מקצוענות ויחסים- תפיסת התפקיד של מנהלי קרנות ומאפייני התקשורת עם הארגונים מקבלי התמיכה

[המאמר הוצג כחלק מכנס המרכז לחקר הפילנתרופיה באוניברסיטה העברית, במאי 2010] 

מאמר זה דן במאפייניו של התפקיד מנהל קרן ובסגנון הניהול של קרנות. היחידי בישראל שדן בנושאים אלו.

ראשית נבחנה סוגיית ההשפעה של התורם על התנהלותו של מנהל הקרן . רוב המנהלים סבורים כי תפקידם להביא למימוש החזון והייעוד של הקרן בהתאם לקווים שהתוו התורמים. אף על פי שהם מצביעים על הצורך להזדהות עם ערכי הקרן וחזונה, אין הם רואים עצמם כקובעי אופייה וכיוונה. אולי משום כך, כאשר בוחנים את סגנון הניהול של מנהלי הקרנות, ניתן לזהות אצלם נטייה לחוזקה בתחום הביצועי-משימתי וחסך יחסי בתחום המנהיגות.

מנהלי קרנות מציגים תפישת עולם ברורה בכל הקשור לניהול מטרותיה של הקרן, ביצוע משימות כמו מיפוי תחומים, ובדיקת ארגונים בדרך של מעקב ובקרה. לעומת זאת הם ממעטים להצביע על תפקידם כמשפיעים ערכיים, ואינם מודעים לעובדה ששימוש בסגנון מנהיגותי עשוי להרחיב את מידת השפעתם על הארגונים המקבלים את מענקי הקרן.

עוד מצביעים הנתונים על כך שלמרות המודעות ההולכת וגוברת של מנהלים לחשיבותם של תהליכים שיביאו למיקסום כוח השפעתה של הקרן, כמו קביעת אסטרטגיה ומדידת ההחזר על ההשקעה, רק חלקם פועלים באופן שיטתי ורציף לגיבוש של אסטרטגיה כזו וליישומה. בשלב זה, רובם עדיין אינם מקדישים משאבים לצורך תהליכי הערכה ובחינה של ביצועי הקרנות, הימנעות המרחיקה אותה מן היעד של יצירת שינוי משמעותי.

את נטייתם של מנהלי הקרנות לאמץ סגנון ניהולי משימתי, וליצור קשרים רשמיים עם אנשי הארגונים המקבלים את מענקיהם, אפשר לתלות ברצונם להטמיע תפישת ניהול מקצוענית. ההתמקצעות נראית להם כמצב המנוגד לשימוש ברגשות וביחסים לא פורמאליים. עמדה זו מתקבלת ברגשות מעורבים בקרב מנהלי העמותות, שמצד אחד מכירים בתהליכי ההתמקצעות שעוברות הקרנות, אך מצד שני משוועים למערכת יחסים פתוחה ואישית יותר. יש לומר גם שהפוזיציה ה"מקצועית-אובייקטיבית" של מנהלי הקרנות מונעת מהם להביא לידי ביטוי יותר "נשמה" בעבודתם.

אף על פי שעדיין קיימים פערים ניכרים בין ציפיותיהם של מקבלי המענקים לבין אלה של מנהלי הקרנות בנוגע לאופי ההתקשרות ביניהם, נראה כי בכל הקשור לדרכי התנהלות הרשמיות של הקרן חלה התקרבות. מנהלי הקרנות מבינים כיום את חשיבותו של קשר ארוך טווח, ומכירים בכך שבנוסף לתמיכה הכספית עליהם לספק לעמותות סיוע מגוון, כמו גיוס משקיעים נוספים וייעוץ ארגוני. מנהלי הקרנות מביעים עניין ביצירת דיאלוג המבוסס על אמון וכבוד הדדי עם מקבלי המענקים, אך עדיין חוששים לפתח תקשורת שוטפת בעלת מאפיינים אישיים ובלתי פורמאליים. יש לציין כי עמדה זו מעוררת אכזבה בקרב מנהלי העמותות.

שני הדפוסים המוזכרים, ההימנעות מעיצוב חזונה של הקרן וייעודה, והרתיעה מיצירת מערכת יחסים בלתי פורמאלית עם מקבלי המענקים, נובעים מהקושי של מנהלי הקרנות לגשר בין שאיפות שנתפשות בעיניהם כמנוגדות זו לזו: הצורך לשמור על נאמנות לבעלי הקרן מצד אחד, ומן הצד האחר הרצון לעצב חזון ולהפגין 10

מנהיגות ערכית; הרצון להיות מקצועיים ואובייקטיביים, ובה בעת לקיים את ציפייתם של מקבלי המענקים למערכת יחסים אנושית.

חוסר יכולתם של מנהלי הקרנות לאזן בין המתחים הללו ולראותם כמשלימים זה את זה, פוגע בסופו של ,(1999 ,Porter) דבר ביכולתם לחולל שינוי משמעותי ולייצר עבודה בעלת ערך אמיתי בשדה החברתי ומקטין את יכולתם לממש את חזונה של הקרן ולהציב מנהיגות בעלת כוח השפעה על השדה החברתי שבה היא פועלת.

ממצאי המחקר מניתוח המקרה של קרן אורן מצביעים כי בניהול הקרן קיים צורך בשילוב בין ערכים וחזון לבין תהליכים המאפיינים השקעות במגזר העסקי: בניית תכנית אסטרטגית, הגדרת מדדי הצלחה, וביצוע תהליכי הערכה ומדידה. להלן האסטרטגיות המרכזיות שהובילו לניהול המיטבי: גיבוש חזון ומטרות ברורים על ידי הנהלת הקרן לרבות הגדרה ברורה של ערכים ומדיניות תמיכה. גיבוש תכנית אסטרטגית לטווח הארוך המאפשרת ראיה כוללת של ההשקעה של הקרן. קביעת מדדי הצלחה ברורים בשיתוף הגופים הנתמכים ובניית מערך מדידה והערכה.

לינק למצגת