרט כיצד יש לכתוב את פרוטוקול ישיבת הוועד המנהל.
גוף הכלי:
הקדמה – קצת על הוועד המנהל, וישיבת הוועד המנהל
על פי חוק העמותות, הוועד המנהל הינו חלק משמעותי ממבנה העמותה, והוא האחראי, לתפקודה התקין, התנהלותה ופעילותה. חברי הוועד המנהל הם בעלי הסמכות והאחריות לניהול ענייני העמותה ומחובתם לפעול לטובתה.
הדרך למלא אחריות זו, קשה אך ברורה – על חבר הוועד להכיר את חזון העמותה, ולהיות מחויב להגשמתו, עליו להכיר את חוק העמותות, ואת תקנון העמותה, להכיר את פעילות העמותה והזירה בה היא פועלת. עליו להכיר את עובדי ומתנדבי הארגון (הדבר כמובן תלוי בהיקף העמותה), להיות מחויב לסודיות במידה ותחום העמותה דורש זאת, ולהימנע מהשתתפות בהנהלות של ארגונים בעלי ניגוד אינטרסים.
ניהול נכון של ישיבות הוועד מהמנהל, יכול ליצור וועד מנהל מעורב ומעורה בפעילות הארגון אשר יכול לקבל החלטות אסטרטגיות ובכך לאפשר לצוות השכיר לבצע את עבודתו הניהולית והביצועית על הצד הטוב ביותר.
כמה טיפים לישיבת הוועד המנהל
מטרת הכלי
ניהול נכון של פרוטוקול לישיבות אלו הנו קריטי לשם יישום אפקטיבי ויעיל של ההחלטות המתקבלות ולשם הבנה ותיעוד מהלך הפגישה.
מה מכיל פרוטוקול של ישיבת וועד?
לסיכום
הקפדה על פרוטוקול מסודר ורציף של ישיבות הוועד תאפשר מעקב אחר החלטות שהתקבלו והמשך עבודה יעילה ואפקטיבית בהתאם להן.
ישיבת הוועד המנהל מעלה סוגיות נוספות:
לסוגיות אלו ועוד רבות אחרות העולות בנושא ההנהלות הציבוריות בארגונים, ניתן לפנות למרכז למנהיגות מתנדבת ע"ש פני וסיטבן ויינברג.
הפרוטוקול הינו נספח מתוך ספרו, הנהלה ציבורית של ארגון ללא כוונת רווח (נספח 5) שיצא לאור בספריית הפרסומים המקצועיים של מגזר ההתנדבות והמלכ"רים (היום, מנהיגות אזרחית).
מתוך הרצון לעודד ולקדם התמקצעות בעמותות ומתוך הבנת חשיבותו של הוועד המנהל, הצטרף מרכז שיתופים בשנת 2007 לועדת ההיגוי של המרכז למנהיגות מתנדבת על שם פני וסטיב ויינברג. וחבר לאלכ"א בג'וינט ישראל, החברה למתנ"סים, מנהיגות אזרחית, משרד הרווחה, מתן-הדרך שלך לתת, ושתיל.
נייר עמדה להצגת הזירה הישראלית. מטרת נייר העמדה היא להציג את מפת הפילנתרופיה בישראל בשנת 2008. הסקירה מציגה בתמציתיות את המושגים הרווחים בתחום ואת השחקנים המשמעותיים והמרכזיים המשפיעים על הפילנתרופיה הישראלית, ומצביעה על המגמות המרכזיות הצפויות לפילנתרופיה העכשווית בישראל.
פורסם ב"תאגידים – כתב עת משפטי", אוגוסט 2008
לנוכח המשבר הכלכלי, הצמצום בתרומות (במיוחד מחו"ל) והיעדר מדיניות ממשלתית מעודדת פילנתרופיה ישראלית, ניתן לצפות גידול במספר העמותות שתקלענה למשבר. שלושה פתרונות קיימים לארגון המגיע לעת משבר – פירוק, שיקום או מיזוג. הפיתרון העדיף באשר לעתידו ראוי שיהא תוצאה של בחינת כל אחד מההיבטים העומדים במוקד הווייתה של עמותה – מטרות, משאבים וניהול. חוק העמותות יצר הסדרי פירוק, חלקם בחוק עצמו ואחרים בדרך ההפניה אל חוק החברות (או פקודת החברות).
הליכי השיקום אומצו ע"י ביהמ"ש, בדרך דומה ובהמשך להלכות שנקבעו לגבי שיקום חברות. תפיסת השיקום כמסלול ראוי הולכת ומתבססת, אף כי נדרשים תיקונים בחוק העמותות. החסר המרכזי כיום הוא היעדרו של מנגנון למיזוג עמותות, שהוא אחת מדרכי השיקום ויעדו השגת יתרון סינרגטי. חולשה זו עלולה לפגוע באינטרס הציבורי ובקהילה בכלל, וצפויה לעלות במלוא חריפותה דווקא בעת המשבר הנוכחי. ניתן להניח, כי גם בסוגיה זו יקדים ביהמ"ש את המחוקק.
ניתן למצוא במאמר:
נייר העמדה כולל בין השאר נתונים אודות שיעור הנתינה הכספית בישראל, העלייה בשיעור הנתינה הפילנתרופית מול הצמצום בתמיכה הממשלתית, תחומי הפעילות של הקרנות בישראל, ודפוסי הנתינה המשתנים של הפילנתרופיה היהודית – אמריקאית.
נייר עמדה זה בוחן עשר נקודות הנוגעות להיקפי השקעות פילנתרופיות בישראל, מתוך הבנת תפקידה של הפילנתרופיה הפרטית בישראל בזירת הפעילות של המגזר השלישי כיום, ביחס לעבר, ומתוך השוואה למצב בעולם המערבי.
ראשי פרקים לתפיסה חברתית תלת-מגזרית חדשה.
נכתב ביולי 2008.
סקר העמדות בחן בקרב 800 מרואיינים הנמנים על האוכלוסייה היהודית, החרדית והערבית את עמדותיהם ותפישותיהם את הפילנתרופיה והפילנתרופים הישראלים. בסקר נמצא כי מרבית הנשאלים סבורים שהפילנתרופיה היא תופעה חיובית. 67% מהאוכלוסייה היהודית ו- 54% מהאוכלוסייה הערבית סבורים כי ייזום והפעלת תכניות ומיזמים חברתיים הם באחריות הממשלה. נתון זה נמוך יותר בקרב האוכלוסייה החרדית (39%). מרבית הנשאלים רואים בפילנתרופיה תוספת לפעילות הממשלה (92% באוכלוסיה היהודית, 91% באוכלוסיה החרדית ו- 80% באוכלוסיה הערבית) ולא תחליף לפעילות הממשלה.
66%-67% מהאוכלוסייה היהודית מביעים דעתם כי המניעים לתרומת הפילנתרופים הם קידום האינטרסים האישיים כגון יוקרה, צבירת כוח ומוניטין וכן קידום אינטרסים פוליטיים ויצירת קשרים עם מקבלי ההחלטות והשלטון. שיעורים אלה נמוכים יותר בקרב החרדים והערבים. 40% בממוצע בשלושת המגזרים סבורים כי המניעים לתרומה נובעים מאינטרסים חברתיים. למרות זאת, היחס של המרואיינים היהודים כלפי הפילנתרופים הוא חיובי מאוד (81%) וכמוהו היחס של החרדים (90%) והערבים (80%).
בהקשר זה יצוין כי בעלי השכלה והכנסה נמוכה מייחסים לפילנתרופים מניעים אלטרואיסטים יותר מאשר בעלי השכלה והכנסה גבוהה. התחומים אשר לדעתם מועדפים לתרומת הפילנתרופים הם רווחה, חינוך ובריאות. אלה הם גם התחומים להם חשוב לתרום בתפישת המרואיינים. מרבית הנשאלים סבורים כי על הממשלה לעודד את הפילנתרופיה. מעניינת תגובת המרואיינים כלפי תפקיד הממשלה והפילנתרופיה במלחמת לבנון השנייה.
50% מקרב האוכלוסייה היהודית סבורים שהפילנתרופיה עשתה מה שהממשלה הייתה צריכה לעשות (שיעורים נמוכים יותר נמצאו בקרב החרדים והערבים), ואילו 53% מקרב היהודים סבורים שהפילנתרופים ניצלו את ההזדמנות לשיפור מעמדם בחברה הישראלית (גם במקרה זה נמצאו שיעורים נמוכים יותר בקרב החרדים והערבים). יחד עם זאת 65% מהיהודים ו- 66% מהחרדים סבורים שהפילנתרופיה מלאה תפקיד חיוני בזמן המלחמה ולא הסתפקה בהצהרות בלבד. בקרב הערבים אחוז זה נמוך בהרבה (36%).
באשר לעמדות הציבור כלפי תרומות של יהדות התפוצות נמצא כי 88% מהציבור היהודי והחרדי מגלה יחס חיובי מאוד כלפי תרומות אלו ו- 58% מהיהודים סבורים שהיקף התרומות גדול מאוד.
במסגרת פיתוח הניהול החברתי, אנו עוסקים בהיכרות השדה המחקרי עם התחום. מסמך זה נכתב כרקע וכבסיס לפיתוח תפיסת התפקיד של המנהל/ת החברתי/ת ומתוך ההכרה במורכבות התפקיד של מנהלים ומנהלות בארגונים חברתיים.
מסמך זה מבהיר את הצורך בפיתוח וקידום תורת ניהול ייעודית למנהלים חברתיים במגזר השלישי. הבסיס לפיתוח תורה זו הינו ההכרה בכך שניהול חברתי הוא מקצוע. מסמך זה מתמקד במנהלים החברתיים והוא סוקר את האתגרים העומדים בפני מנהלים חברתיים, בכישורים, בתכונות ובמיומנויות שנדרשות מהם במסגרת תפקידם. מהתבוננות במורכבותם של האתגרים והדרישות, כמו גם, מתוך הכרה בחשיבותן של המשימות אותן לקחו על עצמם הארגונים החברתיים, עולה בבהירות ההכרח לשפר את הכשרתם של אלו אשר מנהיגים את החברה האזרחית בישראל.
חלקו הראשון של המסמך סוקר את תמונת המצב במגזר השלישי בישראל ואת תחושותיהם של המנהלים המובילים אותו ביחס לארגז הכלים המקצועי שלהם.
בחלקו השני של המסמך נמפה את האתגרים איתם מתמודדים מנהלים חברתיים בעבודתם.
לבסוף בחלק האחרון, נסקור את דרישות התפקיד, התכונות והכישורים הנדרשים ממנהל חברתי כפי שהן משתקפות ממודלים ומחקרים שנעשו בעולם בשני העשורים האחרונים.
תמונת המצב המשתקפת מן המסמך מובילה למסקנה כי הכשרה ייעודית למנהלים חברתיים אינה בגדר מותרות, אלא הכרח ששכרו בשינוי פניה של החברה הישראלית כולה.
לחצ/י כאן לתקציר המנהלים "תפקיד המנהל החברתי – תיאוריה ומעשה"
לסקירת הספרות המלאה – "תפקיד המנהל החברתי – תיאוריה ומעשה"
להלן מצגת אודות המודלים המרכזיים המופיעים בסקירת הספרות, שהוצגה במפגש של צוות התיקוף לניהול חברתי שהתקיים ב- 3.5.11
מאמרים ומחקרים
לתקציר הספר
Managing the Nonprofit Organization, Peter Drucker (1992)
Anheier, H. K. (2000). Managing Non-Profit Orgamisations: Towards A New Approach.
לתקציר הספר
The Executive Director's Survival Guide, Mim Carlson and Margeret Donohoe (2003)
למאמר המלא
The Manager-Leader Model, Jean Crawford (2010)
למחקר המלא
On Being A Non-Profit Executive Director, Janet Elizabeth Rechtman, Antioch University (2008)
למאמר המלא
What Business Can Learn from Nonprofits, Peter Drucker (1989)
The Clore Duffield Foundation. (2007, July). Proposal to Create A Clore Leadership Programme for thr Third Sector: A Context Paper Commissioned by the Clore Duffield Foundation.
גדרון, ב'. (10.12.2003). ניהול מלכ"רים: כל אחד יכול? אתגרי מנהיגות וניהול בתקופת משבר: הכינוס השני של המגזר השלישי בישראל – קובץ מאמרים. הארץ.
עמית, ר', וקריינדלר, מ'. (2010). ניהול המשפיע על שיפור הביצועים במגזר השלישי: מה ניתן ללמוד ממנהלים מצליחים במגזר העסקי. חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל, ג (1), 33-65.
שיתופים לקידום החברה האזרחית. (2009). ניהול חברתי – זה מקצוע! בית יהושע: שיתופים לקידום החברה האזרחית.
שמיד, ה'. (10.12.2003). מחובבנות למקצוענות – הצורך בשכלול דפוסי הניהול בארגונים ללא כוונת רווח. אתגרי מנהיגות וניהול בתקופת משבר: הכינוס השני של המגזר השלישי בישראל – קובץ מאמרים. הארץ.
מטרת ספר זה היא לתת כלי עזר למנהלי מתנדבים בארגוני מתנדבים ובארגונים אחרים המשלבים בשורותיהם מתנדבים, לניהול יעיל ונכון יותר של מתנדבים בארגונם. הספר מתאר עקרונות ודרכי פעולה בניהול מתנדבים, תוך התייחסות לקשיים ולדילמות בתחום זה. הספר מתבסס על עולם הידע והמחקר, כמו גם על הנסיון העשיר שהצטבר ביד שרה בתחום העבודה עם מתנדבים. כיוון שכך, מרבית הדוגמאות המופיעות בספר לקוחות מעולמה של יד שרה.
תקציר:
לאחר בניית תכנית ההערכה, מגיע שלב ההערכה עצמו. בשלב זה שלובים זה לצד זה כלי ההערכה והניתוח שלהם.
שאלון כדוגמא לכלי הערכה, הופץ בכלי הקודם בו נשלחו שני שאלונים לביצוע משוב ליום עיון.
להלן שתי טבלאות המאפשרות את ניתוח אותם השאלונים:
שים/י לב! הטבלאות מותאמות לשאלונים והנוסחאות מורכבות בתוך הטבלה, כל שנשאר הוא למלא את הטבלה.
גוף הכלי: ניתוח שאלונים
לאחר פיתוח תוכנית הערכה פיתחנו את כלי ההערכה השונים שישמשו אותנו בתהליך. שאלון משוב ליום עיון הנו דוגמה לכלי שכזה. לאחר שלב העברת השאלונים, המהווה את איסוף הנתונים, נעבור לשלב ניתוח הנתונים.
מטרת הכלי
הכלי מאפשר ניתוח של נתונים אשר נאספו ע"י שאלונים.
כמה הגדרות לפני שמתחילים
לדוגמה: בסקלה של 1-6, כאשר 6= מאוד ו1= כלל לא, ממוצע של התשובות לשאלה "עד כמה אתה מרגיש
שמנחה הסדנה היה מקצועי?" היה 5 . מכאן שבאופן יחסי המשתתפים הרגישו כי מנחה הסדנה היה מקצועי.
ניתוח הנתונים נחלק לשתי רמות:
1. סטטיסטיקה תיאורית- שהיא תיאור של אוסף הנתונים על כל משתנה שנבדק, באמצעות מדדים שונים.
2. הסקה סטטיסטית- העוסקת בבדיקת השערות על קשר בין משתנים הנבדקים במסגרת מחקר הערכה: האם
קיים קשר סיבתי (הופעה של משתנה אחד תלויה בקיומו של משתנה שני) או מתאמי (שני המשתנים
מופיעים יחד, אך האחד לא גורם את הופעתו של השני) בין משתנים שונים.
הממוצע מתקבל מחלוקת סכומים נתונים במספר הסכומים.
לדוגמה: לשאלה "עד כמה אתה מרגיש שמנחה הסדנה היה מקצועי?", ענו חמישה משתתפים את התשובות
הבאות: 5,1,3,5,6. אזי הממוצע של חמשת התשובות לשאלה הנו 4. (5+1+3+5+6) / 5 = 4
שלבים בניתוח נתונים
נתחיל בשלבים אלו עם סיום איסוף הנתונים- במקרה של שאלוני משוב על ימי עיון, לדוגמה- כאשר המשתתפים סיימו למלא את השאלונים.
שלב א'
בשלב זה נבדוק כי כל השאלות "פונות" לאותו הכיוון.
שאלות בשאלון יכולות להיות חיוביות או שליליות.
לדוגמה – בסקלה של 1-6, כאשר 6= מאוד ו1= כלל לא
שאלה חיובית תהיה "עד כמה היו נוחים לך התנאים הפיזיים בסדנה?", שכן משתתף שיבחר בתשובה 6 לשאלה זו הנו משתתף שהתנאים היו לו נוחים והוסיפו להנאתו מהסדנה.
שאלה שלילית תהיה "עד כמה הפריעו רעשי הרקע לסדנה?", שכן משתתף שיבחר בתשובה 6 לשאלה זו הנו משתתף שהרעשים הפריעו לו והפחיתו מהנאתו מהסדנה.
במידה וקיימות "שאלות הפוכות" יש להפוך את סולם התשובות שלהן בהתאמה לשאר השאלות.
במידה ורוב השאלות חיוביות, כך שתשובה בעלת ערך גבוה מעידה על שביעות רצון מיום העיון, יש להפוך את סולם התשובות של השאלות השליליות ולהפך.
לדוגמה – בסקלה של 1-6, כאשר 6 = מאוד ו- 1= כלל לא
השאלה "עד כמה הפריעו רעשי הרקע לסדנה?" הנה שאלה שלילית. כדי להפוך אותה לחיובית נהפוך את סולם התשובות שלה, כלומר- בכל פעם שנבחרה הספרה 6 בתשובה לשאלה זו נהפוך אותה ל-1. את הספרה 5 ל- 2, את הספרה 4 ל- 3 ולהפך. כך יצא כי מי שאינו מרוצה יקבל ציון נמוך בשאלון המעיד על חוסר שביעות רצון מיום העיון ומי שמרוצה יקבל ציון גבוה בשאלון המעיד על שביעות רצון מיום העיון.
שלב ב'
בשלב זה נבנה קובץ אקסל המאפשר ניתוח של הנתונים שהתקבלו. קובץ זה ינתח את הממוצע של כל שאלון בנפרד, של כל שאלה בנפרד ושל כל המשתתפים והשאלונים יחדיו.
שים/י לב! קבצי האקסל המצורפים מותאמים לניתוח שאלוני משוב ליום עיון אך בעזרת התאמות קלות יוכלו לשמש אותך גם בניתוח שאלונים נוספים.
לשאלון משוב ליום עיון 1 לחץ כאן
לקובץ אקסל לעיבוד הנתונים משאלון משוב על יום עיון 1 לחץ כאן
לשאלון משוב ליום עיון 2 לחץ כאן
לקובץ אקסל לעיבוד הנתונים משאלון משוב על יום עיון 2 לחץ כאן
הסקת מסקנות
כעת, נסיק את המסקנות המתבקשות מתוך הנתונים שעובדו: האם המשתתפים נהנו מיום העיון? אם כן- מדוע? אם לא מדוע? האם היה חסר דבר מה ביום העיון? האם יום העיון ענה על הצפיות והצרכים של המשתתפים? מה עלינו לשמר ולשפר לים העיון הבא וכו'.
לסיכום
אין די בבניית והעברת השאלונים. איסוף הנתונים הנו שלב אחד בלבד בתוכנית ההערכה ומתבצע, בסופו של דבר, כדי לספק בסיס רחב ואמין לשלב הניתוח והסקת המסקנות.
במאמר זה, מציעים החוקרים מבט חדשני על גוף המחקר העוסק בקשר בין הכנסה לאושר. לטענתם, המטרה עליה מוציאים אנשים את כספם חשובה לא פחות מכמות הכסף שהם מרוויחים. לכן, ההשערה הנבדקת במאמר היא: הוצאת כסף על אנשים אחרים ועל מטרות חברתיות תגרום להשפעה חיובית יותר על תחושת האושר של בעל הכסף בהשוואה לתחושת האושר הנגרמת כאשר האדם מוציא את כספו על עצמו.
על פי הראיות המחקריות אותן מספקים החוקרים הוצאת כסף על מטרות חברתיות ועל אחרים ניבאה במידה רבה תחושת אושר עמוקה יותר אצל הנותן. כך, מציע המאמר תפיסה חדשנית באשר לאופנים בהם ניתן להשתמש בכסף לשם הגברת תחושת האושר.
האם עושר גורם לאושר?
מחקרים רבים הוכיחו כי לכסף השפעה חלשה על תחושת האושר אותה חווה האדם. על רקע זה שואלים החוקרים כיצד ניתן להסביר את העובדה כי רמות האושר עליהן דיווחו תושבי מדינות המערב נותרו ללא שינוי, זאת למרות שרמות ההכנסה גדלו באופן דרמטי בעשורים האחרונים. אחד ההסברים הנפוצים הוא כי תושבי הארצות המפותחות משתמשים בהכנסתם העודפת בכדי לממן פעילויות שאינן מעניקות תחושת אושר בטווח הרחוק (למשל, קניות). לכן, החוקרים מעוניינים לברר כיצד ניתן להשתמש בהכנסה העודפת בכדי להגביר את מידת האושר.
באופן מעניין למדי, דווקא התפיסות המקובלות ביחס לבעלות על כסף והתעשרות גורמות להפחתת פוטנציאל האושר הגלום בכסף. התנהגויות כמו נתינה למכרים, תרומה ונתינה לקהילה ובילוי זמן עם אנשים קרובים קשורות בצורה מובהקות בתחושת אושר, אולם מחקרים הראו כי עצם המחשבה על התעשרות גורמת לאנשים לבחור פחות בהתנהגויות הללו.
החוקרים ביצעו ארבעה מחקרים בכדי להוכיח כי הבחירה להשקיע הון באדם אחר או במטרות חברתיות, תורמת תרומה מהותית להגברת תחושת האושר.
לקריאת תקציר המאמר: "נתינה לאדם אחר או למטרה חברתית מקדמת תחושת אושר" לחץ/י כאן
לקריאת המאמר המלא לחץ/י כאן Spending Money on Others Promotes Happiness
המצגת היא כלי עבודה עבור מנהל קרן. היא מאפשרת לו הכרות עם תאוריה ישומית, שנעשה בה שימוש בעיקר בארה"ב ואירופה כיום.
התאוריה משמשת לעבודת קרנות ועמותות- גם לשלב תכנון וחשיבה אסטרטגית, גם לשלב בניית פרויקטים ותוכניות עבודה, וגם לשלבי הערכה ובקרה. תאורית שינוי, בשמה המלא, מאפשרת באמצעות מתודולוגיה מובנית, המתוארת במצגת למנהלי קרנות, מנהלי עמותות ואנשי מקצוע בארגונים לבחון את העשייה שלהם במתווה מתודולוגי ברור הנפרס במצגת.
מסמך עקרונות פעולה שפרסם האגף לתכנון מדיניות במשרד ראש הממשלה בשנת 2008, להסדרת מערכת היחסים ולפיתוח השותפות בין שלושת המגזרים – המגזר הממשלתי/ציבורי, המגזר העסקי והמגזר השלישי.
תקציר:
מדריך זה מכיל דפי הנחיה לתהליך אישי או קבוצתי של ניתוח תפקידים בארגון בדגש על התפקיד האישי של כל אחד ואחת מעובדי הארגון.
השגרה שלנו עמוסה עד שאין לנו זמן לעצור ולשאול- מה אנחנו עושים? איך אנחנו ועמיתים שלנו תופסים את התפקיד שלנו? מהו לב התפקיד שלנו? האם אנו ממלאים את התפקיד בצורה יעילה ואפקטיבית? האם התפקיד השתנה במשך הזמן?
מדריך לניתוח התפקיד שלי
מדריך זה מכיל דפי הנחיה לתהליך אישי או קבוצתי של ניתוח תפקידים בארגון בדגש על התפקיד האישי של כל אחד ואחת מעובדי הארגון.
השגרה שלנו עמוסה עד שאין לנו זמן לעצור ולשאול- מה אנחנו עושים? איך אנחנו ועמיתים שלנו תופסים את התפקיד שלנו? מהו לב התפקיד שלנו? האם אנו ממלאים את התפקיד בצורה יעילה ואפקטיבית? האם התפקיד השתנה במשך הזמן?
מדי פעם חשוב לעצור ולחשוב על התפקיד שלנו:
המדריך המוצג כאן יאפשר לכם התבוננות על התפקיד שלכם- התבוננות שתאפשר הצפת מתחים, שאלות, למידה ופיתוח.
לשם כך, דרושה שעה אחת של מחשבה, מחוץ לשגרה היומיומית, שבה נוכל להתבונן על התפקיד שלנו.
על מנת לבצע ניתוח תפקיד אישי, מעמיק ומדויק יש לעקוב אחר ההוראות בדפי ההנחיה הבאים.
כמה הגדרות לפני שמתחילים:
תפקיד– סדרה של פעולות או ביצועים המובילים לתוצאות או תפוקות בעלות משמעות.
ניתוח התפקיד– ניתוח התפקיד הוא תהליך בו אנו מזהים, מסדרים, ממפים, מאפיינים, מגדירים, מתארים (כל אחת מהמילים הנ"ל מתאימות, בחר את המתאימה לך…) את המרכיבים של התפקיד.
ניתוח תפקיד מכיל את המשימות, הממשקים ובעיקר את היחסים והמתחים שבין אלה ואלה ובינם לבין עצמם- האם ליזום פרויקט חדש בעמותה או להרחיב את אפשרויות גיוס הכספים? האם להשקיע בפיתוח הצוות שמתחלף מדי שנה או בחוג נוסף לילדים?
מרכיבי תפקיד– מרכיבי התפקיד כוללים את כל המטלות, הפעולות ותתי הפעולות המבוצעות במסגרת התפקיד, הגירויים לפעולות אלה, הסביבה בה מבוצע התפקיד, קריטריונים לביצוע תקין ועוד.
תפיסת תפקיד– תפיסת תפקיד היא החזון של התפקיד בעיניי ממלא התפקיד ולכל בעל תפקיד צריכה להיות תפיסת תפקיד. תפיסת התפקיד משלימה את הגדרת התפקיד. הגדרת התפקיד נקבעת על ידי הארגון ולרוב מוכתבת על ידי הממונים ואילו תפיסת התפקיד היא חזון שכל בעל תפקיד צריך לפתח בעצמו בתוך ההקשר הארגוני. עובדים בעלי הגדרות תפקיד זהות יכולים לפתח תפיסות תפקיד שונות זו מזו.
תפיסת תפקיד שנובעת מהבנה וחשיבה על התפקיד יכולה לסייע לבעל התפקיד בבניית סדר העדיפויות ובהכרעה בדילמות יומיומיות.
שתי תפיסות התפקיד הבאות עשויות לכוון להכרעות שונה בדילמות שהוצגו בין פרויקט חדש לבין הרחבת גיוס הכספים ובין עבודה נוספת עם הצוות או עם הילדים.
לדוגמה: תפיסת תפקיד של מנהל מועדונית נוער א' יכולה להיות "הובלת הצוות המקצועי לעבודה משמעותית עם נוער בסיכון".
בעוד שתפיסת תפקיד של מנהל מועדונית נוער ב' תהיה "שכל ילד במועדונית יגיע להישג X תוך שנתיים".
תפיסת התפקיד מאפשרת את החופש והפיתוח האישי הדרוש לבעל התפקיד. כאן באים לידי ביטוי הפוטנציאל, האישיות והיכולות האישיות.
תקציר:
בבסיס כל הפעולות הניהוליות המתבצעות בארגון עומד המעגל הניהולי. אחד מהשלבים במעגל הניהולי הנו שלב התכנון.
הכלי המוצג לפניך היום מפרט כיצד יש לבנות כרטיס פרויקט אשר יאפשר תכנון מדויק של פרויקט בארגון ומעקב אחר התפתחות.
מטרת הכלי
כרטיס הפרויקט מאפשר תכנון, ניהול והערכה יעילים של הפרויקט.
הכרטיס ישמש אותך בשלב הראשוני של תכנון הפרויקט ובהמשך, במהלך ניהול הפרויקט, תוכל/י לחזור אל הכרטיס לשם קבל החלטות, הערכת הפרויקט תוך-כדי וכדומה.
עם סיום הפרויקט תוכל/י לחזור אל כרטיס הפרויקט ולהעריך- האם אכן הושגו המטרות והיעדים אשר הצבת לעצמך? האם עמדת בגבולות התקציב? באבני הדרך השונות וכדומה.
מה מכיל כרטיס הפרויקט?
לדוגמה לכרטיס פרויקט לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) כרטיס פרויקט לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) תקציב לפרויקט לחץ כאן
לסיכום
שימוש נכון בכרטיס פרויקט יכול להקל את תכנונו, ניהולו והערכתו של הפרויקט. שימשו שכזה יאפשר השגת תפוקות בצורה יעילה ואפקטיבית במהלך ניהול הפרויקטים בארגון.
תקציר:
ימי צוות הם חלק משמעותי בתהליך פיתוח העובד/ת (ניתן למצוא כאן את הכלי "מסלול פיתוח וקידום עובדים/ות"). והם משקפים לעובד/ת את מחויבות הארגון כלפיה וכלפיו. ימי צוות שתוכננו ונבנו בצורה יעילה ואפקטיבית יתרמו לגיבוש הצוות, לפיתוח מקצועי וחברתי בארגון ולבניית תחושת המחויבות והשייכות שלהם לארגון.
כלי זה נכתב בשיתוף עם ציונות 2000.
לכלי המלא "ימי צוות" לחץ כאן
לדוגמא לפיתוח יום צוות של ציונות 2000
ימי הצוות בארגון מהווים גורם חשוב בהתפתחות העובד/ת והמתנדב/ת בארגון – ימי צוות יוצרים מוטיבציה, מחזקים את תחושת השייכות, יוצרים הכרות מעמיקה, תורמים לגיבוש הצוות ומסייעים להבנת ההקשר הרחב בו פועל הארגון.
מטרת הכלי
כלי זה מציע תהליך לתכנון מערך ימי צוות. הכלי מפרט את השלבים בהם יש לנקוט לשם תכנון סדרת ימי צוות מוצלחים שישיגו את מטרותיהם לפיתוח העובדות והעובדים, המתנדבות והמתנדבים- הן בפן החברתי והתרבותי של הארגון (סוציאליזציה לארגון) והן בפן המקצועי.
כמה הגדרות לפני שמתחילים:
סוציאליזציה/חיברות- תהליך של התנסות חברתית ותרבותית מתמדת, המקנה ליחיד/ה את דפוסי, כללי וערכי התרבות בחברה בה הוא והיא חיים. תהליך החיברות הוא תהליך בסיסי ואף קריטי לעיצוב האישיות, ההתנהלות הרגשית ודפוסי המחשבה של הפרט בחברה. תהליך החיברות מתחיל כבר משלב הגיל הרך, נמשך בגיל ההתבגרות, הבגרות וכך הלאה. אין שלב בחיים בו תהליך הסוציאליזציה נפסק והוא נחשב תמידי.
סוציאליזציה/חיברות בארגון- תהליך בו נשות ואנשי הארגון לומדים ומסתגלים לערכים, הנורמות ודפסי ההתנהגות המקובלים בארגון. בתהליך סוציאליזציה תקין לומד/ת העובד/ת כיצד להשתלב בארגון ולהיות חלק אינטגראלי ממנו.
שלבים בתכנון ובניית יום צוות
1. מינוי אחראי/ת לנושא– בשלב הראשון יש למנות אחראי/ת לנושא ימי הצוות. תפקיד האחראי/ת על הנושא הוא לרכז את תכנון ובניית הימים. אין בכך כדי להסיר את האחריות מהמנהל/ת בתהליך קבלת ההחלטות.
2. אבחון צרכי הלמידה של הצוות – לפני שמתחילים בתכנון יום הצוות יש לאבחן את צרכי הלמידה של הצוות: אילו כלים חסרים לשם ביצוע התפקיד/ים בצורה טובה יותר, מה מעניין את הצוות, אילו נושאים חוזרים ועולים בישיבות ובשיחות מסדרון וכדומה.
את שלב אבחון וזיהוי צרכי הלמידה של הצוות ניתן לבצע במספר דרכים:
3. ארגון ועיבוד צרכי הלמידה של הצוות
א. עיצוב תכנית למידה משותפת– הצרכים אשר עלו כמשותפים לכלל הצוות בארגון יכללו בתוך תכנית הלמידה המשותפת. התכנית תכלול ימי צוות העוסקים בנושאים אלו. חשוב לזכור לכתוב מטרות ויעדים לתכנית על-פיהם היא תתוכנן. כלל הצוות ישתתף בתכנית זו והיא תנוהל על-ידי הממונה על נושא ימי הצוות ותועבר על-ידי גורמים פנימיים וחיצוניים שיבחרו מראש.
ב. עיצוב תכניות למידה אישית– הצרכים אשר עלו אישיים לכל עובד/ת יכללו בתוך התכנית האישית. לכל עובד/ת תבנה תכנית למידה אישית אשר תיתן מענה לצרכי הלמידה האישיים ותנוהל על-ידי המנהל/ת הישיר/ה.
4. תכנון יום הצוות – מאחורי ימי הצוות צריך להיות היגיון מארגן וקשר ברור בין הימים. את הימים המתוכננים יש לארגן בטבלה לפי צרכי הלמידה עליהם הם עונים. טבלה זו תשמש כדף תכנון שמציג רציונאל של סדר הימים.
דוגמא לטבלת תכנון
לתשומת ליבך- ליום צוות צריכות להיות מטרות ויעדים הן בפן החברתי והתרבותי של הארגון והן בפן המקצועי שלו. כחלק מהלמידה המקצועית המתבצעת ביום הצוות חשוב לשזור גם מטרות חברתיות אשר יאפרו את גיבוש הצוות ואת חיזוק תחושת המחויבות והשייכות לארגון.
לסיכום
ימי הצוות מיצרים הזדמנות לפיתוח העובד מבחינה מקצועית וחברתית. שילוב נכון בין תכנים מקצועיים ופעולות גיבוש שונות ישקפו לעובד/ת את מחויבות הארגון כלפיו/ה ובכך יתרמו להגברת תחושת המחויבות של הפרטים לארגון.
נייר העמדה מציג 2 מודלים אסטרטגיים להשקעה פילנתרופית הנפוצים בארה"ב, עבור משקיעים ישראלים המעוניינים לשלב אותם בעבודתם.
המאמר עוסק בסקר מקיף שנערך בארה"ב, שבחן את גובה ההחזר על השקעות חברתיות (SROI) בכל תחומי ההשקעה הקיימים. השורה התחתונה של המחקר היא, שבשנת 2007 על כל דולר שהושקע היה "החזר חברתי" של 8.58 דולר.
האינטרנט מהווה את אחד מאמצעי התקשורת המשמעותיים בימינו. נדמה כי אם לא ניתן לאתר אותך באינטרנט כאילו אינך קיים – הדבר משמעותי עוד יותר כאשר מדובר בארגונים חברתיים.
אתר אינטרנט הוא כלי שתכליתו קידום יעדים ארגוניים באמצעות הנגשת מידע ושירותים. האתר יכול לשמש כלי לקידום יעדים רבים ביניהם:
האתר יכול לשמש כמנוף לקידום יעדים ארגוניים מגוונים ורבים, אך על מנת לממש זאת יש להקפיד על תכנון ואפיון נכון של האתר התואם את הרציונאל והמטרות שהובילו להכרעה על הקמתו.
הכלי שלהלן כולל:
תהליך הקמת אתר אינטרנט כולל ארבעה שלבים עיקריים – אפיון, פיתוח, בדיקת איכות ושיווק:
1. אפיון – בשלב זה נדרשת הגדרה מדויקת של מטרות ומבנה האתר עד לרמת פירוט המסכים וממשק המשתמש. התוצר של שלב זה הוא מסמך אפיון . מסמך האפיון כולל פירוט של יעדי האתר, יישום – הפונקציונאליות של האתר, הטכנולוגיה על בסיסה יבנה האתר, תכנית העבודה למימוש הפתרון ופירוט העלויות.
להלן מספר שאלות אשר יסייעו בהגדרה של מהות האתר ומבנהו:
א. מיהו קהל היעד המרכזי של האתר?
ב. מהן המטרות והיעדים הארגוניים ששואפים לקדם באמצעות האתר?
ג. מהם השירותים והשימושים שהאתר צריך לספק?
ד. האם המידע יוצג באתר סטאטי או דינאמי?
ה. מהו התקציב המיועד להשקעה עבור הקמה ותחזוקת האתר? פירוט בהמשך.
2. פיתוח – בשלב זה ישנו מעבר מ"הלכה למעשה", מעבר משלב התכנון לשלב המימוש. תהליך הפיתוח מתבסס על הדרישות שהוגדרו במסמך האפיון, אך על אף שהוגדרו הדרישות, תהליך הפיתוח מושתת על דיאלוג מתמשך בין הגורם המפתח לבין הלקוח/ה. על כן, יש להקצות בעל תפקיד מטעם העמותה אשר יהיה איש הקשר מטעמה למול המפתח.
3. בדיקת איכות (QA) -בשלב זה מתקיים תהליך בדיקה של האתר אשר פותח. הבדיקה מתייחסת לכלל ההיבטים הקשורים לשימוש באתר, החל ממענה על הדרישות הפונקציונאליות, דרך עיצוב ממשק המשתמש, אחסון האתר ובדיקה שלו ברשת האינטרנט, הזנה וניהול התוכן של האתר וכד'. שלב זה מהווה תנאי להעלאת האתר לאוויר.
טיפים לבדיקת איכות האתר:
4. שיווק – לאחר שהאתר הועלה לאוויר, יש לקיים פעולות שתכליתם שיווקו לקהלי היעד שלו (כפי שהוגדרו בשלב האפיון) באמצעים מגוונים ככל האפשר, לדוגמא:
שימו לב! רשת האינטרנט היא זירה תחרותית לא פחות מהזירה הפיזית של הארגון (מיליארדי אתרי אינטרנט קיימים ברשת), על כן יש להשקיע זמן ומשאבים בקידום האתר ברשת. "קידום אתרים" (באנגלית SEO – Search Engine Optimization) הוא תהליך שמטרתו משיכה של גולשים לבקר באתר וכן קידומו בתוצאות החיפוש של מנועי החיפוש.
א. שמירה על עדכניות התכנים באתר.
ב. קניית שם מתחם "דומיין" המעיד על תוכן האתר (כתובת האתר).
ג. שימוש במילות מפתח מתאימות.
ד. רישום האתר במנועי חיפוש ואינדקסים.
ה. שילוב קישור לאתר באתרים חיצוניים.
נושאים נוספים שיש לתת עליהם את הדעת
הקמת אתר האינטרנט יכול להיעשות על ידי בעל/ת תפקיד מתוך הארגון המתמחה בנושא ה- ICT -Information Communication Technology ומסוגל/ת לבצע את תהליכי האפיון והפיתוח. במידה ואין בעל/ת תפקיד כזה בעמותה יש לפנות לספק חיצוני המתמחה בתחום.
בפניה לבעל/ת מקצוע חיצוני לארגון, יש לעמוד על מספר אפשרויות – הקמת האתר יכולה להתבצע ע"י ספק אחד המבצע את התהליך כולו, או מספר ספקים המתמחים בכל אחד מהשלבים, כאשר לכל בחירה יש יתרונות וחסרונות.
היתרונות בעבודה עם ספק אחד הם: היכולת לממש את האפיון שכתב, מחויב להצלחת המהלך כולו ובדרך כלל ניתן להוזיל את העלויות של כל אחד מהשלבים.
החיסרון המרכזי הוא שלעיתים לספק יש נטייה לאפיין את האתר לאור הפתרונות אותם הוא יודע לממש או פתרונות שכבר פותחו על ידו וזמינים לו, ולא תמיד באופן נאמן לצרכיו הייחודיים של הלקוח.
היתרונות בעבודה עם מספר ספקים הם: מקצועיות רבה יותר של כל אחד מהספקים בתחום בו הוא מתמחים, וכן ביצוע הפעילות תוך הצבת הלקוח במרכז ומבלי להתייחס לשיקולים זרים. החיסרון המרכזי הוא: התמקדות של הספק בתחום הספציפי אותו הוא מבצע – אין גורם אחד הרואה את הפרויקט כולו ואחראי למימוש כלל המרכיבים שלו באופן אינטגרטיבי.
כאן מדובר בסוגיה מרכזית בפני עצמה שיש לקחת בחשבון בטרם יוצאים לדרך. בחישוב התקציב יש להתייחס לשמונה מרכיבי עלות:
4. הדרכה לניהול האתר.
במידה ולא קיימים משאבים להקמת האתר, עדיין קיימות מס' אפשרויות להקים אתר באמצעות חברות המספקות מנגנון זה בחינם:
תודה רבה לאורטל שמלץ, מומחית לניהול ידע, על כתיבת הכלי.
מדריך זה מציע את שלבי ההקמה והפיתוח של קרן קהילתית, ומפרט את הפעולות בכל שלב בהתפתחות הקרן הקהילתית- לידה, צמיחה ובגרות- תוך התייחסות לשלבי העבודה ועקרונות מנחים בכל שלב.
מנהלי קרנות הבוחנים את האסטרטגיות וההנחות העומדות מאחורי ארגוניהם הינם בעלי הסיכויים הטובים ביותר הן לשיפור ארגוניהם והן לשיפור התחום בכללותו. בהתבסס על ניסיונו האישי כמנהל קרן, המחבר בוחן סדרת שאלות מהותיות – שאלות אודות תיאוריית השינוי, יחסי מעניק המענק ומקבלו ושינוי ארגוני – אשר הובילו לעיצוב מחדש של אסטרטגיות הקרן ופעילותה.
מחקר יחודי זה בחן מאות תוכניות שפועלות בישראל ותחם את המשתנים המרכזים שהשפיעו על השרידות שלהן:.
המסקנות שהוא מציג רלבנטיות לפעולה, למדיניות ולמחקר.
הוא אבן דרך חשובה לכל משקיע חברתי כמו מנהל חברתי, שעומד לפני פיתוח תוכנית חשובה, כמו גם ההערכה של תוכנית קיימת כבסיס להמשכיות.
ישום ההמלצות שלו בתכנון תוכניות חדשות, כמו גם במעקב ודיווח על תוכניות קיימות, יכולות להשפיע לחיוב על השרידות שלהן כמו גם האפקטיביות והשינוי החברתי שהן יוצרות.
הבטחת שרידותה של תוכנית היא אחריות משותפת של ראשי התוכנית, מנהיגות הארגון שבחסותו היא פועלת והקרן המממנת. כמה מהממצאים שסוכמו לעיל עשויים לסייע להנהלות של קרנות להעריך את סיכויי השרידות של תוכניות שמוצעות למימון, ולנקוט בפעילויות מקדמות שרידות. הממצאים עשויים גם לסייע לראשי ארגונים שיוזמים תוכניותלנקוט בפעילויות שמקדמות את שרידותן.
מסקנה אחת שנובעת מהממצאים היא שבניגוד למיתוסים מקובלים תוכניות טובות שורדות יותר מתוכניות פחות טובות. תוכניות טובות הן כאלה שמטרותיהן ואוכלוסיות היעד שלהן הוגדרו בבהירות, שמבוססות על תיאוריה שקושרת בין הפעילויות המוצעות לתוצאות הרצויות, שמלוות בהערכה, שעומד לרשותן כוח אדם איכותי ושכוללות השקעה בפיתוח כוח האדם.
מסקנה חשובה ביותר מהממצאים שסוכמו לעיל היא שאם רוצים להבטיח שרידות של תוכניות שהוכיחו את מועילותן, נחוץ לגייס להן פטרונים הן בתוך הארגון שמפעיל את התוכנית והן בציבור ובארגונים אחרים.
את המשך המימון לאחר תקופת הפיילוט נחוץ להבטיח מוקדם ככל האפשר, רצוי עוד לפני תחילת הפיילוט. התניית השתתפות הקרן בקבלת התחייבות להמשך מימון תורמת לשרידות, אולם חשוב לא פחות להבטיח שגורמים אחרים יהיו שותפים למימון התוכנית כבר בתקופה הראשונה.
נחוץ שקרנות תהינה מעורבות בחיזוק יכולתם של ארגונים ליצור שותפויות ולגבש אסטרטגיות לגיוס משאבים. רצויה מדיניות גמישה בנושא משך תקופת התמיכה, גמישה יותר מזו שמקובלת כיום בחלק מהקרנות. במקרים רבים תמיכה של שלוש שנים אינה מספיקה כדי להבטיח שתוכנית חדשה תמשיך לתפקד באופן עצמאי, ודרושה מעורבות נמשכת של הקרן המממנת העיקרית, גם אם בהיקף הולך ומצטמצם.
מחקר זה התבסס, במידה רבה, על דיווח עצמי רטרוספקטיבי של מי שהיו מעורבים בתוכניות השונות. דיווח כזה כרוך בסיכוני מהימנות והטיה. דרך אחת להתגבר על קושי זה היא איסוף שיטתי של נתונים בזמן אמת. רצוי שהקרנות הגדולות תגענה להסכמה על מידה של אחידות ופירוט בבסיסי הנתונים שלהם, הן נתונים שייאספו בתקופת התמיכה של הקרן, והן נתוני מעקב שייאספו מהלך שנים מספר לאחר סיום המימון. מאגרי נתונים כאלה יאפשרו בעתיד מחקרים
כמותיים על מספר גדול יותר של תוכניות, תוך צמצום ההסתמכות על איסוף נתונים רטרוספקטיבי.
מאמר זה סוקר ומנתח את היוזמה, התכנון וההפעלה של תוכנית "אבני דרך", תוכנית לבניית יכולות (capacity building) לארגוני חברה אזרחית באזורי עימות.
התוכנית פותחה לאחר מלחמת לבנון השנייה במטרה לזהות מנופי צמיחה בארגוני חברה אזרחית, ובהתאם לכך לפתח מודלים למימוש הפוטנציאל ולהגברת האפקטיביות של ארגונים אלה בשגרה ובחירום.
בתוכנית השתתפו חמישה-עשר ארגונים שנבחרו על בסיס פוטנציאל הצמיחה שלהם ועברו תהליך של אבחון, בניית תוכנית פיתוח ומימושה באמצעות מגוון שירותים ומומחים.
מודל לוגי הוא כלי שנועד להמחיש באופן חזותי את מהות התכנית/ הפרויקט. כלומר, את המשאבים בהם יעשה שימוש, הפעילויות שיבוצעו והשינויים החברתיים שאמורים להתרחש כתוצאה מפעילויות התכנית.
על מנת להעשיר את המודל מומלץ לערב בתהליך בנייתו את בעלי העניין השונים בארגון ומחוצה לו: צוות התכנית, מתנדבים, תורמים מרכזיים, הועד המנהל, שותפים.
המודל הלוגי הינו כלי עבודה למנהל/ת החברתי/ת, המודל דינאמי ועל כן, מומלץ לבחון ולעדכן אותו בהתאם לצרכי הארגון. למה משמש המודל?
תשומות (Inputs ,Resources)- המשאבים הנדרשים לביצוע התכנית: כסף, כח אדם, מבנים, ציוד, חומרים וכדומה. הכוונה היא גם למשאבים שהארגון עצמו יכניס לפרויקט וגם למשאבים שיגיעו מבחוץ.
תפוקות (Outputs)- התוצרים הישירים של התכנית – הכוונה לתפוקות מוחשיות שניתנות למדידה.
תוצאות (Outcomes)- השינויים שיתרחשו כתוצאה מהתכנית בטווח הקצר, בטווח הבינוני ובטווח הארוך. כלומר השפעת התכנית על משתתפיה, על מערכות/ ארגונים אחרים, על השדה החברתי ועל החברה כולה.
רשתות חברתיות הוא אחד מן המושגים המובילים במחקר של השנים האחרונות בכל מה שנוגע ללמידה ועשייה אנושית. רשת היא מטפורה המבטאת החלשה של מושג המרכז וההיררכיה הסמכותית ואילו המושג חברתי מחזיר את האינטראקציה הבין-אישית, אשר מניעה אותנו בנסיבות חברתיים. רעיון החברה האזרחית, הוא ביטוי של מגמות רעיוניות, אשר אמנם הן מוקדמות יותר ממושג הרשת, אך במובנים רבים קיימת חפיפה במיוחד בהקשר של התארגנויות למידה ופעולה סביב ערבות הדדית.
המאפיינים הבאים לידי ביטוי במושג חברה אזרחית, מאתגרים גם הם באופן ישיר את המושגים היררכיה, מרכז, בעלות, קטגוריזציה וגבול. המאמר מנתח כמה יסודות תפיסתיים משותפים ומבדילים בין רשת חברתית לחברה אזרחית, ומצביע תוך כדי כך על הזדמנויות הטמונות ברשתות חברתיות אינטרנטיות כתשתית לקידום החברה האזרחית ומנסה להאיר כמה מן הכוחות המעכבים את מימושן של הזדמנויות אלה.
עוד מתאר המאמר ניסיון ראשוני שנעשה במרכז שיתופים לפיתוח רשת חברתית אינטרנטית לחיזוק החברה האזרחית בישראל.
כלי זה מהווה כלי שני בסדרת כלים לבניית תוכנית עבודה.
לרקע על בניית תוכנית עבודה ולצפייה בכלי העוסק בשלב א' בבניית תוכנית עבודה לחץ כאן
פתיחה:
"הדרך הטובה ביותר לנבא את העתיד היא לעצב אותו" (פיטר דרוקר). בכדי לעצב את עתיד הארגון ולקרב אותו ככל הניתן לחלום, יש חשיבות רבה לתהליך קביעת המטרות והיעדים.
חשוב לציין כי תהליך זה תורם לבניית תשתית ארגונית איתנה – קביעת ראש החץ אליו הארגון כולו מתקדם ופועל למען השגתו, פיתוח שיח ניהולי וחשיבה ניהולית תוך שימוש בשפה ארגונית אחת.
תהליך קביעת המטרות והיעדים הנו חלק מפעולה ארגונית שלמה של בניית תכנית העבודה השנתית.
גוף הכלי:
בבניית תכנית עבודה 4 שלבים:
כמה הגדרות לפני שמתחילים…
חזון- תמונה של העתיד המיטבי והאידיאלי אליו הארגון שואף להגיע. לכלי – עקרונות לניסוח חזון ארגוני לחץ/י כאן.
מטרה- הישג נשאף, המקדם את הארגון למימוש חזונו.
יעד- תוצאה ספציפית, מדויקת, מדידה, מציאותית וברת יישום, המתארת בפועל את הדרך להגיע למטרה הרצויה.
תוכנית עבודה שנתית – מתווה לפעילות ארגונית המכוונת להשגת מטרות ויעדים מוגדרים, בפרק זמן שנקבע מראש. תוכנית העבודה השנתית מהווה כלי ניהולי להנעה, הכוונה, תיאום, בקרה והערכת ביצועי הארגון.
תקציר:
מדידת השקעה חברתית נועדה להשיב על שאלות עקרוניות, שמעסיקות גם את המנהלים ארגוני החברה האזרחית וגם את התורמים, נותני החסויות והמממנים, העומדים מאחורי פעילויות של שינוי והעצמת החברה. בין השאלות הללו:
תקציר:
תרשימי גאנט מאפשרים שמירה על סדר ולוח זמנים במהלך פעילות חודשית/ שנתית/פרויקטאלית וכדומה. הקפדה על לוחות-הזמנים מקרינה מקצועיות ומאפשרת התנהלות יעילה ואפקטיבית בביצוע משימות שונות.
מטרת הכלי:
תרשימי גאנט מאפשרים שמירה על סדר ולוח זמנים במהלך פעילות חודשית/ שנתית/פרויקטאלית וכדומה. הקפדה על לוחות-הזמנים מקרינה מקצועיות ומאפשרת התנהלות יעילה ואפקטיבית בביצוע משימות שונות.
הגדרה אחת לפני שמתחילים:
תרשים גאנט- תרשים גאנט הנו תרשים המשמש לתיאור פעילויות עם הקשרים ביניהן תוך ציון הזמן של כל פעילות ופעילות.
התרשים פותח על ידי הנרי גאנט בשנת 1910, אשר יצר לא מעט תרשימים שונים.
תרשים גאנט כפי שמוכר לנו היום פותח לצורתו הסופית על ידי W. Clark בשנת 1942. לאחר היווצרו הפך התרשים לתקן בניהול פרויקטים.
שימושים לתרשים הגאנט:
תרשים הגאנט משמש לשם בקרה ומעקב אחר ביצוע משימות ופעילויות שונות, עמידה בלוחות זמנים והקפדה על עבודה יעילה ומאורגנת בארגון.
התרשים יכול להיות תרשים כולל של כל הפעילות בארגון ו/או תרשים פרטני של כל מחלקה או פרויקט בארגון.
לדוגמה של תרשים גאנט חודשי של גרף פעילות מועדון נוער לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) של תרשים גאנט חודשי לחץ כאן
לדוגמה לתרשים גאנט המציג גרף פעילות שנתי ב"שיתופים" לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) של תרשים גאנט המציג גרף פעילות שנתי לחץ כאן
מעשה ההתנדבות הוא משב מקורי ליפה ברוח האדם בן החורין באשר עשייתו הינה מתוך בחירה אישית וללא תמורה כספית. ההתנדבות באה להיטיב ולהשיג יעדים אנושיים ויונקת ממיטב המסורות ומשורשיו המקוריים של האדם כאדם.
במשך השנים הפכה לערך מערכי היסוד של החברה בישראל ומשמשת כוח מניע להווייתה הדמוקרטית. היום אנו חשים את המתנדבים בכל פינה מאורחות חיינו. מהממסד הממשלתי דרך המסגרות הציבוריות עבור בעולם העסקים בואכה למערכת הקהילתית על גווניה השונים. ההתנדבות פשתה בכל נימינו והציבה בפני החברה הישראלית אתגרים מקצועיים חדשים להכילה, לשמרה ולטפחה. שהרי אין ההתנדבות מובנת מאליה!
המועצה הלאומית להתנדבות הקימה ועדת היגוי מיוחדת והטילה עליה את המשימה להגדיר ולהציע הסדר מקצועי שניתן לממשו בין המתנדב לארגון בו הוא פועל. הוועדה בראשותו של ד"ר אהרן יורק ישבה על המדוכה ועשתה כמיטבה לכלול את מרב המרכיבים לאוגדן זמין וברור לכל.
בחוברת זו קובצו אותן הסוגיות העוסקות בזכויות, בחובות ובכללי האתיקה המתבקשים הדדית, מהמתנדב ומהארגון בו הוא פועל. אין כאן יומרה להציג תשובות ופתרונות לקושיות הנקרות על התוואי חדשות לבקרים כי אם מקבץ מגוּון של "עשה ואל תעשה" הפרוס בחיי היומיום שתי וערב במטווה ההתנדבות.
המסמך מציע סקירה עדכנית של הספרות התיאורטית והאמפירית בתחום הפילנתרופיה בישראל ובפרספקטיבה בינלאומית ומציג את הנושאים העיקריים העומדים בחזית המחקר בתחום. הספרות התיאורטית בישראל היא מועטה וחסרה התייחסות להיבטים שונים הקשורים בתחום. על כן המסמך מתבסס ברובו על מחקרים שנערכו בארצות הברית ובאירופה. הפרקטיקה הפילנתרופית כוללת מעשים רבים, בהם תרומה, התנדבות ופעולה של ארגונים ללא מטרת רווח.
עם זאת, במושג הפילנתרופיה נעשה שימוש ייחודי המתייחס לתרומה פורמלית בהיקף משמעותי של כסף, נכסים והתנדבות מצד אוכלוסייה בעלת הון ניכר. המעשה הפילנתרופי מתייחס לפעילות של יחידים המבקשים לתת מענה לבעיות חברתיות שונות ולצרכים שהמדינה אינה נותנת להם מענה, תוך הקצאת משאבים ניכרים, בין היתר באמצעות הקמת קרנות או תרומה לקרנות. מוצגות שלוש תיאוריות מרכזיות המתארות ומסבירות את הפעילות הפילנתרופית ובהתאמה מתוארים המניעים לפעילות פילנתרופית והגורמים העיקריים המשפיעים על מעשה התרומה, ביניהם דת, השכלה והכנסה. כן נידונה השפעתן של הטבות מס על נושא "גמישות הפילנתרופיה".
בנוסף מוצגת תמונה השוואתית מצומצמת של דפוסי הפעילות הפילנתרופית והיקפיה בהתייחסות לתרומה של הציבור הרחב. כמו כן מוצגת התייחסות לדפוסי הפילנתרופיה של בעלי הון ולהבדלים בינם ובין דפוסי התרומה של הציבור הרחב – במניעים, בהיקף, בפרקטיקות שהם מביאים עמם לתחום וברגישות גדולה יחסית למיסוי. נעשה ניסיון להסביר את המאפיינים והייחודיות של תורמים גדולים ומוצגת חלוקה לשבעה טיפוסי תורמים: הקהילתי, המאמין, המשקיע, החברתי, האלטרואיסט, המפצה והיורש.
המסמך מבליט את החוסר במחקרים בישראל ומעלה את הצורך בפיתוח פעילות מחקרית שתתחקה אחר ההיקף, הדפוסים וההשפעה של הפילנתרופיה על תחומי חיים שונים בישראל.
מדריך זה בא לעודד את ההתנדבות בקרב ארגוני המגזר השלישי ומסגרות פעילות אחרות. זהו ניסיון חסר תקדים בהיקפו בישראל, לצייד את העוסקים בכך בחומר רקע, בידע תיאורטי ובמיומנויות, אשר יכולים להקל ואף לבנות את יכולתם של אלה אשר עשייה התנדבותית נמצאת באחריותם. המחברת, ברנדה נידל-שמעוני, הביאה לכתיבת מדריך ניסיון רב שנים של עיסוק ישיר בנושא המתנדבים במסגרת עבודתה בשתי"ל, כמו גם היכרות מעמיקה עם עיקר הספרות האנגלית הקיימת בנושא. כך מהווה המדריך שילוב יוצא דופן של ידע בינלאומי, תיאורטי ומעשי, עם ניסיון מהשטח והיכרות אישית עם אופן העבודה של עמותות בארץ.
נוסף על כך, מדריך זה הוא ביטוי לשיתוף פעולה בין-ארגוני יוצא דופן: כדי להוציאו לאור חברו יחדיו שבעה ארגונים (שתי"ל, המרכז להתנדבות נוער, אלכ"א ג'וינט ישראל, יד שרה, החברה למתנ"סים, המועצה הלאומית להתנדבות בישראל ו-המרכז לחינוך קהילתי ע"ש חיים צפורי), אשר בחרו לבטא בדרך זו את החשיבות שאותה הם מייחסים הן לנושא, הן לצורך לאגם ידע והן לרצון להפיץ את התוצאה לקהל היעד הרחב ביותר בארץ.
תקציר:
מדידת השקעה חברתית נועדה להשיב על שאלות עקרוניות, שמעסיקות גם את המנהלים ארגוני החברה האזרחית וגם את התורמים, נותני החסויות והמממנים, העומדים מאחורי פעילויות של שינוי והעצמת החברה.
גישת SROI מבוססת על מדידת השפעות הפעילות החברתית לאורך זמן באמצעות ערכים כלכליים. SROI הוא כלי המשרת משקיעים/תורמים לארגון החברתי בקבלת החלטות על תמיכה, וארגונים חברתיים לצורך בחינת אופן הפעילות, ניצול המשאבים, והדגמת השפעה מקסימאלית על החברה. היכולת לחשב את החזר ההשקעה החברתי טמונה בהבנת מחזיקי העניין של הארגון החברתי וההשפעות האפשריות עליהם. החדשנות בשיטה היא בדרישה לחשיבה מעבר לתוצאות המיידיות שהארגון החברתי מייצר להשפעות ארוכות טווח. השיטה בוחנת כיצד השפעות ארוכות טווח אלו באות לידי ביטוי בארגון כולו.
הקדמה
מרכז "שיתופים – לפיתוח החברה האזרחית", רואה את הפוטנציאל ביצירת מודל לחישוב ההחזר החברתי של כספים שנתרמים לארגונים חברתיים. "שיתופים" רואה מודל זה כלי למנהלי ארגונים החברתיים, קרנות ותורמים פרטיים לצורך מתן הוכחה לשימוש האפקטיבי האפשרי בתרומות כספיות.
כמו כן, רואה שיתופים את הצורך בהעמקת הידע של מנהלי ארגונים וקרנות כלפי מודלים ומערכות המאפשרים שיפור הקיים. מתוך החזון לחלוק, להנגיש, ולשתף מידע וידע, נכתב דו"ח זה. והוא מוגש במלואו.
מטרת הדו"ח הינה לספק לכלל הארגונים בישראל, ידע בעל אופי יישומי, שישפיע ויתרום לרמת המקצועיות של הארגון.
מדידת השקעה חברתית נועדה להשיב על שאלות עקרוניות, שמעסיקות גם את המנהלים ארגוני החברה האזרחית וגם את התורמים, נותני החסויות והמממנים, העומדים מאחורי פעילויות של שינוי והעצמת החברה.
גישת SROI מבוססת על מדידת השפעות הפעילות החברתית לאורך זמן באמצעות ערכים כלכליים. SROI הוא כלי המשרת משקיעים/תורמים לארגון החברתי בקבלת החלטות על תמיכה, וארגונים חברתיים לצורך בחינת אופן הפעילות, ניצול המשאבים, והדגמת השפעה מקסימאלית על החברה. היכולת לחשב את החזר ההשקעה החברתי טמונה בהבנת מחזיקי העניין של הארגון החברתי וההשפעות האפשריות עליהם. החדשנות בשיטה היא בדרישה לחשיבה מעבר לתוצאות המיידיות שהארגון החברתי מייצר להשפעות ארוכות טווח. השיטה בוחנת כיצד השפעות ארוכות טווח אלו באות לידי ביטוי בארגון כולו.
תוכן עיניינים:
עמ' – תוכן
3-4 – תקציר מנהלים
5-10 – כללי
11-17 – מודל OASIS
18-23 – מודל OASIS ניתוח שני מקרים לימודיים
24-30 – מודל LBG
31-34 – מודל LBG ניתוח שני מקרים לימודיים
35-39 – המצב בישראל – תובנות ומסקנות:
-רקע לכתיבת הדוח
-מצב המדידה בקרב עמותות בישראל
-סיכום SROI
-רלוונטיות המודלים לישראל
-סיכום פיתוח מודל SROI בישראל
תכנית תקשורת אסטרטגית מהווה כלי רב-עצמה, שתסייע לכם לנצל ניצול מרבי את משאביכם המוגבלים ולהשיג את המטרות התקשורתיות של הארגון. תכנית תקשורתית איתנה מכינה אתכם להצלחה על ידי התוויית אסטרטגיה תקשורתית חזקה ויוזמת לארגון שלכם או לסוגיה שאתם מעוניינים לקדם. לימדו כיצד לשלב נושאי הדרכה אחרים כדי ליצור כלי רב-עצמה זה.
הפילנתרופיה כיום מתמודדת עם סיטואציה מורכבת: ריבוי ארגונים ועמותות קטנות, שיכולתן לתת מענה חברתי הולם מוגבלת מאוד.
לרוב העמותות פועלות לבדן, ממעטות לשתף פעולה אם ארגונים אחרים, דלות באמצעים ללמידה חיצונית ותהליכים של BEST PRACTICE.
מיעוטן עוסק בבדיקה של האפקטיביות בפעילות שהן עושות. לכן, למרות הכספים הרבים שמושקעים מעטות ההצלחות בתחומים חברתיים. הבעיה המרכזית היא שמרבית הפילנתרופים הם אנשי עסקים מצליחים הסבורים שיוכלו לשכפל לבד את ההצלחה העסקית שלהם, הם אינם מבינים שזוהי זירה שונה לחלוטין שדורשת קודים של פעילות שונים.
יש צורך בגישה פילנתרופית חדשה: פילנתרופיה "מאיצה ומזרזת תהליכים" (CATALYTIC PHILANTHROPY)
מאפייני הפילנתרופיה "מאיצה ומזרזת תהליכים" (CATALYTIC PHILANTHROPY) : 1. לוקחת אחריות על השגת תוצאות אמיתיות ובמיוחד יוצרת שותפויות בין תורמים כדי שתהיה להם היכולת להשפיע מערכתית. מובילה קמפיין שקורא להעלות את רמת שת"פ במגזר ואת רמת הביצוע שלו. משקיעה בהעלאת המודעות הציבורית לנושא ומעודדת שת"פ בין הארגונים החברתיים, הממשלה והפילנתרופיה
2. משתמשת בכלים ובמשאבים שקיימים ברשותה בשל היותה קרובה לעולם העסקי
3. יוצרת ידע יישומי שיעמוד לרשות הארגונים בשטח ויסייע להם להשתמש בידע ולשפר את רמת השירות והמענים שלהם.
לסיכום: כדי ליצור השפעה ושינוי אמיתי בעולם החברתי יש צורך לזנוח את הנטייה לפעול לבד, להתחיל ליצור קבוצות של תורמים ולגלות מעורבות אישית גבוה יותר בתהליך הנתינה.
תקציר:
כדי שארגון יצליח במאמצי השיווק והתקשורת, עליו להגדיר את המותג שלו. הרתיעה מפני עיסוק במותג ובהגדרתו וההסתמכות על אלמנטים חיצוניים, מביאים בדרך כלל לנקיטת מהלכי שיווק בלתי מבוססים ולבזבוז משאבים.
תקציר המאמר Four Different Approaches to Community Participation שנכתב על ידי הת'ר פרייזר, המכון ליזמות, המרכז לתכנון לימודים, בית הספר לחינוך בית ברל
למושג הקהילה משמעויות שונות. מדברים על קהילות גיאוגרפיות, וירטואליות, אקראיות, קהילות לפי אינטרסים, ועוד. בכל דיון על אודות מעורבות התושבים בחיי הקהילה יש ראשית לברר את השאלות הבאות:
מה זאת שותפות קהילתית; לאיזו מטרה היא מכוונת.
בהקשר לשיח הזה יש חשיבות מיוחדת לניתוח מסגרות של שותפות קהילתית, מי נכלל בשותפות זו ומי לא; לבירור מושגים של צדק ודמוקרטיה והשפעתם על פעילות קהילתית ולבירור דרכי קבלת ההחלטות בקהילה.
המחברת מציינת ארבע גישות שונות ליצירת שותפות קהילתית:
1. הגישה האנטי-קומוניטריאנית (communitarian), שמרנית-כלכלית.
ההתייחסות לקהילה קשורה למאבק נגד התערבות המדינה בחיי הפרט. לעתים, מתייחסים לקהילה כאל יצירה מיתית אשר לא קיימת במציאות. הקהילה זוכה לביקורת על היותה מוטציה מוזרה של מושג האימהות או בגין הסנטימנטליות הכלולה בה, או משום שהיא רומסת את זכויות האזרח. הגישה האנטי-קומוניטריאנית מתבטאת בשמרנות כלכלית או בצורות מסוימות של ליברליזם. לפי גישה זו, שותפות קהילתית יכולה להיות רק קצרת-טווח וקשורה ליעדים מוגדרים, בדרך כלל לאינטרסים כלכליים. הקהילות אשר אינן תורמות לפעילות רווחית בדרך כלל אינן נלקחות בחשבון.
2. הגישה הקומינטריאנית-פונקציונלית וניהולית.
אפשרות אחרת להגדיר קהילה היא לראות בה קולקטיב יציב, שלם והומוגני. תומכי גישה זו בדרך כלל נשענים על תיאוריות פילוסופיות של אוטיליטריזם, פרגמטיזם, רציונאליזם וצורות אחרות של ליברליזם. הם שואפים לקבוע את הפתרונות האופטימליים ואת היעילות המרבית. נטייתם להשתמש במדיניות מוכחת מביאה לרצון לשמור על הסדר הקיים; הם מתעלמים מן האפשרות שאי-צדק עלול להיות מובנה במערכות חברתיות. עבודה קהילתית מתאפיינת בגישה ניהולית, כאשר תשומת הלב מופנית בעיקר לפרט או למשפחה (בדומה לגישה האנטי-קומוניטריאנית). עבודה קהילתית נחשבת לא-פוליטית ולכן בעיות הצדק החברתי בדרך כלל אינן נלקחות בחשבון או מסתכמות כולן בנושא של זכויות הפרט. שותפות מתבצעת על ידי ייעוץ מנהיגי הקהילה עם ה"מומחים", בעלי גישה טכנית לפתרון בעיות פוליטיות. יתרונות גישה זו הם בשרטוט קווי סמכות ברורים ושיטות עבודה יעילות. גישה זו מכריזה על עצמה כניטראלית וכיעילה בפתרון סכסוכים ולכן היא מתקבלת על ידי רשויות המדינה ועל ידי ארגוני רווחה גדולים. בעייתיות הגישה כלולה בצרות האופקים, בהיעדר מקום לשוני, בחוסר תשומת לב ליחסי השלטון וכתוצאה מכל אלה, ביכולת מוגבלת לדאוג למימוש נורמות חברתיות וסביבתיות.
3. הגישה הקומוניטריאנית פרוגרסיבית וגישת ההעצמה.
לפי גישה זו, מושג הקהילה מסמן אפשרות זמנית של קבוצה זו או אחרת להשתמש במשאבים ולהגיע להחלטות על מנת לטפל בבעיות חברתיות וסביבתיות. כאן חשוב במיוחד מונח הצדק החברתי. עם זאת, הדגש מושם על רפורמות ולא על שינוי מערכתי. התפקיד האידיאלי של הממשלה הוא לתמוך בהסדרים חברתיים באמצעות יישום צדק חברתי. בדרך כלל, תומכי גישה זו נשענים על האוסף האקלקטי של הרעיונות אשר נוצרו על ידי גישות כמו הומניזם ליברלי, פמיניזם סביבתי, פוסט-מודרניזם ופוסט-קולוניאליזם. עבודה קהילתית משמעה קביעת מדיניות ותכניות שבהן יש ביטוי גם לצרכים החברתיים, גם לדאגה לשמירה על הסביבה וגם תרומה למאבק באי-צדק חברתי. כמו כן, תשומת לב רבה מופנית לתופעת ההבדלים התרבותיים ולמדיניות ההדרה. האוריינטציה הכללית של הפרדיגמה היא שוויונית, דמוקרטית וכוללת. בהתייחסות לשותפות קהילתית יש חשיבות מיוחדת לתהליכי ההעצמה אשר אמורים ליצור תחושת שייכות, לעודד אזרחות פעילה ולאפשר לקבוצות קהילתיות לפעול במידה רבה של עצמאות. יש לציין, כי המצדדים בגישת ההעצמה אינם שמים לב דיים לפיתוח אמון הדדי עם קבוצות שוליים בתוך הקהילה ולכן ההעצמה בדרך כלל מתייחסת לקבוצות קהילתיות חזקות ומבוססות. תכניות ההעצמה הן בעייתיות גם משום שצורות השותפות שהן מציעות אינן מסוגלות לבטל את הפערים החברתיים בקהילה; לעתים הן אף מנוצלות למען קידום אינטרסים של הקבוצות השולטות.
4. גישת הקומוניטריזם הרדיקאלי-פעיל והגישה הטרנספורמטיבית
מנקודת מבט רדיקאלית, הקהילה מוערכת משום שהיא מקום מפגש ל"עמך", מקום המאפשר דיון בבעיות הדיכוי, האפליה, ההדרה ושמירת הסביבה. בתוך הקהילה אפשר למצוא מקלט מהאינדיבידואליזם התוקפני והתחרותי אשר שולט בחברה. הרדיקאלים לעתים מזוהים עם אנרכיסטים, מרקסיסטים, סוציאליסטים ופמיניסטים קיצוניים. הגישה הרדיקאלית דורשת שינוי קיצוני בסדר הסוציו-אקונומי הקיים. התומכים בגישה זו דורשים חלוקה מחודשת של המשאבים, המתבססים לא על בסיס רווחי אלא על בסיס הצרכים. הם מנהלים מאבקים נגד המלחמות ולמען פתיחת גבולות המדינות המערביות עבור הפליטים. במרכז הניתוח נמצאים יחסי השלטון והשפעת האינטרסים של הקבוצות השולטות על פעילות ממסדים ניטראליים, לכאורה.
הגישה הרדיקאלית פונה לחוגים אשר בדרך כלל אינם משתתפים בדיונים על מדיניות ציבורית ומנסה לגרום להם להיות אזרחים פעילים. למרות שרוב התומכים בגישה זו מדגישים את מחויבותם לעיקרון החלוקה המחודשת של המשאבים, קיים ביניהם גם זרם של "פוסט-מטריאליזם" המדגיש את הערך העצמאי של רעיונות כגון שוויון, אנטי-אותוריטריזם וכו'. התייחסות גישה זאת לשותפות קהילתית מתאפיינת בניסיונות לפתור את הבעיות הקשות של אי-צדק והידרדרות סביבתית. הגישה מטפחת חלום של חברה צודקת יותר וכוללת יותר. עם זאת, את המטרות הגדולות הללו קשה להשיג בפועל, לשם כך דרושים שינויים רדיקאליים מדי.
השאלה שנשאלת היא איך לבחור את מודל האופטימלי של ההתייחסות לשותפות קהילתית. כמובן, שהתשובה תלויה קודם כל במערכת הערכים של השואל, משום שכפי שדי ברור, הגישות המתוארות לעיל נשענות על מערכות של ערכים שונות. בכל מקרה, אפשר לומר בוודאות כי הפרקטיקה של עבודה קהילתית קשורה באופן הדוק לסוגיות יסודיות כמו מערכות שלטון, מעמד ומשאבים.
מקורות: Heather Fraser, "Four Different Approaches to Community Participation", Community Development Journal, July 2005, vol. 40, No. 3, pp. 286-300.
במסמך זה מוצג אחד היסודות של הצלחת הכלכלה של אירלנד – מנגנון השותפות החברתית.
תקציר המאמר – Four Traditions of Philanthropy
הפילנתרופיה האמריקאית היא רצף של מאמצים לבסס ערכים, לעצב אמונות ולהגדיר התנהגויות שיאפשרו לאנשים לחבור יחד. המשימה הזו הובנה בצורה שונה ע"י משקיעים חברתיים ועל כן התפתחו מסורות פילנתרופיות שונות. כותבות המאמר מצביעות על 4 מסורות פילנתרופיות שונות הנפוצות בארה"ב:
פילנתרופיה כהקלה Philanthropy as Relief: המוטיב הוא מתן דגים במטרה להשביע אדם. מבוסס על חמלה. המטרה היא למזער את הסבל האנושי ולהקל עליו. מסורת זו היא הותיקה מבין המסורת, ולא ניתן לדמיין את עולם הפילנתרופיה בלעדיה. היא בעלת חוזקות רבות – מאפשרת גילויי אהבה, סולידריות וחמלה. ביכולתה להשפיע על תמונת המקרו החברתית בצורה מוגבלת. יש הטוענים שהיא גם לא עושה שימוש מיטבי במשאבים ומשמרת את המצב הקיים בלי לעודד יצירת חלופות שיטיבו בטווח הרחוק עם הנזקקים לסיוע.
פילנתרופיה כשיפור Philanthropy as Improvement: המוטיב הוא מתן חכות. מבוסס על עקרונות של קידמה במטרה לאפשר לבני אנוש למקסם את הפוטנציאל שלהם ע"י מתן כלים. חוזקה של מסורת זו היא בנקודת המוצא שלה המאמינה ביכולת האדם והרצון שלו להתקדם ולהתפתח. המבקרים של מסורת זו טוענים שלא כולם יודעים לעשות שימוש בחכות, או יש להם את המוטוציה הראשונית להפוך מסבילים לפעילים.
פילנתרופיה כשינוי חברתי Philanthropy as Social Reform: מתייחס לנושאים של צדק חברתי ומנסה לפתור בעיות חברתיות ברמת המקרו. זה הזרם הנפוץ ביותר בפילנתרופיה האמריקאית כיום. הוא מבוסס על תפיסת תפקיד הפילנתרופיה כמרכזי בחברה ובעל אחריות לשינוי ארוך טווח ומשמעותי. התפיסה שבבסיס מסורת זו טוענת כי המצב החברתי הוא תלוי נסיבות – ואת אותן נסיבות ניתן לשנות ע"י יצירת תמונת מציאות שונה ופתרונות חדשניים ורלבנטיים. המבקרים טוענים כי לעיתים הקרנות וגורמי המימון לוקחים זאת רחוק מדי. יוצרים חלופה למדינה ולמגזר הציבורי בעצם הגדרת תפקידים וחלוקה מחודשת של הזירה, כאשר בפועל אין להם אפשרות או רצון להיות שם לאורך זמן ובמשאבים רחבים. השאלה העושה תדיר היא – האם מסורת זו אכן מייצגת את צרכי הציבור או יוצרת בבועה מנותקת ויהירה שמתיימרת לדעת מה טוב עבור החברה?
פילנתרופיה כמחויבות חברתית Philanthropy as Civic Engagement: מבוסס על עקרונות של השתתפות אזרחית במטרה לבנות קהילה. המטרה היא השקעת משאבים על מנת לחזק קשרים ומערכות יחסים בין אזרחים שיביאו להתפתחות קהילות מקומיות רפלקטיביות ועתירות משאבים יותר. המסורת הזו באה לתת מענה לתמונת עולם לפיה למרות השקעות חברתיות הולכות וגדלות, עדין הפערים החברתיים הולכים ומתעצמים. לא רק במימד המשאבים אלא בתפיסה החברתית- ובהעדר תפיסה משותפת לקבוצות השונות של החברה.
לסיכום:
שלוש המסורת הראשונות הינן בעלות תרומה מכרעת לציבור האמריקאי.
שימוש בכל אחת מהן בפני עצמה יש בה חולשות. מסורת ההקלה נוחה לפילנתרופים בתחילת דרכם או כאלו שפעולה יותר פאסיבית מתאימה להם. מסורת השיפור מתאימה למי רוצה לסייע רק לקבוצות מאוד מסוימות בחברה.
מסורת השינוי החברתי מתאימה למשקיעים שרואים עצמם בעלי יכולת להכריע בעבור הקהל שהם רוצים לקדם ולסייע לו. במציאות החדשה שאנו בפתחה- יש לשלב גם את המסורת הרביעית שעוצמתה בשימוש שהיא עושה בחוזקות והידע שכבר קיימים בקהילה. נשוא השינוי המצופה. שילוב המסורת השונות מאפשר לנו לא לכפות תשובות שלנו על המציאות כי אם להיות שותפים בפיתוח דרכים חדשות להתבונן על העולם ולהענות על הצרכים השונים שלו.
תקציר:
תכנית שיווקית היא כלי עבודה חיוני למי שמחפש דרך אפקטיבית להעביר את המסר שלו אל הלקוחות הפוטנציאלים.
גוף הכלי:
תקציר:
תכנית עסקית היא כלי ניהול בסיסי, שעשוי לתרום תרומה רבה להתנהלות הארגון, הנהלתו, עובדיו ומממניו. תכנית עסקית היא כמו סיפור. היא מתארת מה הארגון מקווה להשיג, באילו אמצעים הוא ינקוט כדי להשיג את מטרותיו ואיך בדיוק יתרמו הצעדים השונים שבהם הוא נוקט, כדי לממש את יעדיו.
תורגם ועובד מתוך חומרים של AspenWSI
גופי המגזר השלישי אינם נוטים להציב את סוגיית התכנון התקשורתי בראש רשימת מעייניהם. זאת, למרות שתכנית תקשורת אסטרטגית מקיפה עשויה לשמש כמפתח לפתיחת ערוצי תקשורת חדשים ולגישה אל אנשים שונים, שיש בכוחם לתרום להצלחת הארגון ומימוש היעדים, שהוא מציב לעצמו.
הצעות למודלים של היחסים בין המגזר הממשלתי, העסקי והשלישי. נייר עמדה שנכתב על ידי דוד ברודט (דוח ברודט).
מצגת הכוללת סקירה מהירה של החברה האזרחית בישראל, תחומי פעילות של ארגונים, נתונים כספיים, מקורות מימון, פריסה ארצית, ואף נתוני שכר.
הסקירה נמצאת בנספח א' של המסמך.
בשנים האחרונות הולכת וגוברת הנטייה של ארגונים וולנטריים לא מעטים המספקים שירותים שונים לגייס מנהלים בעלי אוריינטציה עסקית והכשרה ונסיון בתחומים כמו מנהל עסקים וכלכלה, התופסים את מקומם של מנהלים בעלי אוריינטציה חברתית והכשרה בנושאים כמו עבודה סוציאלית ומדעי החברה וההתנהגות.
מקורות: הארץ, מוסף מיוחד: אתגרי מנהיגות וניהול בתקופת משבר, 10 דצמבר 2003, עמ' 6-5
לקראת מו"פ חברתי מקצועי, דצמבר 2022
קישור עוגן
section1
קידום תהליכי מו"פ בארגוני חברה אזרחית הוא לא רק ביטוי לתופעה הולכת ומתרחבת, אלא מהלך מפתח לפיתוח מקצועיות. הווה אומר: ישנו צורך בהפיכת תהליכי מו"פ למרכיב נוסף בתשתית הנדרשת מארגונים הפועלים בזירה החברתית, בדיוק כמו תשתיות ניהוליות, פיננסיות ותפעוליות אחרות.
המסמך מציג את המצב בשטח כיום, יחד עם חשיבה מארגנת לטובת תהליכי המשך פיתוח העשייה הארגונית; וכהזמנה פתוחה לארגונים נוספים במגזר החברתי-אזרחי להצטרף למסע המו"פ של המו"פ החברתי, להמשך עבודה משותפת על פיתוח התפיסה, עקרונות העבודה והיישומים הרצויים שיכולים להיות למו"פ חברתי.
ישנו צורך בהפיכת תהליכי מו"פ למרכיב נוסף בתשתית הנדרשת מארגונים הפועלים בזירה החברתית, בדיוק כמו תשתיות ניהוליות, פיננסיות ותפעוליות אחרות"
המסמך מורכב משלושה פרקים שקשורים ביניהם: פרק א' מניח תשתית ומסגרת משותפת לדיון והוא כולל הגדרות יסוד, הקשר סוציו-היסטורי קצר ומיפוי ראשוני של ארגוני חברה אזרחית המבצעים מו"פ חברתי. בפרק ב' העמקנו בשלוש סוגיות מפתח המעסיקות אותנו וארגונים רבים נוספים. בכל סוגיה מוצגים "עקרון עבודה", רעיונות כיצד ניתן ליישם את העיקרון, ושיתוף שלנו מולכם, הקוראים והקוראות, ב"איפה זה פגש אותנו". פרק ג' משרטט בקווים ראשוניים הצעה לזירה רב-ארגונית בה נוכל לדון בכל הטוב הזה, להמשיך את הדיון ואת הפיתוחים של הסוגיות המוצגות במסמך ואחרות נוספות. לשם כך תמצאו בו הצעה לשני נושאים לדיון משותף, וחמישה צעדים פרקטיים להתנעת התהליך.
מנקודת מבטנו, המורכבות והייחודיות של המו"פ החברתי נובעת מכך שהוא כולל בתוכו את האתגרים המובנים של העשייה החברתית, הקשורים בשאלות של ייצוג, ערכיות ואחריותיות. אתגרים אלו מצויים בטווח היחסים שבין תפקידו של הארגון כיצרן ידע ומיישם ידע, לבין ה"שטח" כמושא המחקר והפעולה. התשובה לאתגרים אלו טמונה, בין היתר, ביכולות של המו"פ החברתי להיות אפקטיבי, ישים, ערכי ואיכותי – ומכאן לתהליך המחולל השפעה ויוצר מציאות חדשה וטובה יותר, על פי הגדרת הארגון או הקהילה.
קישור עוגן
section2
מסמך זה נהגה ונכתב בשיח משותף שהתפתח ביננו -שיתופים ויד הנדיב – כשהבנו ששני הארגונים מקדמים במקביל תהליכי חשיבה בנושא מו"פ חברתי. העניין המשותף במו"פ חברתי דחף אותנו לשלב ידיים. להבנתנו, קידום תהליכי מו"פ בארגוני חברה אזרחית הוא לא רק ביטוי לתופעה הולכת ומתרחבת, אלא מהלך מפתח לפיתוח מקצועיות התחום. הווה אומר: ישנו צורך בהפיכת תהליכי מו"פ למרכיב נוסף בתשתית הנדרשת מארגונים הפועלים בזירה החברתית, בדיוק כמו תשתיות ניהוליות, פיננסיות ותפעוליות אחרות.
המסמך מציג סיכום ביניים המשלב את הצגת המצב כפי שהוא בשטח כיום, יחד עם חשיבה מארגנת לטובת הנושא, כדי שישמש את כולנו באופן אסטרטגי בשני כיוונים. הראשון, פנימה, לטובת תהליכי המשך פיתוח העשייה הארגונית. השני, החוצה, כהזמנה פתוחה לארגונים נוספים במגזר החברתי-אזרחי להצטרף למסע המו"פ של המו"פ החברתי. במילים אחרות: אנו מזמינים ארגונים להמשך עבודה משותפת על פיתוח התפיסה, עקרונות העבודה היישומים הרצויים שיכולים להיות למו"פ חברתי. מתוך כך, אין המסמך בבחינת מלאכה סדורה ובטח לא גמורה, אלא עצירה לצורך חשיבה והערכות נוספת.
קישור עוגן
section3
בפרוץ משבר הקורונה, הוקם בשיתופים מבצע 'ושמרת' שהעניק מענה מידי למוסדות הגריאטריים. 'ושמרת' היה מהלך התערבותי שנתן שירות ישיר לארגונים בשטח, ודרש משיתופים לפתח מתודולוגיית עבודה חדשה לגמרי לפעולה התערבותית בתהליך פיתוח ידע קצר. ליבו של הפיתוח היו צרכי השטח. ברקע, הלכה והתחדדה ההבנה הארגונית, שנדרשת מלאכה נוספת, שתעבד ותגבש מתודולוגיה המתייחסת לפעולת הארגון בעיתות חירום שכאלה – תהליך מו"פ חברתי מקצועי שהתוצר שלו יהיה מודל פעולה חדשני עבור הארגון ובכלל, ושיש להקצות משאבים ייעודיים לתהליך פיתוח הידע בנושא זה.
עם תום המבצע, השאלה שהארגון ביקש לברר, ושהמו"פ הארגוני נדרש לה הייתה: באיזה מקרים והזדמנויות, יהיה נכון וראוי ששיתופים 'יפרוץ' לשדה, וכיצד הוא יכול ליזום פעולה עם מוטבים בשדה כדי לחולל אימפקט חברתי?
תהליך המו"פ זימן קבוצת עבודה מגוונת של 9 חברי צוות: חברי הנהלה לצד אנשי צוות, על מנת לייצג את נקודות המבט השונות של הארגון והפעילות אותה הוא מפעיל. התהליך כלל גיבוש עקרונות מנחים לקבלת החלטה ליציאה לפעולה התערבותית בשדה החברתי, חקירה של מקרי בוחן ויצירת מודל פניה, תרשים לקבלת החלטה ועוד.
קישור עוגן
section4
מחשבות מנקודת המבט של ארגון השדרה 'שיתופים' על הקמת יוזמת קולקטיב אימפקט למניעת אלימות בזוגיות
קישור עוגן
section1
בכל חלקי החברה בישראל מתקיימת תופעה חברתית קשה של אלימות בזוגיות. נשים הן הנפגעות הישירות העיקריות, אך יש לה השפעות נרחבות על הילדים, המשפחה והחברה ככלל. היקפי התופעה, להערכת מומחיות ומומחים בתחום, אף מתרחבים לאורך השנים.
יוזמת "קווים אדומים": השותפות למניעת אלימות בזוגיות פועלת בגישת קולקטיב אימפקט בשאיפה ליצר שותפות רב מגזרית, שתוביל שינוי מערכתי לאורך זמן. המטרה המרכזית של היוזמה היא להביא לצמצום היקפי תופעת האלימות בזוגיות, ולפתח דרכי פעולה, מהלכים ושירותים הממוקדים במניעה ראשונית ואיתור מוקדם של אלימות.
לפירוט והרחבה על כל אלו ראו את מסמך האג'נדה המשותפת של היוזמה שנוסח בשנת 2021 ואת מפת הדרכים שלה, שהושלמה בשנת 2023, כשנתיים לאחר הקמתה.
יוזמת "קווים אדומים": השותפות למניעת אלימות בזוגיות פועלת בגישת קולקטיב אימפקט בשאיפה ליצר שותפות רב מגזרית, שתוביל שינוי מערכתי לאורך זמן"
מסמך זה נכתב כדי לשתף במספר תובנות אודות ההיבטים התהליכיים הכרוכים בהקמת היוזמה, מנקודת המבט של ארגון השדרה. ראשית, לטובת הלמידה הפנימית ב"שיתופים", ושנית, לטובת הקהילה המקצועית של מובילי ומנחי מהלכים משותפים מחוללי השפעה.
המסמך הוא חוליה נוספת בתהליך פיתוח ידע רחב היקף ביוזמה שהקמתה התבססה על ידע וכלים מהארץ ומחו"ל, ועל הניסיון שהולך ונצבר ב"שיתופים", בהובלה של מהלכים משותפים רב מגזריים. בין היתר, גם מתוך הבנה של המציאויות השונות, בחו"ל ובישראל, בהקשרן פותחו המודלים והכלים הרלוונטיים.
קישור עוגן
section2
סיכום מפגש רשת השותפים והשותפות של יוזמת קווים אדומים למניעת האלימות בזוגיות
מסמך זה מתאר ומנתח את תקופת ההקמה של יוזמת קולקטיב אימפקט TOP15, כיוזמה שקמה מתוך ובהתבסס על יוזמה קודמת – יוזמת 5פי2 – שהגיעה ליעדה. תקופת ההקמה נמשכה מאמצע 2019, עם התחלת גיבוש משימה חדשה ועד להשקתה במפגש הרשת שהתקיים ביוני 2021. במרכז המשימה החדשה: חיזוק הידע והמיומנויות הנדרשות למצוינות מדעית-טכנולוגית בחט"ב תוך מיקוד בפריפריה ובחברה הערבית.
מסמך זה מתאר ומנתח את תקופת ההקמה של יוזמת קולקטיב אימפקט TOP15, כיוזמה שקמה מתוך ובהתבסס על יוזמה קודמת – יוזמת 5פי2 – שהגיעה ליעדה. תקופת ההקמה נמשכה מאמצע 2019, עם התחלת גיבוש משימה חדשה ועד להשקתה במפגש הרשת שהתקיים ביוני 2021. במרכז המשימה החדשה: חיזוק הידע והמיומנויות הנדרשות למצוינות מדעית-טכנולוגית בחט"ב תוך מיקוד בפריפריה ובחברה הערבית.
התובנות המובאות במסמך מתבססות על תהליך תיעוד מתמשך ולמידה מתוך ניסיון שערכו צוות היוזמה וצוות המו"פ של 'שיתופים'. במוקד הלמידה עמדו שאלות הקשורות למעבר למשימה חדשה: האתגרים וההזדמנויות העומדות בפני יוזמת קולקטיב אימפקט המוקמת מצד אחד סביב משימה חדשה, ומצד שני – כפעילות שנולדה כהמשך ישיר של יוזמה קיימת.
ארגון 'שיתופים' מילא את תפקיד ארגון השדרה ביוזמת 5פי2 ולקח על עצמו להמשיך בתפקיד זה גם ביוזמה המתחדשת. בהקשר זה שאף ארגון השדרה לשמר את הנכסים והמשאבים שההצלחה של 5פי2 השיגה ואף למנפם לטובת היוזמה והמשימה החדשה.
לשם כך, מרכיבים שונים של היוזמה הישנה המשיכו לפעול במסגרת התהליך המובנה של יוזמת קולקטיב אימפקט, ואחרים חדשים התעצבו לצידם. מצב ייחודי זה של הקמה מתוך יוזמה קיימת נתקל באתגרים משמעותיים, חלקם בלתי צפויים, שארגון השדרה נדרש לנהל.
המסמך מתמקד בסוגיות ייחודיות אלה, ומציע תובנות מפתח על האתגרים ואופני ההתמודדות איתם. התובנות אמנם מנוסחות מנקודת המבט של ארגון השדרה, אך הן מובאות גם כמשוב, ומהדהדות את חוויית כלל השותפים ביוזמה: ועדת ההיגוי, רשת השותפים ובעלי העניין האחרים.
התובנות המובאות במסמך מתבססות על תהליך תיעוד מתמשך ולמידה מתוך ניסיון שערכו צוות היוזמה וצוות המו"פ של 'שיתופים'. במוקד הלמידה עמדו שאלות הקשורות למעבר למשימה חדשה
קישור עוגן
רקע
יוזמת 5פי2 נוסדה בשנת 2013 במטרה להרחיב את מעגל המצוינות בחינוך המדעי-טכנולוגי, כמנוע לפיתוח תרבות כללית של מצוינות, זאת תוך צמצום פערים ומתן הזדמנויות שוות. הקמת היוזמה התבססה על גישת קולקטיב אימפקט (Impact Collective) כמודל פעולה להתמודדות עם בעיות חברתיות מורכבות. ארגון שיתופים מילא את תפקיד ארגון השדרה של היוזמה מהקמתה. חזונה של יוזמת 5פי2 כיוזמה לאומית היה להציב את ישראל כאחת מ-15 המדינות המובילות בעולם באיכות החינוך הטכנולוגי-מדעי, ולהכין את בוגרי מערכת החינוך להזדמנויות ואתגרי המאה ה-21. היוזמה נוצרה משותפות של קרן טראמפ, קרן רש"י ואינטל, אליה חּוברו וחברו גורמים רבים נוספים משלושת המגזרים [1].
בשנים הראשונות לפעולתה, הוגדרה המשימה של יוזמת 5פי2 כהכפלת מספר התלמידים והתלמידות הניגשים/ות לבגרות ברמה של 5 יחידות במתמטיקה. בתחילת שנת 2019 הראו נתוני משרד החינוך כי המשימה שהוגדרה ליוזמה בשנת 2013 עתידה להגיע בקרוב לכדי מימוש: מספר התלמידים והתלמידות שניגשים לבגרות ברמת 5 יחידות מתמטיקה אכן הוכפל בהשוואה לנתוני הניגשים/ות לבגרות בעת הקמת היוזמה.
השגת היעד משקפת שינוי מערכתי, ובכלל זה: שינוי במדיניות ובפעולות הליבה של משרד החינוך, נושא המצוינות בחינוך המדעי-טכנולוגי עלה באופן בולט על סדר היום הציבורי, ארגונים שונים מרשת היוזמה חברו כדי לשתף פעולה לטובת קידום חזון היוזמה וגופים עסקיים חברו לפעילות בהקשר.
על רקע ההצלחה, קבעה ועדת ההיגוי של יוזמת 5פי2 כיווני עשיה חדשים ליוזמה במסגרת החזון הקיים – להוביל את ישראל אל בין 15 המדינות המובילות בעולם בחינוך מדעי-טכנולוגי. כיוונים אלו התבססו על מחקר ותובנות שעלו מפעולת 5פי2 לדוגמה: צוות בין-מגזרי חקר את סוגיית חטיבות הביניים בחינוך המדעי-טכנולוגי וגיבש רציונל והמלצה לדרך פעולה מערכתית לקידום מצוינות תוך התמקדות בחט"ב, צוות נוסף התמקד בנושא מיצוי פוטנציאל המצוינות המדעית-טכנולוגית בפריפריה ובחברה הערבית, סימן פערים והמליץ על פעולה במבנה ייחודי כלפי אוכלוסיות אלה, נושא המיומנויות הנדרשות למצוינות מדעית-טכנולוגית קיבל מקום נרחב בהמלצות היוזמה. בתהליך מיקוד אסטרטגי הוגדרה המשימה החדשה, ועם עדכונה שונה גם שמה של היוזמה: מ-5פי2 ל-TOP15.
קישור עוגן
section2
קישור עוגן
section3
