המדריך למנהיגות מתנדבת: דרכי פעולה להנהגת ארגוני החברה האזרחית בישראל

המדריך למנהיגות מתנדבת עוסק בתפקידו הראשון של מנהיגות מתנדבת והוא בניית ארגונים חברתיים מצוינים ואפקטיביים. הוא מכיל הגדרות וכולל גם את אופן תפיסת התפקיד של המנהיגות המתנדבת הישראלית (הוועד המנהל), גם כלים יישומיים וגם מידע שימושי. המדריך יכול לשמש כל יו"ר, כל חבר ועד מנהל וכן את כל מי שחפץ להיות מנהיג מתנדב ולהיות שותף לבניית עמותות מצוינות ולהקמת חברה טובה יותר במדינת ישראל.

מה במדריך?
-חוק העמותות
-תפקידי הוועד המנהל
-קשר עבודה בין היו"ר והמנכ"ל
-עבודה שוטפת של הוועד המנהל ודרכי התנהלות
-ניהול ההון האנושי
-מדידת אפקטיביות של תפקוד הוועד המנהל
-דגשים עיקריים במדריך
-סיכום

מתוך המדריך:

חוק העמותות

הסדרת פעילותן של עמותות ושל חברות לתועלת הציבור נעשית על ידי חוק העמותות (התש"ם, 1980) ועל ידי חוק החברות (התשנ"ט, 1999). מבחינה משפטית, מלכ"ר הוא התאגדות חוקית, ישות עצמאית המופרדת מחבריה. משעה שמוקם תאגיד כחוק, הוא הופך לישות משפטית הכשירה לכל פעולה משפטית, לתבוע ולהיתבע. על פי חוק, נדרש הוועד המנהל לנהל את התאגיד. הוועד המנהל נושא באחריות משפטית, דהיינו, כל מעשה של חבר ועד מנהל, בתוקף תפקידו בתאגיד, מחייב את כל התאגיד. מעשים שנעשו ללא סמכות, או שלא על פי דין, יחייבו את חבר הוועד באופן אישי.

על פי החוק, כל עמותה צריכה לקיים שלושה מוסדות:

אספה כללית

חובתה העיקרית היא לאשר את הדו"ח הכספי השנתי שמגיש הוועד המנהל. בסמכותה לבחור חברי ועד, להודיע על סיום תפקיד של חבר ועד ולבחור חברים לוועדת ביקורת.

ועד מנהל

תפקידו הוא לנהל את ענייני העמותה. חלות עליו שלוש חובות בסיסיות: חובת האמונים, חובת הזהירות וחובת האחריותיות. זו האחרונה משמעה – החובה לתת דין וחשבון בפני אחר, היא גם מקנה לוועד סמכות לפטר מנכ"ל וגם מחייבת את הוועד המנהל לשאת בתפקיד בקרה מובהק, בקרה על התנהלות כספית תקינה בפני החוק, בפני התורמים, בפני העובדים בשכר, בפני המתנדבים ובפני קהל היעד של הארגון (מעוז ולסטר, 2010).

ועדת ביקורת או גוף מבקר

תפקידם הוא לבדוק את ענייניה הכספיים והמשקיים של העמותה וכן את פנקסי החשבונות שלה. כמו כן, על פי חוק מחויבת הוועדה להגיש את המלצתה על הדו"ח הכספי לאספה הכללית. לוועדה אין אחריות מיניסטריאלית על פעולות העמותה, אך חובתה להביע את עמדתה באשר לניהול פנקסי החשבונות (צחור, 2003).

גיוס חברי ועד חדשים

לוועד המנהל השפעה מכרעת על הצלחת הארגון. להרכב הועד המנהל יש חשיבות רבה כשבוחנים תפקוד של ועד מנהל. כאשר אנו נדרשים למצוא את האדם המתאים לוועד, חשוב לבצע גיוס מושכל שנסמך על רצונות האדם והתאמתו לתפקיד. במאמר הנוכחי נפרט עשרה עקרונות לגיוס איכותי ומוצלח.

1. גייסו על פי כישורים

אנשים אוהבים לתרום לארגונים שהם מכירים ומעריכים. עם זאת, זו אינה תמיד ערובה למידת ההתאמה שלהם לצרכי הארגון. הכלל הראשון לגיוס הוא גיוס מונחה כישורים. במילים אחרות, דעו מה אתם מחפשים – בין אם אתם זקוקים לחבר ועד צעיר, תוספת נשים או גברים לארגון, או מישהו מרקע שונה משל חברי הוועד הנוכחיים. אם דרושה לכם תוספת עזרה מקצועית, נניח בניהול כספי הארגון, ריכוז פעילות האינטרנט שלו וכו', מקדו את החיפוש למועמדים בעלי רקע מתאים.

2. איישו כל תפקיד בנפרד

בדרך כלל, ועדים יודעים כי עליהם לגייס כמות מסוימת של חברי ועד נוספים, והם פועלים לגיוס כללי. עם זאת, כל אחד מן האנשים שיתווספו לוועד המנהל צריך להיות בעלי כישורים אחרים, ולכן גיוס כולל שכזה עלול לפגוע בתפקוד הוועד ועדיף לאייש כל תפקיד בנפרד. אם, למשל, זה עתה גייסתם חבר ועד אשר מבין היטב את הצד התפעולי של הארגון, הקפידו כי חבר הוועד הבא יתמחה בצד אחר של הארגון. התמקדות כזו גם תסייע לכם לגבש רשימה ברורה של דרישות מן המועמדים ולהגיע להחלטה הנבונה ביותר.

3. תחזקו רשימת מועמדים

רשימת מועמדים להצטרפות לוועד היא כלי קל לתחזוקה, שיוכל לשמש אתכם לגיוס נכון בבוא העת. בנו רשימה שתכיל שמות של מועמדים אפשריים להצטרפות לוועד, גם אם אין כרגע צורך בגיוס. שמרו בה את פרטי הקשר של כל אחד מהם ואת יכולת התרומה העיקרית האפשרית שלהם.

4. פרסמו מודעות דרושים

ישנם מקומות רבים, כמו אתר האינטרנט של הארגון, מקומונים או ניוזלטרים שהפרסום בהם הוא חינם או בעלות נמוכה מאוד. תוכלו להשתמש בהם על מנת לפרסם כי דרוש לכם חברי ועד מנהל חדשים, לפרט מה בדיוק אתם מחפשים, להוסיף כמה מילים על הארגון. כך תוכלו לקבל פניות מתאימות מאנשים שאינם במאגר הקשרים של חברי הארגון אך יכולים להתאים לו.

5. קבלו המלצות מחברים ובעלי קשרים

המלצות מחברים ואנשים מרובי קשרים יוכלו להקל עליכם למצוא את האנשים הנכונים לתפקיד. על מנת לקבל המלצות מבעלי קשרים, או לבחון את מידת התעניינותם בתפקיד, צרו קשר עם כ-20 אנשים שהיו יכולים להתאים לארגון, או יכולים להכיר מישהו שיתאים . הזמינו אותם לארוחת צהריים או ערב קלה, בה תוכלו לספר להם על הארגון ועל מה שאתם מחפשים. בסוף האירוע, בקשו מהם לחשוב ולעניין בתפקיד את מי שהם מוצאים לנכון. לאחר יום או יומיים, צרו איתם קשר בשנית ובדקו איתם האם חשבו על מי שיוכל להתאים. קבלו מהם את פרטי ההתקשרות אל אותם אנשים וצרו עמם קשר. כך תוכלו להרחיב את מעגל המתעניינים בהצטרפות, ולעשות צעד נוסף אל הגיוס המוצלח.

6. חפשו בתוך הארגון

אנשים שגדלים בתוך הארגון הם נכס של הארגון, וכך יש להתייחס אליהם. בדקו עם רכז המתנדבים של הארגון האם יש מישהו מהם שמתאים ובשל דיו להצטרף אל הוועד המנהל. זכרו כי דווקא אלה שצמחו מלמטה הם אלה שמכירים את הארגון לעומק, אין צורך לשכנעם בחשיבותו והם אלה שיכולים להצביע טוב יותר מכל אחד אחר על החוזקות והחולשות שלו, ולהיות כך לעזר רב בהצעדתו של הארגון כולו קדימה.

7. בדקו חילופי מועמדים בין ארגונים

אפשרות נוספת לגיוס ממוקד היא גיוס של חברי ועד שהיו פעילים בארגון אחר שעמו יש לכם יחסים. תוכלו לפגוש את אחד מחברי הוועד, ולהציע חילופי אנשים בין הארגונים. אם ישנם אנשים שפרשו מן הארגון לאחרונה, תוכלו לעניין אותם בהצטרפות אל הארגון שלכם, ובתמורה להציע את הפורשים שלכם לאותו ארגון. כך תקבלו חבר הנהלה מנוסה, המכיר את אופי העבודה בארגונים.

8. ערכו תיאום ציפיות לגבי הדרישות מהתפקיד

יש לחשוב על שלב זה כשלב מקביל לתהליך קבלת עובד/ת חדש לחברה. בראיון עבודה סטנדרטי, בוחנים את כישוריו של העובדת הפוטנציאלי/ת וכן מסבירים לו מעט על התפקיד המיועד לו ועל הדרישות ממנו. תהליך דומה יש לבצע עם חברי וועד פוטנציאליים. הסבירו להם את תפקידיו של וועד מנהל באופן כללי ואת תפקידי הוועד בארגון הספציפי שלכם. לאחר מכן, שאלו אותם שאלות ממוקדות וענייניות, מבלי להיכנס לפרטנות יתר, על חייהם ועל הכישורים שהם מביאים עימם לתפקיד. בשלב זה תוכלו להיעזר ברשימת הכישורים הדרושים לתפקיד שהכנתם מבעוד מועד.

9. "טוב מראה עיניים"

כשבידיכם רשימה קצרה וממוקדת של מועמדים אפשריים, זמנו אותם להשתתף באחת מפגישות הוועד על מנת שיוכלו לקבל תמונה טובה יותר של הפעילות ואופי העבודה שלכם, ולהחליט אם ברצונם להצטרף אליכם. הודיעו לחברי הוועד על הצטרפותם של המועמדים לפגישה, והציגו את המועמדים החדשים, על מנת שיחושו בנוח במהלך הפגישה. בסיום הפגישה, אפשרו למועמדים זמן חופשי לשאלות וצרו עמם קשר לאחריה על מנת לשמוע על מידת התרשמותם ומידת ההתעניינות שלהם מהפעילות.

10. הביאו את הנושא להצבעת הוועד

כמעט מיותר לציין כי אין אדם אחד שיכול להחליט על גיוס חבר חדש לוועד המנהל. לאחר שגיבשתם רשימת מועמדים, או לאחר שהגעתם למסקנה שמועמד/ת כלשהו מתאים/ה לתפקיד, העלו את שמו/ה בפני הוועד המנהל, ספרו על תכונותיו/ה ועל הסיבות שבגללן אתם חושבים שהוא/היא מתאים/ה לכהן בוועד, והעלו זאת להצבעה, על פי חוקי הארגון.

מזל טוב, יש לכם חבר חדש בוועד המנהל!

בניית תקציב ארגוני

התוכן בדף זה נכתב על ידי נערך על ידי חמוטל לרנר וצוותים מקמרון ומשיתופים

תקציר:
התקציב הארגוני הוא הבסיס לפעילות השנתית של הארגון. התקציב אינו רק מסמך כלכלי המפרט את ההוצאות וההכנסות הצפויות באותה שנה – המספרים משקפים את המטרות השנתיות של הארגון והתקציב נבנה רק לאחר שהארגון קבע את יעדיו לשנה הבאה, ובהתבסס על הפעילות בשנה הקודמת ועל צרכים משתנים של השוק.

בניית תקציב מאוזן המשקף נאמנה את תחזית הפעילות השנתית של הארגון היא תהליך מורכב, שבמהלכו יש לתמחר בנפרד כל פעילות (מהי העלות של הפעלת הוסטל? של טיפול ב-30 ילדים עם מוגבלויות במעון יום? של הפעלת משרד ובו 8 עובדים?), לבדוק מה הם המקורות הכספיים שמממנים אותה (פילנתרופיה, מימון ממשלתי, השתתפות מוטבים והכנסות עצמאיות) ולהחליט האם, מתי וכיצד תבוצע הפעילות בשנה הקרובה. אפשר לומר שהתוצאה היא שילוב של "מה שאנחנו רוצים לעשות" עם "מה שאנחנו יכולים לעשות". במהלך בניית התקציב ייתכן שיהיה צורך לשנות את היעדים שנקבעו, בשל קשיים תקציביים.

מטרת כלי זה היא להנחות אתכם בתהליך המורכב של בניית התקציב.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים בפרק זה מופיע גם החלק העוסק בתמחיר, ומומלץ לעיין בו לקראת הכנת התקציב.

לכלי זה מצורף קובץ אקסל המכיל את הטבלאות השונות המופיעות בכלי, וניתן להשתמש בו כבסיס להכנת התקציב הארגוני. להורדת הקובץ לחצו כאן

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

תקציב – צפי הקצאת האמצעים הכספיים וההוצאות הצפויות לכל פעילויות הארגון.
תמחור – כימות שיטתי של כלל העלויות של כל פעילויות הארגון
(ישירות, עקיפות, משתנות וקבועות).

גוף הכלי:
כלי בניית התקציב מגדיר מושגים ותהליכים רלוונטיים לתהליך הכנת התקציב וקובע עקרונות לבנייה נכונה שלו. בכלי תמצאו תשובות לשאלות הבאות:

מהי המשמעות הארגונית של התקציב?
מהי המפה הכלכלית של הארגון ומה הקשר בינה לבין התקציב?
מהו המבנה הרצוי של התקציב הארגוני ומה משמעות כל סעיף?
מהם השלבים השונים בתהליך בניית התקציב ומי אחראי לכל שלב?
כיצד לנהל ביעילות את תהליך הבנייה ומהו לוח הזמנים המומלץ לתהליך זה?
מתי ואיך יש לעדכן את התקציב הארגוני לאחר אישורו?
מדוע חשוב לשמור על התאמה בין סעיפי התקציב לאינדקס הנהלת החשבונות?

הכלי נחלק לכמה פרקים:
1. מהות התקציב, מטרתו וחשיבותו לארגון
2. המפה הכלכלית ומרכזי רווח
3. מבנה התקציב
4. תקציב מאושר מול תקציב מותנה
5. תקציב שוטף מול תקציב פיתוח
6. תהליך בניית התקציב
7. עדכון התקציב
8. התאמה בין התקציב לאינדקס הנהלת החשבונות

לסיום
בניית התקציב היא תהליך ארגוני חשוב מאין כמוהו אשר אורך כמה חודשים ושותפים לו גורמים מרכזיים בארגון. זהו תהליך מעצב של חיבור הגורמים השונים בארגון למשמעויות הכלכליות של הפעילויות, ובו נוצר שיח המשלב בין הסוגיות הערכיות-חברתיות לבין המשמעויות הכלכליות. מורכבות התהליך נובעת מחשיבותו – זהו הבסיס לפעילות השנתית של הארגון, וחיזוי נכון שלה על סמך נתונים מעודכנים יגדיל את הסיכויים להצלחתה.

תפקידו של השיווק במגזר השלישי

בעוד שבמגזר העסקי שיווק מתבטא בעיקר בהבאת הצרכן לצריכת מוצרים, במגזר השלישי הנטייה היא יותר לכיוון של שינוי מחשבתי, ערכי, להנעת תהליך שיוצא מעבר לאינטרס האישי של היחיד. במלים אחרות, תפקיד השיווק במגזר השלישי הוא ליצור גשר שמחבר בין הארגון לקהילה שלו.

שימוש נכון בעקרונות הפעולה של התקשורת לטובת המנהל/ת החברתי/ת

תקציר:

מטרתו של הארגון החברתי הנה יצירת והובלת השפעה חברתית רחבה ככל שניתן, תוך הובלת שינוי חברתי: צמצום פערים כלכליים או טכנולוגיים, צמצום פערים בין הפריפריה למרכז, מידור תופעות חברתיות כגון פשע, עוני, ניצול ועוד.

בכדי לקדם מטרות כגון אלו, נדרשת, בין היתר, הכרה ציבורית בצורך בשינוי. כאן נכנסת התקשורת ככלי ראשון במעלה לקידום שיח ציבורי סביב נושאים אלו.

אלא מה? לתקשורת, כגוף כלכלי, אינטרסים מגוונים אשר חלקם אינו עולה בקנה אחד עם מטרות הארגון החברתי. על כן על המנהל/ת החברתי/ת להכיר את עקרונות הפעולה של התקשורת בכדי להטות אותם לטובת הארגון החברתי.

גוף הכלי:

תקשורת- תחום בחברה ובמדע שמהותו העברת מידע בין שני משתתפים או יותר. המשתתפים יכולים להיות שני בני אדם, בעלי חיים ואף מחשבים.

תקשורת המונים- תופעה מודרנית, שתחילתה במאה ה-20. היא מאופיינת בפנייה לקהל רחב, אנונימי ומגוון, על ידי שימוש באמצעי תקשורת המונים, כגון: טלוויזיה, רדיו, עיתונות, קולנוע, ספרות ואינטרנט. בתהליך התקשורת מועבר מסר בו זמנית לציבור רחב של נמענים, ולרוב מדובר בתהליך מורכב טכנולוגית ויקר יחסית מבחינה כלכלית.

רייטינג- הערכה של אחוזי הצפייה בתוכנית טלוויזיה מסוימת, וסידור תוכניות הטלוויזיה בסדר פופולאריות יורד. לרייטינג חשיבות רבה בטלוויזיה המסחרית, בין השאר משום שהוא משמש בסיס לתמחור דקות שידור של פרסומות בהפסקות של תוכנית טלוויזיה. ככל שהרייטינג גבוה יותר, כך יש יותר צופים, כלומר: יותר חשיפה, ולכן המחיר לשידור בזמן זה יהיה גבוה יותר.

עקרונות הפעולה של התקשורת

התקשורת בישראל כיום פועלת בעיקר על פי שיקולי רווח, כלומר- השיקול של מקבלי ההחלטות בתקשורת אינו דווקא הערך העיתונאי (או החברתי, לצורך העניין) שבידיעה, כי אם בערך מקדם המכירות שבידיעה. כאשר שיקול זה הנו שיקול מרכזי, הדבר גוזר העדפה של כלי התקשורת לידיעות בעלות אופי מסוים ומוגדר. על המנהל/ת החברתי/ת כבעל/ת עניין לקדם ידיעות מסוימות אודות הארגון החברתי או אודות קהל היעד שלו, להכיר את שיקולי התקשורת ועקרונות הפעולה על פיהם היא פועלת, בכדי להשתמש בהם בתבונה.

אז מהם עקרונות הפעולה של התקשורת וכיצד המנהל/ת החברתי/ת יכול לערוך בהם שימוש נכון?

עקרונות לכתיבת הודעה לעיתונות – קומוניקט

תקציר:

כלי זה עוסק ביחסי ציבור במגזר השלישי – בקישור הבא תמצא חומר רקע על יחסי ציבור במגזר השלישי כולל הגדרות והסברים: מאל"ף ועד ת"ו – יחסי ציבור במגזר השלישי

הקומוניקט הוא כלי העבודה המרכזי אם לא החשוב ביותר של יחסי הציבור. מטרתו להביא לידיעת העיתונאים והעורכים בכלי התקשורת השונים מידע בצורה תמציתית אך עם זאת מקיפה דיה לצורכיהם. המידע יכול להתייחס לשירות או מוצר חדש שעומד לצאת לשוק, אירוע שעתיד להתקיים, או כזה שכבר היה ויש חשיבות לספר עליו ברמה העיתונאית.

גוף הכלי:

להלן עקרונות, כלי עזר ודוגמאות לכתיבת קומוניקט.

1. עקרונות לכתיבת קומוניקט – נועדו להגביר את הסיכוי שהקומוניקט ישיג את מטרתו, כלומר יביאו לכך שעיתונאים יעשו בו שימוש ויפרסמו את המידע המופיע בתוכו. העקרונות שנוסחו כאן מופיעים בחלוקה למספר נושאים אשר חופפים את השלבים השונים בתהליך העבודה עם קומוניקטים. לעקרונות לחץ כאן השלבים בתהליך העבודה עם הקומוניקט:

כתיבה וניסוח של קומוניקט
הפצה אפקטיבית של קומוניקט ומעקב אחריו
הנחיות לבניית רשימת הכתובות והטלפונים המתאימה להפצה של הקומוניקט.

2. כתיבת קומוניקט – צעד אחר צעד – כתיבת קומוניקט צעד אחר צעד

3. דוגמאות לכתיבת קומוניקט – דוגמאות לכתיבת קומוניקט

4. הפצת קומוניקט (על פי עקרונות כתיבת הקומוניקט)

לסיום, זכרו שיחסי ציבור מבוססים על מערכת יחסים הדדית של "תן וקח" בין עיתונאים לבין יחצ"נים וארגונים שונים. כלי התקשורת זקוקים למידע חדש ועדכני, הם מחפשים סיפורים מעניינים ורוצים לקבל מכם את המידע, גם אם לפעמים נראה כאילו הם אלו שעושים לכם טובה גדולה…

מצד שני, ככל שמדובר בארגונים קטנים ובעלי השפעה מקומית ו/או מצומצמת, יחסי הכוח בין הצדדים נוטים לרוב לטובתם של העיתונאים. כלכלו את צעדיכם מולם בתבונה, ונסו למצוא את הדרך למקסם את התועלת שלכם ושלהם יחד. זה המפתח להצלחה של כל מסע יחסי ציבור בלי קשר לנושא, למגזר או למטרות של אותה פעילות.

תודה לד"ר מיכל רום, מומחית ליח"צ שיווק ופרסום, על כתיבת כלי זה.

עבודת העמותה מול רשם העמותות

תקציר:

כלי זה מביא לפניכם סקירה תמציתית של עקרונות היסוד המאפיינים עבודה של עמותה מול רשם העמותות. במסגרת זו, מובא לפניכם הסבר כללי באשר למונחי יסוד, בהם תתקלו כדבר שבשגרה בעבודה השוטפת. עוד ננסה להבהיר, בקווים כלליים וברורים, מהן המשימות הבסיסיות אשר על עמותה למלא, על מנת לעמוד בדרישות שנקבעו בחוק ובנהלי העבודה של רשם העמותות.

ומה עוד בכלי?

עקרונות העבודה מול רשם העמותות.
מה כולל דו"ח שנתי.
הליכי אישור הדו"חות השנתיים במוסדות העמותה.
סדר הפעולות הנדרש לשם אישור הדו"ח השנתי.
עניינים נוספים המחייבים אישור של רשם העמותות.

להורדת הכלי: עבודה מול רשם העמותות

רקע – על חוק העמותות ורשם העמותות

פעילותן של עמותות מוסדרת באמצעות חוק העמותות, שנחקק בתש"ם – 1980. המאפיין העיקרי של עמותות הוא פעילות ללא כוונות רווח. מעצם מהותן, ניתן לייסד עמותות אך ורק למטרות הקשורות ברווחת חבריהן או למטרות פילנתרופיות אשר באות לשרת ציבור רחב יותר מאשר חברי העמותה, ובלבד שחברי העמותה לא יפיקו רווחים כספיים אישיים מפעילותה.

הפיקוח על פעילותן של עמותות, בדגש על התאמה של הפעילות למטרות שאינן מטרות רווח, מוטל על יחידת רשם העמותות במשרד המשפטים. יחידת רשם העמותות היא חלק מרשות התאגידים, ובנוסף לפיקוח על עמותות היא עוסקת (יחד עם יחידת רשם ההקדשות) בפיקוח על פעילותן של חברות לתועלת הציבור, אשר פועלות על פי תיקון מספר 6 לחוק החברות, תשנ"ט – 1999.

התנהלות שוטפת של עמותה מחייבת שמירה על קשר שוטף עם יחידת רשם העמותות, בעיקר לצורך הגשת דו"חות שוטפים וקבועים על פעילות העמותה. בנוסף לכך, יחידת רשם העמותות אחראית על מתן אישורי ניהול תקין לעמותות.

בשנת 2010, הוציא רשם העמותות ברשות התאגידים חוברת "ניהול תקין של עמותות" שמטרתה להציג את כללי הניהול התקין של ארגונים ללא כוונת רווח כולל הנחיות ושינויי חקיקה.

כמה הגדרות ומונחי יסוד:

יחידת רשם העמותות – פונקציה במשרד המשפטים אשר פועלת כחלק מרשות התאגידים ותפקידה למלא את תפקידי הפיקוח על עמותות וחברות לתועלת הציבור, בהתאם להוראות חוק העמותות, תש"ם – 1980 ובהתאם לתיקון מספר 6 לחוק החברות, תשנ"ט – 1999.

דו"ח כספי – דו"ח שנתי אשר על עמותה להגיש לרשם העמותות, ובה פירוט של פעילותה הכספית של העמותה בשנה שקדמה לשנת הגשת הדו"ח. בעמותות אשר מחזור הכספים שלהן עולה על 1 מיליון ₪ לשנה, נדרשת ביקורת של רואה חשבון חיצוני על הדו"ח.

דו"ח מילולי – דו"ח שנתי המפרט את פעילותה של העמותה, ערוך בפורמט מילולי אשר נקבע על ידי רשם העמותות. הדו"ח המילולי מוגש מדי שנה, יחד עם הדו"ח הכספי.

מורשה חתימה – אדם אשר הוסמך על ידי הוועד המנהל של העמותה לחתום בשמה על מסמכים. על פי דרישת רשם העמותות, לכל עמותה יש צורך בשני מורשי חתימה לפחות.

אסיפה כללית – גוף המאגד את כל חברי העמותה. לכל חבר עמותה קול אחד בהצבעה באסיפה הכללית.

הוועד המנהל – גוף מנהל אשר נבחר על ידי האסיפה הכללית מקרב חברי העמותה ותפקידו לנהל את ענייניה השוטפים של העמותה. דומה, במובנים מסוימים, למועצת מנהלים בחברה.

סרטון הדרכה – חובת אמון וניגוד עניינים בעמותות בקרב הנהלה ומנהלים

"המנהל הוא המוח ומרכז העצבים לפעילותה של החברה. הוא פועל בשמה כלפי חוץ, ומנהל את ענייניה כלפי פנים… הוא מרכז בידיו כוח רב. כוח זה נתון בידיו למען החברה, אך קיים חשש- וניסיון החיים מוכיח כי חשש זה מבוסס הוא- כי מי שבידיו כוח ינצל אותו לרעה. הפיתוי לכך הוא רב… המשפט מטיל על בעל הכוח חובות אמון, ובכך הוא מסייע ליצור פיקוח ולהטיל ריסון על בעל הכוח בהפעלתו של הכוח".

ע"א 817/79 קוסוי ואח' נ' בנק י.ל. פויכטוונגר בע"מ ואח'

בסרטון זה מציג עו"ד ירון קידר, רשם העמותות וראש רשות התאגידים לשעבר את חובת האמון של מנהלים/ות בעמותות.

תחום זה כמעט ולא מופיע בחוק העמותות אך הוא בעל חשיבות גדולה מאד עבור המנהלים/ות.

הסרטון מתחיל בפירוט נושאי המשרה ומסביר מי הם/ן המנהלים/ות בעמותות אשר צריכים לבחון את הנושא ומה כוחם. אחר כך הוא פורט את חובות המנהלים/ות הרחבות ובהמשך הוא מציג הפסיקה ואת החקיקה.

בהמשך, מסביר הסרטון:

1. כיצד בודקים ניגוד עניינים.

2. תוצאות ניגוד עניינים.

3. הוראות החוק.

4. מצבים לדוגמא.

5. המלצות לתהליך תקין לאישור עסקאות.

הסרטון נעשה בשיתוף פעולה של שיתופים, ג'וינט אלכא והאגודה הישראלית ותקשורת קהילתית.

סרטון זה הופק על ידי האגודה הישראלית לתקשורת קהילתית. האגודה הישראלית לתקשורת קהילתית היא ארגון הגג מוכר ע"י משרד התקשורת המועצה לשידורי כבלים ולוויין, של הגופים הקהילתיים המשדרים בישראל בערוץ 98 בכבלים ובלוויין, האגודה פועלת בדרך דומה גם למען תחנות הרדיו החינוכיות קהילתיות המשדרות בתדר 106 FM.

האגודה תומכת ביוצרים הקהילתיים באמצעות הסדרת תמיכות, השתלמויות מקצועיות והפצת מידע. האגודה יחד עם "שיתופים" פעלה ליצירת פלטפורמה ליצירה של סרטי תדמית לעמותות באופן מהיר פשוט ובעלות נמוכה.

סקר – עלייה משמעותית בסך התרומות באמצעות הרשת בישראל

דוח שפרסם ארגון "ישראל תורמת" לסיכום שנת 2010

דוח שהכינה ישראל תורמת לאחרונה מראה כי סך ההכנסות מתרומות באינטרנט בישראל גדל ב-289%. נוסף, הדו"ח מראה כי התרומה הממוצעת שבוצעה באמצעות אתר IsraelToremet.org עומדת על 401 ש"ח. נתונים חשובים אילו נלקחו מדו"ח הפילנתרופיה המקוונת, שהכינה ישראל תורמת , ואשר מתבססים על גיוס תרומות ל-600 עמותות ב-19 החודשים בין יוני 2009 לבין דצמבר 2010, ואשר מצייגים את המגמה הכללית בתרומות דרך האינטרנט בישראל.

להלן עוד נתונים מעניינים מהדו"ח: גובה התרומה הממוצע של ישראלי הוא רק 2/3 (67%) מגובהה של תרומה של תושב חו"ל, שעומדת על סך של 515 ש"ח. עם זאת, מדובר בעלייה של 23% מאז שנת 2009, שאז גובה התרומה הממוצעת של ישראלי עמד על 44% מגובהה של תרומה של לא-ישראלי. בנוסף, ישראלים תורמים 60% מהתרומות המקוונות שקיבלו עמותות ישראליות, אך תרומות אלה מהוות רק 49% מההכנסות של עמותות מתרומות ברשת. עם זאת, ב-2009, התרומות מישראל היוו כ-32% מההכנסות המקוונות.

סקר: הערכת ביצועים בקרב קרנות: סקר בהשתתפות מנכ"לי קרנות בארצות הברית

סקר זה מציג נתונים המבוססים על מחקר שנערך בקרב מנכ"לי הקרנות הגדולות בארצות הברית העוסקות בפילנתרופיה, קרנות שהיקף פעילותן עומד על 5 מיליון דולרים בשנה. בסקר השתתפו 173 מנכ"לים, נשיאים ומנהלים של קרנות בעלות שם בתחום, ומטרתו היא לאסוף נתונים בנוגע למידת היעילות של פעילותן של הקרנות בתחום הפילנתרופי. הסקר בודק מהן הגישות הנוכחיות בקרנות הגדולות בנוגע להערכת הפעילות הפילנתרופית של הקרנות וכיצד פועלים מנכ"לי הקרנות לשם כך. בסקר נמצאו 3 ממצאים עיקריים:

מנכ"לי הקרנות מאמינים שהערכת היעילות של פעילות הקרנות חשובה ביותר. בעוד הם מאמינים שהקרנות שיפרו את דרכי פעילותן בשנים האחרונות, הם חשים שהדרך לשיפור עוד ארוכה;
הקרנות משתמשות בכלים רבים יותר לאיסוף נתונים למטרת הערכת פעילותן הכלכלית, המקצועית והתכנונית, ורבות מהן משלבות נתונים אלה במטרה להעריך את תוצאות פעילותן הכוללת;
רוב מנכ"לי הקרנות רוצים שחברי הוועד המנהל יהיו מעורבים יותר בפעילות הקרן.

הסקר מומן על-ידי המרכז לפילנתרופיה אפקטיבית, הפועל במטרה לספק נתונים ומידע על הפעילות הפילנתרופית בארצות הברית, במטרה שהעוסקים בתחום יוכלו להבין טוב יותר את תוצאות פעילותם, ולהפיק מסקנות. המרכז שואף לעזור ולהגביר את היעילות של הפעילות הפילנתרופית באמצעים מחקרים, ובעיקר באמצעות מחקר השוואתי. מטרתו הראשונה היא לשפר את רווחתם של אלו הנעזרים בקרנות הפילנתרופיות, על-ידי שימוש בניתוח מדעי. המרכז נתמך על-ידי תורמים רבים, וביניהם תורמים פרטיים כמו גם קרנות רבות כגון קרן רוברט ווד ג'ונסון וקרן ביל ומלינדה גייטס.

להורדת התקציר בעברית: "הערכת ביצועים בקרב קרנות- תמונת מצב: סקר בהשתתפות מנכ"לי קרנות בארצות הברית" לחץ/י כאן

רקע לסקר

לא כל מנהלי הקרנות חשים בנוח לגבי הצורך להעריך את פעילותם, ורבים מהם מעדיפים שלא לנקוט בדרכים השונות כדי לדעת אם הם פועלים נכונה למען המטרה הפילנתרופית של הקרן. מחקרים מראים כי קרנות שמשתמשות באמצעים שונים כדי לבדוק את מידת שביעות הרצון של מקבלי המענק, או את מידת ההשפעה של התרומה שלהן, מצליחות לשפר את אחוז ההשפעה של פעילותן. בעשור האחרון הבינו זאת קרנות רבות, והחלו להשתמש באמצעים רבים יותר ויותר להערכת תוצאות פעילותן. כמו כן הוקמו ארגונים גדולים שמבססים את פעילות הנתינה שלהם על נתוני מחקרים, הוקמו גופי מחקר בתחום הפילנתרופיה והחלו להתפרסם מגזינים המפרסמים מחקרים רבים. גם ממשל אובמה הצטרף לפעילות, והקים את הקרן לחדשנות חברתית, המתבססת בפעילותה על מחקרים.

הממצאים העיקריים בסקר

מנכ"לי הקרנות מאמינים שהערכת היעילות של פעילות הקרנות חשובה ביותר. בעוד הם מאמינים שהקרנות שיפרו את דרכי פעילותן בשנים האחרונות, הם חשים שהדרך לשיפור עוד ארוכה

כשני שלישים ממנכ"לי הקרנות אומרים שהערכה של יעילות הפעילות של הקרנות נמצאת במקום גבוה בסדר העדיפויות שלהם. כמו כן יותר מ-60% מהם אומרים שאחוז קטן מדי מהקרנות מבינות את היקף הפעילות שלהן. רובם אומרים שהעמותות צריכות לעמוד בסטנדרטים גבוהים יותר בנוגע לתוצאות פעילותן, ושהעוסקים ברווחה בקרנות צריכים לשים דגש רב יותר על הבנה של השפעת פעילותן על מקבלי המענקים ועל הארגונים שנעזרים בהן.

מאידך, מנהלי הקרנות הביעו חשש שהתמקדות הקרנות באיסוף נתונים ובפעילות המתבססת על מחקרים בלבד עלולות לפגוע באופי החדשני והיצירתי של הקרנות, ובחופש שמרגישות הקרנות בנוגע ללקיחת סיכונים. קרן SIF היא מהקרנות שמעדיפות לפעול על פי גישה המתבססת על נתונים, וכך היא סופגת ביקורת רבה בנושא.

הקרנות משתמשות בכלים רבים יותר לאיסוף נתונים למטרת הערכת פעילותן הכלכלית, המקצועית והתכנונית, ורבות מהן משלבות נתונים אלה במטרה להעריך את תוצאות פעילותן הכוללת

הקרנות משתמשות כיום בדרכים רבות יותר כדי להעריך את פעילותן.

• הערכת היעילות של ניהול הקרן ושל ניהול הכספים בקרן:

מנהלי הקרנות משתמשים ב-8 סוגי נתונים כדי להעריך את היעילות של פעילותם הכלכלית והאופרטיבית. הכלים הנפוצים ביותר הם נתונים בנוגע לרווחי ההשקעות והביצועים הכלכליים, בחינת העלויות התפעוליות, מדד של יעילות מתן הטבות לצוות הקרן ושל המלגות המוענקות, ועוד.

לעומת זאת מנהלי הקרנות אינם אוספים נתונים בנוגע ליעילות התפקוד של הצוות העובד בקרן ואינם עורכים סקרים בנוגע לשביעות רצון הצוות ממקום העבודה, לנתונים האישיים של הצוות (מגדר, גיל וכו'), לקצב התחלפות בעלי התפקידים ועוד.

• הערכת היעילות של עבודה על פי תוכנית:

מנהלי הקרנות משתמשים ב-7 סוגי נתונים כדי להבין טוב יותר את היעילות של תוכנית הפעולה של הקרן. המידע שנאסף הוא שימושי ביותר ומשמש לחיזוק יעילות התפקוד העתידי של מקבלי המענקים, להבנת מידת ההשפעה של התוכנית של פעילות הקרן על התוצאות הסופיות, להגברת תחושת האחריות של מקבלי המענק ומשפיע על ההחלטה לגבי חידוש התרומה למקבלי המענקים השונים של הקרן.

כמעט כל הקרנות משתמשות בכלים כגון משוב חד-פעמי, דוחות כתובים המתקבלים ממקבלי המענק, מעקב אחרי האנשים הנכנסים לאתר הקרן, הערכה של השפעת הפעילות של תוכניות ספציפיות ושל מענקים ספציפיים. כמו כן הקרנות עורכות סקרים וקבוצות מיקוד בקרב מקבלי המענקים, ועוד.

• הערכה רשמית:

יותר מחצי ממנכ"לי הקרנות מדווחים על עריכת אומדנים רשמיים של פעילות הקרנות, בעיקר באמצעות גוף חיצוני. אך רובם אינם עורכים אומדנים רשמיים של פעילות מקבלי המענקים שלהם. בהמשך לכך רובם גם מדווחים על קשיים בנוגע להפקת לקחים ליישום מאותם אומדנים.

• שקלול נתונים מכלי הערכה שונים:

הקרנות פועלות בדרך כלל יחד עם גורמים נוספים בדרך להשגת המטרה הפילנתרופית, ולכן מנכ"לי הקרנות מעדיפים להשתמש באמצעי מדידה משותפים להם ולארגונים נוספים. 26%% מהם משתמשים במערכי מדידה בשיתוף עם קרנות אחרות, ו-36%% מהם משתמשים בנתונים שנאספו על-ידי ארגונים אחרים כמקור מידע להערכת פעילותם.

הערכה כוללת:

כחצי ממנכ"ל הקרנות, 48% מהם, מדווחים על שילוב של נתונים מפעילויות שונות של הקרן במטרה ליצור הערכת פעילות כלל-ארגונית, כדי לשפר את הפעילות העתידית של הקרן. הם אוספים מגוון רחב של נתונים, ומשתמשים בהם יחד כדי להבין עד כמה הם יעילים בפעילותם. כמו כן הנתונים מסייעים להם להבין טוב יותר את ההתקדמות של הקרן במימוש מטרותיה.

רוב מנכ"לי הקרנות רוצים שחברי הוועד המנהל יהיו מעורבים יותר בפעילות הקרן

נתון זה לא השתנה במהלך השנים האחרונות – מנכ"לי הקרנות עדיין רוצים שחברי הוועד המנהל של הקרן יפעלו יותר למען מטרותיה. 70% מהם ציינו גם שהם רוצים שחברי הוועד המנהל יהיו מעורבים יותר בהערכת תוצאות הפעילות של הקרן. חברי הוועד המנהל אינם מעורבים מספיק מכמה סיבות – הם אינם מבינים לעומק את התחומים הפילנתרופיים שלמענם פועלת הקרן, יש חוסר תיאום בין ציפיותיהם מפעילות הקרן לבין ציפיות הצוות העובד בקרן, הם לא תומכים לרוב בהקצעת משאבים נוספים עבור הערכת הפעילות של הקרן, ואינם מבינים מספיק את מטרותיה של הקרן ואת האסטרטגיות שלה. כתוצאה פעילות הקרן יעילה פחות.

לדעת המנכ"לים, ככל שהמטרות של הוועד המנהל, מנכ"ל הקרן והצוות שעובד בקרן יהיו ברורות יותר ומשותפות לכולם, כך פעולת הקרן תהיה יעילה יותר.

מסקנות הסקר

מנכ"לי הקרנות מבינים את חשיבות ההערכה של פעילותם, ונוקטים באמצעים רבים יותר מבעבר כדי לבצע הערכה זו. הם נוקטים בדרכי מדידה שונות, ומשלבים את הנתונים המתקבלים במטרה להגיע להערכה כללית של יעילותה של פעילות הקרן. עם זאת אתגרים רבים עוד עומדים בפניהם. הם צריכים ליישב את הקונפליקט בין פעילות המתבססת על נתונים לבין פעילות המבוססת על חדשנות. יותר מכך, לא כל מנכ"לי הקרנות משתמשים בכל כלי ההערכה של פעילותם, למשל בכלי החשוב של קבלת משוב ממקבלי המענקים. אתגר נוסף הוא שיתוף טוב יותר של הוועד המנהל במאמצים להערכת פעילות הקרן, כך שהביטחון של הוועד המנהל במידת ההשפעה של פעילות הקרן יגדל.

לסיכום, ככל שהקרנות יקבלו משוב מיותר אנשים וארגונים שלמענם הן פועלות, וייבחנו את פעילותן לעומק, כך הן יוכלו להביא לשינוי חיובי מעמיק יותר ובהיקף רחב יותר.

על הכותבים

הסקר נכתב על-ידי ד"ר בוטאו, סגנית הנשיא של המרכז לפילנתרופיה אפקטיבית, וממובילי המחקר המתבצע במרכז, ועל-ידי פיל ביוקנן, הנשיא הנוכחי של המרכז לפילנתרופיה אפקטיבית, ממקימי המרכז והמנהל הבכיר הראשון בו.

סיכום מדריך – כל הדרכים להעצמת השפעת הנתינה

מדריך זה מציג את האופן שבו העמותות הפועלות במגזר השלישי יכולות לשפר את פעילותן ובכך להביא לשיפור במגזר כולו. מטרת המדריך היא לספק לעמותות דרכי פעולה פשוטות וחכמות שיסייעו להן למשוך תרומות רבות יותר, ובכך להגדיל את מידת השפעתן בדרך למימוש המטרות שלהן. המדריך נכתב בשנת 2012 בשיתוף בין GuideStar USA לבין עמותת Hope Consulting. כותבי המדריך שואפים להביא לשינוי חיובי לא רק בתחום גיוס הכספים אלא עבור המגזר הפילנתרופי כולו. מדריך זה יכול לשמש כלי יעיל לא רק לעמותות השואפות לפעול באופן יעיל יותר, אלא גם לתורמים, שיוכלו לדעת מה מעניין תורמים אחרים המחפשים ליצור קשר עם עמותה לצורך תרומה.

תקציר מנהלים

ממחקר זה עולה כי עמותות רבות יכולות לשפר את האופן שבו הן מגייסות כספים למען מטרותיהן. סכומי התרומות הניתנים בארצות הברית הם משמעותיים למדי, אך עם זאת באמצעות מספר פעולות פשוטות ומושכלות יכולות העמותות לגייס תרומות נוספות ולהשתמש בהן כדי להשיג מטרות פילנתרופיות רבות יותר. להלן הדרכים שבאמצעותן ניתן להשיג כסף רב יותר למען השגת מטרות רבות יותר:

פרסום נתונים – על העמותה לספק נתונים מתאימים כדי שתורמים קיימים ותורמים פוטנציאליים יוכלו להתרשם שהיא פועלת בדרך הנכונה, כלומר שלפעולותיה יש השפעה:

על העמותה להתמקד בפרסום השפעת פעילותה – כך השיח בין התורם לעמותה ישתנה ויתמקד בנושאים החשובים באמת.
על העמותה למפות את מידת השפעתה – מומלץ כי העמותה תשתמש בכלים שיסייעו לה למקד את פעילותה, כך שהיא תוכל לפרסם את המידע המדויק ביותר.
על העמותה לפרסם את עצמה ובעיקר את הישגיה – ישנם כלים נוספים, כגון פורטלים המאפשרים לעמותות לפתוח פרופילים במטרה לפרסם את פרטיהן ואת הישגיהן.

פרסום מידת ההשפעה – על העמותה להשתמש בטכנולוגיה הקיימת כיום לצורך פרסום פעילותה וההשפעה שהיא משיגה באמצעותה:

על העמותה ליצור שיח שיתמקד בהשפעה – דיאלוג שיתמקד בהשפעה יתרום לבטחונם של התורמים בפעילות העמותה, אך גם יוכל לקדם את המגזר השלישי כולו להתמקד בנתונים החשובים ביותר.
על העמותה לפרסם ציונים לשבח ופרסים – אתר הבית של העמותה צריך להציג במיקום נגיש את כל אותות ההצטיינות שבהם זכתה העמותה. תורמים מייחסים חשיבות רבה לכך.
על העמותה לפתוח פרופיל בפורטל מידע – ישנם מספר פורטלים המרכזים נתוני עמותות, שעליהם מסתמכים התורמים משום שהם נחשבים אמינים ונוחים לשימוש.

יצירת קשר עם התורם – לצורך גיוס תרומות מוצלח ושמירה על תורמים קיימים העמותות צריכות להשקיע ביצירת קשר עם התורמים ובשמירה על קשר איתם באופן מושכל:

על העמותה להכיר את מניעי התורמים שלה – בכך היא תוכל להבין מה מניע אותם לתרום.
על העמותה להתאים את מסריה לתורמים – לאחר הבנת מניעיהם, יש להתאים את הנתונים הנשלחים לתורמים כדי לפרסם את מידת ההשפעה של העמותה בצורה הטובה ביותר.
על העמותה להשקיע בקשר עם התורם – עם זאת אך אין פירושו של שמירת הקשר שהיא צריכה לבקש תרומות נוספות לעתים תכופות מדי. יש לשמור על קשר לצורך עדכון התורם בפעילות שהתאפשרה בזכות תרומתו.

סיכום מאמר – פילנתרופיה מתפתחת בארצות הברית

דוח זה נכתב בעקבות ממצאים שנאספו בפסגה לפילנתרופיה מתפתחת, כנס בהשתתפות 35 מהמנהיגים המשפיעים ביותר מרחבי התעשייה שלא למטרות רווח, שנערך בוושינגטון הבירה ביוני 2011. מהוועידה עלה כי למרות שבארבעת העשורים האחרונות גדלו הצרכים הפילנתרופיים של בני האדם ברחבי העולם, אחוז התרומה הכלל-ארצי בארצות הברית נשאר כשהיה ולא צמח כלל. המטרה העיקרית של הדוח היא להגביר את הנתינה באמצעות העלאת האיכות של חוויית התורם, פיתוח אמון הציבור בעמותות, קירוב העמותות לקהלים חדשים ושיפור המקצועיות של העוסקים בתחום. הכותבים אספו 32 המלצות מתוך דבריהם של המשתתפים בפסגה ומתוך נתוני מחקרים שהוצגו בה, במטרה להציג את הדרכים הטובות ביותר שעל העוסקים בתחום הפילנתרופיה לנקוט במטרה להביא לצמיחה של תחום זה. הדוח נוגע בתחומים רבים ומגוונים ביותר, ויוצר מסמך ייחודי של המלצות מלומדות, הניתנות ליישום מיידי. הדוח מוגש על-ידי חברת Blackbaud, המספקת שירותים עבור עמותות ללא מטרות רווח, ועל-ידי Hartsook Institutes, עמותה לקידום הפילנתרופיה.

רקע לדוח

הדוח מתבסס על נתונים שנאספו בפסגה לפילנתרופיה מתפתחת שנערכה בוושינגטון הבירה, ביוני 2011, ומטרתו היא לבחון כיצד אנשי התחום עצמם יכולים לפתח את תחום הפילנתרופיה. מחקרים מראים כי בארבעת העשורים האחרונות גדלו הצרכים הפילנתרופים של בני האדם לאור אסונות טבע רבים יותר, מספר הסכסוכים הצבאיים שהכפיל עצמו ועוד, והביקוש לתמיכה פילנתרופית גדל. לעומת זאת, אחוז התרומה הכלל-ארצי בארצות הברית נשאר כשהיה – שני אחוזים בממוצע מכלל ההכנסה של כל משק בית. נתונים אלה מתאימים גם לארצות אחרות ברחבי העולם. על העוסקים בפילנתרופיה כיום לדעת כיצד להשיג את מטרותיהם לאור אחוז הנתינה הסטטי הזה, ולמקסם את תוצאות הנתינה ככל האפשר.

ההמלצות העיקריות בדוח

הדוח עוסק ב-4 נושאים עיקריים, ומתוכם מפורטות הפעולות שהמתרימים והעמותות צריכים לנקוט כדי לשפר את חוויית הנתינה של התורם ולמקסם את הנתינה בדרכים שונות מהדרכים שהן נקטו עד כה. להלן כמה המלצות נבחרות המייצגות את ההמלצות בדוח:

נושא 1: הגברת האיכות של חוויית התורם

המלצה מספר 1: הגדרה מחדש של היחסים עם התורם והפיכתם ליחסים אישיים

המגזר מתרכז כיום במיקסום ההחזר מההשקעה שלו בגיוס תרומות, ומתייחס לתורם על פי הרווח שניתן לקבל ממנו ועל פי כמה ניתן למקסם את ההשקעה בו. אך התורמים לא רוצים שיתייחסו אליהם אך ורק על פי כספם, אלא רוצים להיות שותפים למימוש המטרה שלשמה פועלת העמותה. על העמותות לשבור את דפוסי היחסים הנוכחיים ולראות את התורמים כאינדיוידואליים השונים אלו מאלו וכבעלי שאיפות ומטרות שונות. על העמותות למצוא דרכים שונות וייחודיות לפעולה יחד עם כל תורם למימוש מקסימלי של תרומתו.

המלצה מספר 6: מתן שליטה רבה יותר לתורמים בבניית מערכת היחסים עם העמותה

יש לתת לתורם אפשרויות בחירה רבות יותר, בעיקר ביחס לדרכי התקשורת שלו עם העמותה ולדרכי הנתינה שלו. כך הוא ירגיש נוח יותר בהתנהלותו מול העמותה והנאמנות שלו אליה תגדל. הוא ירגיש שמכבדים את פרטיותו ושיש לו שליטה גדולה יותר בנוגע לדרכי התרומה.

המלצה מספר 9: חינוך כל הנוגעים בדבר בנוגע לחשיבות יצירת גישה משולבת לטווח ארוך

על העמותות להביא לידיעתם של כל הפועלים למען מטרה מסוימת מהו הרווח לטווח ארוך שהעמותה תוכל להשיג אם היא תנקוט בגישה משולבת של מהלך ההתרמה. מדובר לא רק בעובדי העמותה, הוועד המנהל והמתרימים, אלא גם באנשי התקשורת ובציבור הרחב. הם צריכים להבין את החשיבות של נקיטה בדרכי פעולה חדשות, כגון גישה אישית כלפי התורם, ואת חשיבות התכנון לטווח ארוך שאותו צריכה לאמץ העמותה.

נושא 2: פיתוח אמון הציבור ובטחונו במגזר השלישי

המלצה מספר 10: תמיכה במנגנון קבלת דוחות כספיים מהעמותות

על העמותות לפרסם את ביצועיהן הכספיים, ובכך לזכות באמונו של הציבור. על העמותות לפרסם את דוחותיהן באופן ברור וקריא, ולעודד עמותות אחרות לעשוות זאת.

המלצה מספר 13: עידוד עמותות ליצור "תיבת תלונות"

עמותות רבות נמנעות מפיתוח מנגנון טיפול בתלונות בשל חשש מיצירת מערכת ציפיות שבהן לא יוכלו לעמוד, וכתוצאה מכך להביא להפחתת האמון שנותנים בהן התורמים, אך למעשה טיפול נכון בתלונות מגביר את הנאמנות של התורמים לעמותה ואת רמת שביעות הרצון שלהם מפעילותה.

המלצה מספר 16: פיתוח מנגנון פיקוח עצמי

ישנם גופים ממשלתיים או פרטיים שעוסקים בפיקוח על הונאות, מנגנוני ייעוץ ואתיקה, אך אין גוף שעוסק ברגוליציה של פרקטיקות הנתינה שבהן משתמשות העמותות. יש להקים גוף שיפקח על הסטנדרטים המקצועיים של העמותות, ויבסס את הדרכים הטובות ביותר ואת הסטנדרטיים החוקיים של גיוס תרומות. כך יקבעו קווים מנחים מינימליים שבהם צריכים לעמוד העוסקים במלאכה.

נושא 3: איתור קהלים חדשים, ערוצי פעולה חדשים וצורות פעולה חדשות שלהם פוטנציאל צמיחה חזק

המלצה מספר 18: שיפור פעילות המגזר השלישי בקרב צעירים

המגזר השלישי צריך לעודד את תחילת פעילות הנתינה כבר מגיל צעיר, למשל דרך הקמת תוכניות נתינה המיועדות לנערים, תוכניות כגון "הנתינה האשונה שלי" ועוד, ובכך ליצור אצלם הרגלי נתינה. כמו כן המגזר צריך להשתמש בטכנולוגיה החדישה הזמינה כיום כדי להגיע אל הצעירים, כגון מכשירים סלולריים, סביבות וירטואליות ועוד.

המלצה מספר 19: קידום הפעילויות של המגזר השלישי ברשתות החברתיות

היקף פעילות הנתינה ברשתות החברתיות עומד כיום על 11 אחוזים בלבד מסך כלל פעילות הנתינה המקוונת, וגם פעילות זו לא מתבצעת ברמה מקצועית. באמצעות הרשתות החברתיות ניתן לבנות את נאמנותו של התורם ולקבל את אמונו. מומלץ לפתח מנגנון של שיתוף הידע המקצועי של העמותות ושל הפעילויות השונות שלהן המבוסס על הרשתות החברתיות.

המלצה מספר 23: עידוד בעלי ההון לתכנן פעילות פילנתרופית משלהם

יש לעודד את בעלי ההון לבחון את יכולתם לתרום, ולהחליט בעצמם מהו האחוז מהונם שאותו הם רוצים לתרום. אומנם בעלי ההון מרגישים מחוייבות מסוימת לעסוק בפילנתרופיה, אך התרומה הטובה ביותר היא זו שנובעת מתוך רצון חופשי. כך ייתכן והם יחליטו בעצמם לתרום סכומים גדולים יותר מהסכומים אותם היו תורמים אילו היו מבקשים מהם סכום מסוים.

נושא 4: שיפור איכות ההכשרה של המתרימים ופיתוח של דרכי ההתרמה

המלצה מספר 26: השקעה בפיתוח המחקר של תחום הפילנתרופיה

רוב העמותות ללא מטרות רווח הן עמותות קטנות, ואין להם המשאבים ליצירת מחקר למטרת שכלול מנגנון הנתינה שלהן. למרות שיש מספר גופים אקדמאים שעוסקים במחקר, לא נאספים מספיק נתונים על פעילות המגזר השלישי, בעיקר בשל מחסור במימון. ישנו חסר עצום בידע שלנו לגבי הדרכים שישפיעו ביותר על צמיחת הפילנתרופיה או לגבי התנהגות התורמים.

המלצה מספר 28: תכנון מערכת פיתוח מקצועי ומתן היתרים למגייסים

הכותבים ממליצים לשפר משמעותית את המערכת הנוכחית של פיתוח מקצועי ומתן היתרים למגייסי תרומות. צריך לשלב באופן טוב יותר את הפרקטיקות המקצועיות הטובות ביותר כיום עם המחקרים המתפרסמים, ולהתמקד בעיקר בהרגלי התורמים. בתור התחלה יש לחזק את מסלולי ההכשרה המקצועית ואת הקריטריונים לקבלת היתרים (הניתנים בארצות הברית) לעסוק בתחום. יש לשאוף לרמת מקצועיות גבוהה יותר ואחידה עבור כל המתרימים.

המלצה מספר 32: חינוך חברי הוועד המנהל בנוגע למורכבות פעילות גיוס התרומות

אחד המכשולים המקשה על התפתחות תחום הנתינה הוא חוסר ההבנה של חברי הוועד המנהל של העמותות השונות בנוגע לאופן גיוס התרומות הטוב ביותר. הם לא מבינים לעומק את תהליך גיוס התרומות או את תפקידם שלהם בתפקיד זה. יש לספק להם מידע חשוב כך שיוכלו ליצור מודל נתינה המתאים להם ולפעול ביעילות רבה יותר להשגת המטרות של העמותות. כמו כן, אם מגייסי התרומות עצמם ישמשו כחברי ועד מנהל, הם יבינו יותר לעומק את הפעילות הפילנתרופית, ויוכלו להביא לצמיחה גדולה יותר בתחום זה.

עיקרי הדברים ליישום העולים מהדוח

ההמלצות בדוח מסתכמות לכמה נושאים כלליים, שלדעת הכותבים על העוסקים בפילנתרופיה ליישם במהלך פעילותם בתחום:

– יש לספק מידע רב יותר לוועד המנהל של העמותה ולעובדיה, כדי שיהיו מוכנים לנקוט בפעולות הנדרשות לא רק כדי לנהל את ההון שלהם עצמם, אלא גם כדי לנהל את פעילויות גיוס הכספים שהם אמונים עליהן.
– יש לספק מידע רב יותר למתרימים עצמם, ולחנך אותם כך שידעו לבצע את עבודתם בצורה הטובה ביותר. כך החוויה של התורם תהיה איכותית יותר.
– יש לקבוע מספר מגבלות לפעילות נתינה, בעיקר בשל הדרך השגויה שבה הציבור תופס כיום את הפילנתרופיה, ובגלל האופן בה הפעילות מתנהלת. מדובר בדיווח שוטף על ניהול הכספים של העמותה, פיתוח מערכת בקרה עצמית ועוד.
– יש להשקיע בבניית תשתית נתינה שתשמש את כל העוסקים בתחום, כולל הקמת גוף חדש שיתמקד בריכוז המידע הנחוץ לצמיחת הפילנתרופיה. בין ההצעות שהועלו היו קביעת סטנדרטים אחידים לתהליכי גיוס הכספים והשקעה נרחבת במחקר.
– יש להקים מרכז מחקר שישווה בין נתוני מחקרים שונים ממגוון דיספלינות מחקריות הקשורות לתחום, ושיעסוק בעצמו במחקר רלוונטי.
– על העמותות ללא מטרות רווח לחשוב מחדש על האופן בו הן פועלות ועל טיב היחסים שלהן עם התורמים. במקום לראות בתורמים כמקור הכנסה בלבד ולהתמקד בניצול מערכת יחסים זו, עליהם להתמקד יותר ביחסים מול האדם הפרטי ובדרכים האינדיווידואליות שמתאימות להגברת יכולת הנתינה שלו.

לסיכום, קצרה היריעה מלפרט את כל ההמלצות העולות מהדוח, אך ניכר כי דוח זה הוא מקיף במיוחד, עוסק בתחומים מגוונים מאוד הקשורים לתחום הנתינה, ומייצג אנשים מהתחום ואת רחשי לבם. הכותבים מעורבים בתחום וכוונתם היא לקדם את הפילנתרופיה כולה, ואף יותר מכך – הם מתחייבים בדוח זה לאסוף צוותי עבודה שיפעלו על פי ההמלצות המפורטות בדוח, ובכך להטמיע את ההמלצות שלהם בעשייה הפילנתרופית היומיומית, ולהופכן למציאות.

על הכותבים

אדריאן סרג'נט הוא יושב הראש של קרן Robert F. Hartsook באוניברסיטת אינדיאנה, ארצות הברית. כמו כן הוא משמש כפרופסור ב-Nonprofit Marketing and Fundraising שבבית הספר לעסקים Bristol בבריטניה, וכפרופסור עמית לגיוס תרומות במרכז האוסטרלי לפילנתרופיה ולימודים בתחום העמותות באוניברסיטת Queensland לטכנולוגיה בבריסביין. הוא משמש סמכות בעולם בתחום השיווק וגיוס התרומות עבור עמותות ללא מטרות רווח.

ד"ר ג'ן שאנג היא פסיכולוגית המתמחה בפילנתרופיה, מהבודדות בעולם, ומשמשת כפרופסור ב-School of Public and Environmental Affairss באוניברסיטת אינדיאנה בבלומינגטון.

סיכום דוח – פער הדורות בנתינה

בפברואר 2012 פרסם מגזין הפילנתרופיה החשוב The Chronicle of Philanthropy את רשימת 50 התורמים הנדיבים ביותר בארצות הברית לשנת 20111. מדובר באנשים שתרמו את הסכומים הגדולים ביותר, או שהתחייבו לתת אותם, למטרות פילנתרופיות שונות.

ברשימה ניתן לראות את שמות התורמים, את התחום שבו עשו את הונם, את סכום התרומה ואת המוסדות או הארגונים בהם הם תמכו.

עיון וניתוח של רשימה זו מאפשר ניתוח של המגמות בעולם הפינלתרופיה העכשווי: מהו פרופיל התורמים הגדולים, לאיזה מטרות הם מייעדים את השקעותיהם החברתיות ובאיזה אופן הם בוחרים להעביר אותן ליעדן.

פרופיל 50 התורמים הגדולים

מי הם אותם תורמים שנכנסו לרשימה היוקרתית?

11 מתוכם עשו את הונם בתחום הפיננסי, יותר מכל תחום עסקי אחר.
5 מתוכם ירשו את הונם.
כדי להיכנס לרשימה השנה היה צורך בתרומה מינימלית של 26 מיליון דולר, בעוד שבשנת 2001 הסכום המינימלי היה "רק" 155 מיליון דולר.
הסכום הכולל של התרומות ברשימה הוא 10.4 מיליארד דולר, כש-87% מתוכו כבר ניתנו למטרות שהוצהרו.
14 מתוכם גרים בקליפורניה, יותר מבכל מדינה אחרת.
9 מהם תרמו 5 מיליון דולר או יותר לקרן הצדקה שהם בעצמם הקימו.
29 מהתורמים ברשימה תרמו 50 מיליון דולר או יותר, כל אחד.
רק 7 מהם בני פחות מ-50, ו-3 מהם בני 90 ומעלה.
12 מהם חתמו על שבועת הנתינה, בה הם מתחייבים לתרום לפחות חצי מהונם.

הרשימה מציגה תורמים שלהם הון ישן או הון חדש, מוכרים לציבור או אנונימיים, תורמים שפעילים שנים בתחום הנתינה או מצטרפים חדשים לעולם הנתינה.

מהגרף ניתן לראות בבירור את מגמות הנתינה במהלך שלושת העשורים האחרונים, בחלוקה לקבוצות גיל – הנתינה בקרב הדורות הצעירים ירדה עם השנים באופן משמעותי, בעוד שהנתינה בקרב בני ה-60 עד 74 ובני ה-75 ומעלה עלתה.

נקודת המפנה בארגון חברתי- הובלת השפעה חברתית

מבוסס על ספרו של מלקולם גלדוול: 'נקודת המפנה- חשיבותם הגדולה של הדברים הקטנים'

הובלת השפעה חברתית היא ייעודו של המנכ"ל החברתי/ת ומכאן חשיבות פיתוח תפיסה ניהולית בהקשר זה. תחום ההשפעה החברתית (Social Impact) נדון היום במגוון ארגונים חברתיים ומסגרות לימודיות והדברים הבאים יכולים לשמש רקע לפיתוח תפיסה ניהולית בנושא.

מדוע ארגונים חברתיים מסוימים מגיעים לפריצות דרך משמעותיות ואחרים פחות? אחת הדרכים להבין טוב יותר מה מוביל לנקודת המפנה בארגונים חברתיים- לפרוץ דרך ולהוביל השפעה חברתית רחבה, היא נקודת ההתייחסות. מלקולם גלדוול מציע להתייחס לפעולות הארגון כאל מגיפה.

מה הקשר בין השפעה ומגיפה? למגיפות יש 2 מאפיינים מרכזיים: הראשון הידבקות– דפוסי התנהגות, רעיונות, יחסים בעבודה ופעילויות שהארגון יוזם, מתפשטים בדומה לוירוסים וכך מתרחבים מימדי ההשפעה של הארגון. המאפיין השני הוא כלל המיעוט– לגורמים פעוטים עשויה להיות השפעה גדולה- שינויים גדולים יכולים לבוא אחרי אירועים קטנים, ועל כן יש לנטוש את הציפייה ליחס הרגיל: הרבה עבודה- הרבה השפעה.

איך ניתן לייצר ולנהל מגיפות חיוביות?

ארגונים חברתיים עוסקים רבות בשאלה: כיצד להפיץ את רעיונות הארגון ומסריו? כשלמעשה ישנה חשיבות רבה בשאלה: כיצד נוכל להפוך את המסרים של הארגון ל 'מדבקים'? הכותב מגדיר שלושה גורמים שיוצרים שינוי ומקדמים את נקודת המפנה בארגון:

1. כלל המיעוט מבוסס על עקרון פארטו 80/20 (השקעה של 20% תניב 80% מההשפעה הרצויה) ואף קיצוני ממנו. לדוגמה ההתלהבות, המרץ והקשרים של אדם אחד עשויים להפוך את הארגון ואת מסריו החברתיים למגיפה ארצית. הכלל מבוסס על תפיסה של שלושה 'סוגי אנשים' שביכולתם להפיץ את המסרים החברתיים, באופן שיהפוך אותם למדבקים ובכך הם יקדמו את ההשפעה החברתית.

מקשרים- המקשר הוא 'אספן אנשים', 'דבק חברתי', נוהג לייצר הרבה קשרים חלשים. לכ"א מאיתנו רשת חברתית, תפקידנו הוא לחפש ולבחון מיהם המקשרים בחיינו, אותם אנשים שדרכם אנו מכירים הרבה אנשים אחרים. אנשים שמחוברים לעולמות תוכן מגוונים (ולוא דווקא שלנו) ומסוגלים לחדש ולחבר אותנו למגוון רחב של אנשים.
ידענים- הידען הוא 'מספק המסר', 'בנק הנתונים', 'אנציקלופדיה אנושית', צובר מידע רחב על מגוון ארגונים, תופעות, מהלכים במדינה, במגזר העסקי , אנשים, אירועים וכדו', הידענים אוהבים לחלוק את המידע עם אחרים, רואים בכך עזרה לזולת ומוצאים בשיתוף סיפוק. הידען באופיו דומה למורה המעביר מידע ולתלמיד השואב מידע בכל הזדמנות.
אנשי המכירות- איש המכירות בעל תפיסת עולם הדוגלת ברעיון: 'אם לא מנסים- לא מצליחים', אנשי המכירות אופטימיים, בעלי קסם, סודם טמון בהבנתם כי דברים קטנים משפיעים יותר מדברים גדולים לדוג' הם יודעים איך להשתמש בשפת גופם ובאותות הבלתי מילוליים בהעברת המסר, הם יודעים שאלו חשובים לא פחות מהמילים עצמן. אנשי המכירות משדרים כלפי חוץ את תחושתם והבעת הרגש שלהם מדביקה אחרים.

2. יסוד ההידבקות על המסר להיות 'דביק' ו'מדבק'. במגזר השלישי פועלים ארגונים חברתיים רבים, במגוון שדות. ארגונים רבים פועלים באותו השדה ומכאן כי מרחב הפעולה רווי מסרים חברתיים. במרחב שכזה, קיים קושי לגרום למסר ספציפי להידבק יותר מאחרים ולהיות בלתי נשכח. כיצד מגבירים את יסוד ההידבקות?

לעורר לפעולה- הצגת המסר בדרך המעוררת את האחר לפעולה אקטיבית לדוגמה פרסום של תחילתו של סיפור מסקרן שבכדי לדעת את סופו יש לשלוח הודעת טקסט, לאחר שליחת ההודעה, השולח מקבל סרטון המשך ובו סוף הסיפור וקריאה להתנדבות בפעילות העמותה/ קריאה להפצת הסרטון לאנשים אחרים וכדומה.
לרדת לפרטים- השקעה וקפדנות בתצורת הצגת תוכן המסר, להבחין מהו הדבר העיקרי שברצוננו להדגיש. לדוגמה: חשוב כמה חברי הנהלה, עובדים, מתנדבים יש בארגונך, כל אחד מהם מייצג את הארגון בין אם במודע ובין אם לא, מול משפחתו, חבריו, מכריו וכדו'. יש לגבש תצורה מדויקת של המסר אותו הארגון מעוניין להעביר החוצה- ברמה הבלתי פורמאלית. על המסר להיות קליט (ללא מונחים מקצועיים), קצר (עד שלוש דקות) וקולע (כולל אך ורק את ליבת הארגון).

3. כוחו של ההקשר קיימת חשיבות רבה להקשר בו המסר מופץ. מסר שיועבר על ידי מנהל הארגון יועבר באופן שונה ממסר שיועבר על ידי מתנדב/ חבר הנהלה/ קהל היעד (מעביר המסר), מסר שמועבר בבוקר ייקלט באופן שונה ממסר שמועבר בערב (זמן) וכדומה.

בנוסף, ניתן להבחין בין שני סוגים של הקשר:

ההקשר הסביבתי- לפי תיאורית 'החלונות השבורים' של הקרימינולוגים ווילסון וקלינג, סממן סביבתי יוצר התנהגות, לדוגמה חלונות שבורים במקום מסוים יתנו לגיטימציה לשבירת חלונות נוספים באותו המקום ובסביבתו. מכאן כי ניתן ליצור שינויים במידת ההשפעה החברתית (מידת התפשטות המגיפה), באמצעות עיסוק בפרטים הקטנים ביותר בסביבה המיידית. ארוחת צהריים משותפת במשרדי העמותה, חתימות מייל עם שם מכבד בעל התפקיד ולוגו העמותה כמו גם סביבת עבודה מבולגנת, לכלוך במטבחון משרדי העמותה משפיעים על פעילות הארגון ויכולים להרחיב/ לחסום את יכולתו להוביל השפעה.
ההקשר הקבוצתי- אנו פועלים בהתאם לנורמות חברתיות בעיקר כאשר אנו בנוכחות אחרים. הארגון החברתי מהווה קבוצה המייצגת מסר חברתי מסוים, נמצא כי יש בכוחן של קבוצות הומוגניות קטנות להגביר את פוטנציאל המסר או המגיפה ולהדביק קבוצות קטנות אחרות. לפי 'כלל המאה וחמישים' – 150 אנשים הוא המספר המקסימאלי של אנשים היכולים לקיים יחסים חברתיים מינימאליים (היכרות), מעל מספר זה אנשים הופכים זרים זה לזה. כאשר ארגון מונה מעל 150 איש, יש לפצלו לתתי יחידות ולוודא שכל אחת מתתי הקבוצות בארגון מונה עד 150 איש.

ניתוח סביבה חיצונית באינטרנט

תקציר:

בעידן המודרני, הטכנולוגי והגלובאלי למידע תפקיד מכריע ביכולתם של ארגונים להבין את המציאות בה הם פועלים וכיצד זו משפיעה עליהם. עם ההערכות לבניית תכנית עבודה, על הארגון לבצע בחינה פנימית וחיצונית לסביבה בה הוא פועל.

לכלי – ניתוח סביבה על פי מודל ה- SWOT לחץ/י כאן.

לכלי – ניתוח סביבה לגיבוש תכנית עבודה לחץ/י כאן.

הסביבה החיצונית מורכבת ממידע על: הלקוחות של הארגון, המתחרים הקיימים והפוטנציאליים, מגמות חברתיות, מגמות כלכליות, שינויים בחקיקה ועוד.

אך היכן מצוי המידע? כיצד ניתן לאתר אותו?

בעידן המאופיין בטכנולוגיות מידע, רשתות חברתיות ואתרי תוכן גולשים, מידע רב מצוי ברשת האינטרנט. על מנת לנתח את הסביבה החיצונית לארגון, באמצעות מידע הקיים ברשת האינטרנט, יש צורך בהיכרות עם אתרי אינטרנט ועם כלים לאיסוף ועיבוד מידע.

איסוף וניתוח המידע הקיים ברשת האינטרנט, מסייע בתהליכי קבלת החלטות, גיבוש אסטרטגית פעולה והתמודדות יעילה של הארגון עם סביבתו המשתנה.

כלי זה עוסק בהיכרות עם מקורות המידע המצויים ברשת האינטרנט.

שלבי העבודה לאיתור מידע –

1. הגדרת המידע הדרוש לארגון:

בטרם יוצאים למסע חיפוש ברחבי הרשת על הארגון לשאול את עצמו מספר שאלות שיסייעו לכם למקד את תהליך החיפוש ולאתר את מקורות המידע המתאימים.

איזה תחום מידע דרוש לי? שאלה זו עוזרת להתמקד בתחומי תוכן מוגדרים (מקורות מימון אפשריים, מתחרים, פעילות המתקיימת באזור גיאוגרפי וכד'). כאשר יש לנו קושי להכריע בסוגיה זו כלים כמו ניתוח SWOT או PEST עשויים לסייע במיקוד הנושאים הנדרשים לארגון.
איזה סוג מידע דרוש לי? שאלה זו ממקדת אותנו ב"סוג" המידע הדרוש לנו (בנושא שהוגדר בסעיף הקודם). האם אנו מעוניינים במחקר אקדמי, בחקר מקרה, דו"ח כספי, מידע על אדם וכד'.
למה ישמש המידע שנאסף? שאלה זו מסייעת במיקוד נוסף של התחומים וסוגי המידע הדרושים לנו. כאשר ברור לנו לאיזו תועלת אנו מצפים מהמידע, יהיה לנו קל להבחין בין מקורות מידע רלוונטיים יותר ורלוונטיים פחות וכן לסנן את המידע שנאסף.

התשובות לשאלות אלו משתנות מעת לעת וממשימה למשימה. בעת שבונים תכנית עבודה שנתית התשובה לשאלה זו תהיה רחבה יותר מעיתוי בו אנו מעוניינים לבחון האם שירות שלנו מצדיק את העלויות המושקעות בו או האם יש צורך בשירות חדש? או כיצד לאתר ארגון עימו נרצה לבצע שיתופי פעולה?

על כן, מעבר על שאלות אלו רלוונטי בכל חיפוש מידע אותו אנו מעוניינים לבצע.

2. איתור מקורות מידע רלוונטיים:

באינטרנט מקורות מידע רבים ומגוונים. לאחר שהגדרנו איזה מידע דרוש לנו עלינו לשאול את עצמינו היכן ניתן לאתר אותו? מיפוי ראשוני של מקורות המידע יכול להתבצע באמצעות איסוף מקורות מידע בהם עושים שימוש עובדים בארגון, מומחים וכד', וכן באמצעות ביצוע חיפוש ברשת האינטרנט לאיתור מקורות רלוונטיים.

שנותיו הראשונות של האינטרנט התאפיינו באתרי אינטרנט אשר נבנו ע"י יחידים או חברות שתכליתם העברת מידע חד כיוונית, מבעלי האתר לקהל הגולשים, תקופה זו מכונה web 1.0. עם השנים החלו לצוץ פורומים, בלוגים, רשתות חברתיות, אתרי WIKI, שיתוף תמונות וסרטונים ועוד. אתרים אלו מכונים אתרי web 2.0. הייחוד של אתרים אלו הוא בכך שהתוכן כולו נבנה ומפורסם על ידי הגולשים עצמם. המידע המצוי בכל אחד מסוגי אתרים אלו מספק צורך מידע אחר עבורנו.

להלן פירוט של מספר מקורות מידע באמצעותם תוכלו לאתר את המידע הדרוש לכם:

אתר אינטרנט של ארגון

אתרים מסוג זה עשויים להיות אתרים של קרנות, ארגונים מתחרים, של יועצים, ספקים וכד'.

מאפייני האתר: אתר הנבנה ע"י הארגון במטרה לספק מידע ללקוחות קיימים ופוטנציאליים, להפיץ את תפיסת עולמו החברתית ולייצר נוכחות בזירה האינטרנטית.

איזה מידע ניתן לדלות: אתרי אינטרנט של ארגונים מהווים מקור מידע מרכזי למגוון של סוגי מידע. להלן מספר דוגמאות:

1. מי אנחנו/ אודות – בדף זה המצוי כמעט בכל אתר אינטרנט ניתן למצוא מידעים רבים כגון: שנות קיום הארגון, כיווני הפעולה והתחומים בהם הוא מתמקד, הבידול והיתרון היחסי שהארגון מציג ביחס למתחרים, פריסה ארצית, ובמעקב לאורך זמן ניתן לאתר את תהליכי הצמיחה וההתפתחות של הארגון.

2. צוות הארגון – מדף זה ניתן ללמוד על המבנה הארגוני, כמות העובדים/ מתנדבים, קיומם של מומחים או עובדים בעלי הון חברתי, פרטי קשר של בעלי תפקידים מסוימים (לצורך בניית רשימות תפוצה, יצירת קשר וכד').

3. דרושים/ לוח משרות – בחלק מהארגונים קיים דף או הודעות העוסקות באיתור בעלי תפקידים/ מתנדבים לארגון. ממידע זה ניתן ללמוד על התרחבות הארגון, החלפת בעלי תפקיד מרכזיים וצמיחה או התפתחות של הארגון בגודלו או בכיוון מקצועי מסוים.

4. שירותים/מוצרים – דף זה בדרך כלל מציג למקבלי השירות הקיימים והפוטנציאליים את סל השירותים והמוצרים שהם יכולים לקבל מהארגון. מדפים אלו ניתן ללמוד לאורך זמן על התפתחותם של שירותים חדשים וביטולם של קיימים, תהליכי חדשנות ופריצות דרך מקצועיות, שינויים באסטרטגיה של הארגון ועוד.

5. לקוחות – כמעט בכל אתר המשרת ארגונים (B2B) ולא אנשים פרטיים, ניתן למצוא את הדף בו מתהדר הארגון בלקוחותיו. בניתוח של המידע על הלקוחות ניתן לאתר התמחויות במגזר מסוים (האם ספק שאתם מעוניינים לעבוד איתו עובד עם ארגונים נוספים במגזר השלישי), גודל והיקף הפעילות של הארגון ביחס לגודל לקוחותיו ואופי הפרויקטים.

6. חדשות/ עדכונים – רכיב זה בדרך כלל מופיע בדף הבית ומתעדכן באופן תדיר. מעקב שיטתי על המידע המפורסם בו מאפשר חשיפה ללקוחות חדשים, שירותים חדשים, מבצעים, קמפיינים וכד'.

לרוב אנו גולשים באתרי ארגונים באופן לא שיטתי, אך מעקב וניתוח מעמיק של המידע המפורסם בו באופן וולונטארי ע"י הארגון יכול להוות מקור מידע משמעותי אודותיו. כאשר רוצים לבצע השוואה בין ארגונים (מתחרים, ספקים, שיתופי פעולה פוטנציאליים וכד') או לקבל תמונת מצב על השוק/ תחום בכללותו ניתן לנתח את המידע הקיים באתרים ש "השחקנים" המובילים בתחום.

רשתות חברתיות ועסקיות

אתרים אלו מכילים את השיח החברתי/ מקצועי אודות תחום מסוים, מעקב לאורך זמן עשוי לספק מידע אודות מגמות חברתיות, שימוש במונחים חדשים, עמדות כלפי סוגיות חברתיות וכד'.

מאפייני האתר: אתר אשר מושתת על קשר בין אנשים, המקיימים את הקשר שלהם והחלפת האינפורמציה ביניהם על גבי תשתית טכנולוגית. התוכן באתרים אלו נבנה ע"י הגולשים עצמם. ישנן רשתות שתכליתן חברתית (Facebook) ורשתות שתכליתן מקצועית (Linkedin), אך הגבולות אינם ברורים תמיד בשל היותם אתרים אלו נשענים על התכנים שהגולשים עצמם כותבים. בחלק זה ניתן דגש לניתוח המידע הניתן לדלות מהרשת החברתית Linkedin אך ניתן להשליך חלק מהנושאים גם לרשתות אחרות.

איזה מידע ניתן לדלות: Linkedin היא רשת חברתית עסקית, כלומר שתכליתה לקיים אינטראקציה בין אנשים על בסיס ולצורך היבטים מקצועיים ועסקיים. הרשתות החברתיות מכילות מידע רב פרסונאלי, מקצועי, ארגוני, עסקי ועוד. להלן מספר דוגמאות:

1. מידע אישי ומקצועי על אדם בודד – יכול לשמש לצורך איסוף מידע על מועמד לתפקיד אצלכם בארגון, מידע על ספק/יועץ, איתור אנשים בעלי שם מקצועי בתחום מסוים, בעלי הון חברתי העשוי לסייע לארגונכם ואפילו לאסוף מידע על תורמים פוטנציאליים עימם אתם מעוניינים ליצור קשר. באזור של הפרופיל האישי (profile) ניתן למצוא מידע רב אודות האדם כפי שבחר לפרסם על עצמו, אבל גם מידע שפורסם אודותיו ע"י אנשים נוספים. הפרופיל האישי מכיל מידע כגון: תפקיד נוכחי ותפקידים בעבר, השכלה, גישה למקורות מידע נוספים (אתר אינטרנט, Twitter וכד'), "המלצות" שהתקבלו על ידי אנשים אחרים אודות אותו האדם, דרכי קשר (אי מייל, טלפון וכד').

2. מערכות הקשרים – מרכיבים אלו באתר מתארים עם מי מצוי האדם בקשר, עד כמה הקשר קרוב, איזה סוג של קשר הוא מקיים עם אנשים שונים (עסקי, חברתי, חברים ללימודים, ספק-לקוח וכד'). מידע זה עשוי לשמש לצורך איתור אדם אשר יתווך את הקשר ביניכם לבין אדם שלישי. כמו כן להבנת קשרי הגומלין, ההון החברתי והסביבה המקצועית/ חברתית בה פועל האדם עליו אתם מעוניינים לאסוף מידע.

3. קהילות מקצועיות – במרבית הרשתות ישנם פורומים בנושאי ספציפיים אליהם משתייכים אותם אנשים שהם בעלי עניין משותף בנושא. הפורומים מאפשרים לנו לבחון מי הם האנשים הפעילים בקבוצה, מהן התפיסות המקצועיות שלהם לגבי התחום המדובר, איזה גישות רווחות קיימות בתחום, מי האנשים בעלי ההשפעה, איתור מומחים וכמובן לקבל מידע ישיר ע"י שאילת שאלה.

4. הזדמנויות עסקיות – בחלק מהרשתות ישנם פרסומים של משרות פנויות ואיתור מועמדים, ומן הצד השני אפשרות להציע שירותים שונים בקהילות המקצועיות או לפנות ספציפית לאנשים או ארגונים שניכר כי עשוי להיות להם צורך בשירות או במוצר אותו אתם מוכרים. ניתן לפרסם הצעות לשיתופי פעולה, להובלת מיזמים משותפים וכד'.

בלוגים

בלוגים מקצועיים נכתבים על ידי מומחים לתחום מסוים או בעלי עניין בתחום המבצעים בדך כלל ניטור ומעקב אודותיו. שימוש שוטף בבלוגים המובילים בתחום הרלוונטי הם בדרך כלל חדשניים ומביאים את המידע העדכני בתחום.

מאפייני האתר: בלוג הוא קיצור של המונח web log, כלומר "יומן רשת". הבלוג בדרך כלל נכתב על ידי אדם בודד אך לעיתים גם ע"י ארגונים. בחלק זה נתייחס לבלוגים מקצועיים בלבד ולא ליומני רשת אישיים. הבלוג מאפשר לכל אדם לכתוב רשימה, הלא היא ה"פוסט", בכל נושא שהוא ולפרסמה באינטרנט. הפוסט מוצג בבלוג בצורה כרונולוגית, מהפוסט העדכני ביותר ועד לישן ביותר. גולשי האינטרנט הפוגשים בפוסט יכולים להגיב לפרסום ולקיים התכתבות עם כותב הבלוג ועם כותבים נוספים.

איזה מידע ניתן לדלות: בלוגרים מקצועיים בדרך כלל מסקרים, מנתחים או מביעים דעתם בתחומים בהם הם מתמחים. הבלוגרים מתחזקים באופן שוטף את רשימותיהם ומפרסמים מידע באופן תדיר. המידע עשוי להיות ניתוח של שוק מסוים, תחום מקצועי, מעקב אחר טכנולוגיות ספציפיות וכד'. לרוב המידע המצוי בבלוגים המקצועיים הוא עדכני וחדשני ומציג את הטרנדיים והחידושים בתחום המדובר.

3. כלי חיפוש ומעקב:

לאחר שהגדרנו איזה מידע דרוש לנו, ומיפינו מקורות מידע רלוונטיים ניתן לגשת לשלב החיפוש עצמו. החיפוש עשוי להיות חד פעמי, תוך שימוש במנועי חיפוש, אינדקסים וכד'. אך רצוי לבצע מעקב שיטתי אחר מקורות המידע על מנת לקבל תמונת מצב עדכנית לאורך זמן. את המעקב השיטתי ניתן לבצע באמצעות שימוש ב- RSS, Google Alert וכלי ניטור נוספים.

בעת שימוש במנועי החיפוש עלינו להגדיר את המונחים אותם אנו מעוניינים לאתר בצורה מדויקת, על מנת לקבל תוצאות רלוונטיות. השלבים להגדרת המונחים הם:

הגדרת המונחים עצמם.
איתור מילים נרדפות – מכיוון שהמידע המפורסם באינטרנט נכתב על ידי אנשים שונים כל אחד עושה שימוש במונחים שונים, וכדי לאתר את המידע יש להתחקות אחר אוסף המילים המבטאות את אותו נושא. לדוגמא המונח NGO יכול להופיע גם כ- NPO ואם לא נעשה שימוש בשני המונחים מידע רב לא יופיע בתוצאות החיפוש.
הגדרת הקשר בין המונחים – כאשר אנו כותבים במנוע החיפוש את השאילתא עסקים קהילתיים, מנוע החיפוש יחזיר מגוון רחב של תוצאות: דפים המכילים את שני המונחים בצמידות או במרחק רב ודפים המכילים רק אחד מהמושגים. על מנת להגדיר למנוע החיפוש את אופי התוצאות הרצויות לנו עלינו להגדיר את הקשר בין 2 המונחים:
א. או/ OR – קשר מסוג זה יגיד למנוע החיפוש להביא לנו את מקסימום התוצאות כלומר, כל דף המכיל את אחד מהמונחים או את שניהם יחדיו.
ב. וגם / AND – קשר מסוג זה יצמצם את כמות התוצאות שכן הוא יגדיר למנוע החיפוש לאחזר רק תוצאות בהם שני המונחים מצויים בדף.
ג. ללא / NOT – קשר זה גם הוא יצמצם את התוצאות ויגדיר למנוע החיפוש לאתר דפים בהם אחד המונחים לא מופיע.
ד. מושג – על מנת להגדיר למנוע החיפוש לאתר דפים בהם 2 המושגים מופיעים כמושג בלבד, כלומר ללא מרחק בין 2 המילים. עלינו לעשות שימוש בגרשיים, לדוגמא: "עסקים קהילתיים". במקרא זה המנוע יאחזר רק דפים בהם 2 המילים מופיעות בטקסט בצמידות. שימוש בגרשיים גם הוא יצמצם את תוצאות החיפוש.

הגדרת הקשרים בין המונחים יכולה להתבצע באמצעות שימוש בפונקצית החיפוש המתקדם או בשימוש בסימנים מעולם המתמטיקה: ללא יסומן ע"י חיסור (-), וגם יסומן ע"י (+). בכל מנוע או מאגר מידע הסימון משתנה.

לסיום:

ברשת האינטרנט אין סוף של מקורות מידע העומדים לרשות ציבור הגולשים. לכל אתר הייחוד שלו: הגורם המספק את התוכן, התחומים בהם עוסק האתר, הפלטפורמה הטכנולוגית ומאפייניה וכמובן אופי המידע המצוי באתר. בטרם תצאו לשוטט ברחבי האינטרנט לקבץ לכם חלקי מידע אל תשכחו לשאול את עצמכם:

1. איזה מידע דרוש לי על מנת לקבל את ההחלטה שלשמה אני מחפש מידע?

2. איזה סוג של מידע דרוש לי (מידע על אדם, ארגון, מגמה חברתית, פלח שוק)?

3. למי יש אינטרס לפרסם מידע מהסוג הזה?

לאחר שתענו על שאלות אלו תוכלו לבנות את אסטרטגיית החיפוש שלכם ולמקד את תוצאות החיפוש לדברים הרלוונטיים בלבד. כך תמנעו מעצמכם "רעש" מיותר ותגיעו למידע בעל ערך עבורכם.

נייר עמדה – הקריטריונים להערכת פילנתרופיה ישראלית שעושה טוב

ההתפתחות בפילנתרופיה והתמקצעות דרך פעולתה מעלים שאלות אודות "פילנתרופיה מיטבית מהי". תורמים רבים שואלים את עצמם כיצד נכון ביותר לנהל את מעורבותם החברתית ותרומותיהם ומהי הדרך למקסם ולמנף את השפעתם. מכך עולה הצורך במדדים וכלים להערכת פועלם, ביצירת קנה מידה המאפשר בחינה עצמית, למידה ושינוי.

הניסיונות לספק מענה לשאלות אלו ועוד הובילו אותנו בשיתופים, לסמן כשלב ראשון את התפיסות המרכזיות הקיימות במרחב זה. בשיח המקצועי בעולם אנו מוצאים התייחסויות לזרמים שונים דוגמת – פילנתרופיה אפקטיבית, אסטרטגית, אחראית, יוצרת IMPACT, משמעותית, ועוד.

המסמך סוקר את ההתייחסות הקיימת לנושא וומציעה תפיסה של פילנתרופיה במיטבה בהתחשב בכלל הפרדיגמות הקיימות יחודו בהיותו אפשרות לדיון מעמיק בנושא בקרב פילנתרופים ואנשי המגזר השלישי בישראל. התבסס על סקירה ספרותית אשר תמציתה נכללת במסמך ייחודי זה, מובאת בנייר העמדה המלצה לקריטריונים מרכזיים לבחינת פילנתרופיה במיטבה.

ניהול אסטרטגי בארגון חברתי

בהרצאה זו סוקרת לילך את המושג אסטרטגיה ואת הנושא של ניהול אסטרטגיה עם הייחודיות לארגונים חברתיים

להלן תקציר הרצאתה של לילך דורה, מנהלת תחום ניהול חברתי בשיתופים, במסגרת סדנת ניהול אסטרטגי בארגון חברתי- קורס משמעות ח', יולי 2011.

ניהול אסטרטגי בארגון חברתי – מצגת from sheatufim

מהי אסטרטגיה?

מונח שמקורו בעולם הצבאי העוסק בתכנון הפעולות הצבאיות לצירת עמדת יתרון רצויה. אסטרטגיה בארגון חברתי היא עקרונות הפעולה שהארגון החברתי קבע להגעה מהמצב המצוי למצב הרצוי (בסביבת הארגון, בשדה החברתי ובארגון עצמו).

שתי הגישות הרווחות בתחום האסטרטגיה הן הגישה הדטרמיניסטית שנפוצה מאוד בישראל, גישה דינאמית במהותה, אשר הגלובליזציה והשינויים התכופים מעודדים אותה. גישה זו קוראת תיגר על גישת הרציונאלית הדוגלת בקו מנחה חזק שמטרתו לעמוד מול מגוון השינויים.

תהליך החשיבה האסטרטגית מאפשר לארגון החברתי לבחון את התיאוריה שלו, בתהליך זה בוחנים את המצב המצוי בתוך הארגון ומחוצה- משאבי הארגון, חוזקות וחולשות הארגון, השדה חברתי, החברה בישראל, ארגונים אחרים וכדומה ומגדירים את המצב הרצוי באותם המימדים. קובעים מהן החלופות האפשריות להגעה מהמצב המצוי למצב הרצוי ולאחר שפועלים על פי עקרונות הפעולה הללו, נוצרת מציאות חדשה שיש לבחון מחדש.

3 המרכיבים המרכזיים בניהול האסטרטגיה של הארגון-

ניתוח אסטרטגי- בחינת המצוי (הארגון וסביבתו) ואת הרצוי (החזון, הייעוד וההשפעה החברתית)
קביעת דרך הפעולה- בחינת דרכי פעולה השונות מהדרכים הידועות- חשיבה על מהן האסטרטגיות הקיימות? חשיבה רוחבית- אילו אפיקי השפעה יש לארגון? הערכת החלופות שנמצאו ובחירה של החלופה המתאימה ביותר לאור ניתוח הסביבה.
יישום האסטרטגיה- מהו התרגום של האסטרטגיה? כיצד תעבוד?- מהו המבנה שישרת את האסטרטגיה (לדוגמה מבנה שבו צירים על פי תוכנית/ אזורים וכדומה), כיצד יש לחלק את המשאבים?

תפקידי הוועד המנהל

מצגת בנושא תפקידי הוועד המנהל, הוכנה על ידי רונית דרורי, המרכז למנהיגות מתנדבת ע"ש פני וסטיבן ויינברג, יוני 2011

תפקידי הוועד המנהל from sheatufim

שותפות בין ארגונית ותוך מגזרית

מצגת בנושא שותפויות בין ארגוניות ותוך מגזריות, מתוך תכנית "הזכות לניהול חברתי בידיים שלך", אפריל 2011

שותפות בין ארגונית ותוך מגזרית from sheatufim

עצמאות פיננסית בארגוני החברה האזרחית

מתוך הרצאתו של אליהו ירט, מומחה פיננסי בקמרון בכנס "כסף חדש – עצמאות כלכלית למגזר השלישי" של מנהיגות אזרחית שהתקיים ב-5 ליולי 2011

במצגת זו סוקר אליהו את האתגר הניהולי: להכיר את הזדמנויות ההשקעה/מקורות המימון העומדים לרשות הארגון, ולהשכיל להפריד בין השקעה לשוטף לבין השקעה בתשתיות ו/או פיתוח יידע.

עצמאות פיננסית בארגוני המגזר השלישי from sheatufim

יצירת ערך משותף מאת מייקל פורטר

מאמרו החדש של מייקל פורטר מציע מושג מארגן עדכני לתחום האחריות התאגידית, ומציע שינוי מהותי בתפיסת העולם. בתקציר מאמר זה (בעברית) אנו סוקרים את המושג אותו טובע פורטר, את ההבדל מאחריות תאגידית, סוקרים מספר דוגמאות של חברות תעשיתיות ומתייחסים לזווית הישראלית של גישה זו.

על פי פורטר, בעוד שבעבר התמקדו העסקים ביצירת רווח וערך כלכלי, תוך שהם רואים בנושאי האחריות החברתית הסביבתית גורמים משניים לפעילות החברה; הרי שהיום יצירת ערך כלכלי לחברה יכולה וצריכה להגיע רק מפעילות המשלבת בתוכה ערך חברתי וסביבתי.

במאמר טובע פורטר את מושג 'הערך המשותף' – CSV היוצר זהות בין המטרות העסקיות לבין הערך החברתי סביבתי שיוצרת הפירמה.

מחקר – על תרומות, הטבות מס, ומה שביניהן

מטרת עבודה זו היא להיטיב לעמוד על היקפן וטיבן של תרומות המגזר הפרטי המדווחות לצרכי הטבת מס בישראל, וכן להעריך את האפקטיביות של מדיניות המס בישראל שמטרתה לעודד תרומות. לאור מדיניות המס בגין תרומות בישראל, הנתונים אינם מאפשרים בחינת גמישות מחיר תרומה, וגמישות הכנסה ביחס לתרומות, כמקובל בעולם המערבי, ובארה"ב במיוחד. אך יחד עם זאת, עבודה זו מאפשרת ראשית, היכרות מפורטת ראשונה מסוגה עם נתוני תורמים ותרומות המגזר הפרטי בישראל המדווחות לצרכי מס, ושנית, בחינה והערכה של השפעת מדיניות המס על תרומות אלה.

כיוון שעבודה זו עוסקת רק בתרומות אשר דווחו לצורך קבלת זיכוי ממס, נשאלת השאלה, מה חלקן של התרומות המדווחות מסך התרומות של המגזר הפרטי למלכ"רים בישראל?. אמנם רק 11% מן המלכ"רים הרשומים, מוכרים כמוסדות ציבור לצורך זיכוי ממס, אך נפח הפעילות הכלכלית שלהם מהווה יותר מ-70% מן הפעילות הכלכלית של מלכ"רים. היקף תרומות יחידים אשר דווחו לצורך קבלת זיכוי ממס נאמד בכ-30% מסך תרומות יחידים, וכן, ניתן להניח שהרוב המכריע של התרומות המגיעות מחברות, מדווחות לצורך קבלת הזיכוי ממס (חזן, 2011).

אמנם נראה שהעלאת תקרת הזיכוי הגדילה את היקף התרומות בכלל, ובמיוחד את היקף התרומות הגדולות. אולם, השאלה היא האם מדיניות המס הייתה אפקטיבית? מניתוח הממצאים בעבודה זו, עולה שהתשובה לשאלה זו היא: לא בהכרח. ההנחה היא שהממשלה מציעה הטבות מס לתורמים, על מנת לעודד תרומות המגזר הפרטי, ולהעביר כמה שניתן את מימון ארגוני המגזר השלישי מידי הממשלה לידי המגזר הפרטי. כאשר הממשלה נותנת הטבות מס, היא למעשה מוותרת על תקבולי מס אפשריים. אם הגידול בתרומות יימצא שווה לגידול בזיכוי ממס, הרי שמדיניות המס לא עודדה גידול בתרומות אלא רקמימנה את הגידול באמצעות ויתור על תקבולי מס. מניתוח הנתונים עולה שמדיניות המס לא השיגה את יעדה בנוגע לכלל התרומות מיחידים. לגבי חברות, האפקטיביות של מדיניות המס פחות חד משמעית. נראה שיש גורמים אחרים, לבד ממדיניות המס אשר השפעתם על תרומות חברות משמעותית לאין ערוך מהשפעת מדיניות המס.

הממצאים הללו מעלים את הצורך לאתר את המשתנים אשר מסבירים את גובה התרומה, מעבר למדיניות המס. אמנם לאור מבנה המיסוי בישראל, לא ניתן לבחון את השפעת מחיר התרומה הריאלי על גובה התרומה, אולם, ניתן לבחון השפעה של משתנים מסבירים נוספים על גובה התרומה. בעבודה זו נמצא שהמשתנה המסביר בצורה הטובה ביותר את גובה התרומה, של יחידים וחברות, הוא גובה התרומה בנקודת זמן קודמת, ופחות מזה- גובה הכנסה שוטפת וממוצע הכנסות העבר. עם זאת, נמצא שכוח ההסבר של משתנה הענף הכלכלי או משתנים דמוגראפיים מעבר להכנסה ותרומה בנקודות זמן קודמות, הוא שולי.

כוח ההסבר של גובה התרומה בנקודות זמן קודמות, עולה בקנה אחד עם הממצא שמדיניות המס כן נמצאה אפקטיבית עבור תורמים ותיקים. כיוון שתורמים ותיקים מהווים למעלה ממחצית התורמים היחידים ולפחות שליש מן החברות התורמות, הרי שמדיניות המס אפקטיבית עבור חלק ניכר מן התורמים והתרומות.

לסיכום, נראה שמדיניות המס הנהוגה בישראל בשנים האחרונות של העלאת תקרת הזיכוי באופן משמעותי בכל כמה שנים, עשויה לעודד במידה רבה הגדלת תרומות של התורמים המתמידים בתרומה, אך איננה בהכרח אפקטיבית בעידוד תרומות חדשות.

מאפייני הפילנתרופיה בישראל במאה ה-21

מסמך זה מתאר ומנתח את מאפייניה של הפילנתרופיה בישראל במאה ה-21 . המסמך מציג את היקף הנתינה, את המניעים לה, את הדילמות והחסמים בפניהם היא ניצבת וכן את האתגרים וכיווני הפעולה לעתיד.

הנתינה בחברה הישראלית, כמו גם בחברות מערביות אחרות, שינתה את פניה ואת מוסד הצדקה המסורתי ירשה הפילנתרופיה. זו מכוונת למטרות לאומיות וחברתיות רחבות, ועושה שימוש בכסף פרטי לקידום מטרות ציבוריות. זאת, במקום להתמקד בהקלת מצבו של פרט זה או אחר הנזקק לעזרה כספית, נפשית או לחמלה כדי להקל על מצוקתו

מקובל לחשוב גם שהעשורים האחרונים עדים להתפתחותה של פילנתרופיה מסוג אחר בישראל. זו "הפילנתרופיה החדשה" עליה נמנים בעלי הון רב שעשו את הונם בתעשיות האלקטרוניקה, היי-טק ותעשיות מתקדמות אחרות (שמיד ורודיך, 2010 ). למרות התמורות האלה במאפייני הפילנתרופים הישראלים עדיין מחקרים מלמדים כי רק חלק קטן מהם ( 11% ) תופסים עצמם כפילנתרופים מהזן החדש בעוד מרבית הפילנתרופים מזוהים עם הפילנתרופיה המסורתית (שמיד ורודיך, 2009 ). זאת ועוד, היקפה של הפילנתרופיה בישראל איננו עובר מהפך משמעותי, אם כי גם בתחום זה חלו שינויים שהמסמך מצביע עליהם.

נתונים השוואתיים שמפרסם "המרכז לחקר הפילנתרופיה" באוניברסיטה העברית מלמדים על גידול מסוים בתרומות של ישראלים (יחידים ותאגידים) אך לדעת חוקרי המרכז הגידול איננו משקף את הפוטנציאל לתרומות כספיות ולהתנדבות המצוי בחברה הישראלית. הימנותה של מדינת ישראל על מדינות ה- OECD והנתונים הכלכליים על מצב המשק מעידים על המצב הכלכלי האיתן של מדינת ישראל אשר עמדה בהצלחה מול גלי המשבר הכלכלי והפיננסי בשנים 2008-2009 . אין בנתונים אלה להמעיט בחשיבות הפערים החברתיים הגדולים בישראל המעמידים אותה גבוה בסולם המדינות העשירות, במיוחד ארצות הברית, במדד אי השוויון החברתי.

על פי נתוני המרכז הפילנתרופיה הישראלית מהווה 0.74% מהתמ"ג בהשוואה ל- 2.1% בארצות הברית ו- 0.73% באנגליה. חלקה של הפילנתרופיה הישראלית (משקי בית ועסקים) גדל מ- 33% בשנת 2006 ל- 38% בשנת 2009 , בעוד חלקה של הפילנתרופיה מחו"ל (בעיקר מארצות הברית) ירד מ- 67% בשנת 2006 ל 62%- בשנת 2009 . מנקודת ראות זו ישראל היא בין היבואניות הגדולות ביותר של כספי פילנתרופיה מבין מדינות העולם, כאשר לתרומות שמקורן יהדות העולם יש השפעה רבה על הייזום וההפעלה של תוכניות חברתיות במציאות הישראלית. יחד עם זאת, יש לציין כי חלה ירידה משמעותית בתרומות מחו"ל בין השנים 2008 ו 2009- . בעוד שחלקה של הפילנתרופיה מחו"ל בשנת 2008 היה 71% מכלל הפילנתרופיה הרי בשנת 2009 חלקה היה 62% . ירידה זו מוסברת בהשפעת המשבר הכלכלי והפיננסי על הפילנתרופים היהודים התורמים באופן קבוע למדינת ישראל אך יש לה גם הסברים אחרים.

לתת בחוכמה: שאלות מנחות לתרומה אפקטיבית- Give Smart

בספרם "לתת בחכמה" סוקרים תומס ג'. טיארני וג'ואל ל. פליישמן שני יועצים מוכרים בתחום הפילנתרופיה, מתוך היכרות מעמיקה של הכותבים עם העולם הפילנתרופי, ומתוך רצון לקדם את העשייה כולה את השאלות החשובות ביותר שכל תורם צריך לשאול את עצמו. שאלות אלו יסייעו לך לשכלל את תהליך התרומה שלך, במטרה להגיע לתוצאות הטובות ביותר שתרומתך יכולה להשיג. הספר מפרט כל שאלה ושאלה ומביא דוגמאות רבות מפעילויות פילנתרופיות שיזמו תורמים בתחומים שונים, שהתחבטו גם הם בשאלות אלה.

מטרת הספר היא הפיכת התהליך הפילנתרופי לתוצאות מעשיות בשטח.

אנו מנגישים לך את תקציר הספר ככלי לשימוש שלך: הוא יכול לסייע לך- תורם מתחיל או מנוסה, להבין כיצד ניתן להפוך את תרומתך למשמעותית יותר.

הקדמה

תורמים רבים מתלבטים לגבי גודל התרומה ומטרותיה. גם תורמים מנוסים מתלבטים לגבי הדרך הטובה ביותר להפוך את תרומתם לאפקטיבית ככל האפשר, דרך שבה הם ידעו שתרומתם תיצור שינוי אמיתי.

כלי זה עוסק בדרכים שיאפשרו לך, התורם, "לתת בחוכמה", לתת בדרך שלא רק תשיג תוצאות, אלא תביא לתוצאות טובות יותר ויותר, תוצאות שימשיכו להשפיע לאורך זמן.

ישנן שלוש אמיתות העומדות בבסיס העולם הפילנתרופי:

1. פילנתרופיה היא אישית

2. התוצאות עלולות להיות מבלבלות

3. מצוינות נובעת מבפנים

מתוך אמיתות אלו, הנתינה הפילנתרופית היא אישית ועל כל פילנתרופ/ית לשאול את עצמו מספר שאלות שיאפיינו את תרומתו.

שש השאלות שעליך, התורם, לשאול את עצמך בפנותך להשקעה חברתית

• שאלה 1: מהם הערכים שלי ומהן אמונותיי?

עליך להתמקד בגישת נתינה אחת, ולהחליט מהם הערכים והאמונות החשובים לך מכל. עליך להתמקד במטרה ספציפית שאליה תפנה את משאביך, כדי למקסם את השפעת התרומה.

• שאלה 2: מהי "הצלחה" וכיצד אוכל להשיג אותה?

עליך, התורם, להגדיר מהי הצלחה עבורך, ולשפוט על פיה את תוצאות תרומתך. עליך לפתח אסטרטגיית נתינה ולחקור על הפעילות הפילנתרופית שכבר נעשתה בתחום בו אתה מתעניין.

• שאלה 3: מהן המחויבויות שלי?

עליך לקחת על עצמך בגלוי את האחריות להצלחת תרומתך, ולדווח על תוצאות התרומה לסובבים אותך, ואף להשתמש בדרכים יצירתיות למטרת מימוש מטרותיך.

• שאלה 4: מה עליי לעשות כדי להצליח במשימה?

עליך לבחור באנשים הנכונים למימוש התרומה בדרך הטובה ביותר, להציב אותם בתפקידים המתאימים, לפתח תהליכים שיסייעו להם בעבודתם ולפתח מודל פיננסי לטווח ארוך.

• שאלה 5: כיצד עליי לעבוד עם העמותות?

עליך לבחור באופן מושכל את העמותות שאיתן תרצה לשתף פעולה, להסכים איתן על מטרה משותפת ועל הקריטריונים למדידת ההצלחה וליצור איתן יחסי שיתוף פוריים.

• שאלה 6: האם אני משתפר?

עליך לאסוף מידע על תוצאות תרומתך, על פי מדדים ידועים מראש, להעריך האם תרומתך אפקטיבית, ולהמשיך ולפעול כדי למקסם את תרומתך עוד ועוד לאורך זמן.

סיכום התהליך

ניתן לקרוא עוד על הספר באתר הספר, הנמצא בכתובת הזו:

לצפייה במצגת התקציר " לתת בחוכמה: עשייה פילנתרופית שמשיגה תוצאות" לחץ/י כאן

לסיום:

שש השאלות שאליהן מתייחסים כותבי הספר דורשות ממך, התורם, להעמיק את ההסתכלות שלך על תהליך הנתינה כולו, על פעולותיך ועל פעולות העמותה שאיתה אתה משתף פעולה. שאלות אלה הן הכרחיות לכל תורם הרוצה לשכלל את תהליך הנתינה, ולהבטיח שתרומתו תשפיע באופן הטוב ביותר.

הבהרות:

כל האמור בכלי זה הינו תקציר של הספר. אין בדברים המלצה מקצועית של שיתופים והתייחסות לתוכן.

כלי זה כתוב בלשון "זכר". הוא מיועד לנשים ולגברים כאחד.

היקף הפילנתרופיה בישראל – מחקר מאת פרופ' הלל שמידט

מצגת קצרה זו מציגה את תמצית הנתונים לגבי היקפי התרומות בישראל- ובינהם:

מקורות לנתינה פילנתרופית
התפלגות מקורות הפילנתרופיה בישראל
מגמות מסתמנות
נתוני מס הכנסה על תרומות מיחידים ומעסקים

המצגת נותנת תמונה ברורה לגבי הגידול בהיקף התרומות בישראל, ואל מול זאת, המגמה היורדת בשיעור הפילנתרופיה שמקורה בחו"ל.

להבדיל ממרבית מדינות העולם המצגת מצביעה על כך שהיקף התרומה הפרטית של תורמים יחידים דומה לתרומת עסקים.

במרבית המדינות התרומה הפרטית רחבה משמעותית יותר.

היקף הפילנתרופיה בישראל- פרופ הלל שמיד from sheatufim

כלי לכתיבה שיווקית באינטרנט

תקציר:

השיווק באינטרנט נועד להשיג שלוש מטרות עיקריות:

להביא את הגולשים אל האתר.
להשאיר אותם באתר.
ולהניע אותם לבצע את הפעולה שלשמה הוקם האתר – התנדבות, תרומה, קבלת שירות או כל פעולה חברתית אחרת.

בשונה משיווק בדרכים המסורתיות בהם אנו כופים עצמנו על הלקוח (מודעות בעיתונים, פרסום ברדיו וכד'), באינטרנט הלקוח מגיע לאתר מרצונו. הוא מגיע על מנת לקבל מידע ועלינו לספק את המידע הרלוונטי ביותר עבורו. הטקסט הוא המרכיב המרכזי שיסייע בקידום ושיווק האתר ברשת הן מבחינת הגולשים והן מבחינת קידומם במנועי החיפוש השונים.

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

SEO – Search Engine Optimization: שיטות שתכליתן שיפור מעמדו של האתר במנועי חיפוש ע"י התאמת האתר ל"דרישות" מנועי החיפוש.
מילות מפתח: מילה או צמד מילים המעידות על הנושאים העיקריים בהם עוסק הטקסט/אתר.

בכתיבה שיווקית באינטרנט יש להקפיד על מספר עקרונות וכללים:

הגדירו את ה"לקוח" של האתר היו ממוקדים באוכלוסייה ספציפית ולא ב"כלל הגולשים". המיקוד יסייע לכם בכתיבת טקסטים המותאמים לקהל היעד. שימוש בשפה מתאימה וחשיפה של תכנים רלוונטיים כך שכשהגולשים מגיעים לאתר הם מוצאים אותו רלוונטי לצרכים שלהם והם מקבלים תחושה ש"מכירים" אותם.
השתמשו בכותרת המציגה באופן תמציתי ומלהיב את היתרונות והתועלות שיצמחו לגולש מגלישה באתרכם. הכותרת צריכה להעיד על תוכן ולהיות בעלת משמעות. עשו שימוש בכותרות משנה, המסייעות בסריקה כללית של נושאי הטקסט.
ספקו את כל המידע הדרוש לגולש על מנת לבצע את הפעולה שאתם מעוניינים שיבצע. אזנו בין כתיבה תמציתית (אנשים הם חסרי סבלנות) לבין אספקת המידע הדרוש לגולש. הקפידו על כתיבה מעניינת וקולחת. עשו שימוש במשפטים פשוטים ולא מורכבים.
הקפידו על כתיבה נכונה וללא שגיאות כתיב, הגולשים נבונים ורוצים שיתייחסו אליהם ברצינות ובכבוד. כתיבה הכוללת ניסוח עילג או שגיאות כתיב תיצור דימוי שלילי של האתר בעיני הגולש. כתיב נכון חשוב מאד גם לקידום אופטימאלי של האתר במנועי החיפוש.
מבנה התוכן, צריך להקפיד על פסקאות קצרות. התחילו מהעיקר, אם הקורא מעוניין הוא ימשיך לקרוא. עשו שימוש בתבליטים, הדגישו מילות מפתח מרכזיות, והקפידו על שימוש סטנדרטי המתאים לאינטרנט (למשל, צבע הלינק תמיד כחול).
כתבו בנימה אישית זהו אחד הגורמים החשובים בכתיבה באינטרנט. הציגו את האנשים העומדים מאחורי האתר, ספרו מעט עליהם, צרפו תמונות וכד'. הדבר יוצר תחושה נעימה ואמינה יותר אצל הגולש.
עודדו את הגולש להמשך קריאה באמצעות טקסט המציג את הכדאיות בהמשך קריאה באתר (לדוגמא: "בהמשך תוכל/י למצוא שירות חדש…"), על ידי שבירה של הטקסט בנקודה מעניינת.
הניעו את הגולש לפעולה שלשמה הוקם האתר. עשו שימוש בתמריצים, בשפה אקטיבית, כגון: "רכוש סל מזון עבור…", "התנדב ללמד ילד.." וכד'.

בתחילת הכלי צוין שהכתיבה באתר נועדה בראש ובראשונה לגולש אך לא פחות מכך לקידום האתר במנועי החיפוש. חוסר התייחסות לנושא זה יגרום לאתרכם להופיע בדפים שוליים ובתוצאות חיפוש לא רלוונטיות. קידום האתר באמצעות הטקסט המצוי בו נקרא "קידום אורגני" והוא מתבצע באמצעות סריקה של מנועי החיפוש את הטקסט באתר ומתן ציון איכות ורלוונטיות למה שהגולש חיפש. קידום האתר בדרך זו נקרא SEO – Search Engine Optimization והוא מבוסס על שימוש במילות מפתח נכונות ורלוונטיות, תדירות ביקור הגולשים באתר, כמות ואיכות קישורים המובילים לאתר (קישור מאתר ממשלתי או מוסד מוכר טוב יותר מקישור מאתר קטן ולא מוכר), משך השהות של הגולשים באתר, מידת הרלוונטיות של האתר לשאילתת החיפוש, היקף המידע, תדירות עדכון המידע באתר ועוד פרמטרים רבים נוספים שמרביתם אינם ידועים לנו.

לסיום:

בעולם 747 מיליון משתמשי אינטרנט בגילאי 15 ומעלה, 3.9 מיליון גולשים בשבוע מעל גיל 13. לא ניתן להתעלם מנתונים אלו. ארגון אשר רוצה "להשמיע קולו" ולהראות ברשת חייב לבצע פעולות מכוונות ומקצועיות לשיווק וקידום האתר. מומלץ להיעזר באנשי מקצוע המנוסים בשיווק וקידום אתרים באינטרנט, אלו יוכלו לסייע לכם למקד את קהל היעד שלכם ולהתאים לקהל זה את האתר.

Giving White Paper – נייר עמדה בנושא קידום תרבות הנתינה מאת ממשלת בריטניה

נייר עמדה זה, שנכתב בידי משרד הקבינט הבריטי ופורסם במאי 2011, נועד למעשה להציג את כל פעילויותיה של ממשלת בריטניה המיועדות לקידום תחום הנתינה בשנים 2011-2012. תרבות הנתינה בבריטניה מפותחת למדי, אך הממשלה לא מסתפקת בכך, מתוך הבנה כי קידום פעילויות נתינה יוכל לקדם עוד יותר את החברה, ושמוטב לתמוך ביוזמות נתינה קיימות במקום להפריע להן.

לצורך כתיבת הדוח ערכה הממשלה התייעצות ארוכה עם יועצים ומומחים, ושיתפה את כל משרדיה כדי לקדם יוזמה זו. בדוח מושם דגש רב על הנושאים הבאים:

שיפור תשתיות נתינה
שימוש בטכנולוגיה כדי להפוך את הנתינה לנגישה יותר
שימוש במאגרי נתונים כדי להפוך את הנתינה לקלה יותר

הממשלה מזמינה את הציבור הבריטי להציע הצעות לשיפור עבור כל יוזמה ויוזמה המוצגת בנייר העמדה, מתוך מטרה לשמוע את האנשים עצמם העוסקים בנתינה ולהפוך את פעילותה למחוברת לשטח ככל הניתן. נייר עמדה זה מהווה דוגמה מצוינת ליכולתה של ממשלה לקדם את הפעילות הפילנתרופית שמושרשת בחברה, לעשות זאת בצורה כוללת ומתקדמת ותוך שיתוף לא עם גורמים בחברה האזרחית עצמה.

בנייר עמדה זה ממשלת בריטניה מתחייבת להשיג את כל המטרות המוצהרות להלן בתוך שנתיים, ומכריזה על ועידת פסגה שתתקיים בשנת 2012 ושבה ייבחנו הדרכים הטובות ביותר להוצאה לפועל של התמיכה ביוזמות המוצגות. בנוסף, ממשלת בריטניה מתחייבת להשקיע מעל ל-40 מיליון פאונד ביוזמות התנדבות ובפעילויות נתינה בשנתיים שלאחר פרסום נייר העמדה. היא מתחייבת לתמוך במודלים שיאפשרו נתינה נגישה יותר ומזמינה יותר, ולתמוך בצורה יעילה יותר בעמותות ובקבוצות מתנדבים ברמת הקהילה. חברי הממשלה בטוחים שהפעילויות הללו יעודדו פעילות חברתית בהיקף רחב יותר בשכונות שבהן אוכלוסיות נזקקות.

מטרות הנתינה העיקריות המוצגות בנייר העמדה הן:

הפיכת הנתינה לנגישה יותר:

הטמעת הנתינה כהרגל בחיי היומיום, למשל באמצעות תרומה הניתנת בעת משיכת מזומן במכונות כספומט.
שיתוף מידע בשיטות מתקדמות, למשל על ידי תמיכה באתרים מובילים בתחום הפילנתרופיה או קידום טכנולוגיות נתינה באמצעות הטלפון הנייד.
הסרת מחסומי נתינה, כגון הפחתת הבירוקרטיה הכרוכה בנתינה והגדלת הסכום המוקדש בתקציב המדינה לתחום הפילנתרופיה.

הפיכת הנתינה למחייבת יותר, ע"י:

תמריצי מס חדשים – הפחתת מסי ירושה, סיפוק ייעוץ לגבי הקלות מס נוספות.
מודלים חדשים של הדדיות – תמיכה במודלים שיעודדו אנשים לתת יותר, בכך שיגדילו את תחושת ההדדיות בקהילות.
השוואת סכומי תרומות – במטרה לעודד את הגברת הפעילות החברתית בשכונות מצוקה.
שינוי הנורמות החברתיות – עידוד שרי ממשלה לתת דוגמה על ידי התנדבות, יצירת מחויבויות נתינה חדשות במקומות עבודה ועוד.

תמיכה מוגברת בארגונים חברתיים:

השקעה בתשתית נתינה מקומית במטרה לתמוך בארגוני החברה האזרחית, חיפוש הזדמנויות לשיתוף הנתונים הממשלתיים בנוגע לנתינה וקידום הכשרת מנהלים מתנדבים בתחום.

מדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים

האתגרים הניהוליים של מנכ"לים בארגונים חברתיים הופכים רבים יותר ומגוונים יותר. מרכיבי התפקיד של המנכ"ל בארגון החברתי שונים היום מהותית משהיו אך לפני כמה שנים, בשל הרצון להמשיך להוביל את הארגון לאור הערכים, העקרונות המנחים והחזון החברתי, לצד הצורך לשלב תהליכים מקצועיים, כלים ניהוליים ודו"חות פיננסיים. כל זאת בסביבה ארגונית, מגזרית וחברתית ייחודית ועל בסיס תפיסת עולם רחבה ועמוקה הנשענת על הבנת עולם התוכן של הארגון, המגזר השלישי, היחסים הבין-מגזריים, קשרים עם בעלי העניין השונים והחברה בישראל בכללותה.

אנו שמחים להציג לפניכם את המדריך למנכ"ל לניהול פיננסי מיטבי, שיסייע לכם במלאכה המורכבת שתוארה לעיל.

מדריך זה הוא פרי עמלם של מומחים ומומחיות לניהול פיננסי הפועלים בארגונים חברתיים מטעם מיזם תבונה – מיזם משותף למשרד ראש הממשלה, ארגון שיתופים וקרן יד הנדיב, המופעל בשיתוף עם קמרון. מטרת המיזם היא לחזק את התשתיות הניהוליות והפיננסיות בארגונים חברתיים על ידי בניית כלים פיננסיים ייעודיים להעצמת המנכ"לים וצוותי ההנהלה, ובכך לעודד מימוש מיטבי של ייעוד הארגון.

ניתן להוריד את המדריך המלא או פרקים נפרדים

למדריך המלא לניהול פיננסי מיטבי למנכלי ארגונים חברתיים
פרק ראשון: תפיסת הניהול הפיננסי בארגונים חברתיים:
לקובץ דוגמאות לחץ כאן

הכלים הפיננסים מסייעים להנהלת הארגון לענות על השאלה החשובה – האם ההתנהלות הפיננסית של הארגון הולמת את המטרות שהוא אמור להשיג?

מסיבה זו, הניהול הפיננסי של העמותה הוא חלק בלתי נפרד מעבודת המנכ"ל, ועליו לשלב את המידע הניהולי עם המידע הפיננסי כדי להוביל את הארגון להגשמת ייעודו. כמו כן מתוארת תפיסת הניהול הפיננסי בארגונים החברתיים ונסקרים הרווחים הארגוניים מהשימוש במידע הפיננסי. כמו כן מתוארים האתגרים הניצבים בפני המנכ"ל ומנהל הכספים ומוצג תיאור כללי של הכלים הפיננסיים הבסיסיים.

פרק שני: הכלים הפיננסיים והניהוליים
לקובץ דוגמאות לחץ כאן

מה ההבדל בין התקציב לתזרים? ומה הקשר בינם לבין התמחיר?

כיצד משלבים את הנתונים הפיננסיים עם נתוני התפוקות והתוצאות של הארגון? כיצד בונים לוח זמנים לביצוע כלל המשימות הפיננסיות בארגון?

פרק זה מתאר את כלי הניהול הפיננסי: התקציב, התזרים, התמחיר והדו"חות הניהוליים הנגזרים מהם. הפרק מציג את הכלים בצורה גנרית ומקיפה, ומדגים את מבנה הכלי, את אופן השימוש בו ואת יתרונותיו לארגון. ההסברים בנויים כך שכל כלי מתואר בנפרד ואפשר להבינו גם מבלי להעמיק בהבנת הכלים האחרים, בתוספת דוגמאות מוחשיות שניתן להתאים לכל ארגון.

פרק שלישי: המסגרת הארגונית לניהול פיננסי
לקובץ דוגמאות לחץ כאן

פרק רביעי: סיכום
-הטמעת עקרונות של ניהול פיננסי מיטבי, בהובלת המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכיר יכולה להביא תועלת רבה -לארגון במימוש משאביו ויעדיו בצורה הטובה ביותר:
-הזדמנות להטמעת תהליכי התייעלות וחיסכון.
-שיפור בתהליכי קבלת ההחלטות הפנים ארגוניים.
-מודעות גבוהה יותר לנתונים הפיננסיים של הארגון ומיקוד בתפיסה הניהולית של המנכ"ל.
-שיפור בממשק עם הצוות הניהולי הבכיר והעצמת מנהל הכספים.

מיטוב תהליך בניית התקציב השנתי והבקרה התקציבית.

למידע נוסף ניתן לפנות ל: [tvuna@kimron.org.il]

או בטלפון: 02-5717997

מדריך – אקטיביזם לשינוי חברתי

המציאות בה אנו חיים מזמנת בפנינו אינספור מופעים של אי-צדק: הפרת זכויות עובדים, אפליה על רקע מוצא ותרבות, פגיעה בזכויות נשים, הריסת בתים ונישול קרקעות, ועוד. אותה מציאות, גם מזמנת בפנינו הזדמנויות לפעול לשינוי ולתיקון חברתי בדרכים שונות: השתתפות בהפגנות, ייזום אירועי מחאה, הפעלת לחץ על מקבלי החלטות דרך מכתבים ועצומות או ארגון קמפיין לובי ותקשורת. פעולות אלה הינן אקטיביזם חברתי ופוליטי, שמביא לשינוי משמעותי בחייהם של אנשים, של קבוצות ושל קהילות. הבטחת זכויותיהן של עובדות הניקיון באוניברסיטת בן גוריון, מניעת הקמתה של תחנה פחמית נוספת באשקלון, או מניעת גירושם של ילדי העובדים הזרים הן רק דוגמאות ספורות מיני רבות, בהן אקטיביסטים חברתיים פעלו והצליחו להשפיע.

בשנים האחרונות אנו עדים לתהליך בו בחברה הישראלית הולכות ומתגברות מגמות של הסלמה, ניתנת יותר ויותר לגיטימציה לאלימות, גורמים בשלטון לעיתים מאפשרים "לכאורה" הסתה וגזענות ובוחרים להעלים עין, משימוש לרעה בכוח. כדי לעודד אקטיביזם ומעורבות לשינוי חברתי, יש צורך הן בכוחות הפועלים מחוץ לממסד ומאתגרים אותו (באמצעים כגון: ניירות עמדה, ממשלת צללים, שת"פ עם האופוזיציה, הפגנות, בג"צים, יצירת אלטרנטיבות, חשיפת אי סדרים, אלימות, שחיתות ועוד) והן בכוחות הפועלים מתוך הממסד ומשתמשים בתשתיות הקיימות לקידום ערכים אלה (הפניית תקציבים, חקיקה, הכשרת והנחיית עובדי ממסד, אכיפת חוקים וטיפול במקרים של אלימות ושחיתות, השפעה על תכנים תקשורתיים ועוד). מעורבות שתגייס ציבורים מעורבים ואחראיים, שתעודד תהליכים מסוג כזה, זקוקה להיכרות עם זירות הפעולה הרלוונטיות בהן ניתן לפעול, ועם הכלים בהם ניתן לעשות שימוש על מנת לבנות כוח. כוח לשינוי.

להלן תוכן עניינים של המדריך המקושר להלן:

פתיחה ………………………………………. 3

אסטרטגיה

תכנון אסטרטגי: חזון מטרות ויעדים / רונית הד………………………………………. 8

כלים ליצירת שותפות / ד"ר דנה פרג ותמר אוברסקי ………………………………………. 11

ניהול מאבקים וקמפיינים

כללי אצבע לבניית קמפיין / אבי דבוש………………………………………. 16

לובי – הצעות לסדר ושאילתות, מכתב לח"כ / שמוליק דוד ………………………………………. 19

מדריך תקשורת / אילנית אלול, איילת דנון

כלים לכתיבה עיתונאית בשינוי חברתי………………………………………. 34

עקרונות בכתיבת מאמר דעה………………………………………. 40

נקודות בכתיבת מכתבים למערכת………………………………………. 43

הכנות לאירוע תקשורתי………………………………………. 44

כלים שיווקים

אסטרטגיה שיווקית / דני אברמוביץ………………………………………. 46

השתתפות בכנסים ואירועים מקצועיים ………………………………………. 49

עקרונות במיתוג מאבקים / רוהן שניר………………………………………. 51

אסטרטגיה בפיתוח משאבים ………………………………………. 56

משאבים למאבק / חמוטל גורי

גיוס כספים בקהילה………………………………………. 62

אינטרנט / מעין אלכסנדר ומעין גרבר

אקטיביזם ברשת………………………………………. 70

כלי עבודה………………………………………. 71

אנו כאן בשבילכם

הכשרות והשתלמויות בשתיל/ אורלי פלד ………………………………………. 79

נספחים – תרגילים, רשימות:

1. אסטרטגיה ………………………………………. 82

2. ניהול קמפיינים………………………………………. 91

3. מדריך תקשורת ………………………………………. 93

4. אינטרנט………………………………………. 9

כלכלה מקומית מקיימת – אסטרטגיה לשינוי חברתי

״ההרחבה של החירות האנושית היא המטרה המרכזית, ובאותה עת גם האמצעי העיקרי, של פיתוח. היעד של פיתוח מתייחס להערכה של חירויות ממשיות מהן נהנים האנשים המעורבים. כשירויות אינדיבידואליות תלויות באופן מכריע בהסדרים כלכליים, חברתיים ופוליטיים, בנוסף לדברים אחרים״ (אמרטיה סן, התפתחות כחירות).

כלכלה מקומית מקיימת (כמ״מ) היא אסטרטגיה לפיתוח כלכלי המציעה תשובה לשאלת המפתח:

כיצד עושים פיתוח כלכלי ראוי? חשיבות העיסוק בשאלות של פיתוח נובעת מהתפקיד שאסטרטגיות פיתוח כלכליות ממלאות בחיינו כתושבים וכאזרחים: הן עומדות ביסודם של מהלכי מדיניות הקובעים את תנאי חיינו, כמו גם מתוות רבות מהנחות היסוד הקיומיות שלנו כפרטים. העיסוק האינטנסיבי ב״פיתוח הנגב״, עד כדי הפיכתו לכמעט קלישאה, הוא רק דוגמה אחת לעניין. לטענתנו, פיתוח ראוי הוא כזה הפועל לרווחת האוכלוסייה כולה, בימינו אנו ובדורות הבאים. בהתאם, כמ״מ מניחה שפיתוח ראוי הוא כזה הלוקח בחשבון שלושה מעגלי חיים השזורים זה בזה: המעגל הכלכלי, המעגל החברתי והמעגל הסביבתי. זאת ועוד, בכל אחד מהמעגלים חיוני להתמודד עם שאלות של נגישות וחלוקה:

של מי הפיתוח הזה ולמי הוא נועד? באיזו מידה מתחשב הפיתוח במשאבים המגוונים העומדים לרשותנו בנקודת הזמן הנוכחית, ולנוכח משברי הסביבה והמשברים הפיננסיים הגלובליים? שאלות אלו קושרות יחד שני עולמות תוכן ושיח: של קיימוּת ושל צדק חברתי וכלכלי .

תוכן העניינים של המאמר:

מבוא: כלכלה מקומית מקיימת – עבור מי ועבור מה?

פרק 1: מיפוי ברוח כלכלה מקומית מקיימת

פרק 2: רישות ועבודת תכלול

פרק 3: מקומה של מנהיגות בגישת הכלכלה המקומית המקיימת

פרק 4: התארגנות קואופרטיבית

פרק 5: אדום וירוק – תעסוקה הוגנת וכלכלה מקומית מקיימת

פרק 6: מימון והתנהלות פיננסית אלטרנטיבית במסגרת כלכלה מקומית מקיימת

פרק 7: קידום כלכלה מקומית – הצעות למדיניות

פרק 8: מדדים חלופיים לפיתוח

נספח 1: מקורות לקריאה נוספת

נספח 2: מערך שאלות עזר לפרויקטים של כלכלה מקומית מקיימת.

המאמר נכתב על ידי: גילי ברוך, ערן בוכלצב, מתן גולן, אורי פינטו, תיקווה עברון, רייפי גולדמן, ערן דורון, גליה פיט | חברי הארגונים: שתיל, מרכז השל, המרכז לקיימות מקומית, ציונות 2000

יזמות חברתית בישראל 2011: מיפוי וכיוונים להמשך

מחקר זה מציב טרמינולוגיה חדשה להגדרת היזם החברתי וכולל המלצות לפיתוח ולתמיכה ביזמים על פי המאפיינים הייחודיים לכל סוג יזם.

מחקר זה טוען כי למעשה מדובר בשלושה טיפוסים עיקריים שונים של יזמויות חברתיות. על כן, מטרת המחקר היא יצירה של טרמינולוגיה חדשה לשיח היזמות החברתית על מנת להביא להתייחסויות פרטניות כלפי טיפוסי היזמויות. אין מדובר במחקר נורמטיבי, כלומר, לא קיים טיפוס "טוב יותר" או "יעיל יותר" אלא מדובר בשלושה טיפוסים שונים הנבדלים זה מזה במספר קריטריונים.

בנוסף, המחקר מציג את המבנים הארגוניים המומלצים לטיפוסים השונים וסוקר את הפתרונות הקיימים והתומכים ביזמות חברתית בעולם וביזמות עסקית בישראל ובעולם. לבסוף, המחקר מבצע (תוך שימוש בטרמינולוגיה המוצעת) מיפוי של הגופים הקיימים בישראל המסייעים ותומכים ביזמים חברתיים וביזמויות חברתיות, ומציע מגמות וכיווני התפתחות אפשריים עבור גופים אלו.

השולחן העגול הממשקי – סיכום 3 שנים

כאשר הלך חוני המעגל בדרך ראה אדם מבוגר נוטע חרוב, שאל אותו מדוע הוא עושה כן, שכן החרוב יישא פרי רק בעוד שבעים שנה. ענה האדם – "לא עליך המלאכה לגמור ואין אתה בן חורין להיבטל ממנה".

במידה רבה זהו תמציתו של תהליך השיח הבין-מגזרי המוצג במסמך זה, המסכם שלוש שנות פעילותו של השולחן העגול הממשקי במשרד ראש הממשלה.

החלטת הממשלה מס' 3190, היוותה צעד משמעותי בהתנעת תהליכים לגיבוש תפיסה בין מגזרית משותפת. החברה הישראלית מורכבת ממרקם מגזרים, גופים ופרטים, בעלי עניין ונכונות להשפיע.

מתוך כך, בשנים האחרונות חוזרת ועולה שאלת תפקידיו של כל מגזר וגבולותיו. המגזר השלישי, החברה האזרחית והפילנתרופיה בישראל לוקחים חלק פעיל בקידום אתגרים חברתיים ומעוניינים להשפיע ולעצב את מציאות החיים המשותפת, מהלך אשר נתמך על ידי המדינה שמעוניינת לקדם שיתוף פעולה לשילוב הכוחות הפועלים בחברה הישראלית.

ארגון שיתופים זכה במכרז מטעם משרד ראש הממשלה ושימש כגורם המפעיל, המייעץ והמלווה של השולחן העגול הממשקי לאורך שלוש שנות פעילותו 2009-2011.

גיוס מתנדבים פוטנציאליים המשתייכים לדורות שונים

תקציר:

רבות כבר נכתב על גיוס מתנדבים. חיפוש פשוט בגוגל על המונח "גיוס מתנדבים" יעלה לא מעט רעיונות, מאמרים ופרקי ספרים, גם בעברית. הפרק בספר "עידוד מעורבות והתנדבות של אזרחים" בעריכת ברנדה נידל-שמעוני, העוסק בגיוס מתנדבים, הוא דוגמא מצוינת. הפרק סוקר את התיאוריה והתהליכים המרכזיים החשובים שיש להביא בחשבון בעת תכנון אסטרטגיית גיוס מתנדבים. חשוב, שכל מי שמבקש לתכנן מערך גיוס מתנדבים, יתחיל את התכנון בקריאת הפרק והכרות עם הבסיס התיאורטי המופיע בו.

בכלי זה, ננסה לקחת את הדברים "לשלב הבא"…ננסה לדבר על גיוס מתנדבים במאה ה 12- על כל המשתמע מכך. כיצד ניתן, על בסיס התיאוריה של שלבי התכנון של תהליך גיוס מתנדבים, ליישם את מה שאנחנו יודעים היום, לגבי מניעים להתנדבות, לגבי סגנונות התנדבות ולגבי הציפיות של המתנדבים הפוטנציאליים, השייכים לאוכלוסיות ולדורות שונים.

גוף הכלי:

לפני שנצא לדרך…

לפני שנצא לדרך בכל הנוגע להגדרת מניעים, ציפיות ומסרים לגיוס מתנדבים, אנא וודא כי אתה יכול לענות על

השאלות הבאות:

א. עבור אילו תפקידים אני מגייס/ת מתנדבים?

ב. כמה מתנדבים אני מחפש/ת?

ג. מיהם המתנדבים הפוטנציאליים שיכולים לבצע את כל אחד מן התפקידים?

* האם אני מחפשת בני נוער? צעירים? מבוגרים? פנסיונרים?

* האם אני מחפשת אנשים בעלי ידע/כישורים/ניסיון כלשהו?

ד. מ ה מאפיין את הפעילות?

* האם מדובר בפעילות קבוצתית או אישית?

* האם מדובר בפעילות פנים אל פנים, טלפונית או וירטואלית?

* האם מדובר בפעילות חד פעמית או מתמשכת?

ה. מהן הציפיות שלי מהמתנדבים?

* איזה סוג של מעורבות/מחויבות נדרשת?

* באיזו תדירות?

* האם קיימת גמישות? (בשעות, בימים, בתדירות)

ו. מה אני יכולה להציע למתנדב הפוטנציאלי?

* איזו הכשרה/ליווי/הדרכה יקבל המתנדב?

* אילו מניעים/צרכים של המתנדבים יוכלו לקבל מענה במסגרת התפקיד?

* אילו תגמולים אני כארגון אוכל לספק?

* אילו אפשרויות לפיתוח מיומנויות חדשות אני אוכל לספק?

* אילו אפשרויות לניסיון ולמידה אני כארגון אוכל לספק?

ז. מה האימפקט (ההשפעה) של פעילות המתנדב?

* כיצד הפעילות תשפיע על המוטבים?

* כיצד הפעילות תשפיע על הארגון?

* כיצד הפעילות תשפיע על המתנדב עצמו?

* כיצד הפעילות תשפיע על הקהילה הרחבה?

תשובות לשאלות אלה, יהוו את הבסיס לתכנון אסטרטגיית גיוס אפקטיבית, כפי שבוודאי קראת בחומר שעוסק בגיוס מתנדבים שהוזכר לעיל.

תכנית עבודה

"תכנון הוא הגשר בין חלומות למציאות"

תכנית עבודה היא התרגום המעשי של החזון והמטרות של הארגון לפעילויות שמקדמות את השגת מטרותיו.

תכניות עבודה נכתבות ברמת הארגון כמכלול (מאקרו), וברמת הפרויקט, התחום או המשימה (מיקרו).

מסגרת תכנית העבודה של הארגון נבנית על ידי המנכ"ל (בשיתוף גורמים פנים וחוץ ארגוניים שונים) ותכניות העבודה המפורטות של התחומים והפרויקטים מתוכננות ונבנות, בהתאם למסגרת, על ידי מנהל/רכז הפרויקט/תחום או צוות הפרויקט ובעלי עניין מרכזיים.

יש להתחיל בתיאום ימי הערכות לחשיבה ולכתיבת תכנית העבודה לשנה הבאה כבר בחודש אוגוסט כאשר הארגון פועל על פי שנה קלנדרית (לועזית). כאשר ארגון עובד לפי שנת העבודה העברית, יש להתחיל בהכנות כבר בחודש יוני.

תוכניות עבודה של פרויקטים ניתן להציג בצורה מתומצתת בכרטיס פרויקט, לכלי לבניית כרטיס פרויקט המכיל גם דוגמא ותסדיר (פורמט) לכרטיס פרויקט לחץ כאן

לכלי המלא של תכנית עבודה לחץ כאן
לדוגמא לתכנית עבודה לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) לטבלת תכנית עבודה לחץ כאן

בנית תכנית העבודה הנה פעולה מורכבת הדורשת זמן ומאמץ. עם זאת, חשוב לזכור כי ככל שנשקיע יותר זמן ומאמץ בתכנון מדויק של תכנית העבודה כך תקל תכנית העבודה את עבודתנו היומיומית לאורך השנה כולה.

"רב חובל שלא יודע לאן הוא רוצה להגיע שום רוח לא תיקח אותו לשם…." (עמי איילון)

שיתופי פעולה בין קרנות

עבודה בשיתוף פעולה בין קרנות מביאה לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר את המשפט: השלם גדול מסך חלקיו. הקרנות מאמינות כי העבודה המשותפת שלהן תהיה בעלת השפעה מכרעת למקבלי המענקים לעומת השפעתה של עבודה פרטנית. כך, יקודמו מטרותיהם של הקרנות במגוון רחב של נושאים וכחלק מכך גם מטרות מקבלי המענקים.

שיתוף פעולה בין קרנות תוגדר על פי המאפיינים הבאים:

יחסים גומלין וחליפין
קרנות נפרדות
מטרה משותפת מרכזית
מנגנון משותף

שיתוף פעולה למה?

זיהוי חוזקות ויכולות ייחודיות של כל שותף
מקסום משאבים ומינופם
שינוי בתפקידים מסורתיים בכל תחום
משבר כלכלי המחייב התנהלות יצירתית
עלייתו של "דור חדש" הרואה בשיתוף פעולה דרך יעילה ומשפיעה של מתן מענקים

שיקולים בעיצוב מבנה ארגוני

מבנה ארגוני מהווה תשתית חשובה מאד לתפקודו של ארגון. מבנה כשמו כן הוא מהווה יסודות ועל כן מומלץ לא לערוך בו שינויים בתכיפות גבוהה מדיי שהרי כתשתית הוא אמור להוות פלטפורמה לעבודה. יחד עם זאת, יש להיזהר מקיבעון של המבנה, בעיקר כאשר חלים שינויים מהותיים בסביבה או בתפיסה האסטרטגית של הארגון.

שינוי במבנה הארגוני דורש תהליך חשיבה מובנה הלוקח בחשבון את מירב השיקולים הרלוונטיים.

להלן אוסף השיקולים עבור המנהל/ת לקראת קבלת ההחלטה אודות עיצוב המבנה הארגוני

כלי זה מציע את השיקולים שיש לבחון כלפי המבנה של ארגון ואינו מהווה המלצה לקביעת המבנה הארגוני. כפי שעולה מהשיקולים המוצעים בכלי זה, עיצוב המבנה הארגוני הוא תהליך מורכב ויש לעשותו בעזרת אנשי מקצוע.

עשרת השיקולים בתהליך שינוי ועיצוב של מבנה ארגוני:

אסטרטגיה: המבנה הוא כלי יישומי של האסטרטגיה הארגונית, הנחות העבודה האסטרטגיות ועקרונות הפעולה הרצויים. המבנה נועד לסייע לארגון להשיג את מטרותיו וליישם את האסטרטגיה שלו.
ליבת הארגון: המבנה חייב להוות בראש ובראשונה בסיס התומך ב -" Core Business ". יש לבצע ניתוח של הארגון ולמפות את גרעיני העשייה שלו בטרם מכריעים על המבנה יש לייצר מבנה שבו מרכז הכובד הארגוני יינתן לליבת הארגון ושאר המרכיבים יפעלו כתמיכה בליבה.
לקוחות: המבנה הוא תהליך פנים ארגוני, אך חשוב מאד שבעיצובו תעשה חשיבה משמעותית על הדרך שבה הוא מעודד או מפתח את הקשר עם גורמים מחוץ לארגון: שותפים, לקוחות, ספקים וכיו"ב. המבנה משפיע בצורה אקוטית על תהליך העבודה עם הלקוח ולכך יש הכרעה גבוהה על הצלחת הארגון במשימתו.
תהליכי עבודה: חייבת להיות הלימה בין המבנה הארגוני לתהליכי העבודה. הרבה פעמים מכריעים על מבנה ארגוני בטרם נעשית חשיבה מעמיקה על תהליכי העבודה. ואיך ניתן שתהליכי העבודה יתמכו במבנה ויאפשרו לארגון ליהנות מיתרונותיו. יש חשיבות גבוהה לניתוח מקדים של התהליכים הנגזרים מהמבנה.
קבלת החלטות : המבנה צריך לתמוך בתהליכי קבלת החלטות נדרשים. כתוצאה מהמבנה ניזונים פעמים רבות הפורומים והמפגשים הפורמאליים והבלתי פורמאליים בין מנהלים וכך נוצרת הנגזרת של תהליכי קבלת ההחלטות. תהליכים אלו קריטיים לתפקודו ועתידו של הארגון, לכן יש לקחת בחשבון מרכיבים אלו בעיצוב המבנה הסופי.
מוטות שליטה: המבנה צריך לנוע בין טווח רחב של חופש פעולה לבין רמה סבירה של שליטה. כלומר: מבנה שמניח מראש שמנהל אחד ינהל באופן ישיר 40 איש. מייצר טווח רחב מדיי של חופש פעולה מתוך ידיעה שהיכולת לנהל באופן ישיר 40 איש היא דלה. במקביל מנהל שמייצר היררכיות רבות מדיי ומתייחס רק לניהול האופקי כבסיס השליטה מצמצם את טווח חופש הפעולה והשיתופיות בין הפרטים והיחידות בארגון.
פונקציונאליות: בתכנון המבנה הארגוני נתקל לא מעט בקושי להפריד בין האנשים הממוקמים בעמדות השונות בארגון לבין הפונקציונאליות הנדרשת לארגון. מומלץ לערוך חשיבה "נקייה" מרעשים פרסונאליים, כך שתתבהר התמונה הפונקציונאלית ורק אחר כך לשלב באופן זהיר ואחראי את המרכיב האנושי הספציפי. במעבר ליישום המבנה יש להיערך לתהליכי התאמות והחלטות וצריך לוודא שאלו נעשים ללא פגיעה בכלל השיקולים.
חוסן המבנה: מבנה איכותי הוא מבנה שמוכיח את עצמו לאור משברים. חשוב לבחון מבנה קיים ולוודא שבתהליך שינוי המבנה לא איבדנו את מקורות הכוח של המבנה הנוכחי. בדיקה לאור משברי עבר מסייעת לאתר את העוגנים שיש לשמר.
סמכויות ותפקידים: אחת הסכנות בעיצוב מבנה ארגוני חדש הוא יצירת אזורי חפיפה של אחריות וסמכות או ההיפך, יצירת "חורים" של חוסר מענה לאחריות ולסמכות נדרשים. יש צורך לוודא שלא נוצרו כפילויות ואם נוצרו ללבן את הפרדת הטריטוריות (באופן מובנה ולא נשען פרסונאלית).
חסכון במשאבים: המבנה הארגוני שואף להיות חסכוני במשאבים ולא בזבזני . יש חשיבות גבוהה לשים לב בניסיון ליישם את המבנה החדש וההתבוננות על מערך האינטרסים והתהליכים הפוליטיים הנכללים בתהליך קבלת ההחלטות ולאזן בין משיכה לפתרון בעיות על ידי בזבוז משאבים גדול מדי או להיפך על ידי חסכנות גבוהה מדי.

שאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט

בכלי שלהלן אנו מעלים שאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט

[כלי זה נכתב בשיתוף פעולה של NPTech ושיתופים]

שאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט:

א. מיהו קהל היעד שלכם? חישבו (ולא רק על סמך אינטואיציה) לאילו אנשים אתם פונים, מי עשוי להציץ באתר שלכם: לא את מי אתם רוצים לעניין (את כולם!) אלא את מי אתם יכולים לעניין. חישבו גם על קהל קיים וגם על קהל פוטנציאלי.

ב. עיצוב:

1. על האתר להיות ידידותי לתורם, כזה שקל להתמצא בו.

2. שימו לב שהעיצוב, המראה, הפונטים והצבעים זהים למאפייני המיתוג שלכם.

3. על האתר לדבר בשפה שהיא זהה לשאר החומרים הארגוניים שלכם. תורם שמכיר אתכם צריך להרגיש כבר עם כניסתו הראשונה לאתר שהוא אינו זר לו.

ג. איזה מידע או פעילויות התורם מצפה למצוא? המטרה היא שתורם קיים ו\או תורם פוטנציאלי יציץ באתר ויפגע. מה יגרום לו להישאר אצלכם, לרצות לחזור שוב, אולי אפילו לשלוח קישור לאנשים נוספים?

1. דאגו שנושא העיסוק שלכם יהיה במרכז העניינים, בולט ומובן מיד.

2. אל תצאו מתוך נקודת הנחה שתורמים יודעים מי אתם, במה אתם עוסקים ומה בדיוק הצורך החשוב שעליו אתם עונים: הסבירו הכול ובבהירות (גם ויזואלית).

3. אל תשכחו לספק סיפורי הצלחה. תורמים רבים מעוניינים לתרום למשימה "עם קבלות", להשקעה בטוחה.

4. ספרו לתורם מהם הצרכים העכשוויים והעתידיים שלכם – אולי ירצה לתמוך במשהו ספציפי או אפילו למלא משאלה שרק חלמתם עליה. מצאו מקום לספק תפריט אפשרויות תמיכה.

ד. מהן הדרכים היעילות ביותר לעניין אותו בתוכן שלכם? כדי להבטיח שביקור באתר יהיה מעניין ויצור רצון לביקור נוסף, יש ליצור עניין, התחדשות/התעדכנות בכלים שונים. את העניין הזה על תורם למצוא במקומות שונים באתר וזאת באמצעות כלים שונים (ראו חלק ב').

ה. מה יגרום לו לתרום עכשיו? אם עד כה ביצעתם את המלאכה כהלכה, אולי ירצה המבקר באתרכם לתרום עכשיו ומיד. אולי הוא ירצה לחזור ולתרום שוב. ספקו את כל המידע הנחוץ לנתינת תרומה והכניסו כפתורי "תמוך בנו עכשיו" (מסוג Donate Now אוSupport Us ) לאתר שלכם כדי לא לפספס הזדמנות מעין זו. כפתורים אלו צריכים להיות בכל מקום אפשרי באתר ובמידת נראות טובה כדי שתקל על התורם המעוניין לתרום. אפשר גם להשתמש בבאנר (banner). תורמים לא חייבים לחפש איפה באתר החבאתם את הטופס או המידע.

חשוב ביותר:

1) דאגו שתהליך ההתרמה יהיה פשוט ומובן לכל אחד.

2) ספקו את כל המידע הנחוץ ליצירת קשר אתכם (וכן את שם האדם המסוים בתוך הארגון) כדי שתורם שמעוניין לדבר או לערוך ביקור אצלכם או להתחיל שיחה על סכום באמת גדול יוכל לעשות זאת בקלות.

דוגמא לאתר טוב: טכנודע דורס"ת, מרכז לחינוך מדע וטכנולוגיה.

כלי זה מהווה כלי עזר לשני כלים שיצאו במסגרת ארגז הכלים של שיתופים:

שאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט

המרחבים/סביבות האינטרנטיים שעל הארגון החברתי להימצא בהם על מנת לגייס תורמים ותרומות (כלי שנבנה בשיתוף פעולה של Nptech ושיתופים).

איך לבנות שאלון אפקטיביות ארגונית

מטרתו של כל ארגון חברתי הנה לייצר אימפקט חברתי, דהיינו- להשפיע על החברה, לצמצם פער שהוא זיהה בקרב אוכלוסיית היעד שלו, להפכה לטובה יותר לפי האידיאולוגיה שהוא מקדם. על כן, על ארגון לשאול את עצמו מהי מידת האפקטיביות שבה הוא פועל?

תכנון, הערכה ושיפור מתמיד של האפקטיביות הנם חלק אינהרנטי מעיסוקו/ה של כל מנהל/ת חברתי. ישנם מיתוסים רבים בתחום האפקטיביות ומה הם הגורמים המביאים לאפקטיביות. חלק מן המיתוסים שהופרכו על ידי מחקרים הם תקציב גדול, מיתוג מבריק, ניהול מושלם, ייעוד וחזון כתובים. לעומת זאת, אותם מחקרים מצביעים על גורמים המביאים לאפקטיביות מוכחת. בכלי שלפניך ריכזנו את הגורמים הללו.

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

אפקטיביות ארגונית-

ארגון אפקטיבי הוא ארגון שמחולל השפעה ושינוי משמעותיים בחיי מוטביו בהתאם למטרות שהציב לעצמו תוך מיצוי מיטבי של משאבים" (מידות)
A high performing nonprofit organization is measurably achieving its mission with the effective use of resources over an optimum period of time"- ארגון ללא כוונות רווח משיג את מטרותיו באופן משמעותי תוך שימוש אפקטיבי במשאביו על פני תקופה אופטימלית של זמן (פרופ' אלן גרוסמן)
"Charitie's ability to improve people's lives and to create lasting change for the better" -יכולתה של הפעילות לשפר את חייהם של אנשים וליצור שינוי לטובה הנותר עמיד על פני הזמן (NPC)

אימפקט- (impact) הוא ערך חברתי (social value) או ציבורי (public value), מדיד וארוך טווח הבא לידי ביטוי בחזון של הארגון (Mission statement).על פי תפיסה זו אימפקט אינו תוצר של הארגון אלא התוצר החברתי הרחב יותר למענו הוא פועל. לכן, ישנה העתקה של נקודת המבט מהארגון אל השדה.

השאלון מפרט את הגורמים שזוהו כמרכזיים בתרומתם לאפקטיביות הארגון. לגבי כל אחד מן הגורמים שלהלן, את/ה מוזמן/ת לדרג את הארגון בסולם של 1-5 בהתאם למידת ההתאמה של גורם זה לארגון ולאופן בו הארגון מתנהל.

5= מתאים מאד, 4= די מתאים, 3= מתאים באופן בינוני, 2= לא כל כך מתאים, 1= כלל לא מתאים.

אם הגורם אינו רלוונטי לארגון שלכם סמן "0"

לאחר סיום המענה על השאלון, יש לסכום את הנקודות שסומנו. מספר רב יותר של נקודות מעיד על סבירות גבוהה שארגונך פועל בדרך שתשיג אפקטיביות מירבית.

תחומים בהם סומן דרוג נמוך הם תחומים שבהם כנראה לא מופעלים באופן מלא הכלים שייצרו השפעה מרבית ומומלץ להתמקד בבניה ושידרוג של תחומים אלו בארגון שלך כדי להעצים את רמת ההשפעה של הארגון.

לכלי המלא הכולל את השאלון והנחיות לניתוח תוצאותיו, לחץ/י כאן

קביעת שכר בכירים בעמותה

עבודה זו הינה עבודת עבודה מסכמת בקורס פרקטיקום בניהול אלכ"ר בביה"ס לניהול ע"ש גילפורד גלייזר באוניברסיטת בן-גוריון בנגב. בשנים האחרונות מתעורר הדיון סביב שכר העבודה המשולם לבכירים בארגון. נושא זה עולה לכותרות חדשות לבקרים ומשקף הד ציבורי וביקורת המופנית כלפי כלל הארגונים בחברה, כלפי בעלי התפקידים בארגון וכלפי הרגולטור.

עיקר הקולות טוענים לשכר גבוה מידי, לא סביר ואף מושחת. נדמה כי המגזר השלישי מושך אליו את עיקר הביקורת בנושא זה וזאת עקב מספר מאפיינים מובנים כגון: תפיסתו של המגזר כמגזר התנדבותי "ללא כוונות רווח", התמיכה הממשלתית מגבירה את עניין הציבור בפיקוח על השימוש שנעשה בכספי ציבור, מנכ"לים בעמותות הזוכים לשכר גבוה באופן בלתי סביר ועוד.

יש הטוענים כי פיקוח אינטנסיבי ויתר רגולציה הביאו למצב שבו בכירים בעמותות זוכים לשכר נמוך באופן משמעותי מבעלי תפקיד דומה במגזרים האחרים. עבודה זו תתמקד בהתפתחות הדיון בישראל על שכר הבכירים בעמותות. בעבודה זו מובאות התייחסויות לנושא בארה"ב, סקירה של הפרמטרים השונים שנמצאו רלוונטיים לנושא והצעה לסולם המאפשר קביעה ברורה של גובה שכר הבכירים.

פילנתרופיה פרטית ישראלית 2010: ניתוח מצב

מחקרים וניירות עמדה קודמים התייחסו כבר בהרחבה לסיבות התרבותיות, החברתיות וההיסטוריות בשלן אנשים בדרך כלל וישראלים בפרט בוחרים לתרום. ייחודו של מסמך זה שהוא מנתח את הקיים בישראל בשנת 2010 ומתמקד בפילנתרופיה של בעלי הון ניכר בישראל. המסמך מתאר את התופעה מבחינת היקפה ומאפייניה.

כולנו רוצים לתת – רק מעטים יודעים איך- פילנתרופיה פרטית ישראלית 2010

מאז הקמתו "שיתופים" מתמודד עם האתגר של קידום פילנתרופיה ישראלית פרטית. הרצון לקדם את הפילנתרופיה הישראלית הפרטית נובע הן מן העובדה שהפילנתרופיה היא ערך בפני עצמו והן משום שהיא מהווה מנוע צמיחה משמעותי למגזר השלישי ולחברה האזרחית בישראל.

מחקרים וניירות עמדה קודמים התייחסו בהרחבה לסיבות התרבותיות, החברתיות וההיסטוריות בשלן אנשים בדרך כלל וישראלים בפרט בוחרים לתרום. ייחודו של מסמך זה שהוא מנתח את הקיים בישראל בשנת 2010 ומתמקד בפילנתרופיה של בעלי הון ניכר בישראל, בהתאמה לקהל היעד של מרכז הפילנתרופיה ב"שיתופים". להלן תיאור התופעה מבחינת היקפה ומאפייניה.

פילנתרופיה פרטית – הענקה מרצון של משאבים (כסף, נכסים, מוצרים, שעות התנדבות, קשרים וכו') שנצברו על ידי התורם או משפחתו, במטרה לטפל בצרכים ולקדם אינטרסים של יחידים, קבוצות, ארגונים חברתיים או החברה האזרחית כולה. הענקת המשאבים נובעת מן הרצון להשפיע על הסדר החברתי הקיים. במובן זה פילנתרופיה פרטית היא כלי להשתתפות אזרחית ומהווה ביטוי לחיבור בין "מצפן מוסרי", אותו גיבש התורם במהלך חייו, לבין ההון או המעמד החברתי שצבר.

פילנתרופיה ישראלית פרטית – בישראל מתקיימת פעילות פילנתרופית ענפה שמרביתה מקורו בהון זר. בארץ פועלות כ-300 קרנות המעסיקות אנשי מקצוע. להוציא כ-10 קרנות ישראליות, כולן קרנות זרות המיוצגות כאן על ידי איש/אנשי מקצוע מקומיים. לצד הפעילות המובנת של הקרנות (ארגוני מימון) קיימת פעילות פילנתרופית של פילנתרופים ישראלים וזרים, ומאות קרנות זרות שאין להן נציג בארץ.

עקרונות לניסוח החזון הארגוני

תקציר:

הספר "לנצח נבנו" סוקר את הצלחתן של החברות המובילות בעולם בתחומים שונים, ובמסגרת סקירה זו נמצא מאפיין בולט אחד המשותף לכולן: לכל החברות הללו יש חזון ארגוני חזק, יציב ומבדל; חזון שכל אנשי החברה מכירים ואף מזדהים עמו; חזון שכולל בתוכו ערכים אנושיים וחברתיים; ובעיקר- ההנהלה והחברה מקבלות החלטות אסטרטגיות על פי החזון, גם אם לעתים הדבר עומד בסתירה לרווח כלכלי. גם במחקרים אחרים שנעשו על חברות וארגונים שונים, נמצא חזון הארגון כקשור בקשר הדוק למשתנים רבים בארגון, החל מהצלחתו הכלכלית, דרך שרידותו לאורך זמן ועד שביעות רצונם של העובדים בו.

גוף הכלי:

נראה כי חשיבות החזון עוד מתגברת כאשר מדובר בארגונים חברתיים, שם החזון הוא המוביל העיקרי ללא עוררין, וללא כוונות רווח שעלולות לעמוד בקונפליקט עמו. הארגון החברתי ניזון כולו מחזון של חברה טובה יותר.

על כן נעסוק בכלי זה בחזון- מהו, מהם העקרונות לניסוחו וכיצד הוא משמש עבורנו לאחר שניסחנו אותו.

הגדרות

חזון ארגוני – תמונה עתידית של הארגון במיטבו. החזון הנו משפט או פסקה שמסבירים לארגון, ללקוחותיו ולבעלי העניין בו את הסיבה לקיומו ומה מניע את פעולותיו. זוהי אמירה ברורה ועוצמתית אודות מה שיכול וצריך להיות בעתיד.

יש לציין כי בארגון עשויים להיות חזונות נוספים, כגון חזונות אישיים. כמו כן עשויים להיות חזונות קהילתיים, משפחתיים, לאומיים ועוד. אנו עוסקים כאן בחזון הארגוני.

לשם מה חזון?

מחוייבות– החזון גורם לאנשי הארגון ולבעלי העניין בו חיבור מוטיבציוני ערכי אל מטרות הארגון, וכך יוצר מחוייבות ארוכת טווח ויציבה.
משמעות– אנשים הפועלים מתוך תחושת משמעות עושים זאת ביתר התלהבות והשקעה. תחושת משמעות מושגת על ידי חיבור למטרה גבוהה יותר, וזאת עושה החזון.
מנהיגות– החזון משמש ככלי מנהיגותי בידי מנהיג הארגון, הן בעיצוב החזון והן אחר כך, בהנהגת הארגון על פיו.

מה מאפיין חזון טוב?

מבחינת התוכן:

רותם לעשייה– חזון טוב הנו חזון שכאשר אנו קוראים אותו, אנו חשים כי אנו נטענים באנרגיה, במוטיבציה לקום ולעשות מעשה. חזון הרותם לעשייה הנו חזון שמצליח להעביר את חשיבות ומשמעות המפעל ולגרום לנו להזדהות עמם רגשית.
ריאלי– על החזון להיות מעט מעבר לאופק. חזון קונקרטי וקרוב מדי לא ישיג את האפקט הרצוי, אך חזון הזוי שיושג באלף הבא לא יגרום אף הוא לרתימה ולחיבור הרגשי.
ממוקד– על החזון להיות תמציתי וממוקד במסר אחד, ולא להתפרש על פני מסרים רבים ומבלבלים.
ברור– חזון טוב הנו חזון שהאמירה בו הנה בהירה וצלולה, כך שכאשר נפגוש בה לא ניאלץ לתהות על קנקנה ולנסות לפרשה במיני דרכים.
מבדל– על החזון להבהיר מהו הערך המוסף של הארגון, ומה מבדיל אותו מארגונים דומים לו.
עקבי– יש חשיבות כי אם קיימים חזונות נוספים בארגון (של מחלקות בו, של אנשים פרטיים בו), כולם יהיו בהלימה לחזון הארגוני הכולל.
תקשורתי– על החזון להיות ניתן להעברה, ומתקשר את המסר שבו בקלות יחסית, גם לאנשים שאינם מצויים בתחום התוכן הספציפי.

מבחינת התהליך:

שתפני– התהליך של עיצוב והתחייבות לחזון ארגוני משותף הוא מהתהליכים החשובים שיעבור הארוגן. יש לשתף בו את מספר האנשים המקסימלי, כך שכולם יחושו שהיו חלק בעיצובו ועל כן מחוייבים לו.
מבוסס– יש לבסס את עיצוב החזון על מחקר לגבי מספר תחומים: מהם ערכי הליבה של הארגון, מהם החזונות של ארגונים דומים, אך מעל לכל- מהם הצרכים של קהל היעד אותו אנו מתכוונים לשרת.
מתוכנן ושיטתי– תהליך של עיצוב חזון דורש זמן, ויש לתכננו מבחינת שלביו השונים: מינוי ועדת היגוי, מיפוי, עיצוב, תיקוף, הטמעה והערכה.

דוגמאות

עמותות הפרדס– בשנים האחרונות מתרחשים בחברה הישראלית תהליכים של היחלשות הסולידריות במקביל לתהליכי הפרטה, ניכור והגדלת פערים. אל מול תהליכים אלו אנו מעוניינים לחיות בשפירא וקרית שלום בקהילה בה תושבים רבים, מבוגרים וצעירים, לוקחים אחריות על המרחב בו הם נמצאים, מעורבים ופעילים יחד למען חינוך ראוי, חיי קהילה עשירים ורווחת התושבים.

המרכז לפיתוח קהילות שח"ף – המרכז לפיתוח קהילות שח"ף יהיה מרכז של הקהילות ובשבילן. חזון זו יוגשם על ידי יצירת רשת קהילות שח"ף שתיקח אחריות על קידומן ופיתוחן של קהילות שח"ף ושל הערכים הקהילתיים-חברתיים שבבסיס התפישה. קהילות שח"ף יתערו במארג החברתי והכלכלי של אזור ההתיישבות וייזמו שותפות ליצירת שינוי חברתי וחינוכי עמוק וארוך טווח, כל קהילה באזורה, והרשת בכללה ברמה הלאומית.

החזון של ג'ון פ. קנדי לגבי תכנית החלל– להנחית אדם על הירח עד סוף העשור.

עלית– להיות קרובים לאנשים ולהעניק להם רגעים קטנים של אושר.

מוזיאון הילדים חולון– נוגע לכל ילד, נוגע בילד שבכל אחד, כל אחד יכול לגעת.

עמותת אור ירוק– "אפס". אין שום הצדקה אפילו לקורבן אחד כתוצאה מתאונות דרכים ויש לבער את הנגע הזה לחלוטין.

חזון יזמי פארק מיני ישראל– להקים במה ייחודית המביאה לידי ביטוי בצורה שונה מהמקובל, את כל היפה, הטוב, החשוב והמיוחד שיש לנו בארץ הנהדרת הזו, כמו אלבום תמונות "חי" המשקף את מציאות החיים בפיסת אדמה קטנה זו.

העמותה למען החתול בישראל– אנחנו רוצים להגיע ליום בו כל חתול, בבית או ברחוב, יהיה אהוב, רצוי , מטופל ובטוח, ושלא יהיו כל פעולות של המתת חתולים בריאים, רק בגלל שאין מי שדואג להם.

(למידע נוסף בנושא גיבוש החזון הארגוני, ראה/י שלב המצפן מתוך ארגז הכלים לניהול אסטרטגי. השלב עוסק גם בגיבוש הייעוד ובגיבוש ערכי הארגון)

עבודה עם הממשל: המדריך לנותני מענקים

במדריך זה דנים נותני מענקים (Grant Makers) מרחבי העולם ביתרונות ובחסרונות הטמונים בעבודה משותפת עם הממשל. על מנת להמחיש שותפות זו, מציג המדריך ארבעה מקרי בוחן. ייחודו וחשיבותו של המדריך טמונה בעובדה שהידע המצוי בו נאסף מאנשים החווים את העבודה המשותפת היומיומית. בשל כך, ניתן למצוא במדריך גם טיפים למיקסום ערך השותפות מנקודת המבט של נותני המענקים ושל הממשל.

הרציונל שעומד בבסיסה של העבודה עם הממשל הינו חשיבה אסטרטגית על עשייה של הממשל בסיועה של הפילנתרופיה ויצירת מערכת יחסים אשר תאיץ תהליכים, תמנף משאבים ותבטיח תמיכה מתמשכת לטווח ארוך.

בשנים האחרונות ניכר כי שיתוף פעולה זה נמצא במגמת עלייה ברחבי העולם ובנושאים מגוונים.

לעבודה משותפת עם הממשל חוקים משלה ולכן, חשוב ללמוד את הממשל ואת "חוקי המשחק"; להתאים את העבודה לסביבת הממשל וכל הכרוך בכך לאור העובדה כי העבודה המשותפת עם הממשל נעשית בסביבת עבודה לא מוכרת לנותני מענקים.

מטרת מדריך זה הינה למלא את הפער שנוצר בין הרצון לשיתוף פעולה בין נותני מענקים לממשל לבין המציאות הקיימת. במדריך מופיעות דוגמאות רבות למגוון רחב של שיתופי פעולה בנושאים שונים הפונים לבעיות בעלות משמעות מקומית, לאומית וגלובלית. המדריך מחולק ל- 6 חלקים: מדוע קיים צורך לעבוד עם הממשל (עמ' 2); דרכים לעבודה עם הממשל (עמ' 5); איתור שותפים ופרויקטים (עמ' 10); ארבעה מקרי בוחן (עמ' 14); ניהול מערכת יחסים עם שותפים מהממשל (עמ' 18); עשה את שיעורי הבית: למד על הממשל ודרכי הפעולה שלו (עמ' 24).

מקורות: המדריך נכתב בשנת 2010 על ידי Anne Mackinnon and Cynthia Gibson ובמימון קרן פורד.

המדריך נכתב במסגרת ארגון Grant Craft – פרויקט שהוקם על ידי קרן פורד ומטרתו קידום קהילה של ידע ופרקטיקה בתחום כתיבת/מתן מענקים (Grant Makers). זאת, באמצעות פיתוח רעיונות, שיכלול מיומנויות ושיתוף בידע (הצלחות, קשיים ואתגרים) תוך שימוש במדריכים.

סרטון הדרכה – בניית תכנית עבודה לפיתוח משאבים

בניית תוכנית עבודה לפיתוח משאבים היא אחת מהמשימות המרכזיות של המנהל/ת החברתית.

הסרטון המופיע בדף זה מיועד למנהלות ומנהלים בתחילת דרכם בחברה האזרחית ומציע תהליך לבניית תוכנית עבודה לפיתוח משאבים וכן עצות מעשיות. משך הסרטון 11:40 דקות.

מרצה: נירית רוסלר.

סרטון – ניהול חברתי בשבילי

מנכ"לים חברתיים מדברים על ניהול חברתי

בסרטון מנהלות ומנהלים חברתיים משתפים בתפיסתם את הניהול החברתי וחולקים תובנות בדבר האתגרים וההזדמנויות הטמונים בעיסוק ייחודי זה, לצד שרטוט קווים לדמות המנהל החברתי והאיכויות הנדרשות למילוי תפקידו. משך הסרטון 5:55 דקות.

סקר קרנות פילנתרופיות וגופי מימון בישראל 2010 של האונ' העברית

סקר זה בדק את מבנה הפילנתרופיה המוסדית בישראל והיקפה בשנת 2006. הסקר מתייחס לפעילות של 288 מלכ"רים, בין אם הם רשומים כעמותות, כחברות לתועלת הציבור או כהקדשים. העיסוק המרכזי של מוסדות אלה הוא גיוס כספים ממקורות שונים ומימון של יחידים וארגונים באמצעות חלוקת מענקים.

העדר מידע שיטתי, מבוסס ומאורגן על היקפי הפילנתרופיה בישראל היווה את המניע העיקרי לעריכת סקר זה המתחקה אחר הפילנתרופיה המוסדית בישראל. נתונים על היקף הנתינה יכולים ללמד על התמורות והשינויים המתרחשים בשדה המתהווה של הפילנתרופיה הישראלית. הם גם מלמדים על חלקה בייזום תוכניות חברתיות, במימון ארגוני המגזר השלישי ומידת השלמתה את הממשלה בקידום מיזמים לאומים, ותמיכה באוכלוסיות בעלות צרכים ומאפיינים ייחודים אשר השירותים שהממשלה מספקת להם אינם נותנים מענה מתאים.

הסקר מתייחס רק אל הפילנתרופיה המוסדית בישראל – ארגונים רשומים המחלקים מענקים ותומכים ביחידים ובארגונים. אין בו התייחסות לפילנתרופיה הפרטית.

סיכום מושב החברה האזרחית והמגזר השלישי בפורום קיסריה של המכון הישראלי לדמוקרטיה

בימים רביעי-חמישי, ד'-ה' בתמוז תש"ע, 17-16 ביוני 2010, קיים המכון הישראלי לדמוקרטיה את פורום קיסריה להתוויית מדיניות כלכלית לאומית זו השנה ה-18. השנה הפורום התקיים בנצרת ועמד בסימן מדינה אחת – כלכלה אחת. שלושה נושאים עלו לדיון בפורום: שוק העבודה בישראל לנוכח האתגרים בעתיד; חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל; והמושב המסורתי של הפורום העוסק במדיניות המקרו בישראל לנוכח היציאה מן המשבר הכלכלי.

סיקור המושב

ד"ר ניסן לימור, ראש הצוות שעסק בנושא החברה האזרחית והמגזר השלישי: "כותרת הכנס הזה היא 'מדינה אחת – כלכלה אחת'. ראינו אתמול שכלכלה, חברה ופוליטיקה שלובים זה בזה. התהליכים שקיימים הולכים ומתהווים, ואני חושב שכולם מבינים שהמגזר השלישי איננו מגזר שניתן להתעלם ממנו". המגזר השלישי מתחלק לשלושה: מערכת הבריאות, ההשכלה הגבוהה ותאגידים סטטוטוריים. המגזר השלישי בישראל הוא מהגדולים בעולם, כמעט על פי כל קנה מידה. "התרומה המקומית של משקי בית ושל עסקים היא נמוכה – גם כשהיא לעצמה וגם בהשוואה בין-לאומית, שכן כשני שלישים מהתרומות מגיעים מחו"ל, וגם ההתנדבות בארץ מועטה… המדינה ממעיטה בעידוד הפילנתרופיה ובהטבות הניתנות לתורמים ומכבידה במיסוי על המגזר השלישי. יש כמה מצבים אבסורדיים שנוצרים כתוצאה מהמדיניות הזאת.

"התמיכה הממשלתית במגזר השלישי מועטה ביותר. בעשור האחרון היו כמה ועדות ודוחות שפורסמו, ב-2008 הייתה החלטת ממשלה שעסקה במגזר השלישי, החל תהליך, הוא יכול היה להתקיים במהירות יותר גדולה… נושא המימון הוא אחד הדברים הבעייתיים יותר. אין שוק הון פילנתרופי בישראל. אין שום סיבה שלא יתפתחו אמצעים וכלים ונתיבים נוספים לגיוס כספים. אנחנו צריכים קרנות פילנתרופיה ישראליות, חסרה לנו חקיקה בכל הנושא של גיוס כספים".

ח"כ זבולון אורלב, יו"ר ועדת החינוך התרבות והספורט של הכנסת: "היחס של מדינת ישראל כלפי המגזר השלישי או החברה האזרחית צריך להיות יחס של הרגל הרביעית לדמוקרטיה. אני לא רואה את חברתנו ללא חברה אזרחית פעילה, יוזמת, עצמאית – ולו רק משום שאנחנו לעתים בתחושה שהמגזר השלישי הוא בעצם מפלטה של הממשלה כשהיא מתחמקת מסיפוק שירותים באמתלות שונות… ד"ר לימור נתן כאן תמונת מצב עגומה מאוד שלפיה החברה זקוקה מאוד למגזר הזה, אבל הממשלה בולמת את התפתחותו. הנכונות של האזרחים להתנדב גבוהה מאוד, אבל אנחנו מפגרים אחר העולם באפשרות וביכולת להתנדב. גולת הכותרת היא חוק מיזוג עמותות, וההישג הוא כמובן שכנוע הממשלה לפני כשנתיים לבטל את מס המעסיקים. את מס השכר בשיעור של 7.5% התייאשנו מלבטל. כיום הממשלה למעשה מרוויחה מהמתנדבים. זה אבסורד שלא מתקבל על הדעת.

"אין בעצם שר בממשלה שרואה את עצמו אחראי למגזר השלישי. טבעי שזה יהיה שר הרווחה, ואני אומר זאת כשר הרווחה לשעבר. אין החלטת ממשלה שמטילה ומגדירה את האחריות הממשלתית לסוגיית המגזר השלישי: אין מאגר מידע ממשלתי אחד, אין קול אחד של הממשלה, אין שולחן אחד של הממשלה שבו ניתן למצות את כל הסוגיה הזאת של המגזר האזרחי. מדינה שאין לה מגזר שלישי וחברה אזרחית פעילה היא חברה פגומה, לקויה, ודמוקרטיה לא מושלמת".

אהובה ינאי, מנכ"לית "מתן – משקיעים בקהילה": "אני עומדת בראש עמותה שלא מקבלת שום דבר מהממשלה, והמחזור שלנו הוא למעלה מ-60 מיליון שקל, רובו מתורמים ישראלים. על הרקע האופטימי הזה תקבלו גם את דברי הביקורת הלא מעטים שיש לי כלפי כל המגזרים. תפקידה של החברה האזרחית להשמיע קול, לתת מענים במקומות שהמדינה לא רוצה או יכולה לתת. לא בכל מקום הממשלה יכולה לקחת חלק – לפעמים הקול של הארגונים הוא קול אופוזיציוני מאוד, ואי-אפשר לבקש מהממשלה לקחת בהם חלק – אבל עליה לאפשר להם לפעול. התפקיד הקשה של הממשלה הוא תפקיד הכרחי וצריך להיכנס לדיון רציני על תפקיד הארגונים החברתיים: איך מעמידים אותם לחוד, איך דנים במדיניות שלה בפניהם. הרגולציה בישראל במסגרת העמותות מתקיימת in house, במסגרת הממשלה".

אלון בכר, ראש רשות התאגידים, רשם העמותות: "אנחנו שוקדים על הליך חקיקה של חוק עמותות חדש. היום לכולנו ברור שצריך לחוקק חוק חדש שיסדיר את הסוגיה בצורה מודרנית. יכול להיות שכדאי לייצר מצב של דיפרנציאציה ברגולציה בין סוגים שונים של ארגונים, אבל צריך לזכור שעמותה היא תאגיד ללא מטרות רווח, ולכן אני לא חושב שנכון יהיה לחוקק חוק שימנע מהמדינה להקים גוף ללא כוונת רווח… יש כמה בעיות ברגולציה עצמית: במלכ"רים יש בעיית נציג כאשר לא קיים אינטרס כלכלי שיגרום לרגולציה עצמית, ולא לכל המלכ"רים יש אינטרס חברתי. צריך לזכור שיש מלכ"רים עם התנהלות לקויה".

טליה אהרוני, מייסדת ומנהלת פיתוח ואסטרטגיה ב"מעלה": "אנחנו צריכים לדבר על האזרחות של התאגידים העסקיים בישראל, להכיר בשינוי ולהתבונן בשינוי של המגזר העסקי בנוגע למקומו החברתי בעולם כולו ובמדינת ישראל. פרופ' פרנקל אמר לי שהיום בכל חברה גדולה יש ועדת דירקטוריון לאחריות תאגידית. בישראל אין עדיין ועדות דירקטוריון, אבל יש בהחלט שינוי, ומי שמוביל אותו הן החברות הגדולות במשק… אני מציעה כבר היום להתחיל בדיון שאולי יפתח את הכנס בשנה הבאה ויעסוק בשאלה מהי אזרחות טובה של עסקים במדינת ישראל במאה העשרים ואחת".

אבי הוכמן, מנכ"ל דואר ישראל: "הייתי רוצה לדבר על כלי לביצוע ויישום שיכול בהחלט להביא לשיפור גדול ודרמטי בנושא החברה האזרחית והמגזר השלישי, ויכול לעבוד במקביל למערכת הפילנתרופית ולשרת אותה. תשתית בנק הדואר מאפשרת לפתח מערך שלם של אשראי חוץ בנקאי שיינתן באמצעות בנק הדואר ויאפשר לאותם גופים להתפתח, ובמקביל ברקע – משום שאנחנו חברה ממשלתית – אפשר לדבר על כרית ביטחון ממשלתית שמקטינה במידה מסוימת את הסכנה לגופים הפיננסיים. בימים אלה מוביל שר התקשורת שינוי בחוק בנק הדואר, כשהמטרה היא בעצם להפוך את בנק הדואר לבנק חברתי שיוכל לתת שירותים לעשירונים 1 4 ואולי גם 5. המטרה הבסיסית היא לאפשר את הפיתוח ואת הגדלת הרווחה באותו מגזר".

פרופ' תמר הרמן, עמיתה בכירה במכון הישראלי לדמוקרטיה: "המהות של המגזר השלישי, של דבר שאיננו ממשלה, הולך לאיבוד בדיון הזה. ב-2008 במסגרת מדד הדמוקרטיה בדקנו את היחס של משתמשי הקצה, ומצאנו דבר שהוא בר משמעות: הציבור במדינת ישראל עדיין מעוניין שמדינת ישראל תספק את השירותים. התחושה היא שיש פה הפרה של האמנה החברתית בין האזרח למדינה על ידי העברת השירותים החברתיים לארגונים. בתרבות של היעדר אחריותיות (accountability) התחושה היא של היעדר אחריות. מה שמצאנו מאוד מעניין: חרדים פתוחים הרבה יותר לקבלת שירותים מארגונים חברתיים, ולעתים קרובות אפילו מעדיפים אותם. בציבור הערבי לעומת זאת ראו בכך הדרה נוספת. כלפי ארגונים חברתיים יש תחושה חזקה מאוד של שחיתות. התחושה הייתה שצריך רגולציה ורגולציה חזקה על הארגונים כדי למנוע זליגה שלהם, והייתה תחושה שהארגונים לא בטוחים – היום הם כאן ומחר לא. ואילו המדינה – אולי נותנת שירותים גרועים, אבל היא תמיד נמצאת כאן".

פרופ' ידידה שטרן, סגן נשיא המכון הישראלי לדמוקרטיה: "יש חסרונות גדולים מאוד למגזר השלישי: כל עוד מדובר באספקת שירותים, אין בעיה. אבל כשמדובר בהעברת מדיניות לידי ארגוני המגזר השלישי, זו בגידה בדמוקרטיה, פגיעה ביכולת של הממשלה למשול והפרטה מעשית של האחריות המדינתית. תכלית המגזר השלישי איננה ברורה ושקופה, ולכן לא ניתן למדוד אותה באמת. אין תשובה על השאלה מה תכלית המגזר השלישי, דבר שמעורר ספק בנוגע ליעילותו".

סיכום 2009 בפילנתרופיה הפרטית הישראלית

בצל סערת המשבר הכלכלי והקיפאון אליו נכנסה הכלכלה העולמית, ניתן היה לצפות ששנת 2009 תתאפיין בהעדרן של התפתחויות חדשות בתחום הפילנתרופיה הפרטית בישראל. בין אם מדובר בהפסדים פיננסיים ממשיים או בפגיעה בתחושת העושר של תורמים וקרנות, לא היה ספק באשר להשפעתו של המשבר הגלובלי על צמצום הפניית תקציבים לטובת קידום פרויקטים חברתיים.

ואולם, שנת 2009 הסתברה כשנה עמוסת פעילויות ומגוונת בתחום ההשקעה הפילנתרופית הפרטית. זמני משבר (כלכלי והמלחמה בעזה) חידדו ביתר שאת את חשיבות מעורבותם של משקיעים חברתיים פרטיים. פילנתרופים אלו, בוחרים לקחת אחריות חברתית ולהשקיע (באמצעות נתינה של עושר פרטי ופעילות וולונטרית) במטרות ציבוריות, בעיקר, בתחומים אותם הותירה המדיניות הממשלתית, ללא מענה.

במאמר זה אנו סוקרים את התחומים הבאים בנושא הפילנתרופיה הפרטית בשנת 2000 בישראל:

פילנתרופיה חדשה
מיזמים ושיתופי פעולה
קידום חקיקה ורגולציה
מחקרים וסקרים

להורדת המאמר לחצו כאן

ניתוח סביבה לגיבוש תכנית עבודה או שלב א' בבניית תכנית עבודה

תקציר:

כלי זה מהווה כלי ראשון בסדרת כלים לבניית תוכנית עבודה.

לצפייה בכלי העוסק בשלב ב' בבניית תכנית העבודה לחץ כאן

המנהל החברתי מוביל תהליכי שינוי באמצעות הפעלת תהליכים ומשאבים ארגוניים בארגונים הפועלים במסגרת החברה האזרחית, מתוך תפיסת עולם וזהות חברתית וערכית, במטרה לממש את חזון הארגון להשפעה על החברה.

לשם כך עומדות בפניו משימות רבות, וביניהן: ייזום, פיתוח וניהול תכניות/ פרויקטים, ניהול הקשר עם ההנהלה המתנדבת, פיתוח וניהול המשאב האנושי- מתנדבים ועובדים, פיתוח משאבים, ניהול ופיתוח שותפויות, ניהול ופיתוח ידע ועוד.

עומס המשימות ומורכבותן מחייב את המנהל לתכנן את צעדיו מראש, כך שיבטיחו שכל המשימות אכן ישיגו את ייעוד הארגון. לשם כך קיימת תכנית העבודה- האמצעי החשוב ביותר ביד המנהל החברתי להשגת משימותיו וחיבורן לייעוד. עוד על משימות המנהל/ת החברתי ניתן לקרוא ב"חוברת הניהול בחברתי".

עוד על תכנית העבודה ניתן לקרוא בכלי – תכנית עבודה, שפרסמנו בעבר ב"ארגז הכלים".

בכלי הנוכחי, נתמקד בשלב הראשון בתכנית העבודה- ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית כבסיס למטרות הארגוניות והיחידתיות. בעבר, אף הוצג בארגז הכלים – מודל SWOT ככלי אפשרי לניתוח בשלב הראשון של בניית תכנית העבודה אך מודל ה-SWOT אינו האפשרות היחידה. בכלי זה נציע מודל אחר לניתוח הסביבה, המתמקד בממדים ספציפיים יותר.שלבים בבניית תכנית עבודה:

כאמור, כלי זה יתמקד בשלב הראשון בבניית תכנית עבודה.

תקשורת ככלי להשפעה חברתית

המנהל החברתי פועל בשדה התקשורת לקידום שינוי חברתי, לפיתוח משאבים ולמיצוב ארגוני. שימוש מושכל באמצעי התקשורת בא למקד את המנהל בפעולותיו עם ומול התקשורת. על המנהל להבין את המשמעויות של כל מטרה והפעלת התקשורת עבורה. הבנת התקשורת ככלי שיווקי עבור עמותות מצריך ממנהל חברתי התמודדות גם רעיונית ערכית וגם פרקטית ניהולית.

תקשורת ככלי להשפעה חברתית from sheatufim

אפקטיביות בארגונים חברתיים

מהי אפקטיביות בארגונים חברתיים. לפי מידות: ארגון אפקטיבי הוא ארגון שמחולל השפעה ושינוי משמעותיים בחיי מוטביו בהתאם למטרות שהציב לעצמו תוך מיצוי מיטבי של משאבים.

מתוך הרצאתה של ליאת בן משה – אנליסטית חברתית ראשית מאירגון מידות בפורום מנכל"ים בשיתופים.

אפקטיביות בארגונים from sheatufim