במסמך זה נבחנו שלושה מקרים בינלאומיים של שולחנות עגולים אשר מאפייניהם דומים למאפייניו של השולחן העגול הממשקי של משרד ראש הממשלה. באמצעות ההשוואה ולנוכח המידע שנצבר על פעילותם של שולחנות עגולים בעולם, ניתן לבחון את המקרה הישראלי, ללמוד על ייחודיותו ולהפיק לקחים שיאפשרו לקדם את פעילותו ולשפר את התוצאות אליהן שואפים השותפים בשולחן העגול להגיע.
במסמך נבחנו שלושה מקרים: השולחן העגול לחיזוק המגזר השלישי בקנדה, השולחן העגול הספרדי לקידום דיאלוג חברתי בנוגע להשפעות הציות לאמנת קיוטו על התחרותיות, התעסוקה והלכידות החברתית והשולחן העגול הבאלטי לדיאלוג אזורי בין-מגזרי.
הסקירה משווה בין המקרים על סמך עשרה קריטריונים: הרקע לכינוס השולחן העגול והגורם אשר יזם אותו, שנות פעילות ותדירות המפגשים, מטרות ותוצרים רצויים, בעלי העניין בסוגיה בה עוסק השולחן העגול והסדרת שאלת הייצוג שלהם, באיזו מידה נוצר שיח משמעותי בין הצדדים, מהן הצלחותיו של השולחן העגול ועל אילו קשיים דיווחו השותפים. בנוסף, מתייחסת ההשוואה לאופן בו התמודדו משתתפי השולחנות העגולים בעולם עם שלושת המתחים אשר עלו מתוך עבודתו של השולחן העגול המכונן בישראל: יצירת שיח משתף מול שיח המנוהל על ידי גורם מוביל (למשל – מי קובע את סדר היום?), יצירת תהליך אפקטיבי מול ניסיון להכיל מעגלים רחבים (כלומר, מהי מדיניות השולחן העגול בנוגע להשתתפות ציבורית בפורום?) יצירת שיח לטווח רחוק מול בניית מנגנונים ישימים בטווח הזמן המיידי (מהן מטרותיו של השולחן העגול?)
הסקירה הבינלאומית של השולחנות העגולים מבהירה את חשיבותו של דיאלוג בין המגזרים. בדומה לשולחן העגול הישראלי, גם במקרים שנבחנו הכריז הגוף המייסד כי הוא מעוניין בקידום דיאלוג בין המגזרים ובשיתופם בתהליכי עיצוב מדיניות. אולם, הלכה למעשה בכל מקרה התנהל הדיאלוג באופן שונה ובמידות משתנות של שיתוף פעולה בין-מגזרי. עם זאת, בשלושת המקרים שנבחנו, ללא קשר לתדירות המפגשים או להיקף השיתוף של הצדדים, השותפים ייחסו חשיבות מרובה לעצם קיומו של דיאלוג.
דו"ח – פילנתרופיה של ישראלים 2012-2015
סקר "פילנתרופיה של ישראלים 2012-2015", נערך בלשכה המרכזית לסטטיסטיקה בשיתוף עם יוזמת "יכולים נותנים" והמכון למשפט ופילנתרופיה באוניברסיטת תל אביב. מטרות הסקר הן: לאמוד את היקף הפילנתרופיה של ישראלים לפי מקור התרומות וגודלן, ולהשוות אותה למקורות הכנסה אחרים של מלכ"רים. וזאת על מנת לקבל תמונת מצב אודות המימון הפרטי של השירותים החברתיים בישראל.
במסגרת הסקר נשלח למלכ"רים שאלון, ובו הם התבקשו לפרט את כלל הכנסותיהם בשנים 2012-2015 ,וכן למפות את הכנסותיהם מפילנתרופיה של ישראלים לפי מקור התרומות וגודלן. בסך הכל הסקר כלל מדגם של 418 מלכ"רים מכל תחומי הפעילות, המייצגים את כלל המלכ"רים בישראל שהכנסתם עולה על 500 אלף ש"ח בשנה.
שיפור יעילות העבודה של ארגוני המגזר השלישי
העולם העסקי מכיר תכניות מורכבות ויעילות, למדידת יעילות הביצועים ולתכנון שיפור היעילות. אולם ברוב המקרים, תכניות כאלו אינן ישימות לארגוני המגזר השלישי, בעיקר בגלל ההבדלים המהותיים באופי הפעילות של ארגונים אלו ובאפיונים שלהם.
מרחבי השפעה: מה זה ובשביל מה זה טוב?
המונח "מרחב השפעה" קשור קשר ישיר למושג "השפעה חברתית" ולמושג "השפעה קולקטיבית" ולא במקרה: בשנים האחרונות מתפתחות מגוון של אסטרטגיות פעולה להובלת השפעה חברתית רחבה. בתוך כך מתפתחים מגוון סוגים של מסגרות פעולה ומודלים שהמשותף להם הוא תפיסה קולקטיבית ומערכתית בפתרון סוגיה חברתית (Collective Impact), מרחב השפעה הוא אחד מהם.
מרחב השפעה הוא מסגרת פעולה של מנכ"לים חברתיים להובלת השפעה חברתית המשפיעה לאורך זמן על כלל השדה החברתי או המגזר שבתוכו מצוי ופועל הארגון (כלומר לא רק על ארגון חברתי כזה או אחר ו/או על קהליו הייחודיים). מסגרות להשפעה חברתית קולקטיבית נבחנות זו מזו במספר מרכיבים (שניתן לקרוא עליהם במדריך: איך מגבשים מרחב להשפעה חברתית). שניים מרכזיים מבניהם הם: הגורם היוזם והמניע אותן שיכול להיות לדוגמה: מנכ"ל חברתי, יזם חברתי, פילנתרופ, מנהל קרן, או משרד ממשלתי; וההרכב ואופי המגזרים השותפים שיכולים להגיע מן המגזר הראשון (ממשלה ורשויות), המגזר השני (עסקים) או המגזר השלישי (חברתי) – כאשר בחלק מהמקרים פועל רק מגזר אחד, בחלק שניים ובאחרים שלושה.
מה מייחד את מרחב ההשפעה:
מיהו היוזם – יוזם מרחב ההשפעה הוא לרוב מנכ"ל חברתי אשר מניע את התהליך ורותם מנכ"לים נוספים
הרכב השותפים – מרחב ההשפעה מתחיל את פעילותו במסגרת עבודה פנים מגזרית. כלומר: השותפים במרחב הם מנכ"לי ארגונים חברתיים הפועלים לקידום שדה/ נושא חברתי משותף. לאחר גיבוש קבוצת עמיתים פנים מגזרית ולפי הצורך מזמין המרחב לשותפות בו את בעלי העניין הרלוונטיים מהמגזר הראשון והשני.
מרחבי השפעה – בשביל מה זה טוב?
לעיתים עולה השאלה "למה צריך שמנכ"לים מהמגזר השלישי יתחילו בפעילות במסגרת פנים מגזרית? לא עדיף שמלכתחילה יישבו עם כלל בעלי העניין, מכל המגזרים? לא חבל על הזמן?"
התיאוריה של מרחבי ההשפעה פותחה על בסיס ניסיון העבודה עם מנכ"לים במגזר השלישי ועל פיה הפעילות במסגרת פנים מגזרית היא שלב יסוד ראשון בתהליך של השפעה חברתית קולקטיבית. כאשר לתוך מסגרת פעולה משותפת מגיעים בעלי עניין ממגזרים שונים, עלול להיווצר מצב של חוסר פתיחות הנובע מכך שקיימים מגוון קשרי עבודה בין הגורמים מחוץ לאותה מסגרת.
כך לדוגמה מנכ"ל ארגון חברתי שנמצא בתהליך של הגשת בקשה לגורם מממן כלשהו, עלול לקבל רעיון שאינו מסכים עימו מקצועית, רק משום שהוצע על ידי גורם מממן, בכדי לשמור על קשריו עמו ולא לסכן את קבלת המימון.
בנוסף, לאור המציאות בה רוב ארגונים הפועלים באותו התחום מתחרים על אותם המשאבים, קיים אתגר לבנות אמון בין מנכ"לים וליצור פתיחות. בכדי לקדם אמון, פתיחות ולבנות קבוצת השפעה שפועלת יחד, באופן מערכתי, עבור מטרה משותפת, יש להתחשב בתנאי הסף המהווים מטען עמו מגיעים השותפים למרחב- תפיסתם זה את זה, מערכות היחסים ביניהם, ניסיון עברם בעבודה משותפת וכדומה.
על כן, מרחב השפעה הוא תהליך עומק שפועל במקביל בציר המשימה החברתית שהרי הוא מטרתו של המרחב ובציר התהליך הקבוצתי- בניית קבוצת השפעה המורכבת משותפים לדרך המעוניינים לפעול במשותף.
חשוב לציין כי כיום ישנן מגוון מסגרות המתפקדות בפועל כמרחב השפעה, גם אם לא בהכרח קוראים להן כך. ניתן לומר כי מרחב השפעה מתאים להתגבש בתוך מגוון של הקשרים: בתוך שדה חברתי כגון חינוך או בריאות; בתוך המגזר החברתי כגון התארגנות המנכ"לים או ברית ארגוני התשתית שכל חבריה פועלים לקידום המגזר החברתי; בתוך אזורים גיאוגרפים כדוגמת כלל הארגונים שפועלים בעיר מסוימת; או על ידי קבוצת ארגונים שיש להם תת נושא משותף למשל ארגונים שעוסקים ביצירת קבוצות מנהיגות לקידום נושא או אוכלוסייה מסוימת כגון נשים, רווחה, וכדומה.
שיתופים חרטה על דגלה לחזק את המגזר השלישי בישראל. בתוך כך, תחום ניהול חברתי בשיתופים פועל, בין היתר, לקידום מרחבי השפעה מתוך אמונה והנחת עבודה שמרחבי ההשפעה מקדמים ראייה חברתית כוללת ומייצרים מהלכים חברתיים רחבים ומערכתיים. במבט לעתיד, הערכתינו היא כי רישות וחיבור בין כלל המסגרות הקיימות להובלת השפעה חברתית בתחומים שונים, יוכל להוות אסטרטגיית פעולה לרישות ולחיזוק המגזר החברתי כולו.
מרחב השפעה מבעד למשקפי 'שיתופים': 'המרחב' – יוצאי אתיופיה בישראל
מאמר זה מאפשר הצצה לפרק במסע ייחודי ומרתק של קהילה חזקה ועתירת נכסים. קהילה, אשר בחרה להוביל מהלך משותף, תוך הפגנת מנהיגות ואחריות לשינוי פני עתידה ועתיד החברה בישראל במסגרת פעולה של מרחב השפעה.
"אנחנו, הישראלים יוצאי אתיופיה, מתוך דאגה לעתידנו ולעתידה של החברה הישראלית, בוחרים לקחת אחריות, ליצור מציאות חדשה ולפעול למימושה…" (מתוך חזון יוצאי אתיופיה בישראל).
'המרחב' הוא מימוש רעיון חברתי של ארגונים ופעילים חברתיים בקרב ישראלים יוצאי אתיופיה, שבחרו ליזום מהלך משותף ולהשפיע על עתיד הקהילה. מטרת 'המרחב', כפי שהוגדרה על ידי החברים בו עם היציאה לדרך, היא לגבש חזון ליוצאי אתיופיה בישראל בתהליך שיתופי עם הקהילה. החזון, גובש במטרה להוות מגדלור בתהליכי קבלת החלטות הנוגעות לחיי הקהילה בישראל.
חברי 'המרחב' הדגישו בחזון כי הסתיים המסע הפיזי של הקהילה עם עלייתם לירושלים ובכך החל מסעם בחברה בישראל. אנו ב'שיתופים' ליווינו את המהלך בין השנים 2011-2016.
אסטרטגיה להנעת החברה האזרחית למעורבות
Civil Society Engagement Strategy
קרן The Commonwealth Foundation עובדת עם ארגוני חברה אזרחית כדי לקדם זהות קהילתית משותפת ועקרונות של משילות, דמוקרטיה ופיתוח מתמשך. זהו ארגון שממוקם בין מוסדות הממשלה לבין ארגוני החברה האזרחית, הפועל לגרום לשני הצדדים לפעול ביחד. הקרן פיתחה את האסטרטגיה להנעת החברה האזרחית למעורבות במטרה שתשמש לטווח ארוך לצורך בניית יכולת וחיזוק ארגוני החברה האזרחית. זאת מתוך הבנה כי אם קולם יישמע באופן ברור וחזק יותר, אם המסר שלהם יועבר בצורה בהירה יותר ואם שיתוף הפעולה שלהם עם הממשלה יתחזק, ארגוני החברה האזרחית יוכלו להשתתף בתהליכי המשילות באופן יעיל יותר ולתת מענה לאתגרים החברתיים.
מטרתו של מסמך זה היא לספק לקרן מסגרת פעולה שגם תעצים את החברה האזרחית וגם תגרום לה לפעולה. בניית יחסים ותיאום עם ארגוני החברה האזרחית תביא להבנה בין הקרן לבין ארגוני החברה האזרחית לגבי התוצאות הרצויות והשינויים ההכרחיים בחברה. הקרן משתפת במסמך על מנת שגורמים נוספים יוכלו לעשות שימוש באסטרטגיה המוצעת.
כלים לתכנון עסקי בארגונים חברתיים
פעילות עסקית איננה נחלתו הבלעדית של המגזר העסקי. ארגונים חברתיים רבים מנסים לפתח לעצמם מקורות הכנסה עצמאיים על מנת שלא להיות תלויים בתרומות או בממשלה.
להלן מספר דוגמאות לפעילויות עסקיות במסגרת חברתית:
-מרכזים קהילתיים שמפעילים בריכות שחיה וחדרי כושר. -ארגוני רווחה שמפעילים במקביל לפעילותו העיקרית, גם סדנאות וקורסים בתשלום מלא. -עמותות שתחום פעילותן הוא תעסוקה של אנשים עם מוגבלויות.
פעילות עסקית במלכ"רים היא תחום שמלהיב את הדמיון, אולם חשוב להסתכל על הנושא בפרופורציה הנכונה. הרעיון של פעילות עסקית בעמותות התחיל לתפוס תאוצה בארה"ב בתחילת שנות האלפיים בעקבות המשבר הפיננסי הקודם.
המחשבה שפעילות עסקית תשנה את המגזר השלישי מן היסוד, קסמה מאוד לאקדמאים וליועצים רבים והוצגה בעשרות מאמרים ואף במספר ספרים. ביה"ס לניהול של אוניברסיטת ייל, ביחד עם בנק ההשקעות גולדמן זקס, מימנו בשנת 2004 תחרות לכתיבת תכניות עסקיות למלכ"רים. אולם בניגוד לציפיות הגבוהות הפעילות העסקית לא שינתה את המגזר השלישי בארה"ב, והרכב ההכנסות של המגזר נשאר כמעט ללא שינוי (בדומה למצב בישראל).
מטרתו של המסמך שלהלן היא להציג מספר כלים שיסייעו לעמותות לבחון את האפשרות לכניסה מיזם עסקי בצורה מושכלת.
אלי מלכי הוא כלכלן מתמחה בניהול כלכלי ופיננסי של ארגונים חברתיים, מרצה בתכניות מ.א. לניהול מלכ"רים באוניברסיטה העברית ובאוניברסיטת בן גוריון
גורם שוויון ההזדמנויות בגישת ההשפעה הקולקטיבית
The Equity Imperative in Collective Impact
תקציר בעברית שנכתב על ידי פז רפופורט עבור שיתופים, ינואר 2016
גישת ההשפעה הקולקטיבית יכולה לסייע לאנשים להביא לשינוי אמיתי בקהילות ברחבי העולם, אך לחמשת התנאים (אג'נדה משותפת, מערכות מדידה משותפות, פעילות חיזוק הדדיות, תקשורת מתמשכת וארגון שדרה) חסר ממד נוסף משמעותי: שוויון הזדמנויות (equity). יוזמות השפעה קולקטיבית ששואפות ליצור שינוי ארוך טווח לא יכולות להתעלם מסוגיית שוויון ההזדמנויות בין אנשים ממוצאים ורקעים שונים.
רוב יוזמות ההשפעה הקולקטיבית כיום פועלות במסגרת של חוסר שוויון מבני שמונע מאנשים בעלי רקעים שונים ומוצאים שונים להשיג תוצאות שישפרו את השוויון. כדי להצליח במטרותיהן לאורך זמן, יוזמות ההשפעה הקולקטיבית צריכות לשים דגש מיוחד על שוויון הזדמנויות במדיניות, בנהלים ובתרבות שלהן כדי להטמיע דפוסים של שוויון הזדמנויות בקהילה. הן צריכות לפתח אסטרטגיות ספציפיות הכוללות התייחסות ליתרונות שיש לאנשים מסוימים ולחסרונות שאיתם מתמודדים אחרים. ובכל חלק מתהליך בניית יוזמת ההשפעה הקולקטיבית על חברי היוזמה לצרף לדיונים גם את אלו שמושפעים ישירות מהתהליך ומתוצאותיו. ללא מודעות לנושא שוויון ההזדמנויות המאמצים של חברי היוזמה עלולים לשמר דפוסים המקדמים חוסר שוויון ולפגוע בהתקדמות של הקבוצות המוחלשות ביותר.
מיקוד בחוסר שוויון אינו תמיד תהליך פשוט ואינטואיטיבי
מטרת הכנסת נושא שוויון ההזדמנויות לשיח היא יצירת תנאים שיאפשרו חברה שבה כולם יכולים להשתתף, לשגשג ולממש את מלוא הפוטנציאל שלהם. ייתכן כי הצהרה זו נשמעת פשוטה, ישירה ואינטואיטיבית, אך הכללה של כולם – מכל דת, מין, מוצא או אוריינטציה מינית – אינה מתרחשת מאליה ביוזמות השפעה קולקטיבית. גם כאשר הכוונות טובות אי השוויון הוא בלתי נמנע. ללא תשומת לב לשוויון הזדמנויות בכל שלב בתהליך יוחמצו הזדמנויות לתיקון אי שוויון בהקשר המקומי שעלולות להפריע לשינוי שאליו שואפים חברי היוזמה.
לא מספיק להוסיף את המילים "שוויון הזדמנויות" לאג'נדה של יוזמת ההשפעה הקולקטיבית. ארגונים החברים ביוזמת השפעה קולקטיבית צריכים לחשוב כיצד הם יכולים להשתנות מבפנים על ידי אימוץ נקודת מבט של שוויון בידי האנשים שלהם והנהלים שלהם. מדובר באתגר לא פשוט.
פרקטיקות שוויון הזדמנויות אפקטיביות בגישת ההשפעה הקולקטיבית
תהליך הכללת שוויון ההזדמנויות ביוזמות ההשפעה הקולקטיבית הינו תהליך מתמשך. יוזמת Thriving Together עברה תהליך זה, שבמהלכו חבריה התמקדו בשוויון הזדמנויות והפכו אותו לחלק מתפיסת עולמם. יוזמה זו תומכת בתלמידים משכבות חלשות ומסייעת להם לסיים את לימודי התיכון. היוזמה החלה בתהליך שוויון ההזדמנויות כשלא היה ברור אם הקהילה שבה היא פועלת מוכנה לכך. הם עברו את התהליך תוך התמודדות עם הדברים הבאים:
ניווט דרך חוסר נוחות – יוזמת Thriving Together היא יוזמה המיועדת להכין רבע מיליון צעירים באזור פיניקס אריזונה להצלחה בקריירה. בתחילה היוזמה בחרה שלא להתמודד עם ההשפעות של מחסומי המוצא בקהילה, מחסומים שהשפיעו על הישגי התלמידים. היה לאנשים נוח להאמין שמדובר בחסמים סוציו-אקונומיים בלבד. כאשר אנשי היוזמה ניסו להתחיל להתייחס לנושא, חברי הקהילה היססו ולא שיתפו פעולה. אך אנשי היוזמה היו נחושים לעסוק בנושא המוצא, למרות חוסר הנוחות המפורש.
פיתוח שפה משותפת – בפגישות הראשונות אנשי יוזמת Thriving Together ניסו להגדיר מהי בדיוק המשמעות של שוויון הזדמנויות במסגרת פעילותם וכיצד הם יכולים לבדוק לעומק מדוע תלמידים מסוימים נכשלים. הם הבחינו בין שוויון (equality) – התייחסות אל כולם כאל שווים, לבין שוויון הזדמנויות (equity) – התייחסות לכולם באופן שווה בהתאם לצרכים שלהם. חברי היוזמה הבינו כי לא כל התלמידים מתחילים מאותה נקודת התחלה. הם גם הסכימו כי צריך להקצות משאבים באופן מותאם לכל תלמיד כדי שלכולם תהיה גישה אמיתית להזדמנויות השכלה.
הבנת נתוני התלמידים – אחרי שחברי היוזמה מצאו שפה משותפת הם יכלו להבין טוב יותר את נתוני התלמידים שהיו ברשותם. באמצעות ניתוח נתונים מעמיק הם הבינו שהנתונים מושפעים גם מגורמים כגון גזע, מוצא ומגדר. הם הבינו כי תלמידים רבים ממוצאים מסוימים מסיימים אומנם את לימודיהם בתיכון, אך אינם מוכנים למעשה לקולג'. הם הצליחו לשכנע את חברי הקהילה שהנתונים מרמזים על השפעה רבה של חוסר בשוויון הזדמנויות, והצליחו ליצור שיח מעמיק יותר. בהמשך מתכננים חברי היוזמה להמשיך ולקבוע נהלים ספציפיים שיאפשרו להם להתמודד עם בעיות מערכתיות ולהביא לשינוי אמיתי בחיי התלמידים.
חשוב להתחיל לפעול אפילו לפני שמרגישים מוכנים
לא כל חברי יוזמות ההשפעה הקולקטיבית מרגישים שארגוניהם ושותפיהם מוכנים להתמודד עם נושאים הקשורים בחוסר שוויון הזדמנויות מערכתי. למען האמת, חשוב יותר להתחיל בתהליך מאשר להרגיש מוכנים להתמודד עם הנושא. במהלך חקירת הנושא ניתן להיעזר בעזרה ובהכוונה של בעלי ניסיון בתחום שוויון ההזדמנויות, ואף מומלץ ללמוד מניסיונם של חברי יוזמות השפעה קולקטיבית אחרות. הסיפור של יוזמת Thriving Together מדגים שאפשר לחדד את ההתמקדות בשוויון הזדמנויות גם כאשר מדובר בתהליך מייגע, וניתן לראות כי ההצלחה של יוזמות השפעה קולקטיבית אחרות שהתמקדו בשוויון הזדמנויות מראה עד כמה חשוב נושא זה בשיתופי פעולה פילנתרופיים. ניתן ללמוד רבות מניסיונם של אחרים, ובעיקר של יוזמות השפעה קולקטיבית אחרות. כמו כן, חשוב לשתף את חברי הקהילה המושפעת מיוזמת ההשפעה הקולקטיבית ולהפכם לשותפים לפעילות.
מתן תשומת לב רבה יותר לשוויון הזדמנויות במסגרת פעולות יוזמת ההשפעה הקולקטיבית יביאו להתקדמות משמעותית של היוזמה בדרך להשגת יעדיה.
שינוי הגישה הממשלתית ליצירת השפעה
Transforming Government Funding to Drive Impact
ארגוני המגזר השלישי הנאבקים למציאת פתרונות לבעיות חברתיות אינם יכולים להצליח ללא תמיכת הממשלה. אך ממשלות רבות מתמקדות בשירותים שהן מעניקות ולא חושבות על הדרך היעילה יותר שבה הן יכולות להביא להשפעה. מאמר זה מציג גישה חדשה שהממשלות צריכות לאמץ – גישת ההתמקדות בתוצאות. מאמר זה מיועד למגזר השלישי בכללותו ובעיקר לגורמים שיש להם אינטרקציה עם הממשלה, וכן לגורמים בממשלה העוסקים במציאת פתרונות לבעיות חברתיות מאתגרות.
המימון הממשלתי בארה"ב דורש הגדרה מחדש – כיצד ממשלות יכולות לעצב את המדיניות שלהן מחדש כך שהיא תהיה ממוקדת בתוצאות ניתנות למדידה, בקידום השקיפות ובשימוש יעיל יותר בכספי המסים, ובנוסף לכף תביא להשפעה חברתית בקנה מידה נרחב? ממשלות רבות, כגון בארה"ב, מנסות לענות על שאלה זו ולמצוא דרכים שבהן הן יוכלו להתמקד בהבאת תוצאות ולא במתן שירותים. היקף המימון הממשלתי של תוכניות נתינה בארה"ב הוא עצום, ולכן שאלה זו חשובה מאי פעם. פעמים רבות הממשלות מתמקדות בניהול אדמיניסטרטיבי על חשבון היעדים שלהן, אך אם הן יבחרו להתמקד ביעדים מבוססי תוצאות, השירותים שהן יספקו ישתנו מן היסוד ויביאו להשפעה משמעותית.
ממשלת ארה"ב מנסה להביא לשינויים מהותיים ברמה המקומית, המדינתית, הפדרלית והגלובלית במטרה להגדיל את המיקוד בהשפעה, ולכן השיקה מספר מודלים חדשים, כגון Pay for Success. במודלים אלה המימון מתקבל על בסיס השגת תוצאות ניתנות למדידה. כאשר התוכניות השונות שמפעילות העמותות נמדדות על פי התוצאות הממשיות שהן מביאות, נעשה שימוש מושכל במימון והממשל מצליח להשיג השפעה אמיתית.
קולקטיב אימפקט 2015: מבט עדכני על התיאוריה והפרקטיקה
פתיחה, מטרה ומבנה
קולקטיב אימפקט (Collective Impact) היא גישה שנועדה לפתור בעיות חברתיות מורכבות. המודל שמציעה הגישה נועד לסייע למגוון שחקנים ממגזרים שונים לחבור יחד כדי ליצור השפעה חברתית משותפת, שתוביל לקידום פתרון של בעיה חברתית מורכבת. המודל מבוסס על שילוב בין חמישה מרכיבים המתקיימים בו זמנית, והוא מוכוון תוצאות מדידות ומחויב ללמידה פעילה ולהשתנות מתמדת. לפיכך, בכל שלב עשויים מרכיביו לקבל ביטוי ותצורה שונים, ולהתמקם מחדש מבחינת חשיבות ועוצמה.
מסמך זה מציג את עיקרי התשתית הרעיונית והמעשית של הגישה כפי שהם עולים מן הספרות ומהשדה כיום. לצד היבטים תיאורטיים המתארים את מקורות הגישה ועקרונות הפעולה שלה על חמשת מרכיביה ובכלל, מוצגים במסמך גם ממצאי המיפוי שנערך לאחרונה בשיתופים, בניסיון לזהות את כלל היוזמות והארגונים המיישמים את גישת הקולקטיב אימפקט בעולם כיום.
ארגון שיתופים עוסק בשנים האחרונות בתפיסת ההשפעה כגורם מכריע בשדה החברתי ופועל באסטרטגיות שמקדמות השפעה חברתית משותפת. קולקטיב אימפקט הוא מודל המיישם תפיסה זו הלכה למעשה, ושיתופים פועל ליישמה מאז 2013. הגישה שימשה בסיס הן לפעילות של שיתופים כארגון שדרה עבור יוזמה מסוג קולקטיב אימפקט, והן לפיתוח אסטרטגיית פעולה חד-מגזרית הפועלת בחברה האזרחית, אשר קראנו לה "מרחב השפעה".
לצד הפעילות והעשייה בשטח, אנו רואים בפיתוח ידע עקרון פעולה חשוב ועל כן מלווים את עשייתנו בלמידה מהארץ ומהעולם, מהשדה ומהמחקר. סקירה זו מיועדת לכל העוסקים בהשפעה ובהשפעה משותפת ולמעוניינים ללמוד על גישת קולקטיב אימפקט. נשמח לקבל הערות, שאלות ותגובות.
מה במסמך
רקע: מאיפה באנו ולאן אנחנו הולכים?
בעיה חברתית מורכבת: מה זה אומר?
התנאים המקדימים הנדרשים להקמתה של יוזמת קולקטיב אימפקט
1. זיהוי והמשגת פרק הזמן שבו מתגבשת היוזמה, טרום תחילת פעולתה הרשמית – שלב ראשוני זה הינו שלב קריטי להמשך היישום, והוא מורכב בעצמו מארבעה שלבים מקדימים.
2. אבחנה עקרונית בין מרכיבי תוכן, מרכיבי תהליך ומרכיבי תשתית במודל המסייעת להגדיר בצורה מדויקת יותר את תרומתו של כל מרכיב ואת מערכת היחסים הרצויה ביניהם.
3. הוספת מרכיב שישי למודל – מרכיב בניית האמון וגיבוש ההסכמות.
4. חיזוק הקשרים הפנימיים בכל מגזר מקדם את העבודה הבין-מגזרית ומחזק את היוזמה כולה – הדבר נכון במיוחד במגזר השלישי, שם אפשר גם להתאים את המודל לפעולה חד-מגזרית, לה אנו קוראים מרחבי השפעה.
קולקטיב אימפקט – מיפוי עולמי 2015
בשנת 2015 נערך בשיתופים מיפוי של ארגונים וגופים העוסקים בקולקטיב אימפקט בהיבטים שונים – ייעוץ, הפעלה, פיתוח ידע ומימון. ממצאי המיפוי מחזקים את התחושה כי הגישה הולכת ומתפשטת, והדבר בא לידי ביטוי בכמות הידע ההולכת ונצברת על הנושא, במספר הגדל והולך של כנסים שנערכים בתחום, במספר הארגונים המקדמים את הגישה ובמספר היוזמות מסוג זה.
בניתוח הפיזור הגיאוגרפי ניכר כי ארה"ב מובילה בתחום זה ללא תחרות, והיא מהווה מוקד עיקרי לפעילויות מסוג קולקטיב אימפקט, כאשר הרוב הגדול של ארגוני הפיתוח והפצת הידע, המיזמים וארגוני השדרה מגיעים מארה"ב (כמו גם מרבית החיפושים בנושא דרך גוגל). החל משנת 2013 החלו לגלות ענין בקולקטיב אימפקט גם בקנדה, וכיום זהו מוקד משמעותי נוסף של פעילות, שם מרביתה מרוכזת על ידי Tamarack והקהילות הקשורות אליה.
לאחרונה החל מתהווה גם באוסטרליה עניין גובר והולך בנושא, כפי שניכר גם במגמות החיפושים למושג, בכנסים (הראשון נערך ב-2014, השני ב-2015), בכמות הארגונים החברתיים שבוחנים אותו מקרוב, וכן במיזם ראשון של קרן פילנתרופית בתחום. באירופה התחום עדיין אינו מפותח. ארגונים בודדים זיהו את התחום ופעילים בו.
הארגונים העוסקים בקידום יוזמות קולקטיב אימפקט בעולם נכון ל- 2015
להלן מפה אינטרטקטיבית של רשת הארגונים העוסקים בקולקטיב אימפקט ברחבי העולם. לצפיה לחצו כאן או על המפה:
לרשימה המלאה של הארגונים העוסקים בקולקטיב אימפקט ברחבי העולם לחצו כאן
להורדת המצגת של ארגוני קולקטיב אימפקט ברחבי העולם כקובץ PDF לחצו כאן
מספר תובנות עיקריות עולות מניתוח מפת הארגונים העוסקים בקולקטיב אימפקט ברחבי העולם נכון לרגע זה, והן יוצגו כאן בקצרה. ראוי עם זאת לציין כי יתכן בהחלט ומיזמים מסוימים לא אותרו במיפוי זה למרות שיש מאפיינים של הגישה בעבודתם. כך למשל יוזמות Vibrant Communities Canada שנחנכות על ידי Tamarack מאופיינות כיוזמת מסוג קולקטיב אימפקט, למרות שלרוב הן עצמן לא משתמשות במושג עצמו. עובדה זו מלמדת יותר מכל על הדינמיות שמאפיינת את הנושא, והן על השלב ההתפתחותי שבו הוא נמצא כעת. סביר להניח שבשנים הבאות מצב זה עתיד להשתנות עם התפשטותה והתבססותה של הגישה.
יוזמות מבוססות מקום
יוזמות מבוססות מקום עוסקות באתגריה של קהילה גאוגרפית ספציפית כגון אזור, יישוב, שכונה, עיר או מטרופולין מסוים. מיעוט קטן יחסית של יוזמות קולקטיב אימפקט מתרחש גם באזורים כפריים ויישובים קטנים[4] אולם מרבית היזמות מבוססות על תיחום לפי גבולות של מטרופולין כלומר ריכוז ערים באותו אזור גאוגרפי. בהקשר זה נראה כי תיחום גבולות של מטרופולין מכיל מספר תנאים המסייעים להיווצרות ולקיום של יוזמות קולקטיב אימפקט, ביניהם:
אפשרות להסתכלות כוללת לצד ירידה לפרטים
איגום משאבים פילנטרופיים בפרט כאשר קיימת בתמונה קרן קהילתית מקומית כדוגמת United Way או פדרציה יהודית מקומית
אפשרות ליצור תקשורת מתמשכת וקרובה בין השותפים
אפשרות שנפתחת בפני רשויות הממשל המקומי להפוך לשותפות ממשיות, כפי שמתרחש במספר יוזמות בהן העיריה או הרשות המקומית משמשות שחקן מרכזי.
תחומי העיסוק ביוזמות קולקטיב אימפקט
התחומים העיקריים בהם מיושמות יוזמות קולקטיב אימפקט בעולם הם תחומים מגוונים המייצגים את שלל הבעיות החברתיות-כלכליות. ביניהם: פיתוח קהילה והתמודדות עם עוני, חינוך, בריאות, נוער וצעירים, איכות סביבה ועוד – ראו דוגמאות בסעיף הבא.
מבין כלל הארגונים העוסקים בקולקטיב אימפקט ברחבי העולם, רבים מקושרים באופן זה או אחר ל- FSG. תופעה זו קשורה להמשגה הייחודית ש-FSG מציעים ומפתחים, עד כדי כך שקיימת זהות יחסית גדולה בין קולקטיב אימפקט כמושג לבין FSG בעולם כולו. בתוך כך ניתן למצוא ברשת זו ארגונים משלושה סוגים עיקריים – נפרט בכל אחד מהם את הבולטים ביותר:
תחום החינוך המדעי טכנולוגי – STEM EDUCATION, הינו בולט כעושה שימוש בגישת קולקטיב אימפקט. להרחבה ראו בסקירה שנעשתה בשיתופים בנושא.
קשר הדוק בין פילנתרופיה זרזית/יזמית (catalytic philanthropy) לקולקטיב אימפקט
יוזמות קולקטיב אימפקט תואמות את השאיפות שפיתחה הפילנתרופיה בשנים האחרונות להוביל שינוי חברתי אמיתי, מערכתי ובר קיימא. בהתאם לכך, ממצאי המיפוי מעלים כי מאחורי היוזמות הפעילות כיום עומד ברוב המקרים, ארגון פילנתרופי או קרן המרכזת משאבים ממספר תורמים.
בחלק מהמקרים, הקרנות הן שמממנות בפועל את ארגוני השדרה, ובאחרים מתמקד חלקם של הפילנתרופים במתן מענק ליוזמה ספציפי. כך או כך, יוזמות קולקטיב אימפקט מאפשרות לפילנתרופ לבחור את התפקיד שהוא רוצה ברשת השותפים, ולנצל את מעמדו כדי לקדם שיתוף פעולה בין השחקנים השונים, וכאן טמון מוקד משיכתם עבור הפילנתרופיה.
בין אם הקרן או הפילנתרופ חברים בהנהגה המשפיעה שאחראית להקמת היוזמה, ובין אם הם צורפו אליה בשלבים מתקדמים יותר, פילנתרופים הופכים בקולקטיב אימפקט שותפים לנטל האחריות להשגת התוצאות, ומתוך כך אופן פעולתם משתלב בצורה מתואמת יותר בפעולת היוזמה בכלל. למשל הם ייקחו בחשבון את "מפת הדרכים" בתהליך חלוקת המענקים, או שהם יהפכו להיות הגורם המאפשר לשותפים ביוזמה תהליך משמעותי של למידה, באמצעות מתן משאבים רב-שנתיים שיאפשרו ביצוע של מדידה ומעקב.
שותפות כזו יוצרת יחסים חדשים בין פילנתרופיה לבין מקבלי המענקים, מבססת יחסים של אמון, אחריות הדדית ויציבות, המאפשרים בסופו של דבר השגת צמיחה והשפעה חברתית לאורך זמן.
מאמר: קולקטיב אימפקט – ארבע תובנות בעקבות יישום הגישה בישראל
רקע ומטרה
בשנת 2011 פורסם המאמר המכונן של ג'ון קניה ומרק קרמר בכתב העת Stanford Social Innovation Review, ובו הוצגה לעולם גישת הקולקטיב אימפקט לפתרון בעיות חברתיות מורכבות (Kania & Kramer, 2011). מאז, הגישה צברה פרסום והכרה, וכיום היא מיושמת במגוון הקשרים ותחומים במקומות שונים ברחבי העולם.גישת קולקטיב אימפקט מעמידה הלכה למעשה מסגרת פעולה המאפשרת לבעלי עניין משלושת המגזרים לחבור יחד כדי ליצור השפעה חיובית רחבה בסוגיות חברתיות מורכבות בתחומים שונים, ביניהם חינוך, בריאות הציבור, פיתוח קהילה, סביבה, צדק ושוויון הזדמנויות.
חברת הייעוץ FSG מובילה את הפיתוח הרעיוני של גישת הקולקטיב אימפקט ולקחה על עצמה לסייע למנהיגים בתחומים שונים ליצור שינוי חברתי רחב השפעה. FSG היא שחקן מפתח בעולם הקולקטיב אימפקט, ולצדה פועלים כיום גופים נוספים המקדמים ומיישמים את גישת הקולקטיב אימפקט כמסגרת פעולה לפתרון שיטתי ויסודי של בעיות חברתיות מורכבות (סקירה עדכנית של הגישה ראו במסמך "קולקטיב אימפקט 2015: מבט עדכני על התיאוריה והפרקטיקה").
בשנת 2013 החל ארגון שיתופים לפעול ליישום גישת הקולקטיב אימפקט בישראל במהלכים ברמה הלאומית. שיתופים שימש מאז בין השאר ארגון שדרה ליוזמת 5פי2, שיישמה את עקרונות הגישה בשדה החינוך המדעי-טכנולוגי בישראל.
ניסיונו זה של צוות שיתופים שימש חומר גלם למסמך הנוכחי, שמטרתו להציע תובנות עיקריות על תהליך הפיתוח והיישום של מודל קולקטיב אימפקט בכלל ובהקשר הישראלי בפרט. תובנות אלו התגבשו הן במסגרת הלמידה המתמשכת שכרוכה בגישת הקולקטיב אימפקט, והן במסגרת תהליכי פיתוח הידע של ארגון שיתופים. הן מוצגות כאן בתקווה שיוכלו לסייע לכל מי ששוקל להשתמש במודל הקולקטיב אימפקט לפתרון בעיות חברתיות מורכבות בישראל.
אנו מוצאים ערך רב בהצגת הדברים משום שהם מבוססים על ניסיון מקצועי עכשווי, מקומי וייחודי, ומבקשים להעלות את הסוגיות שזוהו עד כה באופן ברור כבעלות חשיבות מכרעת לניהול התהליך, בין השאר לטובת האפשרות לקבל על כך תגובות.
ארבע תובנות של שיתופים על מודל קולקטיב אימפקט
בשלב זה אנו מבקשים להדגיש ארבע תובנות עיקריות. תובנות אלה נכתבו מנקודת מבטו של ארגון שדרה; סביר להניח שמנקודות מבט אחרות עשויות להתגלות תובנות נוספות או שונות.
כל התובנות הן תולדה של ניתוח ולמידה שנערכו בשיתופים לתהליכי קולקטיב אימפקט בישראל בשנים האחרונות, והן מנוסחות כאן כהצעות להוספה למודל קולקטיב אימפקט המוכר כיום לשם שיפורו.
1. שלבים מקדימים
לפעילותה הרשמית של היוזמה קודמים כמה שלבים הכרחיים שישפיעו על התגבשותה – זיהינו והמשגנו ארבעה שלבים מקדימים קריטיים להמשך יישום היוזמה.
2. הבחנה בין מרכיבים
ההבחנה העקרונית בין מרכיבי תוכן, מרכיבי תהליך ומרכיבי תשתית במודל מסייעת להגדיר בצורה מדויקת יותר את תרומתו של כל מרכיב ואת מערכת היחסים הרצויה ביניהם.
3. מרכיב שישי
יש להוסיף מרכיב שישי למודל – מרכיב בניית האמון וגיבוש ההסכמות.י
4. חיזוק קשרים
חיזוק הקשרים בין השותפים בתוך כל מגזר ומגזר מחזק ומקדם את העבודה הבין מגזרית – תובנה זו חשובה במיוחד בתוך המגזר השלישי והחברה האזרחית. כמו כן, נראה שניתן להתאים את המודל לתהליכים חד מגזריים שמטרתם חיזוק החברה האזרחית.
יישום מודל קולקטיב אימפקט: תובנות מהשנה הראשונה
יוזמת 5פי2, להרחבת מעגל המצוינות המדעית-טכנולוגית, יצאה לדרך ביולי 2013 ביוזמת גורמים פילנתרופיים ועסקיים, מתוך מטרה להניע מהלך מערכתי המשלב את כלל בעלי העניין הפועלים בשדה ולחולל שינוי ברמה הלאומית. ליוזמה חברו ארגונים מגוונים משלושת המגזרים (הציבורי, העסקי והשלישי הפילנתרופי) שפעלו יחד לקידום המשימה. היוזמה פעלה על פי מודל קולקטיב אימפקט (Collective Impact) ובהשראת יוזמות בארצות הברית המכוונות לקידום חינוך מדעי- טכנולוגי (STEM Education) ומיישמות מודל זה.
"שיתופים" הוא ארגון השידרה שהוביל את התהליך וניהל. הוא פועל לקידום אסטרטגיות להשפעה חברתית, ובמסגרת זו משלב בין למידה ופיתוח של הידע בתחום לבין הובלה בפועל של יוזמות להשפעה חברתית ברמה הלאומית. 5פי2 היא היוזמה הראשונה ששיתופים הוביל במודל קולקטיב אימפקט.
במאמר זה מתואר יישום מרכיביו של מודל קולקטיב אימפקט בתהליך העבודה של יוזמת 5פי2, ומוצגות תובנות מרכזיות מנקודת המבט של מגוון הארגונים השותפים ביוזמה בתום השנה הראשונה. תובנות אלה מבוססות על 20 ראיונות עומק שנערכו עם חברי ועדת ההיגוי, ארגונים שותפים, הגורמים היוזמים וצוות שיתופים. במסגרת הראיונות נדרשו השותפים לתאר את חווייתם הסובייקטיבית ביחס ליוזמה, את תוצריה, את היחסים ביניהם ואת הפוטנציאל להובלת שינוי.
יוזמת 5פי2, ככל יוזמות קולקטיב אימפקט, היתה דינמית והעלתה אתגרים והזדמנויות משמעותיים לאורך הדרך. אנו תקווה שהתובנות המוצגות במאמר זה יסייעו ליוזמות נוספות הפועלות על פי מודל קולקטיב אימפקט.
תכניות של החברה האזרחית במערכת החינוך – מקרה בוחן של הסדרה משותפת
בעשור האחרון חל גידול משמעותי במספר היוזמות האזרחיות לשיתופי פעולה עם בתי הספר בישראל (וינהבר ובן נון, 2008). התופעה מתבטאת במגוון שותפויות, ובהן: הפעלת תכניות לימודים מתמשכות בנושאים שונים, הכשרת מורים בתכניות חיצוניות, מגוון התנדבויות ותרומות של פרטים, גופים ועסקים בבתי הספר.
בשנות השמונים והתשעים של המאה העשרים, בעקבות תהליך הדרגתי של הפרטת מערכת החינוך, חל שינוי באופייה, אשר התבטא בעיקר במעורבות גוברת של הורים בבתי ספר, בהגברת השונות בין התכניות הנלמדות ובהחלשת הריכוזיות (דהן יוסי, יוסי יונה, 1999 Inbar 1989; Trrison, 1993;, אצל גדרון ואחרים, 2003) בנוסף התרבו עמותות הורים שמטרתן גיוס כספים למימון פעילויות העשרה (שפירא, 1989 אצל גדרון ואחרים, 2003).
בשנות ה-80 החלו להתפתח תכניות התל"ן (תכנית לימודים נוספת) המוכרות גם בשם "החינוך האפור". ב-1988, 27% ממפעילי התל"ן היו מאורגנים בעמותות שבאמצעותן הועברו התשלומים למורים (גדרון ואחרים, 2003). משנות ה-90 ניכרה במשרד החינוך נטייה להתקשר עם גורמי חוץ (עמותות וגורמים עסקיים) כדי להוציא לפועל פרויקטים חדשים בתחומים שלמשרד לא הייתה עד אז נגיעה בהם (סגן ואחרים, אצל גדרון ואחרים, 2003).
בישראל ובמדינות אחרות, השחיקה בשליטת המדינה בחינוך פינתה מקום לצורות ניהול והפעלה חדשות, המשלבות בתי ספר, הורים, רשויות מקומיות, עמותות וקרנות בתהליכים חינוכיים ובקביעת תכנים (Benavot and Resh, 2003).
תדריך יישומי – מדידה משותפת בשדה החברתי
מכון מאיירס-ג'וינט-ברוקדייל מוציא לאור תדריך יישומי פורץ דרך העוסק בנושא שעולה יותר ויותר על סדר היום של ארגונים חברתיים וגופים ציבוריים סביב העולם – מדידה משותפת. התדריך נסמך על סקירה מקיפה של הניסיון הבין-לאומי במדידה משותפת, על הקשרים הענפים שהמכון פיתח עם ארגונים בין-לאומיים העוסקים בנושא ועל המומחיות שהתפתחה במכון בפיתוח ובליווי של מדידה משותפת.
התדריך מיועד לארגונים המעוניינים לפתח מדידה משותפת ומוגדרים בו שלבים בפיתוח וביישום מדידה משותפת, מוצגות בו הדילמות והשיקולים העיקריים בכל שלב, ומתקיים דיון בלקחים העולים מן הנסיון בשדה.
הרעיון והביצוע של מדידה משותפת יכולים להגביר את האפקטיביות של ארגונים אשר פועלים להשגת מטרות משותפות, באמצעות: הגדרה משותפת של מטרות ומדדים; הסכמה על תהליך המדידה ועל אופן ניתוח הנתונים; שיתוף בממצאי המדידה; ותהליך משותף של למידה והסקת מסקנות.מדידה משותפת מאפשרת לכל ארגון להעמיק את הלמידה על עצמו על מנת לחזק את השפעתו ובד בבד להסתכל יחד על התמונה הגדולה יותר, ולהשפיע מעבר לעשייה שלו.
התדריך ישמש את הקהילה הגדלה של ארגונים בישראל המעוניינים למדוד את האפקטיביות של עבודתם ולפתח את שיתוף הפעולה עם ארגונים אחרים או עם אגפים שונים בתוך הארגון עצמו. המדריך יכול לסייע לגופים ציבוריים, לעמותות ולארגונים פילנתרופיים.
כדי לקדם את התדריך ולחשוף את ממשלת ישראל, עמותות וארגונים פילנתרופיים לעקרונות המדידה המשותפת, יקיימו המכון וקרן רוטשילד קיסריה כנס ארצי בינואר 2015.
סקירה העוסקת בפיתוח קונספטואלי של מדידה משותפת פורסמה בנפרד והיא מהווה רקע משלים חשוב. בעוד שתדריך זה מתמקד בצעדים הנדרשים ליישום מדידה משותפת, בסקירה ניתן למצוא הרחבה על מושג המדידה המשותפת, דיון רחב יותר על התועלות והאתגרים המרכזיים של מדידה משותפת ותיאור של כמה דוגמאות בולטות מן העולם.
התדריך הוכן ביוזמה ובתמיכה של קרן רוטשילד קיסריה.
שיח משתף בחברה האזרחית: מרחב פעולה משותף לארגוני המגזר השלישי בישראל
פתח דבר
מסמך זה הוא תוצר של שיח משתף רחב היקף שנערך בחברה האזרחית בישראל בין יוני 2014 למרץ 2016 , בהשתתפות כ-300 מנהלות ומנהלים של ארגונים חברתיים, מנהלים ומנהלות של קרנות, חברי מנהיגות מתנדבת, פעילים חברתיים, מומחים ואנשי אקדמיה. המסמך מביא תמונת מצב עדכנית של ארגוני החברה האזרחית בישראל – היקפי פעילותם ואופיים, הרכב השחקנים הפעילים, סוגיות מרכזיות המעסיקות אותם בעת זו ואתגרים להמשך.
בשני העשורים האחרונים התרחב העיסוק הציבורי בחברה האזרחית ונכתבו מסמכים שונים שהתייחסו לארגוני החברה האזרחית וליחסים הבין-מגזריים בישראל, ביניהם דוח ועדת גלנור, דוח ועדת ארידור ומסמך המדיניות הממשלתי משנת 2008 . ייחודו של המסמך שלפניכם בהיותו תוצר של שיח פנימי בתוך החברה האזרחית ובין ארגוניה, על כל גווניה, בניסיון לגבש אמירה וקול משותפים. השיח המשתף המוצג במסמך זה מבוסס על התפיסה שלפיה לארגוני החברה האזרחית בישראל יש זהות ומרחב פעולה משותפים, המתקיימים למרות תפיסות העולם השונות וחילוקי הדעות המתקיימים בה ובמקביל אליהם. לפיכך, יצירת זהות ומרחב פעולה משותפים תוך העמקת ההיכרות והשיח בין הארגונים היא מהלך אשר יוכל לסייע בחיזוק החברה אזרחית ובייצוג של ארגוניה והקהלים שהם משרתים מולגורמים שונים.
השיח הפנימי בחברה האזרחית ניזום מתוך כוונה למפות את מרחב הפעולה המשותף ולהניח תשתית רעיונית משותפת שתאפשר את ביסוס פעילותם והרחבת השפעתם של ארגוני החברה האזרחית בישראל, כאבן יסוד בחברה דמוקרטית. למהלך זה כמה תוצרים משמעותיים: ראשית, הצהרה משותפת לארגוני החברה האזרחית המנסחת לראשונה את זהותם, את תפקידם ואת אחריותם המשותפת. תוצר שני הוא מיפוי סוגיות הרוחב המשותפות לארגונים החברתיים, ותוצר שלישי, המבוסס על מיפוי זה, הוא גיבוש סדר יום משותף שארגוני החברה האזרחית יקדמו יחד בשנים הבאות בהובלת ארגון הגג מנהיגות אזרחית.
אנו תקווה שמסמך זה ישפוך אור על החברה האזרחית בישראל ועל הסוגיות המעסיקות את אלפי הארגונים החברתיים הפועלים בה, ויסייע בקידום ארגוני החברה האזרחית כמגזר משפיע ומשמעותי בחברה בישראל.
על יוזמות "קולקטיב אימפקט" לקידום החינוך המדעי והטכנולוגי בארה"ב
כחלק מתהליך הלמידה והתכנון בהקמת יוזמת 5פי2, היוזמה המשותפת הבין מגזרית למצוינות בחינוך המדעי והטכנולוגי יצאנו ללמוד מניסיונם של אחרים. איתרנו 4 יוזמות בארה"ב הפועלות לקידום החינוך המדעי והטכנולוגי (Science, Technology, Engineering and Math – STEM) אשר כולן מתבססות על המתודולוגיה של Collective Impact (השפעה קולקטיבית).
מודל השפעה קולקטיבית מציע תפיסה ומתודולוגיה להתמודדות עם בעיות חברתיות מורכבות וטוען כי על מנת ליצור שינוי חברתי משמעותי, יש הכרח בגיוס בעלי עניין מגוונים משלושת המגזרים לפעולה סביב הגדרה משותפת של חזון ומשימה תוך תיאום ותקשורת בין השותפים, ומדידה מתמשכת של התוצאות.
מסמך זה מתאר את פעילות ארבע היוזמות ומטרתו להוות השראה, ומקור ללמידה הן של האלמנטים היחודיים בקידום סוגיות בנושא חינוך בכלל וחינוך מדעי-טכנולוגי בפרט והן של עקרונות היסוד במודל השפעה קולקטיבית.
ארבע היוזמות המתוארות במסמך הן:
Strive
100Kin10
Portland Metro STEM Partnership
East Bay STEM Network
כל היוזמות הללו הוקמו והן מיישמות, כל אחת בדרכה, את מודל הפעולה של השפעה קולקטיבית. המודל פותח בארה"ב כמתודולוגיה לקידום ופתרון בעיות חברתיות מורכבות, והוא מבוסס על ההנחה שעל מנת ליצור שינוי חברתי משמעותי, יש הכרח בגיוס כוחות רבים ומגוונים משלושת המגזרים, לפעולה סביב הגדרה משותפת של המשימה.
מסמך זה מציג כל אחת מהיוזמות האמריקאיות לפי חמשת עקרונות היסוד של המודל שהם:
הסכמה על חזון ומשימה משותפים.
הגדרת יעדים ומדדים וביצוע מדידה משותפת.
יצירת מערך פעילות מתואם של השותפים.
תקשורת מתמשכת בין השותפים.
קיומו של ארגון מתכלל האחראי על ניהול התהליך.
סקירה בינלאומית: תהליכי שיח ושיתוף פעולה בין-מגזרי
מסמך זה מסכם את תהליך הלמידה שנערך בשיתופים סביב הנעשה בתחום במסגרות מקבילות בעולם, תוך הבאת המודלים וההתנסויות החדשות ביותר לתוך השיח הבין-מגזרי בישראל. במסמך מוצגות התיאוריות הרלוונטיות לצד מודלים יישומיים ודוגמאות קונקרטיות. אנו סבורים שמסמך זה יכול לשמש תשתית ידע לארגונים נוספים הפועלים בתחום, לטובת קידום תהליכי שיח בין-מגזרי ברמה הלאומית והמקומית בישראל ולהרחבת ההשפעה החברתית המשותפת.
מטרתו של מסמך זה היא להציג מודלים וכלים מהעולם לניהול שיח בין-מגזרי בתהליכים המכונסים על ידי הממשלה והממשל המקומי עבור אנשי המקצוע העוסקים במלאכה זו. המקורות למסמך הם ספרות אקדמית וספרות מכוונת פרקטיקה. המסמך מתמקד בתהליכי שיח תחומים בזמן שבהם מכונסים בעלי עניין משלושת המגזרים המייצגים את מגוון האינטרסים הנוגעים לנושאי השיח.
נקודת המבט המרכזית שלו היא של מנחה תהליכים המכונסים על ידי הממשלה או הממשל המקומי, והאוריינטציה שלו היא בעיקרה פרקטית. פרט למנחי תהליכי שיח יוכלו ליהנות מהמסמך גם יוזמים ומכנסים של תהליכי שיח בין-מגזרי ושל תהליכי שיתוף ציבור.
המסמך מחולק לשלושה שערים:
שער ראשון: עקרונות מרכזיים להכנה וליישום של תהליכי שיח בין-מגזריים תחומים בזמן. בשער זה מוצגים בקצרה הרקע לצמיחתם בעולם של תהליכי שיח ושיתוף פעולה בין-מגזריים, הבחנות בסיסיות בנוגע לתהליכים אלה, התפקידים המרכזיים הפועלים במסגרתם, טווח התהליכים האפשריים והעקרונות המרכזיים להכנה וליישום של תהליכים אלה.
שער שני: מיפוי של תהליכי שיח ושל תהליכי שיתוף בעלי עניין. בשער זה מוצגות טיפולוגיות למיפוי סוגים שונים של תהליכי שיח, אשר פותחו על ידי אנשי פרקטיקה מובילים בעולם. המיפויים יסייעו למנחה התהליך, ליוזמיו ולמכנסיו בהבנת המודלים המרכזיים.
שער שלישי: הליכים, כלים ומתודות לניהול שיח בין מגזרי. חלק זה כולל דגשים, שלבים עיקריים ודוגמאות של 19 הליכים, כלים ומתודות המחולקים לשלוש קטגוריות. בתחילת השער מוצגת טבלה שמטרתה להקל על ההתמצאות ולכוון את הקורא לעמודים הרלוונטיים ביותר לצרכיו.
ניתוב השינוי – קידום יוזמות קולקטיב אימפקט
תקציר בעברית של המאמר Channeling Change: Making Collective Impact Work מאת Fay Hanleybrown, John Kania, Mark Kramer.
מאמר זה מציג באופן מקיף כיצד ארגונים מסוגים שונים והפועלים בתנאים שונים מיישמים את גישת קולקטיב אימפקט לצורך פתרון בעיות חברתיות רחבות היקף. במאמר מוצג ביתר פירוט האופן שבו יש ליישם את יוזמת קולקטיב אימפקט בפועל כדי שניתן יהיה להשיג את המטרות שהציבו לעצמם החברים ביוזמה. כיום פועלות יוזמות קולקטיב אימפקט שונות למדי זו מזו, אך כולן מיישמות את אותן דרכי הפעולה המייחדות את גישת קולקטיב אימפקט, שבלעדיהן היוזמה לא הייתה מצליחה לקום ולהמשיך להתקיים.
ארגונים רבים מצליחים להשיג השפעה משמעותית כתוצאה מפעילותם בתחומים שונים שאותם הם מקדמים – בין אם מדובר במטרה גלובלית או מקומית. הצלחתם של ארגונים אלה נובעת מגישה ייחודית בה הם נוקטים – גישת קולקטיב אימפקט.
לפי גישה זו ארגונים שונים ממגזרים שונים חוברים יחד כדי לשתף פעולה ולמנף את השפעתם לצורך קידום פתרון לבעיות חברתיות משמעותיות. גישה זו מאופיינת בחמישה תנאים עיקריים המבחינים אותה מגישות אחרות הדוגלות בשיתופי פעולה:
מחקר – "פילנתרופיה סביבתית: יחסי הגומלין בין קרנות פילנתרופיות לארגוני הסביבה בישראל"
התנועה הסביבתית בישראל עברה תהליכי גידול משמעותיים בעשרים השנים האחרונות. אחת הסיבות לגידול זה הוא העליה בהיקפי התרומות, בעיקר מקרנות פילנתרופיות, אך מחקר אודות מקורות מימון אלה תוך מתן דגש על מרכזיותם של הקרנות הפילנתרופיות טרם נערך עד כה. המחקר שלהלן בוחן את מערכת היחסים בין ארגוני סביבה בישראל לקרנות פילנתרופיות, ודן בשאלות של הצלחה ותלות בגורמי המימון השונים, ובשיקולי הבחירה שמפעילות קרנות פילנתרופיות בזמן החלטתם באלו ארגוני סביבה לתמוך.
מרבית המחקר בנושא תמיכה של קרנות פילנתרופיות בארגונים לשינוי חברתי התמקד עד עתה בהשפעת המימון הפילנתרופי על מבנה הארגונים הנתמכים וביצועיהם. במחקר שלהלן הפרספקטיבה קצת שונה, והשאלה המרכזית הנחקרת היא מה היו המאפיינים הארגוניים המסבירים את הבחירה של קרנות פילנתרופיות לתמוך בארגוני סביבה בישראל, או במילים אחרות: אילו ארגונים נהנו מתמיכתן של קרנות פילנתרופיות ואילו לא.
שתי שאלות מרכזיות עומדות לדיון: 1) מהי מידת התלות של ארגוני סביבה בישראל בגורמי המימון השונים בכלל, ובמימון מקרנות פילנתרופיות בפרט? 2) והאם קיים קשר בין המאפיינים הארגוניים של ארגון סביבתי לבין ההסתברות לקבל מימון מקרנות פילנתרופיות?
שיטה: המחקר מבוסס על נתונים שנאספו באמצעות שאלונים בקרב מדגם של 111 ארגוני סביבה בישראל. השאלונים משמשים להערכת היקף התופעה, ולהערכת הקשר בין מאפיינים ארגוניים של ארגוני סביבה בישראל (מבנה ארגוני, אסטרטגיות פעולה, ומאפיינים רעיוניים ודמוגרפיים) לבין הצלחה בקבלת מימון פילנתרופי מקרנות.
הממצאים מצביעים על השפעה של המאפיינים הרעיוניים (הזדהות עם פרדיגמות סביבתיות) ושל אסטרטגיות הפעולה, והשפעה חלקית בלבד של המבנה הארגוני, על ההחלטה של קרנות פילנתרופיות באילו ארגוני סביבה לתמוך. תוצאות המחקר מהוות תוספת מחקרית לספרות המצומצמת אודות פעילותן של קרנות פילנתרופיות וארגוני סביבה בישראל, ותורמות להבנת תפקידו של המימון פילנתרופית והשפעותיו על ארגונים לשינוי חברתי.
אמנה בינמגזרית לתוכניות חיצוניות במערכת החינוך
מסמך המוגש למשתתפי השולחן העגול הבינמגזרי במשרד החינוך, במטרה לצייד את המשתתפים בו במידע עדכני על כלי האמנה. המסמך מציג בקצרה הגדרה של האמנה, מאפיינים בולטים של תהליכים אמנתיים, וכן דוגמאות לשימושים עדכניים שקיימים כיום בכלי האמנה בשותפויות בין מגזריות בכלל ובתחום החינוך בפרט.
המסמך מבוסס על מחקרם של ד"ר ניסן לימור וליבת אבישי שכותרתו "לחוד ויחד – הבניית יחסי שותפות ממשלה – ארגוני החברה האזרחית" (מכון ון ליר בירושלים, ומיזם ממשלה- חברה אזרחית, המכון למנהיגות וממשל, ג'וינט ישראל, 2013). ממצאי מחקרם סוכמו ונערכו תוך התאמה לנעשה בשדה החינוך, ולכך צורפו חומרים עדכניים נוספים המלמדים על אמנות בחינוך ובכלל
כשהשטח רחוק מהמטה: תובנות ממחקר חדש על יחסי מטה-שטח בארגונים חברתיים
לא אחת מאמצים ארגוני חברה אזרחית מודל פעולה שבו יחידת מטה אחת מרכזית מפעילה במקביל מספר יחידות שטח, הפזורות במקומות שונים ונמצאות במרחק פיזי מן המטה. במצב כזה, ראוי לבחון מעת לעת את מערכת היחסים המתקיימת בין יחידת המטה לבין יחידות השטח, תוך התייחסות למאפיינים הייחודיים של יחסי מטה-שטח בחברה האזרחית ובמגזר השלישי.
מסמך זה מציג מספר תובנות בנושא זה כפי שהן עולות ממחקר חדש שנערך לאחרונה, במטרה לזהות את הגורמים התורמים להצלחת יחידות השטח של ארגון שלא למטרת רווח. המחקר מבוסס על מתודולוגיית ניתוח מקרה (case study) במסגרתה נבחנו דפוסי פעולתו של ארגון NGO בינלאומי בתחום הגנת הסביבה והטבע, ומערכת היחסים המתקיימת בין המטה שלו, המצוי בארה"ב לבין 166 מסניפיו הממוקמים באמריקה הלטינית.
התובנות המוצגות במסמך לקוחות הן מסקירת הספרות שערכה כותבת המחקר והן מפרקי הממצאים של מחקרה. משני כיוונים אלו מאיר המסמך זרקור על רמת המורכבות הייחודית שאופיינית ליחסי מטה שטח בארגונים חברתיים, ועל הקונפליקט המובנה ביחסים שבין יחידות השדה של הארגון עם הסביבות שבתוכה כל אחד מהם פועל. בין הנושאים המתוארים במסמך: אפיון סוגי המתחים המתקיימים בין יחידות שדה לשטח במגזר השלישי; תיאור הקושי להגדיר ולמדוד הצלחה של ארגון חברתי הפועל בתנאים אלו; חשיבותם של ההבדלים בין נקודות המבט של המטה ונקודת המבט של יחידות השטח, והשפעתו של ההבדל על הצלחת הארגון; תיאור ההבדל בין התפיסות של אנשי השטח ואנשי המטה; ועוד.
ממצאי המחקר עצמו מלמדים כי הצלחת הארגון והצלחת יחידות השטח תלויים בעיקר במידת הרגישות התרבותית, ברמת המחויבות של הארגון לקהלי היעד שלו וביכולתו לתת כבוד לשחקנים בזירה המקומית ולבנות איתם שותפויות יעילות.
המשילות הציבורית החדשה
תקציר מנהלים המשילות הציבורית החדשה (new public governance) היא פרדיגמה חדשה יחסית בתחום ניהול השירות הציבורי הזוכה בשנים האחרונות לפופולריות רבה ומבקשת לעדכן פרדיגמות קודמות, כמו הניהול הציבורי החדש (new public management). פרדיגמה זו בנויה על ארבעה יסודות עיקריים, המבדלים אותה מפרדיגמות קודמות:
תהליך מדיניות מכליל, המביא לידי ביטוי שיתוף פעולה נרחב עם המגזר הפרטי והשלישי, כאשר המגזר הציבורי מתפקד כ“ראשון בין שווים“ ומסתפק בהכוונה גרידא של פעילות ”רשת המדיניות“. זאת, לעומת תפקיד אוטונומי ודומיננטי שיועד לו בפרדיגמות קודמות.
מיצוב האזרח – המשתמש – במרכז, הן בהקשר של תכלית המדיניות והערכתה באמצעות שביעות רצון מהשירות הציבורי, והן בהקשר של שיתוף האזרחים ביצירת השירות הציבורי . זאת, לעומת תפקיד שולי ופסיבי יותר בפרדיגמות קודמות.
שיתופי פעולה אלה אמורים לשאת אופי של מערכות יחסים ארוכות טווח עם השותפים, שאמון במרכזן, ולא על מערכות יחסים חוזיות וקצרות טווח. לשם השינויים האמורים, יש צורך להטמיע באופן נרחב ואינטנסיבי טכנולוגיות מידע מתקדמות בשירות הציבורי.
התועלות מאימוץ פרדיגמה זו, כפי שהן נצפות על ידי מצדדיה: שיפור האפקטיביות של השירות הציבורי; החזרת האמון האזרחי בשירות הציבורי; התאמת השירות הציבורי לשינויים החברתיים והטכנולוגיים של המאה ה-21.
להטמעת פרדיגמה זו בשירות הציבורי ישנן השפעות רב־מערכתיות על הארגון בהיבטים של דמות המנהל, של הכוונת האסטרטגיה הארגונית, של תהליך התקצוב, וכן של ניהול משאבי האנוש ויחסי החוץ של הארגון.
עם זאת, הניסיון העולמי ברפורמות מסוג זה מלמד על מספר אתגרים שצפויים לעמוד לפני מנהל המבקש לפעול בכיוון זה:
מדובר בפרדיגמה צעירה יחסית, שעודנה חסרה ”תורת הפעלה“ מלאה וניסיון נרחב לגבי ”מה עובד?“ רדיקליות – פרדיגמה זו מבקשת לשנות מאפיינים בסיסיים בשירות הציבורי (כמו מִדְרָג – היררכיה), ולכן מקשה על שינוי בכיוונה.
לא קל לייצר פעילות ”רשתית“ אפקטיבית, באופן שיביא לקבלת החלטות יעילה ולשיתוף שוויוני של בעלי העניין. קושי בהטמעה של השימוש בכלים טכנולוגיים מתקדמים, הן מצד השירות הציבורי והן מצד האזרחים – המשתמשים.
תקציר מאמר – קולקטיב אימפקט 2011
תקציר בעברית למאמר מאת ג'ון קניה ומארק קרמר, מתוך גליון החורף של SSIR, שנת 2011
שינויים חברתיים בקנה מידה גדול דורשים שיתוף פעולה רב-מגזרי ומתואם, זאת כתחליף להתערבויות עצמאיות ונקודתיות של ארגונים אינדיווידואליים, כפי שנהוג כיום ברחבי העולם. שיתוף הפעולה בין המגזרים השונים – הרשויות, העסקים, הציבור והמגזר השלישי – יוצר מה שמכונה "קולקטיב אימפקט", המאפשר לחולל את השינויים המיוחלים בחברה.
ניתן לראות כדוגמה את מצב מערכת החינוך האמריקאית אשר במרוצת השנים התערער מעמדה של ארצות הברית בתחום זה ורבים מהתלמידים האמריקאים פורשים מהלימודים לפני שסיימו בית ספר תיכון. על רקע תמונת מצב עגומה זו בולטת לטובה מערכת החינוך בסינסינטי – שם יצא לפועל פרויקט בשם Strive, המתנהל זה ארבע שנים ומוביל להישגים של ממש בשיפור רמת החינוך בעיר.
כל זה לא היה קורה אלמלא יוזמה משותפת שבה לוקחים חלק מנהלים של ארגונים מקומיים וקרנות משפיעות, אנשי הרשות המקומית, נשיאי אוניברסיטאות ומכללות באזור ונציגי בתי ספר ששיתפו פעולה לשם יצירת תכנית ארוכת טווח המרכזת את פעילות המשתתפים. מטרתם לא הייתה לגייס תרומות גדולות יותר או להשיק תכנית חינוכית חדשה, אלא לרתום את מערכת החינוך כולה, בכל שלבי הלימוד של התלמיד, להשגת מערכת מטרות משותפת על ידי פעילות הנמדדת באמצעות מדדים זהים. זוהי דוגמה ליוזמת קולקטיב אימפקט, שבה גורמים מרכזיים שונים ממגזרים מגוונים מחויבים לאג'נדה משותפת לצורך פתרון בעיה חברתית מורכבת.
זהו שיתוף פעולה השונה באופן מהותי משיתופי פעולה אחרים במגזר החברתי – היוזמה משתמשת בתשתית מרכזית אחת, כוללת צוות המיועד באופן ספציפי לקידומה ובנויה על תהליך מובנה המוביל ליצירת מצע משותף, מדדים משותפים, תקשורת פתוחה ורציפה ותוכנית פעולה אחידה לכל המשתתפים.
דוגמה נוספת היא פרויקט נהר אליזבת, שמטרתו הייתה לנקות את נהר אליזבת המזוהם בפסולת תעשייתית שבדרום-מזרח ורג'יניה. במשימה השתתפו הרשויות המקומיות הרלוונטיות, הסוכנות האמריקאית להגנת הסביבה (EPA), הצי האמריקאי ועשרות בתי עסק, בתי ספר, קבוצות קהילתיות, אוניברסיטאות וארגונים סביבתיים מהאזור – שיחד עמלו על פיתוח תכנית בת 18 נקודות לשיקום הנהר.
היום, ממרחק של 15 שנה, ברור כי הפרויקט נחל הצלחה – רמות הזיהום במקום פחתו באופן משמעותי ו-27 מינים של דגים וצדפות חזרו לשגשג בנהר. גישת קולקטיב אימפקט מיושמת גם בידי עסקים המעוניינים בפתרון בעיות חברתיות, כגון יצרנית השוקולד מארס המשתמשת בגישה זו כדי לשפר את חייהם של עובדי תעשיית השוקולד בחוף השנהב.
העדויות להצלחת גישת ההשפעה הקולקטיבית עדיין מעטות, אך מהדוגמאות הללו ניתן לראות כי ניתן להביא להתקדמות משמעותית בפתרון כמה מהבעיות החברתיות המורכבות ביותר. מעטים כיום משתמשים בגישה זו, בעיקר משום שרוב הקרנות והעמותות רגילות להשתמש בגישת ההשפעה המבודדת ככלי העיקרי להנעת שינוי חברתי.
שותפויות בין מיגזריות: ממצאי מחקר, מסקנות והשלכות לפרקטיקה של שותפויות
תקציר:
מחקר זה מוקדש ללימוד דפוסי הפעולה של שותפויות בין-מיגזריות בתחום השירותים החברתיים.
המחקר בדק שורה של נושאים שהחשובים ביניהם, הם: המניעים להצטרפות לשותפות, הגורמים המעודדים והבולמים את הכניסה לשותפות, הדרכים להתגברות על ההתנגדות לשינויים ועל החששות מהכניסה לשותפות, ההבדלים בין השותפים בהיבטים של האידיאולוגיה הארגונית, מטרות ויעדים, ערכים אישיים ותרבות ארגונית, תהליכי עיצוב ובניית השותפות, מנגנוני התיאום וערוצי התקשורת, תהליך קבלת ההחלטות וסגנון קבלת ההחלטות, מידת הנכונות לחלוק מידע, משאבים, יכולות ותשתיות ארגוניות ומבניות, טיב היחסים הבינאישיים, השגת תפוקות ארגוניות ורמת ביצוע של השותפות, השפעת השותפות על ההון האנושי, העשרתו והקניית שיטות עבודה חדשות.
ארגונים המצטרפים לשותפות בין-מיגזרית יכולים ללמוד מהקשרים בין המשתנים השונים, במהאוכלוסיית המחקר כללה 13 שותפויות בין-מיגזריות בתחום השירותים לילדים, לזקנים, ופיתוח מיזמי תעסוקה לאוכלוסיות שאינן נמנות על מעגל התעסוקה. בשותפויות נכללים ארגונים המייצגים את המיגזר ללא כוונת ריווח, בעיקר ארגוני ג'וינט ישראל- אשל-האגודה לפיתוח שירותים לזקנים, אשלים-האגודה לפיתוח שירותים לילדים ותב"ת-תנופה בתעסוקה המפתחת תוכניות תעסוקה. בנוסף לארגונים אלה נכללים בשותפויות משרדי הממשלה וארגונים עיסקיים למטרות ריווח, אשר עניינם ייזום ופיתוח תוכניות חברתיות.
ממצאי המחקר מלמדים כי צמצום הפערים וההבדלים בתרבות הארגונית של הארגונים השותפים הוא משמעותי ותנאי הכרחי, אם כי לא מספיק, להצלחת השותפות. חוסר יכולת לגשר על הפערים התרבותיים נמצא במחקרים רבים כגורם המכשיל, לדוגמא, מיזוגים ארגוניים בעולם העיסקי אך גם בקרב הארגונים ללא כוונת ריווח. הבדלים אידיאולוגיים, בתפישת עולם ובערכים של הארגונים השותפים, מקשים על הפעילות הסדירה של השותפות. תנאי חשוב להצלחתה הוא השקעה רבה בצמצום הפערים בשלב הכניסה לשותפות.
ראשי הארגונים מצהירים על הרצון לתת שירות טוב יותר ללקוחות כאחת המטרות החשובות שלהם. באופן ברור נמצא שלמטרה זו קשר חיובי ומובהק עם קבלת החלטות בדרך של קונצנזוס, וכן עם השגת תפוקות השותפות.
הממצאים מלמדים אף על רמה גבוהה יחסית של שיתוף פעולה בין הארגונים והרצון לחלוק מידע וידע, משאבים, יכולות ארגוניות ומקצועיות, וכן שיתוף בייזום והפעלת תוכניות. רמה גבוהה של אמון וכבוד הדדי, תיאום ותקשורת בין הארגונים נמצאה אף היא במחקר, ולהם השפעה חיובית על השגת התפוקות ומטרות השותפות. אלה מתבטאים בשיפור השירותים ללקוחות, ניצול יעיל של משאבים, רכישת ידע מקצועי, שיטות עבודה וניהול חדשות, שינוי עמדות של השותפים כלפי תוכניות ומיזמים חדשים, גיוס משאבים, חיזוק המוניטין של הארגונים, ייזום תוכניות חדשות ויצירת צורות שיח חדשות.
ניתוח הממצאים התיאוריים והקשרים הסטטיסטיים במחקר פורש בפני הקורא יריעה רחבה של אפשרויות ותנאים, המשפיעים על השגת המטרות המוצהרות של השותפות ושל התפוקות שלה. ארגונים המצטרפים לשותפות בין-מיגזרית יכולים ללמוד מהקשרים בין המשתנים השונים, במה עליהם להתמקד ולהשקיע אנרגיות ומשאבי אדם וכסף, כדי שהשותפות תוכיח עצמה כיעילה, אפקטיבית, תורמת ומשיגה תוצאות שכל אחד מהארגונים בנפרד מתקשה בהשגתן.
שותפויות בין-מגזריות בישראל: תשומות, תהליכים ותוצרים
מחקר זה ביקש לבחון וללמוד את דפוסי הפעולה של שותפויות בין-מגזריות בתחום השירותים החברתיים בישראל. בהקשר זה, המחקר בחן שותפויות תלת-מגזריות בהן קיימת מעורבות של ארגונים מהמגזר הממשלתי, העסקי ומהחברה האזרחית.
באופן ייחודי, נבחנו במחקר פעילותם ותפקידיהם של ארגונים הנמנים על שלושת המגזרים, הממשלתי, מגזר הארגונים ללא כוונת רווח והמגזר העסקי במסגרת שותפויות אלו.
המחקר בדק את המניעים ליצירת שותפות, הגורמים המעודדים והבולמים את התפתחותה, את תהליכי עיצובה, עלויות ההפעלה והפעילות השוטפת שלה, תרומתה לפיתוח תשתיות כלכליות ויכולות ארגוניות ומבניות, ואת ההשפעות וההשלכות של השותפות על כל אחד מהארגונים השותפים ועל השגת מטרותיהם החברתיות. דגש מיוחד ניתן לבדיקת הערך המוסף הייחודי של השותפות.
סיכום דוח – דור התורמים הבא
דוח זה, שפורסם בשנת 2013, נוצר מתוך שיתוף פעולה בין מרכז ג'ונסון לפילנתרופיה המעניק שירותים לעמותות ולקרנות באמצעות תוכניות לקידום פעילות פילנתרופית, ועמותת 21/64 המייעצת בנושאי אסטרטגיה פילנתרופית בין-דורית ומתמחה בבני הדור הבא של התורמים.
דור התורמים הבא הוא למעשה קבוצה קטנה באופן יחסי של יורשים המקבלים ממשפחותיהם ירושות בסכום כולל של 40 טריליון דולר, שרובם מיועדים מראש לפעילויות נתינה. מתוך דור זה יצמחו התורמים המשמעותיים ביותר באמריקה בעתיד. מדובר בתורמים שנולדו בשנים 1964-1980 (דור ה-X) או בשנים 1981-2000 (דור ה-Y), שישפיעו בעתיד ואפילו משפיעים כבר היום על הפילנתרופיה ברחבי העולם. מטרת דוח זה היא להבין כיצד בני דור זה תופסים את עולם הפילנתרופיה, מהם הערכים שלהם, המטרות ודרכי הפעילות המועדפות עליהם, כמו גם מהן האסטרטגיות המועדפות עליהם וכיצד הם בונים את הזהות הפילנתרופית שלהם. הדוח שואף להבין מיהם בני דור התורמים הבא ומה הם חושבים. לצורך איסוף הנתונים נערך סקר מקוון בכל מדינות ארצות הברית, בקרב 310 תורמים בגילאים 21 עד 40, כמו גם ראיונות עומק עם 30 תורמים מקבוצת גיל זו.
מהדוח עולה כי תורמים עתידיים אלה, חלקם יורשים וחלקם אנשי עסקים, לוקחים ברצינות את כל הנוגע לעיסוק העתידי שלהם בפילנתרופיה.
המסקנות העיקריות העולות מן הדוח הן:
דור ההמשך מונע מערכים ולא מרצון להרוויח – בני הדור הבא מגיעים ממשפחות תורמים, אך הם לא מעוניינים בתמורה החומרית של הנתינה אלא בתמורה הערכית שלה. הם מונעים בידי ערכים, שאותם הם למדו מהוריהם או מסביהם, ושואפים לשלב בין מורשת הנתינה המשפחתית לבין פילנתרופיה חדשנית. הם נותנים באמצעות אותן השיטות שבהן השתמשו בני משפחתם כדי לתת, אך מחפשים גם דרכים חדשות ומגוונות לנתינה. מעל הכול, הם מוכנים להתחיל את תפקידם כתורמים.
השפעה לפני הכול – בני דור ההמשך מבינים את חשיבותה של אסטרטגיה פילנתרופית, ורואים בבניית האסטרטגיה כגורם העיקרי המבדיל בינם לבין הדורות הקודמים. הם מתכוונים לשנות את האופן שבו ההחלטות מתקבלות ואת האופן שבו נערכים איסוף המידע והדו-דיליגנס (בדיקת הנאותות), תוך שימוש במקורות מידע רבים וכלים רבים לקידום ההשפעה. הם רוצים להביא להשפעה שניתן למדוד, והם רואים עצמם כממוקדים בכך.
זמן, כישורים, משאבים וקשרים – דור ההמשך שואפים ליצור קשרים חזקים עם הארגונים והמטרות שבהם הם תומכים. הם רוצים להקשיב לצרכים שבשטח ולהשתמש בכישוריהם ובניסיונם לצורך מתן מענה, במטרה לפתור בעיות בשיתוף יחד עם האנשים שבהם הם תומכים. הם בעלי קשרים רבים עם עמיתיהם ולומדים דרכם על צרכים ופתרונות פילנתרופיים, ומאמינים ששיתופי פעולה איתם יביאו להשפעה גדולה יותר. הם רוצים להשתמש בממונם, בזמנם, בכישוריהם ואפילו בקשרים שלהם.
בניית הזהות הפילנתרופית – בני דור ההמשך של התורמים עדיין מנסים להבין מי הם כתורמים. כולם מגיעים ממשפחות רבות השפעה, מרגישים כי הם צריכים למצוא את דרכם כעצמאים ועברו חוויות שעיצבו את נקודת מבטם על תחום הנתינה. הם מגבשים את זהותם הפילנתרופית בעיקר באמצעות חוויות אישיות. הם לא ממתינים לגיל מאוחר יותר כדי לגבש את זהותם כתורמים, אלא מתחילים בפעילות הנתינה כבר בגיל צעיר ולומדים תוך כדי ניסוי וטעייה.
ממצאי המחקר יכולים לסייע לנו להבין טוב יותר את דור התורמים הבא, שלא מתכוון לבזבז את כספי המשפחה לשווא. בעודם שואפים להמשיך את מורשת הנתינה של משפחתם ולתרום למטרות דומות, הם מחפשים גם פילנתרופיה חדשנית יותר, בעלת השפעה משמעותית יותר, נתינה מעורבת יותר ומקושרת יותר. הם אומנם רוצים לשנות את פעילות הנתינה מהיסוד, אך לעשות זאת באופן הגיוני, לשפר את העתיד תוך כדי מתן כבוד לעבר.
תקציר מסמך – "לחוד וביחד" הבניית יחסי שותפות ממשלה-ארגוני החברה האזרחית
לפניכם תקציר המסמך "'לחוד וביחד – הבניית יחסי שותפות ממשלה-ארגוני החברה האזרחית" , שכתבו בקיץ 2013 ד"ר ניסן לימור, יו"ר פורום ון ליר למגזר השלישי וליבת אבישי – מנהלת פורום ון ליר למגזר השלישי במכון ון ליר בירושלים. המסמך המלא מכיל מידע נוסף, פירוט וניתוח נרחב, לרבות דוגמאות בינלאומית של מיסוד שותפויות ממשלה-חברה אזרחית.
במסמך המלא מוצגים התהליכים והמניעים העומדים ברקע השינוי ביחסי ממשלה – מגזר אזרחי, מובהק ההקשר המושגי הרלוונטי ובייחוד מוצג ניתוח של התנאים המקדימים , המאפיינים, העקרונות, הכלים והתובנות העיקריות אשר עולות מלמידת ההתנסויות של תהליכי מיסוד שותפות בין ממשלה לארגוני חברה אזרחית בתשע מדינות בעולם.
רקע תהליכים ומניעים
בשנים האחרונות, היחסים בין הממשלה לחברה האזרחית מושפעים משני גורמים עיקריים: שינוי תפיסת המשילות של ממשלות והתעצמות החברה האזרחית. הגורם הראשון בא לידי ביטוי במעבר משיטת ניהול (NPM – New Public Management) לתפיסת משילות (NPG- New Public Governance), תפיסה שבה הממשלה יוזמת, מאפשרת ומשתפת, ומצמצמת את חלקה בעשייה. הגורם השני, התעצמות החברה האזרחית, נובע בין השאר מהתרחבות ההשכלה, המגבירה את רצונם של פרטים לקבל מידע, לנתחו ואזי להשפיע על מעצבי מדיניות; משכלול האמצעים המאפשרים יצירת רשתות חברתיות; ומההבנה שהשלטון אינו מסוגל לתת פתרון בלעדי לכל צרכי האזרח וציפיותיו. השילוב בין שתי המגמות הללו, לצד המצב הכלכלי בעולם, הרצון של מדינות ללמודעל המשאבים של ארגוני החברה האזרחית (תרומות, מתנדבים, ידע מקצועי) ולהיעזר בהם, והתעוררות הקול האזרחי במסגרת מחאות חברתיות שונות – כל אלה הביאו משלהי המאה ה-20 למגמה של בחינה מחדש של יחסי ממשלה-חברה אזרחית בכלל, ושל אופני ההסדרה והשכלול של היחסים בפרט.
תקציר דו"ח – מיפוי של ארגוני החברה האזרחית בישראל
בדצמבר 2013 פורסם דו"ח הסוקר את ארגוני החברה האזרחית בישראל עבור המשלחת לישראל של האיחוד האירופי. להלן מובאים עיקרי הדו"ח בעברית.
החברה האזרחית בישראל נחשבת לאחת מהגדולות בעולם בשל תרומה המשמעותית לתוצר המקומי הגולמי (התמ"ג) של ישראל ובשל המספר הגדול של העובדים המועסקים במגזר זה בישראל. מאחר שארגוני החברה האזרחית מתמקדים במתן שירותים ובהגעה לתוצאות, היא ביססה עצמה כגורם חשוב בכלכלה ובחברה הישראלית עוד לפני קום המדינה. החברה האזרחית בישראל הפכה למשאב מרכזי המסייע לקדם אינטרסים ציבוריים חשובים והיא מציעה פתרונות אלטרנטיביים ואף חדשניים לעתים. למרות כל זאת, המגזר מתמודד כיום עם שינויים מהירים שמקורם במדיניות הממשלתית, בירידה משמעותית במקורות מימון מהציבור הרחב ובדרישות משפטיות משתנות וגוברות, כגון דרישה לשקיפות רבה יותר. כמו כן, המסגרת הרגולטורית גם היא מעוררת סערה בתחום, בעיקר בכל הנוגע לקבלת מימון ממקורות זרים.
מבנה החברה האזרחית בישראל
הארגונים הפועלים במגזר החברה האזרחית בישראל הם ארגונים פעילים ומגוונים מאוד, הפועלים כמעט בכל תחומי החיים – זכויות אדם, העצמה נשית, רווחה ועוד. כמו כן צצים שחקנים חדשים במגזר, כגון יזמים חברתיים וצורות חדשות של אקטיביזם, במיוחד לאחר ההתעוררות החברתית של קיץ 2011, שבמסגרתה התרחשו הפגנות רבות ברחבי הארץ. עם זאת, חשוב לשים לב לעובדה כי הפעילות האזרחית והיקפה אינן מתפזרות באופן שווה על פני החלקים המרכיבים את החברה בישראל. למעשה, ניתן לומר כי החברה האזרחית אינה פזורה באופן שווה על פני מרכז הארץ והפריפריה, וכן בין קבוצות אתניות ודתיות שונות ובין שכבות האוכלוסייה השונות.
מאז שחוק העמותות נכנס לתוקפו בשנת 1981 נרשמו יותר מ-49,900 ארגונים וההערכה היא כי 66 אחוזים מתוכם פעילים. למעלה מ-25 אחוזים מהאיגודים הרשומים תחת חוק זה הם איגודים דתיים, 19 אחוזים הם מוסדות חינוך ומחקר, 17 אחוזים הם מוסדות תרבות ו-15 אחוזים הם ארגוני רווחה. רק אחוז אחד מהארגונים עוסק באיכות הסביבה, אחוז אחד פועל בתחום ההנצחה ואחוז אחד הם ארגונים בינלאומיים. רוב הארגונים הרשומים ממלאים כמה תפקידים ולא רק אחד – ארגונים נותני שירותים, סוכני שינוי ועוד.
הסביבה שבה פועלת החברה האזרחית
בשנים האחרונות נדחק מקומם של ארגוני החברה האזרחית במדינות רבות בשל חקיקה המגבילה את פעילותם, שמטרתה המוצהרת היא הגבלת השקיפות והגדלת אחריות הדיווח של אותם ארגונים, פעילות נגד טרור ושיפור הביטחון הלאומי ועוד. החקיקה גרמה לתוצאות לא רצויות רבות, כגון לחץ פוליטי והתערבות בהתנהלות הפנימית של הארגונים, עצירת קבלת תרומות וכספים ועוד. בחלק מהארצות ארגוני החברה האזרחית נתפסים כמאיימים על הממשלה ופעילותם אינה מובנת כהלכה.
דוחות שהשוו את דרגות החופש של החברה האזרחית בין מדינות שונות בעולם הראו כי גם בישראל המצב דומה. כמו כן, נראה כי החוק מפלה לטובה ארגונים שאינם פוליטיים או ארגונים המעניקים שירותים בלבד על פני ארגוני זכויות אדם ושינוי חברתי הנחשבים בעלי אג'נדה פוליטית. ישנה עמימות בנוגע להגדרה של מה שנחשב כ"מוסד ציבורי" ואילו על מוסדות שכן מוכרים כמוסדות חברה אזרחית מוטלות מספר רב של מגבלות. לאחרונה נעשה ניסיון להעביר שוב חוק האוסר על קבלת תרומות מגורמים זרים המיועדים לארגונים הפעילים מבחינה פוליטית, מה שמחזק עוד יותר את הכוונה של המדינה לקבל שליטה רבה יותר על פעילותם של הארגונים בחברה האזרחית.
פעילות מול מוסדות המדינה
מדיניות הממשלה בכל הנוגע לארגוני החברה האזרחית בישראל מאופיינת בפרדוקס – בעוד ארגוני החברה האזרחית עוסקים בתחומים חשובים של צורכי הציבור וממומנים באופן משמעותי בידי הציבור, אין מדיניות ממשלתית אחידה ומקיפה הנוגעת לפעילותם של ארגוני החברה האזרחית ולפוטנציאל ההשפעה שלהם. עד לשנת 2008 לא הייתה מדיניות כללית הנוגעת ליחסים בין העמותות לבין הממשלה. בפברואר 2008 הציגה ממשלת ישראל את מדיניותה בנושא, והכירה בארגוני החברה האזרחית כשותפים בשירותים החברתיים הניתנים בישראל. כמו כן המדיניות עודדה את הממשלה לקדם יוזמות חברתיות ולשלב עמותות במכרזים ממשלתיים למתן שירותים חברתיים. המדיניות הכירה בחלקם של ארגוני החברה האזרחית ביצירת מדיניות חברתית ובתפקידם כיועצים, למשל, במסגרת שולחנות עגולים שמקיימת הממשלה.
בעוד נחקקו חוקים ותקנות רבים המסדירים את פעילותם של הארגונים והעמותות ומגדירים את היחסים בינם לבן מוסדות הממשלה, נדיר למצוא מסמכים המפרטים כיצד יש ליישם חוקים ותקנות אלה או מסמכים המספקים בסיס סדיר בפועל עבור פעילות הארגונים. לא קיימת בנמצא מסגרת מקיפה וברורה הקובעת את המטרות ואת היקף הפעילות של ארגונים אלה וכן את היחסים בין ארגוני החברה האזרחית לבין מוסדות הממשלה, ולכן גופי ממשלה שונים קובעים מדיניות ונהלים משלהם, בהתאם לתפיסתם של בעלי התפקידים במוסד הממשלתי, שבהם צריכים ארגוני החברה האזרחית לעמוד. גישה זו נהוגה גם ברמת השלטון המקומי, וניכרת חוסר התאמה מתסכלת בין רובד השלטון המקומי לרובד השלטון המרכזי בכל הנוגע לדרישות לגבי התנהלות ארגוני החברה האזרחית.
האזורים המוקצים לדיאלוג ולייעוץ הם עדיין מוגבלים, למרות שניכרת התפתחות בתחום. לאור ההתעוררות החברתית של קיץ 2011 נראה כי נוצרו כמה חלונות הזדמנויות לשיתופי פעולה, כגון מתן שירותים משותפים ברמה המוניציפאלית והארצית ועוד. עם זאת החברה האזרחית עדיין ניצבת בפני אתגרים, הקשורים בעיקר להכלה בחברה של מיעוטים וקבוצות מוחלשות ולמגבלות הניצבות בפני קובעי המדיניות החברתית בחברה הישראלית המגוונת. מעבר לשיתופי הפעולה בין ארגוני החברה האזרחית לבין גופי הממשלה השונים שמטרתם הוצאה לפועל של תוכניות ופעילויות חברתיות שונות, ניכרים גם שיתופי פעולה חד-פעמיים וספציפיים, בדרך כלל בעקבות יוזמות של ארגוני החברה האזרחית עצמם. כמה ארגונים אף דיווחו על הצלחה רבה בקידום יוזמות משלהם להקמת מוסדות מדינה ועל הצלחה בקידום יוזמות של שיתוף פעולה עם הממשלה.
ניהול המשפיע על שיפור הביצועים במגזר השלישי – מה ניתן ללמוד ממנהלים מצליחים במגזר העסקי
מאמר זה מבוסס על עבודת דוקטורט אשר ממצאיה הוצגו ביום חשיפת מחקרים ישומיים ב-23.6.09
המגזר השלישי בישראל הפך בשנים האחרונות לשחקן מרכזי בשדה הכלכלי והחברתי של המדינה. הגידול בהיקפי המגזר והרצון להשפיע על החברה בישראל מציבים בפני הארגונים ללא מטרות רווח אתגרים ניהוליים וארגוניים. לצד השפעתם ונוכחותם ההולכת וגוברת, הם נמצאים בתחרות על משאבים המחייבת אותם להוכיח התנהלות בסטנדרטים גבוהים, והביטויים transparency and accountability הפכו לשכיחים כמעט בכל דיון המתקיים באקדמיה ובשטח.
בישראל מתפתחת גם פילנתרופיה ישראלית המגיעה בעיקר מהמנהיגות העסקית. הם מבקשים להעתיק את ניסיונם המוצלח כמנהלים ומביעים ציפיות מארגונים במגזר השלישי להתנהל על פי קודים הנהוגים במגזר הפרטי.
לא ניתן לתאר את המגזר השלישי מבלי להתייחס למשבר הכלכלי הפוקד אותו בימים אלו. כמו ארגונים רבים בעולם נמצאים אלכ"רים רבים בישראל במלחמת הישרדות. הם נדרשים לתת מענה למספר רב יותר של פונים בעזרת משאבים מדוללים. מגמה זו מציבה בפני המנהלים אתגר משמעותי ומחייבת אותם להציג ביצועיים ניהוליים גבוהים.
מטרתו של מחקר זה הוא לפתח ידע חדש עבור מנכ"לים של ארגונים ללא מטרות רווח כדי שיוכלו לשכלל ולמקסם את יכולתם הניהולית, ובכך להנהיג את הארגונים בראשם הם עומדים למימוש ייעודם ולהגברת האפקטיביות שלהם.
דוח מחקר – מדידה משותפת של תוצאות בתחום החברתי
חשיבה תוצאתית ומדידת תוצאות הופכים יותר ויותר לחלק משגרת היומיום של ארגונים ושירותים חברתיים בארץ ובעולם. התפתחות זו משקפת את הדרישה הגוברת מצד מקבלי החלטות, מממנים פרטיים, מנהלים, אנשי מקצוע והציבור הרחב לבחון טוב יותר את האפקטיביות של ארגונים אלה, ולנהל אותם באופן שהוא מבוסס ראיות. גם הדרישות הגוברות לשקיפות ולאחריותיות של שירותים וארגונים חברתיים מעניקות משנה תוקף לחשיבות של מדידת תוצאות.
תהליכים של מדידת תוצאות המתבצעים כיום בכל ארגון מנותקים בדרך כלל מתהליכי מדידה בארגונים אחרים. במצב זה, כל ארגון מגדיר לעצמו את מטרותיו ואת שיטות המדידה ומודד בנפרד המידה שבה מטרותיו הושגו. סקירה זו דנה בהתפתחות חשובה במדידה בתחום החברתי אשר זוכה לעניין הולך וגדל בישראל ובעולם: ניסיונות גוברים של קבוצות של ארגונים לפתח מדדים משותפים ולעסוק במדידה משותפת. מגמה זו אף מתעצמת על רקע התגברות המאמצים לקידום שיתוף פעולה בין מגזרי בתחום החברתי – ובכלל זאת קידומן של יוזמות להשפעה קולקטיבית (Collective impact).
מדדים משותפים (Common measures)
מדדים משותפים הם תשתית תומכת מדידה הכוללת תפריט של תוצאות, מדדי תוצאה וכלי מדידה – בתחום חברתי מוגדר. ניתן להשתמש במדדים משותפים כ"תפריט פתוח" אשר ממנו אפשר לבחור תוצאות ומדדים שיש רצון למדוד בארגון מסויים. במקרים אחרים ניתן לבחור "סט ליבה" של תוצאות ומדדים אשר ישמשו למדידה באופן אחיד בכל הארגונים, לצד "סט מורחב אופציונאלי" שניתן להוסיף למדידה של הארגון על פי העניין והצורך.
השימוש במדדים משותפים יכול להיעשות בין ארגונים המשתפים פעולה או בין ארגונים שלא משתפים פעולה אך מעוניינים להשתמש במדדים מקובלים שנמצאים בשימוש רחב. המדדים המשותפים יכולים להיות מונגשים למשתמשים באמצעות דוח, תוכנת מחשב או כממשק באינטרנט.
מדידה משותפת (Shared measurement)
מדידה משותפת היא מדידה הנערכת בשיתוף פעולה בקרב מספר ארגונים העוסקים בתחום חברתי מוגדר ופועלים להשגת מטרות דומות או משותפות. מדידה כזו יכולה להתרחש גם בין מספר יחידות בארגון מורכב. מדידה משותפת כוללת הגדרה משותפת של מטרות ומדדים, הסכמה על תהליך המדידה ועל אופן ניתוח הנתונים, שיתוף בממצאי המדידה ולעיתים גם תהליך משותף של למידה והסקת מסקנות.המדידה המשותפת מאפשרת לארגונים לחזק היבטים של למידה הדדית ולהסתכל יחדיו על התמונה הגדולה יותר, שמעבר לעשייה ולהשפעה של כל ארגון בפני עצמו. כאשר מדידה משותפת מבוצעת על ידי ארגונים המשתפים פעולה בהיבטים נוספים שמעבר לתחום – המדידה, היא יכולה להוות אמצעי מרכזי ליצירת שפה משותפת, לחיזוק ולשימור שיתוף פעולה ולהכוונה אפקטיבית של הפעולה המתואמת. בשל כך, בספרות המתפתחת בנושא יוזמות להשפעה קולקטיבית, מוגדרת המדידה המשותפת כאחד המנופים המרכזיים לקידום ולחיזוק שיתוף פעולה אפקטיבי.
יש לציין כי כבר מוכרים נסיונות למדידה משותפת בצורות שונות אשר מיושמים בהקשרים שונים. כמו כן, המאמצים לפיתוח מסגרת קונספטואלית לזיקוק הידע בנושא מדידה משותפת צוברים תאוצה בשנים האחרונות והביאו להתפתחות משמעותית של התחום. למרות התפתחויות אלו, עד כה יש בישראל ניסיון מועט בלבד בפיתוח וביישום של פרקטיקות אלו וסקירה זו היא אחד הניסיונות הראשונים לקידום קונספטואלי ומעשי של התחום.
הסקירה עוסקת בפיתוח המושגים, בתועלות המרכזיות ובאתגרים שמציב כל אחד מהם ובתיאור של מספר דוגמאות בולטות מהעולם. כלי משלים לסקירה זו הוא התדריך לביצוע מדידה משותפת בהקשר של שיתוף פעולה בין ארגוני – שיפורסם בנפרד. התדריך מציע צעדים בפיתוח וביישום של מדידה משותפת ולקחים מנסיונות קודמים כפי שתועדו בספרות הבין לאומית. מאמר המבוסס על הסקירה (Almog & Habib, 2013) הוצג במאי 2013 בכנס בינלאומי של APPAM
(Association for Public Policy Analysis and Management) שנערך בשנחאי, סין. הכנס עסק בפיתוח ובקידום של שיתוף פעולה בין מגזרי ובכלל זה במדידה בהקשר של שיתוף פעולה מסוג זה. אנו מודים – לכל המגיבים להרצאה ולמאמר אשר תרמו לחידוד היבטים של סקירה זו.
הסקירה נערכה בתמיכת קרן רוטשילד קיסריה.
דו"ח – השתתפות חברתית של צעירים בישראל 2013
המחקר המוצג בדו"ח זה מונע מההכרה הגוברת בחשיבות הדור הצעיר והשינוי וההתכווננות כלפי הצעירים בשנים האחרונות, הכוללים בין היתר הקמת מרכזי צעירים, עניין מחקרי גובר בצעירים כאוכלוסיית מחקר מובחנת, עלייה במספר הגופים והקרנות התומכים בפרויקטים לצעירים (רודיך, 2013). השיח אודות צעירים בישראל ובעולם מלין על מיעוט ההשתתפות שלהם בזירות החברתית והפוליטית של החברה שבה הם חיים, החל מהרמה המקומית וכלה בארצית. המחקר המוצג כאן מבקש לבחון תלונה זו באופן אמפירי ושיטתי ולספק תמונת מצב עדכנית ומקיפה על השתתפות החברתית של צעירים על פניה השונות, תוך השוואה בין קבוצות גיל שונות.
פרסום זה הוא חלק ממחקר רב-שלבי אודות צעירים שהתבצע באוניברסיטת בן-גוריון בנגב בארבע השנים האחרונות. המחקרים הקודמים שנערכו במסגרת הפרויקט בחנו השתתפות צעירים בהיבטים ממוקדים של פעילות חברתית, ובפרט תרומה והתנדבות, יזמות חברתית של צעירים וקהילות משימתיות צעירות. לאור הממצאים במחקרים הקודמים החלטנו לערות מחקר נוסף שלו שני יתרונות עיקריים. ראשית, הוא מחקר השוואתי המחלק את קבוצת הצעירים לשתי קבוצות גיל (18-25, 26-35) ומשווה ביניהן וביניהן לבין המבוגרים מעל גיל 35 . ושנית, המחקר משלב לראשונה שאלון חדש שפותח על מנת למדוד ולהבחין בין השתתפות מקוונת והשתתפת בפועל, ולבחון את הסברה שההשתתפות החברתית והפוליטית של הצעירים אינה פחותה, אלא היא מתקיימת במרחבי הרשת, ופשוט לא ניתן לראותה במדדים מיושנים של השתתפות בפועל.
כפי שיוכל הקורא להבין, המחקר נותן מענה חלקי לשאלות אלה, ויש עוד דרך ארוכה לפנינו בטרם נבין מה גורם להשתתפות הפוליטית המועטה של צעירים בישראל ובעולם. יחד עם זאת הוא מעניק בידינו מידע רב חשיבות אודות דפוסי ההשתתפות החברתית על סוגיה ועל המדיומים השונים שהם היא מתרחשת.
היכולת להכיל התהוות מתמדת: כיצד קולקטיב אימפקט נותן מענה למורכבות
תרגום המאמר מאת ג'ון קניה ומארק קרמר, 2013
בקצרה : ג'ון קניה ומארק קרמר מתארים במאמרם Embracing Emergence": How Collective Impact Addresses Complexity", שיצא לאור בכתב העת Stanford Social Innovation Review (2013), דרך חדשה של התבוננות, למידה ועשייה שמובילי יוזמות קולקטיב אימפקט צריכים לאמץ על מנת להשיג את התוצאות הרצויות.
ארגונים רבים ברחבי העולם רואים ב"קולקטיב אימפקט" דרך חדשה ויעילה יותר להשגת שינוי חברתי, אולם המכשול הגדול ביותר להצלחה שלו הוא הציפייה של העוסקים במלאכה לפתרונות מהסוג הלא נכון. פתרונות שנקבעים מראש, כפי שהתרגלנו לצפות להם במגזר החברתי, מצליחים רק לעיתים רחוקות בתנאים של מורכבות. גישת קולקטיב אימפקט לעומת זאת, מציעה דרך בה התהליך ותוצאותיו מתגלים תוך כדי תנועה ואינם נקבעים מראש.
המאמר קורא לאמץ בחום את הדינמיקה של ה'התהוות' (emergence) כדי להניע תהליכי שינוי אפקטיביים במסגרת יוזמות 'קולקטיב אימפקט'. לשם כך חשוב שמובילי היוזמות והשותפים יגלו גמישות ויצירתיות, יהיו דרוכים כדי לזהות הזדמנויות חדשות, ויפעלו למול האופי הבלתי צפוי של המציאות המתהווה באופן שמשלב וממנף את ההתרחשויות לטובת השגת סדר היום המשותף.
בנוסף הם מציגים גישה אלטרנטיבית להערכה המכונה "הערכה מתפתחת", המותאמת להתמודדות עם מורכבות והתהוות ומדגישים את חשיבותה של הלמידה הבו-זמנית בקרב כל בעלי העניין, שמאפשרת לארגונים לפתח ידע חדש ולהגיב אליו באותו זמן.
במאמרם, קניה וקרמר משלבים דוגמאות רבות ליישום גישת העבודה החדשה ביוזמות קולקטיב אימפקט ברחבי ארה"ב ובקנדה, הממחישות כיצד הצלחה של יוזמת קולקטיב אימפקט מחייבת את כל השותפים לחיות בשלום עם הפרדוקס בשילוב שבין התכוונות מראש והתהוות, ולחבק את מורכבות המסע.
שאלות לחשיבה נוספת: כיצד ההבנה של ההתהוות המתמדת ביוזמות קולקטיב אימפקט מסייעת בהשגת היעדים?
איך לנתב את הזרימה והתנועה של היוזמה לכיוון האג'נדה המשותפת שהוחלט עליה ולא להתפזר?
איך לפתח משקפיים שמזהות הזדמנויות חדשות?
תרגום המאמר: ג'רמי קוטנר. עריכת לשון: הדס אחיטוב קוטנר
במסגרת פורום מנכ"לים מחזור ד' בשיתופים, התקיים מפגש בנושא תפקיד המנכ"ל החברתי בניהול המשאב האנושי. הפורום אירח את אוריאל לדרברג, מנכ"ל פעמונים, ששיתף מניסיונו בתהליך שימור עובדים שהתקיים בפעמונים. להלן תיאור מקרה אשר יכול להוות עבורך, המנכ"ל החברתי/ת, דוגמה לתפיסה ניהולית ולפעולות אפשריות בתחום שימור עובדים.
רקע- מהו שימור עובדים/ מתנדבים?
ניהול תהליכי שימור עובדים הם חלק מתפקיד המנכ"ל החברתי/ת בניהול ההון האנושי בארגון. שימור עובדים מסייע למנכ"ל להוביל את הארגון החברתי למימוש ייעודו, תוך הבטחת חיבור אנשי הארגון לחזון הארגון, מטרותיו ולפעילויות הנגזרות מהם. תהליכי שימור עובדים מתמשכים, המלווים עובדים/ות ומתנדבים/ות לאורך פעילותם בארגון מטפחים את אנשי הארגון ובכך שומרים על יציבות הארגון ומאפשרים עבודה אפקטיבית.
בארגונים בהם לא מתקיימים תהליכי שימור עובדים אנו עדים לתחלופה גבוהה של עובדים/ות ומתנדבים/ות ובמקרים אלו עלול הארגון לסבול מחוסר יציבות ולא פחות מכך מפגיעה במוראל של חברי הצוות/ המתנדבים הנשארים. בנוסף, מחקרים מראים כי זמן הקליטה הממוצע של עובד/ת הוא שישה חודשים (מכניסה לארגון ועד לפעילות עצמאית בו) ובהקשר זה, תהליכי שימור עובדים מבטיחים חסכון במשאבים הרבים (זמן וכסף) הנדרשים בתהליכי איתור, גיוס וקליטה של עובדים חדשים.
מנהלים רבים מניחים כי העלאה בשכר היא פעולה מרכזית בשימור אנשי הארגון, אך למעשה מחקרים מצאו כי על אף החשיבות של ההעלאה בשכר המפתח המרכזי בשימור עובדים הואפיתוח אופק תעסוקתי וקידום. מעבר לפיתוח אופק תעסוקתי ומסלולי קידום תהליכי שימור עובדים כוללים מגוון פעולות כדוגמת: פיתוח ושמירה על אקלים ארגוני נוח ונעים (החל מפינות ישיבה ראויות במקום העבודה ועד לקיום ישיבות צוות קבועות המאפשרות, בין היתר, גם שיח פתוח), שיחות הערכה קבועות, השתתפות בפעילויות רוחביות של הארגון (וועדות היגוי, צוותי תיקוף וכדו'), ימי צוות, ציון חגים ועוד.
שימור עובדים בארגון פעמונים
ארגון פעמונים שואף למציאות שבה המשפחות בישראל מנהלות חיים כלכליים מאוזנים ואחראיים בדרך ישרה, מציאות שתסייע לבניית חוסן כלכלי וחברתי כללי.
תוצאות סקר מנכ"לים – ניתוח תפקיד המנכ"ל החברתי בישראל
מסמך זה מציג ניתוח תוצאות של שאלון שנשלח למנכ"לים של ארגונים חברתיים במטרה לראות כיצד הם תופסים את תפקידם. השאלון התבסס על ניתוח תפקיד שפותח בשיתופים.
מרכז שיתופים פועל לביסוס הניהול החברתי כמקצוע בישראל ולבניית זהותו המקצועית של המנהל החברתי. ניתוח התפקיד מהווה נדבך נוסף בתהליך אשר מבוסס על יצירת תשתית ידע כתובה הנשענת על תפיסות ותובנות של המנכ"לים הפועלים בשדה החברתי בישראל ועל ספרות מחקרית ויישומית מהארץ ומהעולם.
שאלון תפיסת תפקיד המנכ"ל החברתי
במסגרת השאלון התבקשו המנהלים להתייחס לחמישה אשכולות ניהוליים רלבנטיים לתפקידו של המנהל החברתי. המשיבים התבקשו להתייחס לכל אחד מהאשכולות ולמרכיבי התפקיד שלהם. הבחינה נעשתה ביחס לדרגת הנחיצות של כל מרכיב לביצוע התפקיד, אחריותו של המנכ"ל למרכיב זה והמידה בה המנכ"ל מבצע אותו. בנוסף, נבחנה מידת הקריטיות של האשכולות השונים להצלחת המנהלים בתפקידם.
לצד מרכיבי ואשכולות התפקיד, התבקשו המנהלים להתייחס לרמת הידע הנדרשת מהמנהל החברתי ביחס לתחום הליבה של הארגון, ולציין את רמת ההזדהות שלהם עם ייעוד התפקיד של המנהל החברתי (פירוט בהמשך).
תוצאות הסקר:
מי הם המנכ"לים ושל איזה ארגונים?
השאלון נשלח לכ- 456 מנכ"לים, 244 הסתכלו במייל שנשלח. 68 מנכ"לים מתוכם מילאו את השאלון באופן מלא, מתוכם 51% גברים ו- 49% נשים.
רוב הנשאלים (75%) פעילים בשדה החברתי 6 שנים ויותר ומרביתם (73%) עובדים כמנכ"לים חברתיים למעלה משנתיים. כמעט מחצית מהם ( 48%) הם בעלי ניסיון ניהולי נרחב משום שהם כיהנו בעבר בתפקיד ניהולי במגזר אחר. כשני שלישים מהמשיבים הם בעלי תואר שני או שלישי. לקריאה נוספת על המנכ"לים שמילאו את השאלון ועל הארגונים שהם מנהלים לחץ/י כאן
מה צריכים מנכ"לים חברתיים לעשות?
מה הכי חשוב כדי להצליח? המנכ"לים מדווחים על סתירה בין חשיבות מרכיבי התפקיד לבין הקריטיות שלהם להצלחת המנכ"ל בביצוע התפקיד
המנהלים החברתיים שהשתתפו בסקר סבורים כי האשכול המשמעותי ביותר לתפקיד המנכ"ל החברתי הוא "בעל חזון ומעורר השראה". אשכול זה מדורג גבוה ביותר גם בחשיבות המרכיבים שלו עבור המנהלים וגם בקריטיות שלו להצלחתם של המנהלים. תוצאה זו מעניינת במיוחד בגלל האופן הדומה בו דירגו המנהלים את האשכול ומרכיביו. באשכולות האחרים לא נמצאה אותה אחידות בדירוג מידת חשיבות מרכיבי האשכול לעומת הקריטיות שלו להצלחת תפקידו של המנהל. התוצאות מבהירות מעל לכל ספק, את חשיבותה ומרכזיותה של הפעילות הקשורה בחזון הארגוני ובקידומו להצלחת תפקידו של המנכ"ל החברתי. יחד עם זאת, מן התוצאות עולה סתירה באשר לתפיסות המנהלים את האשכולות האחרים:
ניתן לראות שבעוד שהאשכול "מפתח משאבים" קיבל את המקום השני במידת הקריטיות שלו להצלחת המנהל בתפקיד, מרכיבי האשכול דורגו אחרונים ברמת חשיבותם. בדומה, האשכול "בונה קשרים ויוצר קהילה" המדורג במקום הרביעי בהיבט הקריטיות להצלחה בתפקיד, דורג במקום השני מבחינת חשיבות מרכיביו. גם האשכול "סוכן שינוי" דורג ברמת חשיבות מרכיביו במקום השלישי, אך בקריטיות של המנהל בהצלחת תפקידו הוא ממוקם במקום האחרון. בחלק הבא יסוכמו דירוגיהם של אשכולות התפקיד ומרכיביהם. בהמשך המסמך נעסוק בתפיסות המנהלים ביחס לחשיבות הידע בתחום הליבה להצלחה בעבודתם ובתפיסתם את ייעוד התפקיד.
עוד בתוצאות:
אילו ארגונים מילאו את הסקר?
מה חושבים המנכ"לים על הידע שצריך המנכ"ל בתחום הליבה של הארגון?
איך מנכ"לים תופסים את ייעוד התפקיד שלהם?
מה מרכיבי התפקיד הכי חשובים למנכ"לים ומה קריטי להצלחה בתפקיד?
שלוש אסטרטגיות לניהול פילנתרופיה יעילה לצד קריירה משגשגת
מאמר זה מציג שלוש אסטרטגיות המסייעות לשלב בין קידום הקריירה של התורם לבין קידום פעילות הנתינה שלו. תורמים רבים מתקשים לאזן בין הדרישות של מקום העבודה שאליו הם מחויבים לבין רצונם לעסוק בפעילות פילנתרופית ולקדם מטרות פילנתרופיות החשובות להם. אך למעשה ניתן למצוא דרך שתאפשר לתורם לעסוק בשני התחומים בצורה היעילה ביותר, באמצעות אסטרטגיות אלה.
המאמר מציג את שלושת האסטרטגיות מפיהם של פילנתרופים ידועים בעלי חברות גדולות, שהתראיינו והסבירו כיצד הם מצליחים לאזן בין קריירה ופילנתרופיה. הראיונות מוצגים בסרטונים קצרים שבהם הפילנתרופים נותנים עצות מתוך ניסיונם האישי, ומסבירים מהן מדוע בחרו באסטרטגיות אלה.
המאמר נכתב על ידי יוזמת Give Smart מבית Bridgespan Group, חברת ייעוץ לעמותות ומרכז ידע לארגונים ולפילנתרופים. יוזמת Give Smart שואפת לקדם פילנתרופיה יעילה יותר שמביאה לתוצאות והשפעה לאורך זמן.
שלוש אסטרטגיות לאיזון קריירה ופילנתרופיה
ישנם פילנתרופים שהחליטו להתרכז בעבודתם הפילנתרופית, ולכן עזבו את עולם העסקים. אך אחרים החליטו כי בחירה זו אינה הכרחית. ניתן לטפח קריירה משגשגת לצד עיסוק בפילנתרופיה יעילה. לשם כך יש צורך, כמובן, לנקוט יוזמה ולאמץ כמה אסטרטגיות שיסייעו לתורם לעסוק בפעילות הפילנתרופית לעומק, מבלי להזניח את צורכי הקריירה שלו. להלן שלוש אסטרטגיות שאותם אימצו פילנתרופים משפיעים היכולות לסייע בכך.
שלוש האסטרטגיות
1. פילנתרופים העובדים במשרה בכירה צריכים לקבוע סדר עדיפויות נוקשה
ג'וש בקנשטיין הוא המנכ"ל של חברת Bain Capital וגם ראש הוועד המנהל של קרן New Profit. האסטרטגיה שלו לאיזון בין קריירה ופילנתרופיה כוללת הגבלת מספר המטרות הפילנתרופיות ותיעדוף של הזמן שהוא מקדיש לכל מטרה. לשם כך הוא ואשתו, אניטה, חילקו את הפילנתרופיה שלהם לשלושה תחומי עניין עיקריים – חינוך גבוה, מחקר רפואי ועוני בעיר שבה הם גרים. עבור מטרת קידום החינוך הגבוה והמחקר הרפואי הם בחרו להתמקד בתרומה כספית למוסדות חינוך שבהם הם למדו או למוסדות רפואיים ידועים בבוסטון. כך הוא יכול להקדיש את הזמן שנותר לו לתחום הפילנתרופי השלישי – מטרות עירוניים למיגור עוני, האזור שבו הוא מרגיש שצריכים אותו יותר מכול ושבו הוא מסוגל להביא לשינוי.
התורם צריך גם לבדוק באמצעות ניסוי וטעיה כיצד הוא יכול לאזן בין הקריירה והפעילות הפילנתרופית. בתחילת דרכו הפילנתרופית בחר פול טודור ג'ונס, מייסד ארגון ההשקעות Tudor Investment Corporation וקרן Robin Hood Foundation, להתמקד בעבודה בפועל עם ילדים בבית הספר שבו הוא תמך, עד שהבין כי עליו למצוא איזון אחר בין הקריירה והפילנתרופיה. כדי שיוכל לתרום את סכום הכסף הגדול שהוא שואף לתרום, עליו להשקיע בעבודתו. כיום הוא עובד ישירות עם ילדים אך משקיע יותר בעבודה במטרה לייצר את הסכומים הדרושים לפילנתרופיה.
סריקת הנוף: בחינת המתרחש בתחום העיסוק של הקרן
מאמר זה עוסק בחשיבות סריקת התחום שבו עוסקת הקרן. הסריקה היא תהליך חיוני המסייע לקרן להגדיל את נקודת המבט שלה על התחום ולבחון אותו בשלמותו. המאמר מפרט את חשיבות הסריקה ואת האופן המומלץ לביצועה, ומספק עצות רבות לצורך השגת סריקה יעילה. גם תורמים פרטיים יכולים לעסוק בסריקת תחום הנתינה שבו הם בחרו לצורך הבנה רבה יותר של פעילותם.
המאמר נכתב בשנת 2012 על ידי חברי פרויקט GrantCraft, שמופעל בשיתוף של ארגון Foundation Center המשמש מקור ידע ותמיכה לארגוני נתינה רבים, וארגון European Foundation Centre המספק שירותים לקרנות רבות באירופה ומקדם שיתופי פעולה שונים.
חשיבות סריקת התחום
מהי סריקת תחום? הסריקה היא מבט כולל על התחום שבו עוסקת הקרן, שמטרתו היא זיהוי הזדמנויות, צרכים ופערים. הסריקה יכולה לסייע בתחומים הבאים:
סיוע לקרן להבין כיצד פעילותה משתלבת בתחום הרחב שבו פועלים גם גורמים נוספים
לימוד תחום פעילות חדש שהקרן לא פעלה בו בעבר
מציאת פרויקטים חדשים שבהם יכולה הקרן להשקיע
אימוץ נקודת מבט רעננה על פעילויות שאותן יזמה הקרן בעבר
עמידה בטרנדים חדשים בתחום שאותם רוצה הקרן לאמץ
מיפוי הפעילות העתידית שבה רוצה לעסוק הקרן
ישנן סיבות שונות שבגללן בוחרות קרנות לבצע סריקה. תהליך הסריקה לא חייב להיות ארוך ומסובך, אבל הוא חייב להיות יסודי. ראשית על הקרן להגדיר מהי הסיבה לעריכת הסריקה של התחום. הסריקה יכולה לשמש את הקרן לצורך המטרות הבאות:
מציאת כיוון אסטרטגי
הקשבה לאנשי מפתח המדווחים מהשטח
הבנת אתגרים חדשים העומדים בפניה
מיפוי האווירה שבתחום הנתינה, כלומר הכרת הגורמים האחרים הפועלים בתחום
סינכרון מידע, מציאת מטרות זנוחות בתחום החדש
לאחר הגדרת מטרת הסריקה יש להגדיר את התוכן שלה – אילו שאלות ישאלו, כיצד יש לשאול אותן. כך ניתן להפוך את הסריקה ליעילה:
שאלו שאלות כלליות או ממוקדות, בהתאם לתשובות שתרצו לקבל.
הזמינו את המשיבים להיכנס לנעליכם – שתפו אותם במצבכם ובמגבלות שבמסגרתן אתם פועלים.
נסחו את השאלות באופן ניטרלי כדי שלא תקבלו רק תשובות שאותן אתם רוצים לשמוע.
תנו למשיבים מקום לענות, אל תשתלטו על השיחה.
שתפו את התשובות עם אנשים אחרים תוך כדי תהליך הסריקה כדי לשאול לדעתם על אופי השאלות, ושנו את שאלותיכם במקרה הצורך. ייתכן שתגלו, למשל, שלא חשבתם על שאלה מסוימת.
סיפור המיזם הסולארי – טירת כרמל
ביום רביעי, 5 באוקטובר 2011 משכה קרן קהילתית טירת כרמל את העתירה שהגישה לבג"צ נגד משרד הפנים, כנסיון אחרון להתמודד עם פסילת המכרז להקמת פאנלים סולאריים על גגות מבני הציבור בטירת כרמל. מכרז זה היה אמור להזרים לטירת כרמל הכנסות של כ- 14 מיליון ש"ח לטובת פרויקטים קהילתיים במשך 20 שנה. משיכת העתירה סימנה את סופו (הזמני) של מהלך מרגש, אינטנסיבי, שבו נעשה נסיון ראשון בישראל להקים עסק חברתי בשיתוף פעולה של עמותה עם רשות מקומית, ולייצר הכנסה בקנה מידה גדול לטובת הקהילה.
המיזם בהובלת יו"ר הקרן הקהילתית, נולד מתוך תפיסת עולם המאמינה כי יוזמת הממשלה לעידוד יזמים פרטיים להתקין פאנלים סולאריים ולייצר חשמל ירוק, פותחת חלון הזדמנויות ייחודי עבור טירת כרמל ועבור הקרן הקהילתית לחולל שינוי ארוך טווח ובר קיימא בחיי הקהילה המקומית. המיזם פיתח מודל חדשני אשר הצלחתו הייתה מוכיחה את הפוטנציאל הקיים במודל העסקים החברתיים ובחדשנות הנוצרת משיתופי פעולה בין שלושת המגזרים: ציבורי, עסקי והמגזר השלישי.
עם דחיית העתירה הקרן הקהילתית קיימה תהליכי הפקת לקחים ואיסוף תובנות מהמסע הארוך. תובנות אלה התייחסו לתהליכים פנים ארגוניים בתוך העמותה, ולתהליכים חיצוניים. סוגיות פנים ארגוניות כללו בין היתר: מידת ההשקעה והסיכון הנדרשים להצלחת מהלכים חדשניים ופורצי דרך, השלכות פיננסיות ותקציביות על לקיחת הסיכון, מערך האיזונים והבלמים ותהליכי קבלת החלטות בארגון, השלכות על תפקיד יו"ר העמותה כאשר הוא פועל כיזם ומנהל הפרויקט, השפעת מהלכים אסטרטגיים רחבים על הפעילות השוטפת של העמותה ועוד. סוגיות חיצוניות התייחסו למגוון רחב של נושאים בינהם: מודלים וגישות משפטיות, כוחה של הקהילה המקומית והתגייסותה למהלך, האתגרים בגיוס מימון מוסדי ופילנתרופי, המשמעות של מינוף כוח פוליטי, החשיבות והקושי בהנעת קמפיין תקשורתי, הכוח והחיוניות הטמונים בהתגייסות ארגונים ארציים לחיזוק מהלך אסטרטגי של עמותה מקומית.
כחלק מתהליך איסוף התובנות והלמידה, החלטנו שיש ערך רב בניתוח ותיעוד עקרונות היסוד שהנחו את מודל הפעולה שבנינו ואת מגוון החסמים בהם נתקלנו לאורך הדרך. אנו שמחים כי עו"ד רחל בנזימן נענתה לבקשתנו להוביל את כתיבת המסמך. אנו תקווה כי המסמך תורם לידע המתפתח בתחום היזמות החברתית בכלל ותחום העסקים החברתיים בפרט, וכי הוא מהווה מקור ללמידה ולהשראה לקהילות נוספות ולארגוני מגזר שלישי הפועלים מתוך מחויבות לחדשנות, יצירתיות ועשייה חברתית ברת קיימא.
תוכן עניינים
1. תקציר
2. פתיחה
3. פרק א': סיפור המעשה
אתגר 1: הסדרת ההתקשרות עם עיריית טירת כרמל
אתגר 2: פעולות ההכנה להקמת המיזם
אתגר 3: אישור משרד הפנים
אתגר 4: גיוס המימון הנדרש להקמת מתקני המיזם
4. פרק ב': תובנות
אתגרים ייחודיים בשותפות בין המגזר השלישי והשלטון המקומי לפיתוח כלכלי מקומי
מעמד ארגוני מגזר שלישי בהחלטות לגבי שימוש בנכסי ציבור
משרד הפנים כרגולטור והמאבק הציבורי לקידום מודל עסקים חברתיים
עו"ד דידי לחמן מסר, המשנה ליועץ המשפטי לממשלה לשעבר
ד"ר אמיר פז פוקס, הקליניקה לצדק חברתי, הקריה האקדמית אונו
עו"ד גליה פיט, התוכנית ליזמות עסקית וצדק כלכלי, אוניברסיטת תל אביב
משתתפים בשולחן העגול:
פרופ' בני גדרון – המרכז לחקר עסקים חברתיים
ד"ר ניסן לימור – מכון ון ליר
ערן קליין, ד"ר גילי ברוך – שתי"ל
ד"ר אורלי רונן , ד"ר ליה אטינגר, תמר הראל – מרכז השל
עו"ד דנה טבצ'ניק – אדם טבע ודין
עו"ד גליה פיט, גלעד גפני, ליטל לוטקר – התוכנית ליזמות עסקית וצדק כלכלי, אוניברסיטת ת"א
מירי יעקובי – הורוביץ – שיתופים
עו"ד דפנה מורביץ- מנכ"לית IVN
דנה ראובנס – מנהלת תחום עיר בשינוי, ציונות 2000 וחברת וועד מנהל של הקרן הקהילתית
זיו יקותיאלי – חבר הועד המנהל של הקרן הקהילתית ותושב טירת כרמל
יוקי גיל, ענבר הורביץ – קרן קהילתית טירת כרמל
סיכום דו"ח: פילנתרופיה בארה"ב בשנת 2011
דו"ח הנתינה Giving USA לשנת 2012 מסכם את פעילות הנתינה בארצות הברית בשנת 2011 ובכך מספק תמונה רחבה בנוגע למגמות הפילנתרופיות באותה שנה. הדו"ח מחלק את ממצאיו לפי מקור התרומה – עמותות, עזבונות ואנשים פרטיים, ולפי מקבל התרומה – עמותות, ארגוני דת, ארגוני בריאות או רווחה וכן הלאה. מהדו"ח עולות מגמות כלליות, המעידות על עלייה באחוזי הנתינה. ניתן לראות, למשל, שהנתינה הכוללת בשנת 2011 עלתה ב-4%, נתינה של אנשים פרטיים עלתה ב-3.9% וגם נתינה באמצעות עזבונות עלתה ב-12.2%. עלייה זו היא אמנם מתונה, אבל מעודדת למדי משום שבשנת 2011, וגם כיום, הכלכלה האמריקאית לא הייתה יציבה כפי שהייתה בעבר. למרות חוסר הוודאות הכלכלי מאז סיומו המוצהר של המיתון בשנת 2009, אנשים רבים ממשיכים לפעול בתחום הפילנתרופיה. עם זאת, השפעתו של המיתון על המגזר השלישי ניכרת בהחלט, וקצב הגדילה הממוצע של הנתינה בין השנים 2010 ו-2011 הוא השני האיטי ביותר שתועד מאז שנת 1971.
דו"ח זה נערך זו השנה ה-57, והוא הדו"ח הפילנתרופי בעל הוותק הארוך ביותר בארצות הברית. הוא מיועד למנהיגים, לעמותות ולאלו הפעילים במגזר השלישי שיוכלו להשתמש בנתונים המוצגים בו כדי לתמוך במטרה הפילנתרופית שאותה הם מקדמים.
הדו"ח נערך בידי המרכז לפילנתרופיה באוניברסיטת אינדיאנה, תחת שרביטה של עמותת Giving USA, עמותה שהוקמה כיוזמה למען השירות הציבורי בידי ארגון The Giving Institute, ארגון גג שמאגד תחתיו מספר עמותות וארגונים. העמותה, שהוקמה בשנת 1985, נתמכת באמצעות נדיבותם של חברות, עמותות, תאגידים ואנשים מהציבור הרחב. מטרתה היא לקדם יעדים פילנתרופיים באמצעות מחקר, חינוך ופעילות ציבורית. עמותות רבות, כמו גם גופים פרטיים, עזרו לממן את עריכת הדו"ח המקיף.
נתוני הנתינה הכלליים בארצות הברית – לפי מקור הנתינה
בשנת 2011 נתרמו 298.42 מילארד דולר, רובם בידי אנשים פרטיים. להלן הפירוט:
נתינה בידי אנשים פרטיים – סך כל נתינה זו, 217 מיליארד דולר, מהווה 73% מכל התרומות שניתנו בשנת 20111. נתון זה נמדד על פי הצהרות עמותות ואנשים פרטיים בארצות הברית לצורך החזרי מס שהוגשו בשנה זו.
נתינה בידי קרנות – קרנות פרטיות, קהילתיות או העוסקות במחקר נתנו מענקים בסך 41.67 מיליארד דולר, 14% מכלל התרומות. כ-59% מתוך סכום זה נתרמו בידי קרנות משפחתיות.
נתינה באמצעות עזבון – נתינה זו כוללת הערכה של תרומות שהועברו בירושות על פי מסי העזבון ששולמו במס הכנסה והערכה של עזבונות שלא הוגשו למס הכנסה, והיא מהווה 8%% מכל התרומות שניתנו בשנת 2011, בסכום של 24.41 מילארד דולר. נתינה בידי אנשים פרטיים, באמצעות קרנות משפחתיות ודרך ירושות מהווה 88% מסך כל הנתינה בארצות הברית בשנת 20111. זוהי עלייה של אחוז אחד משנת 20100.
נתינה בידי תאגידים – סך כל הנתינה בידי תאגידים עומדת על 5%, בדומה לשנת 2010.
תרשים: התפלגות פילנתרופיה בארה"ב ב-2011 לפי מקור נתינה
מה עוד תמצא/י בסיכום?
תקציר מנהלים
ממצאי הדו"ח:
נתוני נתינה כלליים בארה"ב לפי מקור נתינה
שינויים במגמות הנתינה 2009-2010 לעומת 2010-2011
נתוני נתינה כלליים בארה"ב לפי מקבלי נתינה
שינויים במגמות הנתינה 2009-2010 לעומת 2010-2011
אחוזי הנתינה בין השנים 1971 ו-2011
הנתינה הכוללת כאחוז של התוצר המקומי הגולמי, 1971-2011
סיכום – מימון משותף אסטרטגי: דרך להרחבת השפעה פילנתרופית
דוח זה מציג את אחת השיטות המוצלחות ביותר להעצמת ההשפעה של התורם – יצירת שיתופי פעולה עם תורמים אחרים לצורך השגת מטרה פילנתרופית משותפת. מדובר בשיתוף פעולה לטווח ארוך למציאת פתרון לבעיות פילנתרופיות סבוכות. הדוח סוקר את שיתופי הפעולה כפי שהם באים לידי ביטוי בקרב תורמים בארצות הברית, ומציג את כלי המפתח להשגת שיתופי פעולה אסטרטגיים מוצלחים.
הדוח נכתב על ידי ארגון REDF, המתווך בין עמותות, עסקים, שווקי הון וסוכנויות ממשלה לצורך יצירת הזדמנויות פילנתרופיות בשוק העבודה, ועמותת Grantmakers for Effective Organization לטיפוח אסטרטגיות ונהלים פילנתרופיים, לצורך קידום מקבלי התרומות באמצעות תוכניות שונות.
שיתופי פעולה אסטרטגיים
בשנים האחרונות ניכר עניין גובר בקרב תורמים מהמגזר הפרטי והציבורי, עמותות וארגונים, למציאת דרכים חדשות לגיוס משאבים באופן יעיל, עבור השגת השפעה נרחבת יותר. הדרך העיקרית שבה בוחרים התורמים היא שיתוף פעולה אסטרטגי למטרת גיוס תרומות. שיתוף פעולה זה משפר את יכולת ההשפעה שלהם, מעצים את הידע שברשותם ומכפיל את המשאבים שלהם, מצמצם את הקשיים הבירוקרטיים ועוד.
התורמים חולקים את תחומי העניין שלהם, את דרכי הפעולה המוצלחות שלהם ואת האתגרים העומדים בפניהם, וכך מעצימים את סיכויי ההצלחה של פעילותם הפילנתרופית.
גיוס כספים רב יותר, גיוס כספים יעיל יותר
בעוד התרומות הניתנות בידי תורמים פרטיים מהוות חלק גדול יחסית מסך התרומות הניתנות בארצות הברית, עדיין מדובר בסכומים קטנים יחסית. באמצעות ליכוד תרומות אלה יוכלו התורמים להתאחד ולהגדיל את ההשפעה שיש להם ואת היעילות של תרומתם. לשיתוף פעולה מסוג זה פנים רבות, והמאמר מתמקד במודלים אסטרטגיים של שיתופי פעולה. כדי ששיתוף הפעולה יהיה מוצלח, כלומר בעל השפעה לטווח ארוך, עליו לעמוד בקריטריונים האסטרטגיים הבאים:
עליו להיות בעל מטרות ברורות
צריכה להיות בו מחויבות לסדר עדיפויות השם את פתרון הבעיה מעל להעדפות הארגונים המממנים
הוא צריך להיות מבוסס על מדדי הצלחה מקובלים
שיתוף פעולה אסטרטגי יכול לסייע בפתרון שתי הבעיות העיקריות שבהן נתקלות קרנות רבות:
גיוס תרומות נוספות – על התורמים להשתמש בקשרים ובהשפעה שלהם בתחומם כדי למשוך תורמים נוספים לתמוך במטרה שאותה הם מקדמים. ישנן דוגמאות רבות להצלחה של גישה זו, למשל של תורמים שהצליחו לגייס תרומות נוספות בכך שקראו לתורמים אחרים להשוות את סכום התרומה ההתחלתי. כך נוצרים שיתופי פעולה.
גיוס תרומות יעילות נוספות – על התורמים לשכלל את אמצעי המדידה של השפעת תרומתם. הם יכולים, לדוגמה, לקבוע מדיניות למתן התרומה, אופן יישום מסוים של התרומה, שיטות דיווח מסוימות שיגיש מקבל התרומה לגבי יישום התרומה ומודל כלכלי שלפיו יפעל מקבל התרומה.
כיצד להחליט על שיתוף פעולה
לא כל גיוסי התרומות מצריכים שיתופי פעולה של תורמים. על התורם לבחון את הצורך בשיתוף פעולה יחד עם אנשי מפתח אחרים הרוצים לקדם את מטרתם המשותפת. יש להחליט על שיתוף פעולה אסטרטגי בהתאם לדרישות של המטרה הפילנתרופית, ולא לפי צורכי התורמים או מגבלות התרומה, ומתוך הבנה ברורה של צורכי המטרה.
לאחר שהתורם החליט להצטרף לשיתוף פעולה, או לייסד שיתוף פעולה חדש, עליו לקבוע איזה מבנה של שיתוף פעולה מתאים להשגת מטרותיו. שיתופי פעולה אסטרטגיים נחלקים לשלושה מבנים: מאגר תרומות, שיתוף פעולה מכוון מטרה ומערך אסטרטגי.
מהו מבנה שיתוף הפעולה המתאים ביותר לתורם?
סיכום – מדד הנתינה העולמי לשנת 2012
מטרתו של מדד הנתינה העולמי היא לסייע לארגונים וליחידים הפועלים בתחומי החברה האזרחית, באמצעות פרסום נתונים לגבי היקף פעילות הנתינה העולמית. הנתונים משקפים שונות תרבותית העולה מתוך 3 התנהגויות נתינה שונות. בסקר שסיפק את הנתונים למדד השתתפו מעל ל-155,000 אנשים ב-146 מדינות.
זוהי המהדורה השלישית של מדד הנתינה העולמי, המציגה את מגמות הנתינה העולמיות בשנת 2011 וגם כן את נתוני הנתינה לאורך חמש השנים האחרונות, החל משנת 2007.
לנסקרים שהשתתפו בסקר שנערך עבור המדגם הוצגו שלוש שאלות –
האם בחודש האחרון תרמת כסף לארגון צדקה?
האם התנדבת בחודש האחרון ונתת מזמנך לארגון כלשהו?
האם עזרת לאדם זר או לאדם שלא הכרת והיה זקוק לעזרה?
לאחר ששוקללו האחוזים בכל מדינה, המדינות סודרו ברשימה על-פי אחוזים אלה.
המדד נערך על-ידי עמותת Charities Aid Foundation (CAF), עמותה בינלאומית שבסיסה בבריטניה. מטרתה היא להניע את המגזר השלישי לתת בצורה יעילה יותר. היא מספקת שירותי ייעוץ ומסייעת לקרנות ולעמותות בכל העולם.
מסקנות המדד
הארץ הנדיבה ביותר היא אוסטרליה – באוסטרליה נמדד השיפור הגבוה ביותר בכל שלוש קטגוריות הנתינה, ואחוזי הנתינה הגבוהים מדרגים אותה במקום הראשון במדד. יותר משני שליש מהאוסטרלים תורמים כסף לארגונים ללא מטרות רווח ועוזרים לאדם זר. יותר משליש תורמים מזמנם ומתנדבים. בנוסף, אוסטרליה היא בעלת הדירוג הגבוה ביותר בממוצע של נתינה במהלך 55 השנים האחרונות. ממשלת אוסטרליה מקדמת באופן פעיל פעילות פילנתרופית במדינה, ובכך מעצימה את השפעתו של המגזר השלישי.
באופן כללי, פעילות הנתינה העולמית הצטמצמה מאז שנת 2007 – פעילות הנתינה ירדה בכל העולם בשלוש הקטגוריות: בשנת 2007 47% עזרו לאדם זר ואילו בשנת 2011 רק 45.1%% עזרו לאדם זר. 29.8% תרמו לארגונים ב-2007 ואילו בשנת 2011 28% בלבד תרמו לארגונים. תרומת זמן ירדה יותר מכל – מ-21.4% בשנת 2007 ל-18.4% בשנת 2011. אומנם נרשם מספר גדול יותר של אנשים התורמים ומתנדבים לעומת שנת 2007, אך זאת הודות לגידול הכללי באוכלוסיית המבוגרים בעולם, ולא הודות לעלייה באחוזי המתנדבים והתורמים.
מדדי הנתינה הראו תנודות לאורך השנים – כל אחת מקטגוריות הנתינה הראתה ירידה בשנת 2009, עלתה באופן משמעותי ב-2010 אך ירדה שוב בשנת 20111. שינויים אלה מיוחסים לגידול בתמ"ג ולמספר האסונות ומצבי החירום שפקדו אזורים שונים בעולם.
בשנת 2011 נרשמה ירידה חדה במספר הנותנים – בין השנים 2010 ו-2011 תרמו פחות 100 מיליון אנשים בכל העולם. גם ממוצע ההשתתפות בפעילות הנתינה ירד בכ-2%% בממוצע בכל קטגוריית נתינה.
הארצות הנדיבות ביותר כוללות אוכלוסייה מגוונת מאוד מבחינה חברתית, כלכלית, גיאוגרפית ופוליטית – 200 הארצות המדורגות ראשונות במדד מייצגות את כל היבשות בעולם, וכוללות ארצות חזקות מבחינה כלכלית כמו קטאר וארצות חלשות מבחינה כלכלית כמו ליבריה, כמו גם ארצות עם אוכלוסייה גדולה כמו ארה"ב לעומת ארצות עם אוכלוסייה מעטה כמו טרינידד וטובגו.
התנהגות הנתינה הנפוצה ביותר היא עזרה לאדם זר – 45.1% מהנסקרים אמרו כי הם עזרו לאדם זר בחודש שלפני עריכת הסקר. התנהגות הנתינה הכי פחות נפוצה היא תרומת זמן.
ניכר שוני רב בין היבשות בכל הנוגע לאופן הנתינה – ביבשות שונות נהוג לתת באופן שונה. למשל, באוקיאניה, איי האוקיאנוס השקט, נהוג לתת כסף פי 44 מאשר באפריקה, יבשת שבה נהוג לעזור לאדם זר באחוז גבוה הרבה יותר ממה שנהוג באירופה או באסיה.
אחוזי הנתינה באפריקה ירדו בצורה משמעותית ב-5 השנים האחרונות – זוהי היבשת שבה אחוז הנתינה ירד באופן המשמעותי ביותר, ירידה שהתבטאה בשלושת קטגוריות הנתינה.
באופן כללי, נשים תורמות כסף יותר מגברים, וגברים תורמים יותר זמן ועוזרים לאדם זר יותר מנשים – לאורך 5 השנים לא נרשם הבדל גדול באחוזי הנתינה בין נשים לגברים, למרות שניכר הבדל בהעדפת צורת הנתינה.
צעירים עוסקים פחות בתרומה כספית לארגונים ללא מטרות רווח – אנשים צעירים (בגילאי 16 עד 24 שנים) תורמים מזמנם ועוזרים לאדם זר באותו אופן כמו אנשים מבוגרים (גיל 500 ומעלה), אך נותנים פחות מכספם לארגונים בהשוואה.
סיכום – 50 התורמים הגדולים לשנת 2011
בפברואר 2012 פרסם מגזין הפילנתרופיה החשוב The Chronicle of Philanthropy את רשימת 50 התורמים הנדיבים ביותר בארצות הברית לשנת 20111. מדובר באנשים שתרמו את הסכומים הגדולים ביותר, או שהתחייבו לתת אותם, למטרות פילנתרופיות שונות.
ברשימה ניתן לראות את שמות התורמים, את התחום שבו עשו את הונם, את סכום התרומה ואת המוסדות או הארגונים בהם הם תמכו.
עיון וניתוח של רשימה זו מאפשר ניתוח של המגמות בעולם הפינלתרופיה העכשווי: מהו פרופיל התורמים הגדולים, לאיזה מטרות הם מייעדים את השקעותיהם החברתיות ובאיזה אופן הם בוחרים להעביר אותן ליעדן.
פרופיל 50 התורמים הגדולים
מי הם אותם תורמים שנכנסו לרשימה היוקרתית?
11 מתוכם עשו את הונם בתחום הפיננסי, יותר מכל תחום עסקי אחר.
5 מתוכם ירשו את הונם.
כדי להיכנס לרשימה השנה היה צורך בתרומה מינימלית של 26 מיליון דולר, בעוד שבשנת 2001 הסכום המינימלי היה "רק" 155 מיליון דולר.
הסכום הכולל של התרומות ברשימה הוא 10.4 מיליארד דולר, כש-87% מתוכו כבר ניתנו למטרות שהוצהרו.
14 מתוכם גרים בקליפורניה, יותר מבכל מדינה אחרת.
9 מהם תרמו 5 מיליון דולר או יותר לקרן הצדקה שהם בעצמם הקימו.
29 מהתורמים ברשימה תרמו 50 מיליון דולר או יותר, כל אחד.
רק 7 מהם בני פחות מ-50, ו-3 מהם בני 90 ומעלה.
12 מהם חתמו על שבועת הנתינה, בה הם מתחייבים לתרום לפחות חצי מהונם.
הרשימה מציגה תורמים שלהם הון ישן או הון חדש, מוכרים לציבור או אנונימיים, תורמים שפעילים שנים בתחום הנתינה או מצטרפים חדשים לעולם הנתינה.
נקודת המבט של התורם: סקירה של מניעי התורמים
מטרת המאמרDonor Perspectives: An investigation into what drives your donors to giveהיא להביא את נקודת מבטו של התורם על המגזר השלישי. המאמר, שפורסם בשנת 2012, מבוסס על סקר בינלאומי שנערך בקרב תורמים בבריטניה, בארצות הברית ובאוסטרליה, שבו השתתפו יותר מ-4,000 תורמים. הסקר משקף מגוון רחב של גילאים, של רמות הכנסה ושל רמות השכלה.
מהמאמר עולה כי העמותות לא ממלאות תמיד את צורכי התורמים. העמותות יכולות להשתמש בסקר זה להבנת הצרכים של התורמים, להתאים את פעילות העמותה לצרכים הללו ובכך לגייס את תרומותיהם באופן יעיל יותר.
המאמר נכתב על ידי Blackbaud, ארגון המעניק משירותיו למגזר השלישי למעלה מ-30 שנה. מטרת הארגון, הפועל בארצות רבות, היא לקדם את פעילותם של הארגונים במגזר, ולסייע להם להשיג את מטרתם באמצעות פרסומים רבים ותוכניות שונות.
תוצאות הסקר
מתוצאות הסקר עולים הבדלים בין התורמים, הנחלקים לפי ארץ המגורים שלהם. בכל ארץ לתורמים יש העדפות אחרות והרגלים אחרים. לפי דיווחי התורמים בכל הארצות, סכומי התרומות האישיות עלו מעט בשנה החולפת. תורמים מארצות הברית דיווחו על תרומות בסכום גדול פי שלוש מהסכום שעליו דיווחו תורמים בבריטניה או באוסטרליה. להלן פירוט התוצאות:
שינוי בהרגלי הנתינה:
התורמים דיווחו על עלייה קלה בסכומי הנתינה האישית בשנה האחרונה – אחוז הנתינה הגבוה ביותר היה באוסטרליה – 11.5%, אחר כך בארצות הברית – 7.8% ולבסוף בבריטניה – 5.2%%.
ניתן להבחין בשינוי בין מדינה למדינה בכל הנוגע למוטיבציה לנתינה – בארצות הברית התורמים מושפעים יותר מהמצב הכלכלי של התורם עצמו, ואילו בבריטניה ובאוסטרליה התורמים מושפעים יותר מהצורך לעזור.
בכל הארצות, כאשר התורמים דיווחו על ירידה בסכום התרומה האישית, הסיבה הייתה מצבו הכלכלי של התורם.
בכל הארצות, סכום התרומה האישית עולה עם הגיל. תורמים בני 65 ומעלה תורמים לעתים פי שניים או שלוש מתורמים בשנות העשרים או השלושים.
תקציר מאמר – מהו מעגל ההשפעה ואיך יוצרים השפעה חברתית
ארגוני מגזר שלישי נועדו ליצור שינוי, השינוי אותו הם עורכים הוא ההשפעה החברתית שלהם. תכנון, הערכה ושיפור מתמיד של ההשפעה החברתית, הוא חלק אינהרנטי מעיסוקו של כל מנכ"ל חברתי.
השפעה חברתית היא מושג שגור אך מבלבל, כל ארגון מתייחס אליו מזווית שונה – חלק מתייחסים לשינויים שהארגון עורך, חלק מתייחסים לחוזקות הארגון ולתועלת אותה הוא מביא, אחרים מתייחסים להשפעות המצטברות לאורך זמן, אחרים מתייחסים לקהל היעד וליכולת הארגון להרחיבו מאוכלוסייה ספציפית ועד לעולם כולו, יש הרואים בהשפעה חברתית מושג רחב, שמשמעותו שילוב בין כל ההשפעות שיש לארגון בעולם- המכוונות והלא- מכוונות, החיוביות והשליליות.
NCVO מעדיפים להתייחס להשפעה חברתית באופן רחב ובכדי לפשט את הבנת המושג, הם מתייחסים ל- Full value של הארגון, משמע: הערך השלם והרחב של עבודת הארגון.
מהו Full value ?
הדרך להעריך את ההשפעה החברתית של הארגון בעולם.
ה-Full value כולל ארבעה מרכיבים:
1. התועלת שהארגון מביא לאוכלוסיית היעד שלו- תוצאה ראשונית.
2. התועלת שהארגון מביא לאוכלוסיות שאינן אוכלוסיות היעד שלו- תוצאה שניונית.
3. שביעות הרצון שהארגון יוצר בקרב אוכלוסיית היעד- שביעות רצון ראשונית.
4. שביעות הרצון שהארגון יוצר בקרב בעלי העניין- שביעות רצון שניונית.
ה-Full Value כולל השפעה מכוונת ולא-מכוונת, שינויים חיוביים ושליליים, יצירת שביעות רצון ויצירת חוסר שביעות רצון, השגת תוצאות קצרות וארוכות- טווח.זיהוי ההשפעות של הארגון תוך בחינת ארבעת הסעיפים הנ"ל, עשוי לסייע לארגון ביצירת "השפעה אמיתית", מפה של ההשפעה שהוא יוצר. מפת "ההשפעה האמיתית" תוכל לעזור למנכ"ל הארגון לערוך מיפוי- היכן הארגון הצליח ליצור ערך חיובי והיכן עליו לשפר ביצועיו, איתור הצלחות וכישלונות לתקשור. לאחר המיפוי יוכל מנכ"ל הארגון לתכנן את עתיד הארגון, האם להמשיך באותה הדרך? האם להיצמד למטרות ולשנות את דרך השגתן? וכיו"ב.
מחקר – מודל פיננסי למינוף פילנתרופיה לטובת פיתוח אזורי בנגב ובגליל
רקע
אזורי הנגב והגליל הם אזורים הנמצאים בתת-פיתוח כלכלי, ונמצאים בפיגור בהשוואה למרכז הארץ כמעט בכל משתנה אפשרי. בכל העולם נהוג שממשלות מקצות משאבים מיוחדים לפיתוח אזורים פריפריאליים, ומפעילות מנגנונים לעידוד השקעות הון למטרות פיתוח כלכלי בהם, באופן שיפחית את הסיכונים הכלכליים הכרוכים בהם למשקיעים פוטנציאליים מעצם פעילותם באזורים אלה. אך לממשלות משאבים מוגבלים, בייחוד בתקופה של משבר כלכלי וריסון פיסקלי, ומתעורר הצורך במשיכת השקעות פרטיות על ידי מינוף כסף ממשלתי או פילנתרופי.
מטרתה של עבודה זו היא לבחון כיצד ניתן לרתום את המגזר הפילנתרופי ולמנף כספים פילנתרופיים כדי לענות על
צורכי גיוס ההון של פרויקטים אזוריים נוכחיים ועתידיים בנגב ובגליל, שאינם מקבלים כרגע מענה מימוני הולם.
הפתרון המוצע הוא הקמת קרן השקעות אזורית לנגב ולגליל שתמנף כספי ממשלה ופילנתרופיה לטובת משיכת השקעות פרטיות לאזורים אלה. הקרן תתמוך בפרויקטים גדולים של פיתוח כלכלי אזורי, כגון מתקני אנרגיה מתחדשת וטיפול בפסולת, פארק טכנולוגיות, אינקובטורים טכנולוגיים, העברה או הרחבה של מפעלי תעשייה, פארקי עסקים ומרכזים למחקר יישומי.
הגדרת הבעיה
עלויות מימון גבוהות, דרישות קפדניות להעמדת ערבויות והלוואות קצרות טווח מוֹנעְות מפרויקטים ומעסקים לקום או להתרחב, כל שכן בצפון הארץ ובדרומה – אזורים הסובלים מתת-פיתוח כלכלי. בשל כך נשארים אזורים אלה דלים בפעילות כלכלית ובזרימת השקעות, דבר שמגביר עוד יותר את החשדנות כלפי השקעות באזורים אלה, וכתוצאה מכך מגדיל גם את פרמיות הסיכון הנדרשות.
מודל של קרן השקעות אזורית צריך לפעול על פי מודל פיננסי של תמיכה בעסקים, ועליו לענות על קשיי הפיתוח של אזורי הפריפריה: השקעות קיימות קטנות ומפוזרות, מינוף-חסר של כספי ממשלה ופילנתרופיה באזור, קושי בהשגת הלוואות בתנאים מתאימים ומיעוט משקיעים. כמו כן, על הקרן לשמש כלי המאפשר משיכת משקיעים וגופים ופרטים פילנתרופים המגיעים מחוץ לשוק הישראלי.
פילנתרופיה בתהליכי שינוי
בעולם הפילנתרופי הגלובלי מתפתח בשנים האחרונות אפיק חדש – השקעות חברתיות. להבדיל מדרך הפעולה המסורתית של נתינת מענקים, מתפתחות דרכי פעולה של מינוף הכספים ושימוש חוזר בהם. תהליך זה הוא מעבר מתרבות של "נתינה" לתרבות של "השקעה". השקעה חברתית יכולה להגיע במגוון צורות: הלוואה בריבית מופחתת, חיזוק אשראי על ידי מתן ערבויות או רזרבות למקרה של הפסדים, ועוד.
למשל, הפדרציה היהודית של מיאמי נכנסה לעסקת הלוואה בריבית עם החברה הכלכלית לפיתוח ירוחם בסך 685,000 דולר ארה"ב לשם הקמה של מלונית מטיילים בירוחם. ההלוואה ניתנה כמשכנתה שנייה, לאחר שהמשכנתה הראשונה ניתנה על ידי בנק הפועלים.
דוגמה נוספת – קואליציית המימון לנגב, המורכבת מ 9- פדרציות יהודיות בארה"ב, שמטרתה לאחד משאבים וכוחות כדי לנצל יתרון לגודל, תומכת ביוזמת האנרגיה המתחדשת של אילת-אילות בערבה על ידי מענק של 100,000 דולר.
שתי הדוגמאות הללו מצביעות על מספר שינויים בדרכי החשיבה של הפילנתרופיה היהודית המגיעה מצפון אמריקה:
הבנת הצורך בשיתוף פעולה ובאיחוד משאבים לשם יצירת השפעה רחבה;
ההכרה בפיתוח כלכלי ככלי לקידום רווחת האזור: אף על פי שכבר כעת מפעילות חלק מהקהילות קרנות הלוואה לעסקים קטנים, במקרה זה מדובר בחידוש עבורן – שיתוף פעולה עם פרויקט בסדר גודל בינוני;
הרצון לעשות שימוש חוזר בכספי התרומה: במקרה של אילת-אילות אמנם הכסף יינתן כמענק ולא כחוב או כהון עצמי, אך מוסכם על הצדדים שאם הפרויקט יבשיל ויניב רווחים, חלק מן הרווחים ייועדו למלגות לימודים לסטודנטים מהאזור.
נייר עמדה: סעיף 46 לפקודת מס הכנסה – הטבת מס לתורמים: נושאים לדיון ולשינוי
מדינות נוהגות לתת הטבת מס לארגוני החברה האזרחית כדי לעודד את פעילותם כמקדמים את הלכידות והסולידריות החברתית וכספקי שירותים חברתיים. הסדרי המס, הניתנים לארגונים ולתורמיהם, נועדו להעמיד משאבים אזרחיים לפעילויותיהם לתועלת הציבור. ישראל אינה שונה בעניין זה וקיים הסדר בדין באשר להטבות מס לארגונים ולתורמיהם. עם זאת, ההסדר הקיים בישראל שונה ממדינות אחרות ומידת התמרוּץ בו נמוכה. נבקש להלן לבחון את השונוּת, משמעותה והסדרים חילופיים אפשריים.
ההסדר הנוהג בישראל מתבסס על שני סעיפים בפקודת מס הכנסה: [א] סעיף 9 (2) המקנה לארגון המוכר כ'מוסד ציבורי' פטור ממס מהכנסות שאינן מעסק; [ב] סעיף 46 – מאפשר לתורם, שתרם למוסד ציבורי שהוכר לפי סעיף 46, ליהנות מזיכוי מס.
החוק וההוראות בישראל אינם מקנים את זכות ההטבה לתורם בשל מעמדו של הארגון כ'מוסד ציבורי', כי אם, מתנים זאת בקבלת אישור נוסף. קרי – הליך דו-שלבי: תחילה על הארגון להיות מוכר כ'מוסד ציבורי' (לפי סעיף 9 (2) לפקודת מס הכנסה) ובנוסף, עליו לקבל אישור לעניין סעיף 46, מוועדת הכספים של הכנסת. הליך זה יוצר שני סוגי 'מוסד ציבורי' – זה הנהנה מיכולת להעניק הטבת מס לתורמיו וזה שאינו. ההחלטה לגבי מי ייהנה ומי לאו, נתונה בידי ועדת הכספים – מוסד פוליטי. הליך מסוג זה, התנייה וגושפנקא של גוף פוליטי, אינה מקובלת במדינות העולם.
כיום, רשומים כ- 33,000 עמותות, אולם, רק לכ-4,500 מהן יש אישור על פי סעיף 46. כלומר, רק לכ-14% מהן יש מעמד המקנה לתורמיהם הטבת מס. גם אם ננכה את הארגונים הבלתי פעילים, עדיין נקבל תת-אוכלוסייה, חלקית וקטנה ביחס לכלל הארגונים, שתורמיהם ייהנו מהטבת מס.
קיימים היבטים אחרים המטילים מגבלות על הפעילות, מקשים על ארגון ליהנות מתרומות ומתורם לקבל את ההטבה. בנוסף, נוסחת ההטבה, נוסחה אחידה, שאינה מבחינה בין סוגי תורמים, היקף התרומה וכיוצא באלה, אינה ממוקדת יעדים ועל כן אין בה כדי למצות את יכולת הנתינה של תורמיהם למיניהם.
המחאה החברתית הביאה ליצירת דיון הנוגע לסדר היום החברתי-כלכלי הרצוי במדינת ישראל, וכחלק ממנו עלה גם נושא הכוחות הנעלמים הפועלים במערכת היחסים שבין המדינה, המגזר עסקי, המגזר שלישי והאזרחים שבתווך. כחלק משיח זה מוצג סיכום שנה זו דרך המשקפיים של אשת מקצוע המלווה את העשייה הפילנתרופית הפרטית בישראל. הניסיון והידע שצברנו בשיתופים בעבודה עם תורמים ובעלי הון בעלי פוטנציאל להפוך לתורמים, הם הבסיס לניתוח זה.
להלן עשר המגמות המרכזיות שזיהינו ביחס לתחום הפילנתרופיה הפרטית: תרומות של ישראלים בעלי הון מזמנם ומהונם האישי –
6 מגמות המתייחסות לתורמים הישראלים:
שינוי בפרופיל התורמים
זיהוי הערך המוסף שביצירת שיתופי פעולה וקואליציות
סטטוס-קוו בנושא שקיפות
סטגנציה ב(העדר) תרבות תרומה
התפתחות מקצועית של התחום
אמון מוגבל בארגונים החברתיים
4 מגמות המתייחסות למציאות הישראלית שבתוכה פועלים התורמים:
המחאה החברתית יצרה שפה חדשה (גם) בתחום הפילנתרופיה
היעדר נתונים הנוגעים להיקף התופעה
פעילות ממשלתית מצומצמת שאינה מסייעת להרחבת התופעה
מיעוט כלים ומיומנויות בקרב מנהלי עמותות ומפתחי משאבים בנושא
ארגונים חברתיים יכולים לקנות שירותים פיננסיים במיקור חוץ, אם יש צורך בכך. כלי זה מציג את השיקולים והקריטריונים שיש לקחת בחשבון בהחלטה על רכישת שירותים פיננסיים במיקור חוץ לעומת ניהול הכספים בתוך הארגון. הכלי כולל טבלה המסייעת להכריע בין שתי האפשרויות.
הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השלישי: המסגרת הארגונית לניהול פיננסי
כמה הגדרות לפני שמתחילים:
מיקור חוץ – (outsourcing) העברת התפעול של חלק מפעילויות הארגון לקבלן או לגורם מבצע חיצוני.
גוף הכלי:
כלי זה ישמש אתכם בבואכם להחליט על רכישת שירותים פיננסיים במיקור חוץ לעומת ניהול הכספים בתוך הארגון. מידת הרלוונטיות של מיקור החוץ תלויה בגורמים רבים, ביניהם גודל הארגון, הוותק שלו והיכולות הארגוניות. כדי להכריע בין שתי האפשרויות מומלץ לבחון את הקריטריונים שמצוינים בהמשך, לתת לכל אחד מהם ציון ולשקלל את הציון הסופי של כל אפשרות לפי המשקל היחסי של כל קריטריון (כפי שמופיע בטבלה שבקובץ המצורף ). האפשרות בעלת הציון הסופי הגבוה יותר היא האפשרות המומלצת.
שיקולים בעת ההחלטה על מיקור חוץ:
איכות השירות: איכות הצגת הנתונים, הזמינות והשירות של נותן השירותים הפיננסיים.
מוצרים: מגוון וטיב המוצרים הפיננסיים שנותן השירות יכול לספק לארגון.
מיומנויות ויכולות: האם לנותן השירות יש מספיק משאבים לביצוע המשימה? האם היכולת המקצועית שלו גבוהה ביחס ליכולת הפנימית של הארגון?
עלויות: השוואת עלות שירותי מיקור החוץ לעלות הפעלתה של מחלקה פנימית בארגון שתספק את אותם שירותים ותוצרים, והערכת התועלת לארגון מכל אחת מהאפשרויות. העלויות המרכזיות שיש להביא בחשבון הן עלויות התשתית, עלויות הרישיונות לתוכנות ולציוד ועלות השכר.
דרישות קריטיות ברכישת שירותי מיקור חוץ:
אמון ויחסי אנוש טובים
הקצאת רפרנט מטעם נותן השירות לטיפול בצורכי הארגון
חלוקה ברורה של תחומי האחריות
הגדרת נהלים ברורים לעבודה המשותפת
גיבוי של נתוני הארגון
לסיום
מיקור חוץ של השירותים הכספיים אינו מתאים לכל ארגון ותלוי בגודלו, במורכבותו, במספר העובדים וביכולת גיוס הכספים שלו. בחלק מהארגונים מדובר בפתרון יעיל ומשתלם ביותר, אך כדי להכריע בנושא יש להביא בחשבון שיקולים רבים ולבחון את האופציות השונות זו מול זו.
בשנת 1964 יצא לאור ספרו של פיטר דרוקר Managing for Results. למרות שעברו כמעט חמישים שנה מאז פרסומו של הספר, הרעיונות שמוצגים בו עדיין נחשבים כמפתח להצלחה בניהול. גם במגזר החברתי ניהול טוב אמור להתמקד בתוצאות הפעילות, ומנהלים רבים מתחבטים בשאלה מה נדרש לעשות בארגון על מנת להשיג מטרה זו.
זוהי כמובן "שאלת מיליון הדולר". בעוד שרוב הארגונים לא מתקשים להגדיר את המטרות שאותן הם רוצים להשיג, הסוגיה של מדידת התוצאות היא אתגר קשה להשגה. ראשית, קיימות בעיות מדידה אובייקטיביות שמקשות על מדידה נכונה של תוצאות בתחום החברתי. חלק מהתחומים שבהם עוסקים ארגונים חברתיים אינם ניתנים למדידה כמותית בכלל, ואילו באחרים טכניקות המדידה חשופות לבעיות סטטיסטיות מהותיות שעלולות להביא למסקנות מוטעות. בנוסף לכך, מסתבר שגם כאשר המדידה הייתה אפשרית, ניהול מוכוון תוצאות לא תמיד הביא לשיפור המקווה.
במאמר Rotten Apples מתארים בריאן ג'ייקוב וסטיבן לוויט כיצד התנהגותם של מורים בשיקגו הושפעה ממדידת תוצאות של מבחנים סטנדרטיים בכיתות שבהן הם לימדו (המחקר ותוצאותיו מוצגים גם בספרו של סטיבן לוויט "פריקונומיקס"). מסתבר שהנהגת שיטת ניהול מוכוונת תוצאות במערכת החינוך בשיקגו, שעל פיה בתי הספר והמורים נמדדו על פי תוצאות המבחנים הסטנדרטיים של התלמידים שלהם, הביאה לגידול ניכר בשיעור המבחנים שבהם התגלו ציונים גבוהים שנובעים מרמאויות של מורים. לא לחינם נטבע הביטוי: "אמור לי איך את מודד אותי ואומר לך איך אתנהג".
אולם ניהול מוכוון תוצאות בארגונים חברתיים, איננו מחייב מדידה מדויקת של התוצאות שמשיגות התכניות של הארגון. למעשה המצדדים בניהול מוכוון תוצאות (בדרך כלל קרנות פילנתרופיות) נוטים להתעלם מהמטרות של הארגון ולהתמקד במטרות שלהם, ובמדידת התוצאות של התכניות שאותן הם רוצים לממן. זוהי גישה הפוכה מהגישה העסקית שבה ההשקעה היא תמיד בחברה ולא במוצר או בשירות ספציפיים.
עבור ארגון חברתי, ניהול מוכוון תוצאות משמעו בחינה מתמדת של שקלול התמורות (Trade Off) ביחס למשאבים שעומדים לרשותו. על מנת להמחיש נקודה זו נסתכל על דוגמה אמתית של ארגון חברתי שמוצגת בדיאגרמה הבאה:
הציר האופקי מציג את התרומה הכלכלית של כל אחת מתכניות הארגון. חשוב להדגיש שתרומה כלכלית איננה הכנסות התכנית פחות ההוצאות שלה, אלא הכנסות התכנית פחות ההוצאות המשתנות שלה (הסבר מלא ניתן למצוא במדריך שלהלן: קוים מנחים להכנה ולהצגה של תקציב בארגונים שלא למטרות רווח ). הציר האנכי מציג את תרומתה של כל תכנית להשגת מטרות הארגון. הדירוג של התכניות ביחס למטרות הארגון נעשה באמצעות שיטת Analytic Hierarchy Process (AHP) שמאפשרת לבצע שקלול תמורות גם באמצעות דירוגים שיפוטיים (תיאור מלא של השיטה ויישומיה בארגונים חברתיים ניתן למצוא במאמר שלהלן: שילובם של שיקולים כלכליים בקביעת סדרי עדיפויות של מלכרים ). הממד השלישי של הדיאגרמה מוצג באמצעות המספרים שליד כל תכנית שמבטאים את משקלה בתקציב הארגון.
הדיאגרמה מציגה את שקלול התמורות של כל התכניות בארגון בשלושה ממדים: ( 1) תרומה להשגת מטרות הארגון; ( 2) תרומה כלכלית ( 3) משקל בתקציב.
נסתכל למשל על תכנית ח' – זוהי תכנית שתרומתה להשגת מטרות הארגון היא קטנה, ומצד שני משקלה בתקציב הוא הגדול ביותר ( 32% ). מדוע הארגון משקיע משאבים רבים בתכנית שתרומתה להשגת מטרותיו קטנה כל כך? התשובה היא כמובן התרומה הכלכלית הגבוהה של התכנית. בשקלול התמורות של הארגון מוצדק להשקיע משאבים ניכרים בתכנית בעלת תרומה כלכלית גבוהה שיכולה לסבסד תכניות אחרות בעלות תרומה גבוהה יותר להשגת מטרות הארגון.
תמונת ראי של תכנית ח' היא תכנית א', שממוקמת במקום הגבוה ביותר בממד של תרומה להשגת מטרות הארגון. עם כל זאת, משקלה בתקציב הארגון הוא נמוך מכיוון שהארגון מתקשה לגייס לה משאבים והתרומה הכלכלית שלה היא שלילית.
שתי התכניות, ח' ו-א' מציגות שקלולי תמורות הגיוניים וסבירים, אולם לא כך המצב עם תכנית ז'. לתכנית זאת יש משקל ניכר בתקציב הארגון ( 21% ) אולם הן התרומה הכלכלית שלה והן התרומה שלה להשגת מטרות הארגון הן נמוכות. לפיכך נשאלת השאלה האם לא כדאי לארגון לסגור או לצמצם אותה באופן משמעותי? כמובן שסגירת תכנית משמעה איבוד הכספים הייעודיים שהארגון מגייס לטובתה. אולם צריך לזכור שבנוסף למשאבים הכספיים, ישנו משאב נוסף, חשוב לא פחות, שגם הוא נמצא במחסור – זמן ותשומת לב ניהוליים.
מייקל פורטר – האיש שנחשב כאבי האסטרטגיה העסקית – כתב פעם שאסטרטגיה טובה עוסקת פחות בבחירה מה כן לעשות ויותר בבחירה מה לא לעשות. על מנת שהניהול בארגון חברתי יהיה מוכוון תוצאות, יש צורך במיקוד אסטרטגי שמשתקף בשקלול תמורות מכוון וממוקד.
גרסה קודמת של המאמר התפרסמה באתר "כספים" של הזוית השלישית
המחבר הוא כלכלן המתמחה בניהול כלכלי ופיננסי של מלכ"רים, משמש כמנהל הכספים של "קרן אור" – מרכז לילדים ובוגרים צעירים עם עיוורון ומוגבלויות מורכבות נוספות, מרצה בתכניות לתואר שני בניהול מלכ"רים באוניברסיטת בן גוריון ובבי"ס לתלמידי חו"ל של האוניברסיטה העברית וכן בתכנית להכשרת מנהלים בארגונים חברתיים באוניברסיטת תל אביב, וכן מייעץ ומלווה מנהלי עמותות. בעבר שמש כסמנכ"ל הכספים של ארגון הג'וינט העולמי במדינות חמ"ע.
תקציר מאמר – שש פרקטיקות להשפעה חברתית משותפת
הרעיון המרכזי במאמר: מה יוצר השפעה חברתית?
במחקר, בו השתתפו 12 מלכ״רים מארה״ב אשר הוגדרו כבעלי השפעה חברתית גבוהה, נמצא כי השפעה חברתית אמיתית נוצרת כאשר ארגונים יוצאים מגבולותיהם ומוצאים דרכים יצירתיות לסייע לאחרים- אנשים/ ארגונים שאינם חלק מהארגון. זאת בשונה מההשערה הרווחת כי מקצועיות הארגון היא העומדת מאחורי ארגונים בעלי השפעה חברתית גבוהה.
המאמר מפריך מספר מיתוסים אשר התבססו בספרות המחקרית:
1. ניהול 'מושלם' יוצר השפעה חברתית.
2. שיווק, חשיבה על מיצוב, שם הארגון והלוגו יוצרים השפעה חברתית.
3. חדשנות ופריצות דרך יוצרות השפעה חברתית.
4. חזון וערכים ארגונים מנוסחים, ברורים וכתובים יוצרים השפעה חברתית.
5. תקציבים גדולים יוצרים השפעה חברתית.
הטענה במאמר כי כל הנ"ל חשוב, מסייע לפעילות הארגון, למקצועיותו, אך אלה הם אינם פרמטרים שניתן להגדירם כקשורים באופן ישיר ליצירת ההשפעה החברתית וכן לא ניתן להגדיר שיצירת השפעה חברתית תלויה בהם.
