משינוי מערכתי לשינוי טרנספורמטיבי

אחד המושגים המוכרים יותר בשדה החברתי בעשור האחרון הוא המושג שינוי מערכתי. המושג מתייחס למהלך רחב וארוך טווח של שינוי, הסטה או טיפול בסיבות שורשיות של תופעות, וזאת בשונה מטיפול בתסמינים שלהן. הוא עוסק בכלל ההיבטים הרלוונטיים של התופעה, לרבות מבני התארגנות, מוסדות, כללים, מנהגים, תפיסות ויחסי כוחות.

באחרונה הולך וגובר השימוש במושג חדש המהווה פיתוח, המשך או התקדמות של שינוי מערכתי – שינוי טרנספורמטיבי. זהו שינוי עומק המניח במרכז את היחסים, ולא את העבודה הרציונלית והלוגית בלבד. לשם כך נדרש שינוי באופן החשיבה או כפי שהוא מנוסח במקור – From rational to relational.

בדצמבר 2021 התקיימה הרצאה ושיחה מקוונת של ג'ון קניה וקת'רין מילינגן ממובילי ארגון Collective Change lab עם הצוות המקצועי, נציגי הוועד המנהל ושותפים מרכזיים של שיתופים שבמרכזה המושג "שינוי טרנספורמטיבי" והבחנה שלו מהמושג המוכר "שינוי מערכתי". במסגרת המפגש מספק קניה הסבר על מודל המשולש ההפוך לשינוי מערכתי, שפותח על ידו בשיתוף עם פיטר סנג'י ומרק קרמר.

Roca – מעגלי שיח להשכנת שלום ושינוי מערכות תרבותי

מקרה מבחן זה מציג את פעילותו של ארגון Roca, Inc, המקדם שינוי מערכתי הוליסטי-תרבותי (Transformational Change) בזירת הצדק הפלילי בארה"ב. הארגון פועל בכמה ערים במדינת מסצ'וסטס בארה"ב, ותומך בצעירים שרובם היו אסירים בעברם. ייחודו של הארגון הוא שהוא משלב בפעילותו אהבה, אמפתיה, בניית מערכות יחסים ולקיחת אחריות כלפי שתי קבוצות ספציפיות מנוגדות לכאורה: מחד, אלו שעובדים במערכת הצדק הפלילי עצמה, ומאידך הצעירים המטופלים במערכת, אלו שעליהם היא משפיעה ישירות.

Roca משתמש בכלי העוצמתי של מעגלי שיח להשכנת שלום ובאסטרטגיות נוספות כדי לאפשר לגורמים במערכת הצדק הפלילי להקשיב לצעירים שטופלו על ידה, ומתוך כך להכיר אותם טוב יותר, ולשנות עמדות ותפיסות ביחס אליהם. מקור העוצמה בפעילותו של Roca טמון ביעילות השימוש שהם עושים בשינוי מערכתי הוליסטי-תרבותי למען יצירת שינוי מבני. מתיאור המקרה, ומניסיונם של הנוגעים בדבר, נראה כי הארגון מוכיח שאכן כך ניתן להשיג שינוי אמיתי מהיסוד.

תיאור המקרה מוצג כדוגמה לפעילותו של ארגון Collective Change Lab, המבקש לקדם תהליכים חברתיים שמובילים לשינויי עומק שיש בהם עיצוב מחדש של המערכות הפועלות בתוך הקשר חברתי מסוים – באנגלית Transformational Change. הכוונה למשהו שהוא מעבר למה שמגולם לרוב בביטוי "שינוי מערכתי", וקשור להיבטים תרבותיים, ממדים רוחניים ותפיסה הוליסטית כוללת, במטרה להשיג צדק, הוגנות ושוויון הזדמנויות.

סיכונים להימנע מהם במהלך קולקטיב אימפקט – פול שמיץ

תקציר המאמר: Ten dangers to Collective Impact By Paul Schmitz, Stanford Social Innovation Review

אחרי ביקור וייעוץ ביותר מ-100 מאמצי קולקטיב אימפקט ברחבי העולם הגיע פול שמיץ למסקנה מרכזית אחת: להקים ולהוביל קולקטיב אימפקט זה באמת באמת קשה. יש בגישה רציונל ברור של איסוף קבוצות ומנהיגים כדי להתמודד עם בעיות חברתיות מורכבות שאף אחד לא יכול לפתור לבד, אבל מצד שני, היא פועלת בצורה מנוגדת לגישות ארגוניות מסורתיות שמונחלות כבר שנים.

הכותב זיהה מספר סכנות ואיומים שמהווים מחסומים להצלחה של היוזמות, ולמד גם כמה שיעורים שיכולים לסייע ליוזמות קולקטיב אימפקט להתגבר עליהם. המסמך מציג בקצרה את אלו וגם את אלו, במטרה לאפשר לכל מי שקורא/ת ללמוד מניסיונו ולבחון כיצד ניתן ליישם את ההמלצות בפועל.

כשלקולקטיב אימפקט יש אימפקט

תקציר מעובד בעברית למאמר When Collective Impact Has an Impact

מחקר זה, שפורסם בשנת 2018 , בוחן לראשונה מספר רב של יוזמות קולקטיב אימפקט (CI) באופן שיטתי ואמפירי ומהיבטים שונים. המחקר מבקש להבין באיזו מידה ותחת אלו תנאים תורמת גישת קולקטיב אימפקט לשינויי מערכות במרחב בו היא פועלת ולשינויים באוכלוסיית היעד.

כדי לענות על שאלות אלה נבחנו במחקר 25 יוזמות קולקטיב אימפקט, כאשר 8 מהן זכו לניתוח מעמיק במיוחד. לטובת בחינת האימפקט (השפעה רחבה לטווח רחוק) מגדיר המחקר שלושה סוגי שינויים: שינויים מוקדמים, שינויי מערכות ושינויים באוכלוסייה.

השפעת רמת היישום של חמשת מרכיבי המודל: ארגון שידרה, מצע משותף, מערך פעילות מתואם, מדידה משותפת ותקשורת פתוחה ורציפה, על שינויים אלה נבחנת במחקר לעומק.

להורדת התקציר בעברית לחצו כאן.

הצבת שיוויון ההזדמנויות במרכז גישת קולקטיב אימפקט

תקציר בעברית על ידי פז רפופורט למאמר Centering Equity in Collective Impact

גישת הקולקטיב אימפקט התפרסמה לראשונה לפני עשור, ויושמה מאז בהצלחה בשדות חברתיים שונים. אולם לצד התוצאות המרשימות, התגבשה לאורך השנים גם ההכרה כי יש צורך לבצע התאמות בגישה, כך שניתן יהיה לייצר בעזרתה מענה מדויק ונרחב יותר עבור בעיות חברתיות מורכבות, הדורשות שינוי מערכתי.

המאמר הנוכחי מספק הגדרה מחודשת של גישת הקולקטיב אימפקט, לפיה שוויון הזדמנויות הינו ערך ליבה, ומסביר כיצד ניתן ליישם את חמשת תנאי הבסיס של גישת הקולקטיב אימפקט, כך שכל יוזמה תוכל להתמקד בשוויון הזדמנויות.

מאמר זה מציג שלב נוסף בהתפתחות גישת הקולקטיב אימפקט לעבר גישה שוויונית ומכילה יותר. כזו שתוכל לתת פתרון לאנשים מרקעים שונים ומגוונים, על ידי מיקוד פעילות היוזמה בעיקרון שוויון ההזדמנויות (במקור Equity). לחמשת עקרונות הליבה של גישת הקולקטיב אימפקט מצטרפות כעת חמש אסטרטגיות שיסייעו ליוזמות קולקטיב אימפקט לפעול יד ביד עם הקהילה, מתוך הקשבה כנה ושינוי מאזן הכוחות. לטענת הכותבים, יישום אסטרטגיות אלו במסגרת היוזמות יביא ליותר שוויון הזדמנויות עבור כולן וכולם:

-אסטרטגיה 1: ביסוס פעילות היוזמה על נתונים, הקשר ופתרונות ממוקדים
-אסטרטגיה 2: התמקדות בשינוי מערכתי בנוסף להפעלת תכניות ומתן שירותים
-אסטרטגיה 3: שינוי מאזן הכוחות בתוך רשת השותפים ביוזמה
-אסטרטגיה 4: הקשבה לחברי הקהילה ופעולה משותפת יחד איתם
-אסטרטגיה 5: בניית מנהיגות שתקדם שוויון הזדמנויות ולקיחת אחריות

חשוב להבהיר: המונח 'שוויון הזדמנויות' נבחר לשמש כמונח העברי למושג Equity שמופיע במקור, משום שהוא משקף בצורה הטובה ביותר הן את הכוונה העומדת בבסיס המאמר, והן את הצורך להרחיב ולעדכן את גישת הקולקטיב אימפקט למען השגת שינוי חברתי אמיתי. בנוסף, פעולה למען שוויון הזדמנויות נועדה ליצירת הכללה צודקת והוגנת בחברה, כדי שכולן וכולם יוכלו להשתתף בה באופן שווה, לשגשג ולממש את מלוא הפוטנציאל. בהתאם לכך, נכון לטעון כי הכללת שוויון הזדמנויות כציר מרכזי בגישת הקולקטיב אימפקט תסייע להשיג מטרה זו, כפי שמוצג במאמר.

הגדרה מחודשת של קולקטיב אימפקט – דעה

במסגרת ציון העשור לפרסום המאמר הראשון ופורץ הדרך Collective Impact בכתב העת Stanford Social Innovation Review, ולמען יצירת דיאלוג מתפתח של הפרקטיקה בשטח – בחר קולקטיב אימפקט פורום להקדיש את החודשים הקרובים להציג נקודות מבט שונות על מודל קולקטיב אימפקט.

בפוסט זה מציגה מנכ"לית פורום קולקטיב אימפקט, ג'ניפר ספלנסקי ג'סטר, את תובנותיה על המאמר הצבת שיוויון ההזדמנויות במרכז גישת קולקטיב אימפקט:

לפני עשור, בשנת 2011, פורסם המאמר פורץ הדרך Collective Impact בכתב העת Stanford Social Innovation Review. כשנתיים לאחר מכן, ובעקבות התהודה הרבה שזכה לה המאמר, הקים הארגון האמריקאי FSG, יחד עם שותפים נוספים, את ה-Collective Impact Forum שמטרתו לרכז מידע וחומרים על יוזמות קולקטיב אימפקט ולתמוך בהן. האתר פועל מאז ועד היום, בניהולה של הכותבת, ומהווה מרכז מידע מקצועי עשיר ופעיל לכל העוסקות והעוסקים בקולקטיב אימפקט בעולם.

שנת 2011 מהווה, אם כן, ציון דרך חשוב במחזור החיים של גישת קולקטיב אימפקט. לא כי שיתופי פעולה נרחבים שעירבו את הקהילה הומצאו בשנת 2011, שכן שיתופי פעולה כאלה שוכללו במשך עשורים כך שייבנו על עבודת קואליציה נרחבת תוך הכללת גורמים מהקהילה. אולם רק בשנת 2011 הוצגה מסגרת העבודה שמסדירה את האופן שבו שותפים יכולים לעבוד באופן קולקטיבי למען מטרה משותפת. ומרתק לראות כמה יוזמות קולקטיב אימפקט הוקמו מאז והתקדמו ליצירת שינוי בקהילות שבהן הן פועלות. במיוחד כיום, כשנתיים לאחר פרוץ מגפת הקורונה, כאשר שנת 2011 נראית רחוקה כל כך… למעשה, נראה שחלף הרבה יותר מעשור, ולכן כדאי לעצור רגע ולחשוב כמה השתנה מאז שנת 2011. כמה אנשים איבדנו במהלך השנתיים האחרונות – כשרבים מהם, באופן לא פרופורציונלי, מקהילות של אוכלוסיות מוחלשות, כגון אפרו-אמריקאים, לטינים ועוד.

נראה כי המערכות הנוכחיות ממשיכות לייצר חוסר שוויון הזדמנויות בתחום הבריאות והחינוך, מרחיבות את פערי ההון, משמרות מדיניות ופרקטיקות גזעניות ולמעשה ממשיכות, יחד עם גורמים נוספים, לגרום נזק לקהילות השונות בחברה שלנו. כתוצאה מכך, אנשים בכל מקום מרגישים צורך לפעול יחד, בשותפות ובמסגרת הקהילה, כדי להתמודד עם אתגרים אלה, לתמוך זה בזה ולשפר את המצב עבור כולם.

לאור כל זאת, ולרגל ציון העשור שחלף מאז הפרסום המקורי של גישת קולקטיב אימפקט, נערכה לאחרונה חשיבה מחודשת לגבי האופן שבו צריך להתייחס לסוגיית שוויון ההזדמנויות במסגרת הגישה והמודל. צוות האתר Collective Impact Forum יחד עם היועצים ג'וניוס וויליאמס ופול שמידט, שיתפו פעולה עם כותבי המאמר המקורי, ג'ון קניה ומארק קרמר, כדי לבחון כיצד יוזמות קולקטיב אימפקט יכולות לפעול באופן פרואקטיבי במטרה לשים את נושא שוויון ההזדמנויות במרכז פעילותן. מתוך שיתוף פעולה זה נכתב המאמר Centering Equity In Collective Impact שפורסם בגיליון החורף לשנת 2021 של Stanford Social Innovation Review, ומציע דיון נרחב בחשיבות שוויון ההזדמנויות.

המאמר מספק הגדרה מחודשת של גישת הקולקטיב אימפקט, לפיה שוויון הזדמנויות הינו ערך ליבה, ומסביר כיצד ניתן ליישם את חמשת תנאי הבסיס של גישת הקולקטיב אימפקט, כך שכל יוזמה תוכל להתמקד בשוויון הזדמנויות.

לפי ההגדרה המחודשת המוצגת במאמר, קולקטיב אימפקט היא רשת של חברי קהילה, ארגונים ומוסדות שמקדמים שוויון הזדמנויות על ידי למידה משותפת, תיאום ושילוב הפעולות להשגת שינוי ברמת הקהילה וברמה המערכתית. הגדרה זו מציבה את עיקרון שוויון ההזדמנויות כעיקרון המנחה את פעילות יוזמת הקולקטיב אימפקט, ממצבת את חברי הקהילה כאנשי מפתח יחד עם גורמים נוספים ביוזמה, ומדגישה את החשיבות של שינוי מערכתי בפעילותה.

בנוסף, אלו הן 5 האסטרטגיות שמוצגות במאמר לטובת קידום שוויון הזדמנויות בקולקטיב אימפקט:
-ביסוס פעילות היוזמה על נתונים, הקשר ופתרונות ממוקדים
-התמקדות בשינוי מערכתי בנוסף להפעלות תוכניות ומתן שירותים
-שינוי מאזן הכוחות בתוך יוזמת שיתוף הפעולה
-הקשבה לחברי הקהילה ופעולה משותפת איתם
-בניית מנהיגות שתקדם שוויון הזדמנויות ולקיחת אחריות

לטענת כותבי המאמר, שילוב של חמש אסטרטגיות אלה עם חמשת התנאים המקוריים של גישת הקולקטיב אימפקט מעלה את הסיכוי להשגת השפעה נרחבת בקרב קבוצות שנדחקו לשוליים. בדרך זו ניתן לשים קהילות אלה במרכז הפעילות של יוזמות הקולקטיב אימפקט.

כלי לאפיון תהליך שיתוף

הכלי שלפניכם מציג מתווה מפורט לתהליך שיתוף ומסייע בבניית מתווה עצמאי שכזה. מתווה לתהליך שיתוף הוא המסמך המארגן של התהליך כולו, שמטרתו לדייק את רכיבי השיתוף, לתת מענה על שאלות העומק ולארגן את הפרטים הטכניים לביצוע. המסמך מאפשר לצוות לראות את התמונה המלאה של התהליך דרך המטרות, האתגרים, קהלי היעד, שאלות השיתוף, כלי השיתוף המתאים וכן לוחות הזמנים לביצוע.

למה זה טוב?

ביצוע תהליך שיתוף נכון הוא מורכב ולא פשוט, דורש משאבים זמן וכסף וכן השקעה ומחויבות מצד המכנס. בכדי לבצע תהליך שיתוף מיטבי אשר יתרום תרומה משמעותית לקבלת החלטה יש לקיים חשיבה מקדימה הכוללת דיוק יעדים, מטרות, שאלת השיתוף וקהלי היעד הרלוונטיים, התוצר המצופה ובהתאם לכך כלי השיתוף בהם נעשה שימוש. ככל שתתקיים חשיבה מקדימה ויוגדר מבנה התהליך מראש כך תעלה תועלתו, ויצליח הצוות המבצע אותו להשיג את יעדיו.

הסטודיו מארח: חשיבה מערכתית עם לילך דורה

וובינר בנושא חשיבה מערכתית להובלת שינוי חברתי

חשיבה מערכתית היא שמאפשרת לנו לבחון את כלל הגורמים שמשפיעים על הנושא שמטריד אותנו באופן הוליסטי, להבין את הקשרים ביניהם, לזהות את גורמי השורש ואת הדרך הנכונה להתערבות ופעולה. היא מהווה כלי חשוב עבור כל מי שעוסק ועוסקת בשינוי חברתי בשאיפה לחולל שינוי מערכתי בסוגיות חברתיות מורכבות.

מנחות הוובינר: ליאת גוברין מנהלת סטודיו שיתופים ולילך דורה ממכון מעברים

תהליכי שיתוף בשלטון המקומי בישראל: כיווני פעולה והמלצות

בין החודשים יוני–דצמבר 2019 נערכו שלושה מפגשי חשיבה ושיח שמטרתם גיבוש רשימת עקרונות, כלים פרקטיים והמלצות מדיניוּת לקידום תהליכי שיתוף מיטביים בשלטון המקומי בישראל – הזירה השלטונית הנגישה ביותר לאזרחים והמשפיעה על מרחב חייהם הקרוב והמיידי.

המפגשים שימשו בימה להשמעת מגוון רב של קולות, דעות והצעות לפעולה בתחום. עיקרי הדברים שנאמרו בהם הם המצע למסמך ההמלצות שלפניכם שתכליתו שיפור תחום השיתוף בזירה המקומית וקידום תהליכי שיתוף משמעותיים, יעילים ומשפיעים על המדיניות המקומית ועל מרחב חייהם של האזרחים. התובנות שעלו במפגשים גובשו לרשימת התובנות המרכזיות המצורפת למסמך זה (נספח א).

מפגשי החשיבה נערכו בהובלת פורום קהלת, מנהיגות אזרחית – ארגון הגג של המגזר השלישי, והמחלקה לאחריות משותפת בעיריית חיפה. במפגשים נכח מנעד רחב של משתתפים המצויים בתחומי שיתוף הציבור והשלטון המקומי: נציגים מטעם משרדי הממשלה והרשויות המקומיות, נציגים של ארגוני חברה אזרחית, אנשי אקדמיה, וכן יועצים ומובילי תהליכי שיתוף עצמאיים. רשימת המשתתפים מופיעה בנספח ב של מסמך זה.

אנו מבקשות להודות לכל מי שנטל חלק במפגשים, הקדיש מזמנו, ותרם מניסיונו וידיעותיו. תודה מיוחדת נתונה לד"ר גלי סמבירא ולאברהם אסבן שהיו שותפים מלאים להיווצרות הרעיון ולתהליכי החשיבה והיישום שבאו בעקבותיו.

מורן נגיד – פורום קהלת

סתיו חביבי – עיריית חיפה

דנה בר – מנהיגות אזרחית

שמונה תובנות משמונה שנים של תהליכי שיתוף במשרד החינוך

מסמך זה שופך אור על פועלה של היחידה לניהול תוכניות ושותפויות בין מגזריות במשרד החינוך, ומסכם שמונה שנים של תהליכי שיתוף במשרד החינוך וקידום מדיניות של משילות משתפת.

המסמך נכתב במסגרת הליווי המקצועי שהעניק ארגון 'שיתופים' ליחידה בין השנים 2020-2012, והוא מציע תובנות שגובשו על סמך ניסיון עשיר ומגוון, ייחודי באופיו ובהיקפו, בתחום תהליכי השיתוף בממשלה בישראל. כל התובנות מלוות בדוגמאות מתוך תהליכים שהתקיימו במשרד החינוך, ולצדן המלצות מעשיות ביחס למגוון היבטים של תהליכי שיתוף והיוועצות.

שיתוף מקוון-מגוון: הרחבת השיח בתהליכי שיתוף ציבור מקוונים בימי משבר

לתקשר עם הציבור בימי אי וודאות

משרדי ממשלה, עיריות, מועצות מקומיות, ארגונים עסקיים וחברתיים – כולם מצאו עצמם עם פרוץ משבר הקורונה העולמי נדרשים לקבל החלטות רבות המבוססות על הנעשה בשטח, ואשר מצריכות איסוף מידע וצרכים מהאזרחים והתושבים בזמן אמת. בתוך הכאוס המערכתי, הכלים הדיגיטליים והרשתות החברתיות היוו כלי מרכזי להעברה ולאיסוף של מידע מסוגים שונים.

תהליכי שיתוף ציבור מקוונים (Online Public Participation/Engagement) מעצם היותם מבוססים על פלטפורמות טכנולוגיות, מצריכים רמה מסוימת של אוריינות בכלל ואוריינות דיגיטלית בפרט, גישה ומודעות למדיום, מצב כלכלי שמאפשר ציוד קצה דרכו ניתן להתחבר לרשת ועוד. גם אם נדמה לנו שהיום כולם מחוברים, לא כולם מחוברים באותה מידה, והמשמעות היא שתהליכי שיתוף ציבור מקוונים הם מראש נגישים יותר לחלקים מסוימים באוכלוסייה, ופחות לאחרים.

דווקא משום כך, בימי משבר ובתקופות של אי וודאות, כאשר המדיום הדיגיטלי הוא כלי מהותי בתקשורת עם הציבור ובאיסוף המידע ממנו, חשוב שמנהלי/ות התהליכים יקדישו מאמץ לערב בהם אוכלוסייה מגוונת, בדגש על אלו שגם בימי שגרה קשה להם יותר להשמיע את קולם.

איך עושים את זה? במאמר זה תמצאו המלצות, עקרונות וקווים מנחים שיוכלו לסייע. אלו נכתבו על סמך הניסיון שלנו בשיתופים בתהליכי שיתוף מקוון בשנים האחרונות, ובעקבות חומרים שהועברו בסמינר שעסק בנושא Online Public Participation בו הייתה לנו הזכות להשתתף בחודש יוני 2020.

פעולה משותפת – הגדרה

בשנים האחרונות הולכת וגוברת המגמה של ארגונים מכל המגזרים לחבור יחד לפעולה משותפת, כתוצאה ממגוון רחב של תהליכים כלכליים, פוליטיים, תרבותיים, טכנולוגיים, ואחרים שמשפיעים מכיוונים שונים. הפעולה המשותפת נגזרת מההכרה בכך שארגונים שונים מחזיקים בנכסים ובידע ייחודים שרלוונטיים להשגת שינוי חברתי, וכי ביכולתה של חבירה משותפת להביא להצלחה גדולה יותר בקידום מטרות משותפות ובפרט בפתרון בעיות חברתיות.

תפיסת 'הפעולה המשותפת' בשיתופים מורכבת משלוש רמות פעולה:

שיתוף פעולה – שילוב כוחות מצומצם להשגת מטרה משותפת, פעילות מבוססת פרויקט. חבירה של שני גופים או יותר למען מטרה ברורה וקצרת טווח יחסית.
שותפות – מהלך מתמשך של שני גופים או יותר, לקידום מטרה אסטרטגית.
מהלך משותף – הקמתו של מיזם חדש בזירה, שסובב סביב תהליך מערכתי ארוך טווח. מוזמנים לקחת בו חלק כלל השחקנים בשדה.

להלן ההבדלים העיקריים בין הרמות השונות:

תהליכים של פעולה משותפת מבוססים על ההנחה כי לכל אחד מהשותפים יש ערך ותרומה למהלך הרחב, המבוססים על הנכסים והיתרונות הייחודיים לו. בנוסף, הפעולה המשותפת מתאפיינת בפתיחות רבה, יכולת הקשבה וקידום שיח משמעותי ומכיל. זוהי תפיסה המכילה בתוכה היבטים רבים של בניית שותפות כגון בניית אמון, גיבוש הסכמות, משילות משתפת ועוד.

מכיוון שכך, פעולה משותפת כרוכה במאמץ רב של כל המעורבים. היא דורשת זמן ומשאבים בבניית קשרי עבודה איכותיים שמביאים לשיתוף פעולה ותוצאות יעילות. כמו כן, ישנו סיכון שעולה כאשר ההשקעה בבניית השותפות מתמקדת מדי בשותפות עצמה, במקום בהפניית המיקוד להשגת התוצאות הרצויות המקוריות. כלומר, הסיכון הוא בהפיכתה של השותפות למטרה במקום כלי. ועם זאת, פעולה משותפת היא מנגנון לפיתוח חברתי, סביבתי וכלכלי בר-קיימא שמהווה כר לפעילות נושאת פירות ארוכת טווח.

מניע עיקרי להצטרפות לפעולה משותפת הוא הצורך להתמודד עם בעיות מורכבות שאינן ניתנות לפתרון על ידי גורם אחד או על ידי ארגונים ממגזר יחיד. קשורה לכך ההבנה הגוברת והולכת בשנים האחרונות כי לא ניתן לייצר שינוי מערכתי ללא פעולה משותפת המערבת שחקנים מכל קשת הארגונים – משרדי ממשלה וגופים ציבוריים, עסקים, תאגידים, אזרחים, אקדמיה, קהילות, ארגוני מגזר חברתי, אקטיביסטים ועוד.

יחד עם זאת, אין להסיק שכל פעולה משותפת בה מעורבים נציגים שונים בהכרח מכוונת ליצירה של שינוי מערכתי. היכרות עם מנגנונים ותפיסות של פעולה משותפת יכולה לסייע בבניית אמון וביצירת בשלות למהלכים משותפים עמוקים, שבהם יש כוח ליצור שינוי מערכתי, אך לא כל שותפות בכוחה לפתור בעיה חברתית מורכבת.

סקר השפעת משבר נגיף הקורונה על ארגונים חברתיים בישראל

משבר נגיף הקורונה פוגע בארגונים חברתיים רבים המהווים את התשתית החברתית של ישראל ומשרתים את החברה והכלכלה בישראל, ובפרט בארגונים המעניקים בדרך כלל שירותים לאוכלוסיות פגיעות בתחום הרווחה, החינוך, הבריאות, התרבות, הסביבה ועוד.

מנהיגות אזרחית, ארגון הגג של המגזר השלישי הקים, עם פרוץ המשבר את ״החמ״ל של המגזר השלישי״. במסגרת זו, הארגון פועל ללא לאות מול הממשל, הקרנות והפילנתרופיה, המגזר העסקי והציבור הרחב, וכמובן מול הארגונים עצמם – אותם הוא מייצג, על מנת לסייע להם להמשיך לפעול לטובת המוטבים והאוכלוסיות המוחלשות, נטולי רשת הבטחון, הראשונים להיפגע.

במסגרת זו ביקש ארגון מנהיגות אזרחית לאסוף מידע עדכני על סוגי הפגיעה שהארגונים החברתיים סופגים בעת הזו ועל היקפה, כחלק מהעבודה בוועדת המשנה לשולחן העגול במשרד רוה״מ, למתן מענים מגזריים לארגוני המגזר השלישי. ארגון שיתופים נרתם למשימה וסייע בבניית שאלון מותאם למטרה זו. במסגרת השאלון, נשאבו נתונים רשמיים מאתר גיידסטאר על אודות מאפייני הארגונים והשאלון הופץ לכל הארגונים החברתיים הרשומים בישראל ברשתות החברתיות ובעזרת רשימות התפוצה של מנהיגות אזרחית, גיידסטאר, מידות, פורום הקרנות, אלכ״א־ג'וינט, שיתופים ועוד.

הסקר הושק ביום 2.4.2020 ונסגר ביום 19.4.2020. במהלך התקופה נרשמו 1,193 כניסות, 143 ארגונים מילאו את השאלון באופן חלקי בלבד, 308 ארגונים מילאו את השאלון במלואו. הממצאים המובאים כאן מבוססים על תשובותיהם של כל 308 הארגונים המשיבים, אלא אם צוין אחרת. בנוסף, נעשה שימוש בנתונים אודות מחזור הכנסות שנתי, אשר התקבלו מגיידסטאר, אלא אם הארגונים המשיבים ציינו נתון אחר. הארגונים המשיבים חולקו לשתי קבוצות שוות. וזאת, על פי מיקומם – מעל או מתחת לחציון ההכנסות השנתיות של כלל הארגונים במדגם. חציון ההכנסות של הארגונים במדגם עמד על 1.8 מיליון ש"ח, ולפיכך ״ארגונים גדולים״ בדו״ח זה הם אלה אשר הכנסותיהם גבוהות מ־1.8 ש"ח ו״ארגונים קטנים״ הם אלה אשר הכנסותיהם נמוכות מ־1.8 מיליון ש"ח בשנה. ניתוח הנתונים והממצאים נערך באמצעות מעבדת מחקר לנתוני פילנתרופיה, במכון למשפט ופילנתרופיה בפקולטה למשפטים, אוניברסיטת תל אביב.

הנחיות ועקרונות לתיעוד תהליכים משותפים תוך כדי תנועה

תיעוד באיזה מובן, ולמה דווקא בזמן חירום?

תיעוד מוגדר כ"פעולה של הנצחת ורישום מידע למען שיהיה זמין לדורות הבאים ולציבור המתעניין בהווה". הנחת המוצא היא שבאמצעות פעולת התיעוד ניתן יהיה להשתמש בניסיון ההווה שעוד רגע יהפוך להיות עבר, לטובת פעולה עתידית, בין אם זו תהיה דומה או שונה למה שמתואר בתיעוד.

המטרה היא לקצר את עקומת הלמידה, שלנו או של אחרים שיבואו במקומנו, ומתוך כך לייעל תהליכי עבודה ולחסוך את המצאת הגלגל בכל פעם מחדש. בעידן המידע ולנוכח האפשרויות הטכנולוגיות שעומדות בפנינו, כל זה מקבל משנה חשיבות ותוקף.

באופן ספציפי לניהול פיתוח והובלה של תהליכים משותפים, שבהם מעורבים מגוון רב של שחקנים, שלבי ההתארגנות והתכנון הם שלבים מכריעים שיש להם השפעה דרמטית על הצלחת התהליך ועל אופיו. מסיבה זו, יש ערך מוסף נוסף לתיעוד של תהליכים אלו, ובפרט כאשר הם מתהווים באופן בלתי מתוכנן במצבי משבר, בין אם אלו תהליכים קיימים, שמשנים את צורתם לנוכח המשבר, או תהליכים חדשים שקמים מתוך מצב החירום, בניסיון למצוא מענים מתאימים לאתגרים החדשים.

כלי זה נכתב בתקופת "משבר הקורונה" בשנת 2020, שהיה כידוע מצב חירום משברי שבו כולנו פעלנו בתוך כאוס גדול. פעולת התיעוד יכולה לסייע גם בניסיון הטבעי של כל אחד ואחת מאתנו להשתלט על הכאוס, ולהבין את מה שמתרחש. עצם המעשה שכרוך בעצירה לשם כתיבה, רישום, הקלטה או תיאור בכל דרך אחרת של המציאות, יכול לעזור לתהליך הרפלקסיבי ולהתבוננות במתרחש, ולסייע לנו גם בלמידה תוך כדי תנועה. מעצם מעשה התיעוד, יכולות לעלות אצלנו תובנות חשובות שניתן ליישם אותן באופן מיידי.

תרומות והתנדבות בישראל בימי מגפת נגיף הקורונה

מתוך המבוא – "פיקוח קורונה דוחה תרומה" – תרומות והתנדבות בישראל בימי מגפת נגיף הקורונה

תרומות או במינוחן האקדמי – נתינה פילנתרופית, הן ביטוי מרכזי של התנהגות פרו־סוציאלית; כלומר, פעילות וולונטרית שמטרתה לסייע לאחר; זאת לצד התנדבות והשתתפות בפעילות של ארגונים וולונטריים. לנתינה הפילנתרופית יכולים להיות ביטויים רבים ומגוונים – התרומה יכולה להיות של כסף, זמן או שווה כסף, ספונטנית או מתוכננת, מופנית כלפי ארגון או אדם פרטי, בסכומים גדולים או קטנים, חד פעמית או מתמשכת.

לתרומות כספיות לארגונים חברתיים ולהתנדבות בארגונים אלה יש תפקיד חשוב במימון ותפעול השירותים שמעניקים ארגוני חברה אזרחית ומגזר שלישי לציבור.

ארגוני המגזר השלישי הם שחקן משמעותי ברשת הביטחון החברתית שמוצעת לאוכלוסייה במדינת ישראל. משקלם בהספקת שירותים חברתיים (רווחה, בריאות, חינוך) גדל בעקבות תהליכי ההפרטה של העשורים האחרונים. משום כך, אין להתעלם מנחיצותם של ארגונים אלה והשירותים שהם מספקים בימים כסדרם, קל וחומר בעתות משבר דוגמת משבר הקורונה, אשר מגביר את הדרישה לשירותים חברתיים ומאיים על הביטחון הסוציאלי בקרב קבוצות רבות בציבור בישראל.

תרומה והתנדבות הן ביטוי של העדפות וערכים של הפרט, לצד רוח קהילתית ומעורבות חברתית ואזרחית. הרוח הפילנתרופית הזו היא מאפיין יציב למדי של חברות וקהילות, בכפוף לשינויים לאורך לוח השנה, כגון בימי חגים דתיים. יחד עם זאת, בנסיבות יוצאות דופן מושפעת הרוח הפילנתרופית בציבור מן האירועים המתחוללים ברקע, וניתן למצוא תנודות חריגות בהיקפי התרומה וההתנדבות של יחידים ומשקי בית, כמו־גם של תאגידים. במצבי אסון ומלחמה, למשל, ידוע כי ישנה עלייה ניכרת, אף אם זמנית, בהיקפי ההתנהגות הפילנתרופית של הציבור, לצד שינוי ביעדיה. בתקופת מלחמת לבנון השנייה, למשל, חלה עלייה משמעותית בפילנתרופיה בישראל, ובדומה לכך נראה גידול בפילנתרופיה לאחר הצונאמי באסיה, אסון התאומים בארה"ב ובמקרים דומים.

מהי השפעתו של אירוע חריג וייחודי כדוגמת מגפת הקורונה? הקורונה היא אירוע "מתגלגל" שמאופיין באי וודאות ניכרת. הצעדים למיגור המגפה כוללים בידוד חברתי שמקשה על ההתנדבות, והמשבר הכלכלי המלווה את המגפה, מייצר מצוקה כלכלית הן במשקי הבית והן בקרב הארגונים החברתיים, עד כדי צמצום פעילותם או הפסקתה כליל. דווקא בעת משבר, כשהסיוע שמעניקים ארגוני המגזר השלישי נחוץ יותר מתמיד, הארגונים הללו חווים מחסור חמור במשאבים.

מטרתו של דו"ח זה היא לחשוף את המגמות בתרומה והתנדבות בקרב הציבור בישראל במהלך ימי מגפת הקורונה. זהו דו"ח מצב ראשון, לתקופה זו, ושלישי במספר במסגרת מחקר מתמשך, המשותף למכון למשפט ופילנתרופיה הפועל בפקולטה למשפטים באוניברסיטת תל אביב ולד"ר חגי כץ מהמחלקה למנהל עסקים באוניברסיטת בן־גוריון בנגב.

מודל לשיתוף פעולה חוצה מגזרים היוצר ערך משותף

הקשר עם הקהילה בכלל, ועם תחום החינוך המדעי הטכנולוגי בפרט, מהווה ערך מנחה בחזון הארגוני של חברת אינטל מאז הקמתה. באופן מעשי, מעצם ההכרה ששיתופי פעולה יוצרי- ערך בין ארגון לחברה הסובבת אותו מיטיבים עם שני הצדדים, אינטל מחפשת כל העת דרכים יצירתיות לתרום להתפתחות הקהילה סביבה.

לאורך השנים התבססה ההבנה, שפעילויות ממוקדות ואקראיות משפיעות על סביבות מצומצמות, ובהתאם מובילי דעה בארגון החלו לחפש מודל ואסטרטגיה שבאמצעותם ניתן יהיה להפיק את המרב מההשקעות בתחום אחריות תאגידית – Corporate Social Responsibility

ברוח זו, אנו מציעות במאמר זה מודל "שיתוף פעולה חוצה מגזרים היוצר ערך משותף" –Cross Sector Collaborative Shared Value (CS)*2V.

מודל זה מבוסס על ההבנה, שיש לחבר בין הצרכים העסקיים של הארגון לבין הצרכים הבסיסיים של החברה בה פועל הארגון, באמצעות טיפול בצורך חברתי-לאומי או מקומי, שפתרונו עונה על אינטרס של הארגון העסקי. במילים אחרות, המסר העיקרי של מודל זה הוא שמתן מענה לצורך ארגוני, הקשור באופן הדוק לצורך חברתי, יתרום עשרת מונים לכל המעורבים.

מחקרים מצביעים על כך שהמגזרים השונים – הציבורי, הפרטי והמגזר השלישי – נוטים לפעול כל אחד בתחומו ולהימנע משיתופי פעולה ביניהם. מערכות היחסים בין המגזרים השונים מתאפיינות לרוב ביחסי תורם-נתרם: המגזר הפרטי תורם לשני האחרים, ובמקרים מסוימים המערכת הציבורית תורמת למגזר השלישי. כמו כן, נמצא כי במגזר השלישי קיימות כפילויות רבות, וגופים רבים עוסקים באותן פעילויות עבור קהלי יעד זהים מבלי לתאם ביניהם את השקעותיהם.

מאמר זה יעסוק בצרכי כל המגזרים בתחום החינוך המדעי – טכנולוגי – STEM- Science, Technology, Mathematics, Engineering, ויתמקד בהקמת היוזמה הלאומית 5פי2 ובתכנית הרב-שנתית הלאומית שנגזרה ממנה. המאמר יציג גם את השפעת התוכנית ותוצאותיה. בנוסף, יוצגו במאמר הנחות היסוד שהובילו לבניית המודל.

התנדבות ומעורבות חברתית בזמן משבר הקורונה בישראל: מידע, תובנות ואתגרים

דוח מחקר מאת המרכז לחקר החברה האזרחית והפילנתרופיה בישראל, והמועצה הישראלית להתנדבות

משבר הקורונה שהחל במרץ 2020 העמיד את החברה הישראלית מול אתגרים משמעותיים בתחומים שונים. אחד מהכוחות החשובים שפעלו במשבר היו מתנדבים אשר סייעו לאוכלוסיות מוחלשות במגוון רחב של צרכים.

היקפי ההתנדבות, המעורבות החברתית והיזמות החברתית במשבר היו משמעותיים ומרשימים בקרב אוכלוסיות שונות בישראל.

הדוח מציג תמונה רחבה וכוללת על ההיקפים, הסגנונות, הארגונים השונים, צורות הארגון והניהול, והאתגרים שעמדו בפני ההתנדבות והמעורבות החברתית בתקופת משבר הקורונה.

הפרק השלישי בדוח מתייחס לשותפויות בין-ארגוניות ובין-מגזריות בהתנדבות במשבר הקורונה: אחד מהשינויים המרכזיים ביחס להתנדבות בתקופות חירום קודמות, בא לידי ביטוי במשבר הקורונה בעבודה בין-ארגונית ובין-מגזרית משותפת, בניהול והפעלת מתנדבים.

המיזם הבין-מגזרי הגדול ביותר בהקשר זה היה מרכז הסיוע לאזרח (מרס"ל), במסגרתו פעלו כ-47 ארגוני מתנדבים יחד עם משרדי ממשלה, רשויות מקומיות וארגונים עסקיים. המרס"ל הוקם ביוזמת פיקוד העורף, משרדי הממשלה והרשת הישראלית להתנדבות.

המדריך לממן לשיתוף פעולה עם ממשלת ישראל

מדריך זה נכתב על ידי JFN במטרה לסייע לקרנות אשר פועלות בישראל להבין כיצד עליהן לפעול במסגרת שותפויות עם הממשלה. בתוך כך ניתנו תשובות לשאלות כיצד אלו עשויות להיראות? מתי כדאי להשתתף בהן? מהם היתרונות והחסרונות בפעולה במסגרת מיזם משותף עם הממשלה? ומה כדאי לעשות ומה לא בתוך מיזמים כאלו.

המדריך מיועד לקרנות המעוניינות לבחון את האפשרות של שותפות עם ממשלת ישראל, ומבוסס על ידע שנצבר מתוך ניסיון בשותפויות כאלו. בהתאם הוא מציע תובנות וכלים שיכולים לסייע לנסח את השאלות הנכונות בהקשר של שותפויות עם הממשלה, לזהות את השותפים הנכונים, ולהבנות נכון את שיתוף הפעולה כך שזה יצליח.

איתור ומינוף הזדמנויות טכנולוגיות לקידום טרנספורמציה דיגיטלית

המדריך הנוכחי נכתב כחלק מפיתוח הידע שהצטבר במכון אלכא למנהיגות וממשל בנוגע לליווי תהליכים של טרנספורמציה דיגיטלית של משרדי ממשלה. המכון ידוע בפעילותו החלוצית לליווי תהליכים כאלה. ההשקעה בהמשגה ובמידול של הליווי נתפסת כאמצעי הן לביסוס ידע בנושא והן כמנוף להרחבת היישום שלו למשרדים ומיזמים נוספים.

מטרת המדריך היא לסייע למלווים של תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית, המבקשים לקדם חיבור בין הזדמנויות טכנולוגיות הקיימות בסביבה הרחבה לבין צורכי המשרד, למנף ולמצות את הפוטנציאל שלהן לשיפור השירותים החברתיים ולקידום רווחת האזרחים.

למדריך – איתור ומינוף הזדמנויות טכנולוגיות לקידום טרנספורמציה דיגיטלית – לחצ/י כאן

לינק למקור: לחצ/י כאן

שיתוף בני נוער בהתווית מדיניות

בשנים האחרונות, יותר ויותר גורמי ממשל ברחבי העולם משתפים את הציבור בתהליכי קבלת החלטות. הדוח שלהלן מתמקד בשיתוף של בני הנוער – קבוצה בעלת צרכים ורצונות ייחודיים. תוספת נקודת מבטם של בני הנוער לא רק מממשת את זכותם להשפיע על מדיניות הנוגעת להם, אלא גם עשויה לתרום לקבלת החלטות מותאמת יותר. אירגוני נוער וארגונים הפועלים לרווחתו יכולים למלא תפקיד חשוב בתהליכי שיתוף כגורמים מתווכים בין נוער וגופי ממשל.

הדוח מציג שלוש דרכים אפשריות לשיתוף בני נוער בעולם, ומדגים כל אחת מהן: מוסדות ייצוג של בני נוער כגון מועצות נוער מקומיות וארציות; קבוצות מיקוד בהשתתפות בני נוער וקבוצות היוועצות קבועות או נקודתיות, המשתתפות בחלק משלבי התוויית המדיניות.

הדוח בוחן את האתגרים העולים מתוך הדוגמאות כגון חסמים תפיסתיים של מתווי המדיניות וקשיים טכניים להיוועצות בבני נוער. בנוסף הדוח מציג כלים יישומיים – קריטריונים לשיתוף מוצלח של בני הנוער בהתוויית מדיניות וכן תקצירים של מדריכים לשיתוף.

שותפות בין קהילות ערביות ויהודיות לבניית חברה משותפת

ספר זה מציג את מודל העבודה של "שותפות בין קהילות", תכנית הדגל של גבעת חביבה בעשור האחרון. תוכנית זו פותחה ויושמה במטרה לקדם תפיסה של שותפות ושוויון בתקופה של אי-נחת מהתפיסה של "דו-קיום", ולנוכח מעבר להתמודדות עם אתגרי בנייתה וטיפוחה של חברה משותפת בישראל.

הספר מציג מודל תיאורטי ומעשי, תוכנית ליווי ארבע-שנתית של בניית שותפויות בנות-קיימא בין צמדי רשויות שכנות, יהודיות וערביות, כבסיס ליצירת תפיסת אזוריות משותפת.

הספר מתעד גם את הניסיון המצטבר, מביא דוגמאות מהשטח ומציג את ההצלחות, המורכבויות, האתגרים והתובנות אחרי שנים של הפעלת התוכנית.

קואליציית העסקים ביוזמת 5פי2 – סיפורה של שותפות ייחודית

בין כל הפעולות והמהלכים שנרקמו במסגרת יוזמת 5פי2, הוקמה גם "קואליציית העסקים": רשת חד-מגזרית של חברות עסקיות השותפות ביוזמה ופועלות יחד לקידום המטרות, תוך שימוש בערכים המוספים של חבריה.

בעולמות הקולקטיב אימפקט, קואליציית העסקים של 5פי2 מהווה מודל פעולה ייחודי ומעניין, שכדאי להתעכב עליו לאור הצלחותיו המוכחות בשטח. על הנסיבות שיצרו את מודל הפעולה הייחודי של הקואליציה, על אתגריו והישגיו, נפרט במאמר זה. מטרתנו לחלץ תובנות תיאורטיות ומעשיות לגבי תרומתו הייחודית של המגזר העסקי ליוזמות קולקטיב אימפקט, ובפרט לגבי הפוטנציאל של חיבור זה בעתיד.

משילות משתפת ברמה המקומית: עקרונות ומקרי בוחן מרחבי העולם

שמחות לשתף במסמך חדש שנכתב במנהיגות אזרחית – "משילות משתפת ברמה המקומית: עקרונות ומקרי בוחן מרחבי העולם". אין ספק שהמרחב המקומי והאזורי, בהנהגת הרשויות המקומיות והאשכולות האזוריים, הופך יותר ויותר למרחב פעילות והשפעה משמעותי עבור ארגוני החברה האזרחית. לצד ההזדמנויות הרבות, אנו שומעים מהארגונים בשטח וגם מהרשויות המקומיות על האתגרים שטמונים בעבודה המשותפת ועל הרצון לעשות קפיצת מדרגה ביחסים הבין מגזריים.

אז הרמנו את הכפפה והחלטנו לבדוק מה קורה בעולם ולקבל השראה למודלים שונים של משילות משתפת – רשויות מקומיות וארגוני חברה אזרחית.

כאן בישראל כבר נעשית עבודה בין מגזרית משמעותית במרחב המקומי, אבל השמים הם הגבול ויש עוד מרחב גדול להרחבת והעמקת שיתופי פעולה.

אנו מזמינות אתכם לחשוף אותנו לדוגמאות ולמודלים נוספים גם מכאן, ולחשוב יחד על הזדמנויות לפיתוח מודלים של משילות משתפת ברמה המקומית כאן בישראל.

המסמך נכתב על ידי דבורה אברמזון וצוות מנהיגות אזרחית, ובתמיכת מיזם ממשלה-חברה אזרחית – שותפות של שבעה משרדי ממשלה ומכון אלכא למנהיגות וממשל בג'וינט ישראל.

מדריך לניהול ארגוני חברה משותפת

מדריך זה הוא תוצר של מחקר שטח ועבודת שדה של שנים והוא אוצר בתוכו את החכמה, התבונה, הידע והניסיון של מחבריו, דרור איתן, פתחי מרשוד וננסי סטריכמן, כמו גם של מנהלים ומנהלות משותפים/ות של ארגוני חברה משותפת בישראל. המדריך מציף וחושף ברגישות ובכנות את האתגרים הייחודיים הניצבים בפני ארגוני חברה משותפת ומציע דרכים להתמודד עמם. אך המדריך עושה יותר מכך; הוא משרטט קווים לדמותם של ארגונים אלה כ"מעבדה" ליצירת חברה משותפת, כמרחבים שבהם מתקיימים – לא פעם ביתר שאת – המתחים, הניגודים והמחלוקות הקיימים בחברה הישראלית בכל הנוגע ליחסים שבין הרוב היהודי לבין המיעוט הפלסטיני אזרחי ישראל.

דרך ניתוחי מקרה וסיפורים מחייהם של ארגונים, מגולל המדריך את הסיפור הגדול יותר והמורכב עד מאוד של אלה העושים במלאכה של בניית מרחבים של חברה משותפת בישראל, לא פעם בתוך אווירה כללית העוינת את הרעיון. בפרק הפותח, העוסק בחזון ואסטרטגיות פעולה, חולקים עמנו מחברי המדריך את התובנה כי אף בארגוני החברה המשותפת אין בהכרח הסכמה כיצד צריכה להיראות חברה שכזו ודנים בהרחבה כיצד ניתן ליצור חזון מעורר השראה ומניע לפעולה גם אם עמום ורחב מספיק כדי להכיל בתוכו מגוון רחב של קולות והשקפות.

התנהלות אפקטיבית ומכוונת השפעה בתחום המזמן חדשות לבקרים אתגרים ומשברים בין המדינה לאזרחיה הערבים היא אמנות, מעשה חושב. המדריך אינו מציע פתרונות קסם, אלא מציע אסטרטגיות ודרכי פעולה – הן כאלה מכוונות לניהול הפנימי של הארגון והן לניהול קשריו עם העולם – אשר נוסו ושוכללו לאורך השנים.

המדריך מקדיש מקום של כבוד לדרכי התנהלות פנים-ארגונית שנועדו לחזק את החוסן של ארגונים ולהפכם למרחבים של שיח פתוח ונוקב, אך גם בטוח ומכבד, כבסיס חיוני לכינון חברה שוויונית יותר.

דוח עולמי: השימוש של ארגוני מגזר שלישי בטכנולוגיה – 2019

מהדורה רביעית של הדו"ח השנתי Global NGO Technology Report שמפרסם ארגון Nonprofit Tech for Good מציג מעל למאה מדדים מתחום הטכנולוגיה, וממחיש כיצד ארגוני מגזר שלישי ברחבי העולם עושים שימוש באינטרנט, דיוור אלקטרוני, גיוס תרומות מקוון, מדיה חברתית, תוכנות לייעול ארגוני וטכנולוגיות חדשות נוספות.

הנתונים בדו"ח הנוכחי מתייחסים לשישה אזורים ברחבי העולם: אפריקה, אסיה, אוסטרליה וניו זילנד, אירופה, אמריקה הלטינית והקריביים, ארצות הברית וקנדה.

המידע נאסף באמצעות שאלון מקוון עליו השיבו 5,721 ארגונים מ-160 מדינות, והוא נגיש בשפות אנגלית, צרפתית, פורטוגזית וספרדית.

לדו"ח המחקר

ארגונים ערביים-פלסטיניים בחברה האזרחית בישראל

דו"ח אודות ארגונים ערביים-פלסטיניים בחברה האזרחית בישראל של החוקרים פרופ' אמל ג'מאל, ד"ר מיכל אלמוג-בר, ויקטוריה קוקבין וד"ר רנא אסעיד.המחקר מציג מיפוי של הארגונים הערביים-פלסטיניים הפועלים בחברה האזרחית בישראל ונתונים עדכניים אודות מאפייניהם ואופני פעילותם. מיפוי וניתוח מאפייני הארגונים במחקר מבוסס של נתונים שהתקבלו מגאייד-סטאר ישראל.

המחקר הוא יוזמה משותפת של מרכז וולטר ליבך לחינוך לדו-קיום יהודי-ערבי, הפקולטה למדעי החברה באוניברסיטת תל אביב ושל המרכז לחקר החברה האזרחית והפילנתרופיה בישראל באוניברסיטה העברית.

ארגוני החברה האזרחית בישראל: מבט עדכני על בסיס נתוני גיידסטאר-ישראל

המחקר מציג תמונת מצב עדכנית (נתוני השנים 2016-2018) ומקיפה על מבנה ופעילות ארגוני החברה האזרחית הרשומים בישראל. הניתוח מבוסס על נתונים אמפיריים של רשם העמותות ממאגר הנתונים גיידסטאר ישראל.

המחקר מציג לראשונה ניתוח של נתונים עדכניים המבוססים על מידע מקוון שהתקבל מדיווחי הארגונים עצמם ומרשויות ציבוריות שונות.

גיבוש הסכמות – בניית מצע משותף

על הכלי

גיבוש מצע משותף מהווה אבן בסיס בתהליכי השפעה חברתית משותפת. גיבוש המצע החברתי המשותף הינו אחת המשימות הראשונות של השותפים בתהליך. יש משמעות וחשיבות הן לתהליך גיבוש המצע והן לתוצר הסופי שמתקבל – המצע המשותף. בתהליך גיבוש המצע המשותף יש להגדיר מטרות ותוצאות ועל פיהן להגדיר את התהליך להשגתן. קבלת ההחלטות מתבצעת בתהליך שיתופי המחייב את השותפים לתת אמון בשותפים האחרים ובתהליך עצמו, תוך נכונות לוויתורים. המצע המשותף המתקבל מהווה כעין מצפן להמשך והשותפים בתהליך פועלים לאורו.

מטרתו של כלי זה הינה להגדיר מהו מצע משותף, מהם מרכיביו השונים וכיצד מגבשים אותו בתהליכי השפעה חברתית משותפת. מטרת הכלי לגיבוש הסכמות היא לסייע לשותפים לפעול יחד במטרה להשיג תוצאות אמפקטיביות. הכלי מתמקד בהגדרה של הסכמות וגבולות, ובחינת הנושאים השונים שבהם יש הסכמה בין השותפים. זה כולל כמה מרכיבים בסיסיים:

רקע על הבעיה: הבנה משותפת של הבעיה או הצורך שזוהה.
חזון משותף: היווצרות חזון או מטרה משותפת הפועלת כבסיס להחלטות ולפעולות של השותפים.
מסגרת אסטרטגית לפעולה: הגדרת יעדים, אסטרטגיות מרכזיות והגדרה ברורה של תהליך ההערכה.

באופן כללי, הכלי מקדם את השיח בין השותפים, מאפשר להביא לידי ביטוי את עמדותיהם השונות, ומסייע לשמור על גמישות בתהליך הלמידה המשותפת

הכלי מבוסס על הידע המקצועי שנאסף בארגון FSG, על הידע התיאורטי הרב שנאסף בשיתופים ועל הניסיון המקצועי והמגוון של צוות שיתופים בתהליכי השפעה חברתית מסוגים שונים.

מהו מצע משותף

מצע משותף מהווה את המצפן לתהליך ההשפעה החברתית המשותפת. המצע המשותף מהווה הצהרה משותפת של השותפים לגבי הפעילות המשותפת והדרך בה הם צועדים יחד. משמעותו של המצע המשותף היא שכל השותפים בתהליך ההשפעה החברתית המשותפת חולקים חזון משותף לשינוי חברתי, הכולל הבנה משותפת של הבעיה וגישה אחידה לפתרונה, באמצעות פעולות מוסכמות.

גיבוש המצע המשותף מהווה לרוב את השלב הראשון בכל תהליך השפעה חברתית משותפת. על השותפים לגבש הסכמות ולפעול לאורן יחד. במטרה להשיג תוצאות יש הכרח להתמקד, להגדיר הסכמות וגבולות. גיבוש ההסכמות מהווה שלב הכרחי הנושא במחיר של איבוד משתתפים, קבלת החלטות ברוב זעום וכד'.

סרטון הרצאה בנושא גיבוש הסכמות – בניית מצע משותף מתוך "המגרש – מובילים קולקטיב אימפקט"

שלושה היבטים של מצע משותף

בתהליכי השפעה חברתית משותפת באים לידי ביטוי שלושה היבטים: תוצאה, תהליך ויחסים- ראו התרשים להלן. היבט התוצאה– במובן של השלמת המשימה והשגת היעדים שהוצבו; היבט התהליך– במובן של האופן בו הפעילות מתבצעת, כיצד התהליך מעוצב ומנוהל, כיצד התהליך מנוטר ומוערך; היבט היחסים– אופי האינטראקציה שיש בין האנשים, כיצד הם מתייחסים לקבוצה, לארגון, לתהליך? כיצד אנשים מרגישים לגבי מעורבותם ותרומתם? כמה אמון יש בהם אחד כלפי השני ועד כמה הם מבטאים אותו?

להורדת הכלי המלא של גיבוש הסכמות – בניית מצע משותף לחצו כאן

רצח נשים ואלימות מגדרית במשפחה – סקירת ידע על הטיפול המערכתי בישראל

מטרתו העיקרית של מסמך זה היא לסקור ולמפות את העשייה המערכתית לטובת המאבק באלימות נגד נשים בתוך המשפחה בישראל, ולהציע התבוננות ראשונית על עשייה כזו במקומות אחרים בעולם.

כתיבת המסמך כללה מספר שלבים ונפרסה על פני כשמונה חודשים. בשלב הראשון אותרו ונלמדו מסמכי יסוד רלוונטיים מהארץ, ביניהם דו"חות מרכז המחקר של הכנסת, סיכומי עבודה של ועדות ממשלתיות, דו"חות מבקר המדינה, דו"חות של ארגונים חברתיים, ועוד. בנוסף, הסתייענו במידענית שהתבקשה לאתר מהלכים מערכתיים שיושמו בעולם בעשורים האחרונים במטרה להתמודד עם תופעת האלימות נגד נשים ובפרט רצח נשים. כמו כן ערכה הכותבת מספר מוגבל של ראיונות ושיחות עם נציגים מהממשל ומהחברה האזרחית כדי להעמיק את התמונה המוצגת.

בשלב השני ביקשנו לערוך תיקוף לממצאי הלמידה ולטיוטת המסמך עם נציגות של ארגוני החברה האזרחית העוסקות בתחום. בהתאם לתוצאות מיפוי שערכנו, פנינו לכ- 25 ארגונים וביקשנו מנציגותיהן לקרוא את המסמך ולהשתתף במפגש שיעסוק בממצאים ובמשמעויותיהם. מפגש זה נערך בחודש מאי 2019 בבית שיתופים, ובעקבותיו נערכו בפרקי המסמך מספר שינויים. כמו כן, נוסף הפרק "מה הלאה?" המתאר את השינויים המרכזיים הנדרשים, לתפיסת הנציגות בשטח, במערכת הרחבה העוסקת, או שצריכה לעסוק, במאבק באלימות מגדרית ורצח נשים במשפחה בישראל.

בהקשר זה חשוב לציין כי תהליך הלמידה התמקד תחילה בתופעת הרציחות, אולם מהר מאד התברר שלא ניתן לנתק את הדיון במעשי הרצח מהדיון הרחב בתופעת האלימות נגד נשים במשפחה. לפיכך, נקודת המוצא לדיון על הנתונים המוצגים כאן היא כזו שמכירה בכך כי פתרון מערכתי שמטרתו לצמצם את מספר הרציחות של נשים בידי גברים הקרובים להן, יהיה כרוך גם בהתמודדות עם מגוון סוגיות של אלימות נגד נשים ואלימות בכלל.

המסמך מורכב משבעה פרקים, כל אחד מהם עוסק בהיבט אחר של הנושא:

פרק א' עוסק בגבולות המסמך ובהגדרות למושגים אלימות מגדרית ואלימות במשפחה.

פרק ב' מציג ריכוז נתונים עדכניים לגבי אלימות נגד נשים בתוך המשפחה בישראל.

פרק ג' מתאר את דרכי ההתמודדות עם תופעת האלימות נגד נשים בישראל: בחלקו הראשון נקודות ציון מרכזיות בזמן בהתייחס לטיפול באלימות נגד נשים בישראל, ובחלקו השני פירוט מענים מרכזיים הקיימים כיום לטיפול בישראל בנושא אלימות נגד נשים (לרבות אלימות במשפחה ככלל).

פרק ד' מציג תובנות ממיפוי ראשוני של כלל בעלות ובעלי העניין בזירה. רשימה מפורטת של תוצאות המיפוי מופיעה בנספח א. חשוב לציין כי רשימה זו אינה ממצה בהכרח, ואף עשויה להיות חלקית במובנים מסוימים, עקב הדינמיות של התחום בחברה האזרחית ובתקופה האחרונה במיוחד.

פרק ה' מציע סיכום של כלל התובנות על הטיפול באלימות כלפי נשים בתוך המשפחה בישראל, בהמשך לנתונים ולמענים הקיימים שהוצגו בפרקים הקודמים.

פרק ו' מציג בקצרה מספר מודלים מערכתיים לטיפול באלימות נגד נשים המיושמים בעולם.

פרק ז' משרטט כיווני פעולה שיוכלו לקדם שינוי רחב היקף בזירה זו. הפרק מבוסס על דיון משותף שהתקיים בשיתופים עם כעשרים נציגות ארגוני חברה אזרחית העוסקות במאבק באלימות מגדרית בישראל. חלק מן ההצעות שהועלו על ידי נציגות החברה האזרחית מתייחסות להרחבה או להעמקה של דרכי פעולה קיימות, וחלקן משנות באופן מהותי את השיח, השחקנים, ואת אופני הפעולה הנהוגים כיום. הפרק מציג את כל אלו באופן תמציתי ופורס לפיכך מגוון רחב של כיווני פעולה אפשריים שיוכלו לשמש בסיס לתהליכי תכנון של ארגונים ושותפויות בהמשך.

בעמוד זה מופיעים כל הארגונים שתרמו לכתיבת המסמך במהלך המפגש ובעקבותיו. תודתנו והערכתנו לכל מי שהשתתפו בתהליך, שיתפו בידע ובתובנות, קראו, הגיבו, העירו והאירו.

אנו תקווה שמסמך זה, המייצר מבט-על מתוך נקודות מבט מרובות של ארגונים מגוונים, יוכל לסייע בקידום פעילותם של כלל בעלות ובעלי העניין בזירה, וישמש כלי למציאת דרכים חדשות ומשותפות לפעול לשינוי.

כתבה: יסמין רובין קופר. ערכה: ד"ר מיכל רום

פילנתרופיה בקולקטיב אימפקט – הזדמנות לשינוי הפרדיגמה

The Mind Shift Challenge: תובנות מרכזיות מהתיאוריה והפרקטיקה

גישת קולקטיב אימפקט מציעה מסגרת מחשבה ומודל פעולה חדשניים למהלכים משותפים בין מגזריים, המבקשים לחולל השפעה רחבה ושינוי מערכתי בסוגיות חברתיות מורכבות. גישה זו מיושמת בעולם ובארץ מזה שנים אחדות, וצוברת תאוצה כמו גם הצלחות מוכחות. הרצאה זו מבקשת להציג את הפוטנציאל שאנו מזהים כיום בהשתלבות הפילנתרופי ה, ולצד זה גם את האתגרים וההזדמנויות שטמונים במודל זה עבור הפילנתרופיה. כל אלו בהתבסס על ההמשגה המתגבשת בעולם בהקשר זה מחד, ועל הניסיון שלנו הן בהובלה וליווי של יוזמות קולקטיב אימפקט, והן בעולם הפילנתרופיה.

מצורפת כאן המצגת שליוותה את ההרצאה שהתקיימה במסגרת המושב "פילנתרופיה בקולקטיב אימפקט: הזדמנות לשינוי הפרדיגמה".

המושב נערך ביוזמת שיתופים, במסגרת הכנס השנתי של המרכז לחקר החברה האזרחית והפילנתרופיה ומיזם ההתנדבות הישראלי שכותרתו הייתה "לאן נושבת הרוח?" אתגרי ההשתתפות החברתית בישראל: התנדבות, פילנתרופיה וחברה אזרחית במציאות משתנה", אפריל 2018.

תשע שנים של שיח ושיתופי פעולה – סיפורו של השולחן העגול במשרד ראש הממשלה

השולחן העגול במשרד ראש הממשלה הוקם בשנת 2008 מכח החלטת הממשלה 3190, במטרה להוות מסגרת לשיח מתמשך בין הממשלה, החברה האזרחית והמגזר העסקי, בנושאים לאומיים, חברתיים וכלכליים, ובסוגיות הקשורות ביחסי המגזרים בישראל.

בראש השולחן עומד ראש הממשלה ולצדו מכהנים שלושה יושבי ראש שותפים: מנכ"ל משרד ראש הממשלה כיושב ראש מטעם המגזר הציבורי, ובנוסף אליו יושבי ראש מטעם המגזר העסקי והמגזר השלישי. בשולחן חברים, בקדנציות מתחלפות (3 שנים כל אחד), כ- 36 חברים מהמגזר הציבורי, החברתי והעסקי.

השולחן העגול נוהל בתשע השנים הראשונות לפעילותו על ידי אגף חברה וממשל במשרד ראש הממשלה, בסיוע ארגון 'שיתופים', אשר שימש כגוף המפעיל של השולחן למן הקמתו. מסמך זה מספר את סיפור השולחן העגול בשנותיו הראשונות.

תקציר הספר: האם גישת קולקטיב אימפקט עובדת?

לפעמים לא רק התוצאה קובעת, אלא עצם הניסיון: על הספר שביקש לבחון "האם גישת קולקטיב אימפקט עובדת?"

תקציר בעברית של הספר Does Collective Impact Work? What Literacy Coalitions Tell Usמאת FRANK RIDZI ו- MARGARET DOUGHTY.

הספר יצא לאור בחודש אוקטובר 2017 והוא ככל הנראה הספר הראשון שמוקדש לנושא קולקטיב אימפקט. מטרתו כפי שמשתקפת מהכותרת של הספר, לבחון האם גישת קולקטיב אימפקט אכן עובדת ומשיגה תוצאות? בשורה התחתונה, התשובה היא שכן, אבל הכותבים לא מוכנים להתחייב על כך שזו הגישה היחידה שעובדת.

בסיס הידע עליו נשען הספר הוא רחב במיוחד, אולם מכיוון שהוא מתייחס לשדה גדול שהשונות בו עצומה, וזאת לאורך שנים ולרוחב ארה"ב כולה, הכותבים נזהרים מלהצביע על השפעה חד משמעית של יוזמות משותפות בנושא אוריינות על שיפור המצב, וגם לא על יתרון של מודל ספציפי, או על פרקטיקות מיטביות.

לאור המורכבות הרבה של המערכות המתוארות, והאתגר הכרוך במדידת השינוי, ניתן לשיטתם להצביע לכל היותר על מתאם בין הפעילויות שנבחנו לבין השינויים שנמדדו, כלומר להצביע על כך שקיים קשר ביניהם, אלא שזה אינו מוכח סטטיסטית כקשר של סיבה ותוצאה. מאותה סיבה אין ביכולתם של החוקרים לדווח על מהלכים או פרקטיקות שיובילו בוודאות להצלחה. יחד עם זאת, הם כן מראים כי קהילות שבהן פועלות יוזמות משותפות, משיגות את מטרותיהן מהר יותר ביחד, מאשר קהילות שבהן גורמים שונים פועלים בנפרד לעבר אותה מטרה.

לפיכך, למרות שהתשובה לשאלה שאיתה החוקרים לדרך איננה חד משמעית כפי שהיינו רוצים לדעת אותה, לכאן או לשם, תרומתו של הספר רבה בעצם הצגת הבחינה, ובתיאור המוצג בו של מגוון דוגמאות ושלל נתונים. אלו שופכים אור על אופי פעולתן של שותפויות בין מגזריות בכלל, ושל יוזמות מסוג קולקטיב אימפקט בשדה האוריינות בפרט.

דברים שרואים מכאן: על מקומם של מגזר שלישי ופילנתרופיה ביוזמות קולקטיב אימפקט

נסיגת מדינת הרווחה והגדרת הקשר המחודש בין ארגוני מגזר שלישי והממשלה, מדגישה את נחיצותו של הדיון המתמשך בשאלה על מקומה של החברה האזרחית – מגזר שלישי ופילנתרופיה – בתוך החברה בכלל, ובמהלכים משותפים בין מגזריים בפרט.

בהקשר זה מלמד ניסיון שיתופים בשנים האחרונות, כי על אף השינויים הרבים שהתחוללו במעמדו ובמצבו של המגזר השלישי בישראל, לעיתים במסגרת מהלכים משותפים בין מגזריים, הוא עלול עדיין להיתפס כחלש ביחס למגזרים האחרים. כתוצאה מכך, לעיתים הוא איננו מצליח להביא את עצמו להיתרם ולתרום כפי שהוא יכול בתהליכים אלו.

בנוסף, ניתן לומר באופן מכליל כי גם הפילנתרופיה אינה ממקסמת את הפוטנציאל הגלום בה במהלכים משותפים. מגוון מפגשים שהובלנו בנושא חשפו פער בין השאיפה הפילנתרופית להשפעה רחבה ומערכתית על שדה חברתי מסוים ובין פעולות ההשקעה בשטח. נראה כי מעטים המקרים בהם קיימת השקעה מתוך ההתבוננות בזום אאוט על השדה כולו ועל הבעיות של קהל היעד באופן רחב.

מכאן עלה הצורך שלנו בשיתופים, כארגון שמוביל מהלכים משותפים, מכיר מקרוב ומעריך את הנכסים והחשיבות של החברה האזרחית, המגזר השלישי והפילנתרופיה, להתבונן באופן מכוון ומודע על מקומם ותפקידם בתוך מהלכים אלו, ויותר מזה: להגדיר ולנסח דרכי פעולה ממשיות שיאפשרו למובילים ולשותפים במהלכים משותפים לקדם את האופן שבו מגזר שלישי ופילנתרופיה משתלבים בהם.

הנחות היסוד לדיון המוצע כאן, גורסות שמטרתם של מהלכים משותפים בין מגזריים, היא לחולל השפעה רחבה ושינוי מערכתי בסוגיות חברתיות מורכבות; וכי לא ניתן להשיג השפעה חברתית רחבה, מבלי לכלול בתוך המהלך המשותף את כלל בעלי העניין ובאופן ספציפי גם את המגזר השלישי והפילנתרופיה.

לתפיסתנו מהלך משותף שמכיר בנכסים ובעוצמות של המגזר השלישי ושל הפילנתרופיה ולוקח אותם בחשבון, יצליח לקדם את מטרותיו בצורה מיטבית. מנגד, חיזוק התשתיות והיכולות של ארגונים חברתיים, ואימוץ גישה אסטרטגית-מערכתית על ידם ועל ידי הפילנתרופיה, מהווים תנאי הכרחי להשגת התוצאות ולהצלחת המהלך המשותף. משני הכיוונים לפיכך, יש טעם וערך בחידוד מקומם של החברה האזרחית על גווניה בתוך מהלכים משותפים, ועל כך נבקש להרחיב במסמך זה.

לתקציר המאמר לחצו כאן

שיתוף ציבור מקוון במשרדי ממשלה וגופים ציבוריים: תמונת מצב עולמית

סיכום ידע עדכני מהעולם על תהליכי שיתוף מקוונים במגזר הציבורי – 2017

מאז פריצתו של עידן ה-web 02 בתחילת שנות האלפיים, הפך המדיום האינטרנטי לשחקן משמעותי בקשר של ממשלות וגופים ציבוריים עם האזרח. תפיסות חדשות של ממשל פתוח ושקוף באו לידי ביטוי גם בפרקטיקות חדשות של ממשל משתף, נגישות האזרחים למידע, שקיפות ומעורבות של הציבור בקבלת ההחלטות.התפתחות עולם ה- ICT – Information and Communication Technologies איפשרה ומאפשרת לממשלות לעצב מחדש את הזירה הדמוקרטית תוך שימוש בסביבות המקוונות, שמתאפיינות בזמינות, פתוחות לכולם, מאפשרות אינטראקטיביות ואינן תלויות במגבלות של מיקום וזמן. בין כל אלו נראה כי ניתן לאפיין את דפוסי האינטראקציה המקוונת בין הממשל לאזרחיו באמצעות שלושה מודלים כלליים:

1. מודל מנהלי (Managerial Model) שמהווה בעיקר ייעול של הפרקטיקות הקיימות – משמש להעברה יעילה של מידע באופן ליניארי מהממשל לאזרח, תוך צמצום חסמי ביורוקרטיה.

2. מודל היוועצותי (Consultative Model) שמאפשר השתתפות דמוקרטית במטרה לשמוע את דעות הציבור על נושא מסוים, כדי לסייע למקבלי ההחלטות. גם מודל זה הוא לינארי מלמעלה למטה, כי הציבור משמיע את דעתו רק בנושאים שהוגדרו מראש על ידי הממשל, בצורה של משוב, סקר או התייחסות מובנית אחרת.

3. מודל השתתפותי (Participatory Model) תומך באינטראקציות מורכבות יותר ודו-כיווניות בין האזרחים לממשל, מתוך תפיסה שהידע צומח מתוך האינטראקציות בהן משתתפים אזרחים בעלי עניין משותף, כדוגמת רשתות חברתיות ופורומים

קפיצת הדרך של הפילנתרופיה הישראלית

בחגיגות ה-60 לתזמורת הפילהרמונית הישראלית, אשר נערכו בשנת 1998, גויסו כ-400 אלף שקלים. זה אומנם נשמע סכום מרשים, אך הוא מתגמד לעומת הסכום שגויס עשור לאחר מכן, כאשר התזמורת ציינה שבעים שנות פעילות: במסגרת החגיגות נאספו מתורמים פרטיים לא פחות משמונה מיליון שקלים. הקפיצה הזו מעידה על מגמה נרחבת ומשמעותית יותר: הפילנתרופיה הישראלית עשתה קפיצה גדולה בעשור האחרון. הונם של עשירי ישראל גדל מאד. הם למדו מעמיתיהם בארה"ב ורבים מהם תורמים סכומים משמעותיים לעמותות.

אתרי גיוס המונים (crowdfunding) החלו לפעול לפני מספר שנים. העמותות מנצלות אפיק זה ופונות ישירות לציבור הרחב ומגייסות מימון עבור פרויקטים מגוונים. לדוגמה, "חוות חופש" שהיא עמותה יחסית חדשה ששמה לה למטרה לחנך לחמלה וסבלנות כלפי כל בעלי החיים, גייסה תוך מספר שבועות 400 אלף שקלים מציבור תומכיה. יש בארץ כעשרה אתרים לגיוס המונים ובחו"ל ישנם מאות. עד היום גויסו עשרות מיליונים לעמותות באמצעות אפיק זה.

בשנים האחרונות התארגנו כ- 20 פילנתרופים גדולים ופתחו ביוזמה הנקראת "יכולים נותנים". הם עוסקים בקידום תרבות הנתינה בארץ, במחקר וסטטיסטיקה בנושא ובצירוף עוד אנשים פרטיים אמידים למעגל הנתינה. לפני מספר חודשים התקיים כנס ראשון מסוגו על פילנתרופיה בישראל בו השתתפו כ-170 תורמים גדולים ומנהלי קרנות. צעדים אלה מקדמים מאד את התרומה בארץ, בעיקר מאנשים פרטים שצברו הון ומבקשים לחלוק אותו עם הציבור הרחב ולקדם מטרות הקרובות לליבם.

מיזם חדש ופורץ דרך בשם ״עיגול לטובה״ קיים בישראל מאז שנת 2009. במסגרתו אנשים פרטיים מעגלים את חיוביהם בכרטיס האשראי וכסף זה נתרם לעמותות שונות לבחירתם. כ-200 אלף בני אדם השתמשו עד כה במיזם, ומדי חודש נאספים דרכו כשמונה מיליון שקלים לטובת כ-150 עמותות. מעגל זה של תורמים ועמותות יגדל כל שנה יותר ויותר.

ישראלים אמידים נותנים בשנים האחרונות יותר ויותר כסף להקמת בניינים במוזיאונים הגדולים, בבתי חולים, במוסדות תרבות ובאוניברסיטאות. חיים כצמן, משפחת עזריאלי, משפחת ורטהיימר, משפחת צוקר, משפחת הורביץ, משפחת שטיינמץ, משפחת אריסון ורבים אחרים הנציחו את יקיריהם. התרומות נעות בין 20 מיליון למאה מיליון שקלים לתרומה, סדרי גודל שלא היו רווחים לפני כעשור. רוב הבניינים עד אז נתרמו על ידי תורמים מחו"ל, בעיקר מארה"ב.

לפני שנים, חלק גדול מהתרומות ניתנו לארגונים של אנשים עם מוגבלויות, עיוורים, חירשים, ילדים אוטיסטים ועוד. בשנים האחרונות, ארגוני חינוך, תרבות, רווחת בעלי חיים וזכויות אזרח הם אלה שזוכים במרב התרומות.

העושר המשפחתי בארץ הולך וגדל. גייסי הכספים בארץ חוששים לרב לפנות לאנשים אמידים. וועדי מנהלים פעילים ותורמים נעדרים כמעט לגמרי מנוף העמותות, דבר המקשה על איש המקצוע בגיוס כספים להרחיב את מעגל התורמים הפוטנציאליים שניתן לעבוד עימם.

פילנתרופים אמריקאים כמו ביל ומלינדה גייטס, מארק צוקרברג ורבים אחרים מעמק הסיליקון, הפכו בארה"ב לגיבורי תרבות ואילו בישראל היחס לעשירים ולתורמים רווי בביקורת ובקנאה. דרוש כאן שינוי חברתי אשר ידרבן את העשירים לתרום תוך הערכה, הוקרה וכבוד.

בניגוד לארה״ב למשל, המכירה בתרומות לצרכי מסים, מדינת ישראל לא מעודדת אנשים לתרום. אין ישות משפטית הנקראת "קרן". אין הקלות במס למי שמבקש להקים קרן פילנתרופית. הפטור ממס לתורמים בגובה 35% היורדים ממס ניתן רק לכ-5000 עמותות והוא מוגבל לסכום של כתשעה מיליון שקלים לאדם בשנה. זה עדיין רחוק מהטבת המס בחלק מארצות אירופה, ארה"ב וקנדה. מדינת ישראל תעשה טוב אם תגדיל את הפטור ממס בצורה משמעותית ותדרבן אנשים אמידים להקים קרנות פילנתרופיות.

טמון פוטנציאל גדול בכיוון זה לפתרון בעיות קשות במדינה בתחומי הרווחה, הבריאות והעוני. כך הכסף הגדול הנעשה על גבם של האזרחים יחזור לאלה שבאמת זקוקים לו, החלשים בחברה. ומדינת ישראל שאינה יכולה לשאת בעומס הצרכים הרבים תצא נשכרת. על מנת ששינוי כזה יקרה יש להוביל חקיקה להטבות מס נרחבות יותר לתורמים ובמקביל לחזק את הקשרים בין עמותות ספציפיות לתורמים שחולקים את השקפת העולם שהן מקדמות.

הכותב הוא איציק פלטק, בעלים של חברת פלטק את שחם גיוס משאבים בע"מ.

סיפור יוזמת 5פי2 לקידום מצוינות מדעית-טכנולוגית בחינוך בישראל

יוזמת 5פי2 יישמה, לראשונה בישראל, את מודל קולקטיב אימפקט, במהלך נרחב של יצירת רשת שותפים של ארגונים מובילים מכל המגזרים – ציבורי, עסקי, פילנתרופיה, וארגוני חינוך מהמגזר השלישי – שפעלו יחד לקידום מצוינות מדעית-טכנולוגית בחינוך, ולבניית שותפות ייחודית עם משרד החינוך.

היוזמה נחלה הצלחה רבה בכך שהעלתה את נושא המצוינות המדעית על סדר היום הציבורי, והשיגה את אחד מיעדיה המרכזיים בזמן קצר מהמצופה: מספר התלמידים והתלמידות הניגשים/ות לחמש יחידות במתמטיקה הכפיל את עצמו תוך ארבע שנים בלבד מיום הקמת היוזמה. בנוסף, שותפים מרכזים ביוזמה מעידים על משמעות הזירה החדשה שנוצרה, ועל מידת ההשפעה של ההשתתפות והשותפות בה עליהם עצמם, כמו גם על היחסים ביניהם.

מה הפך את יוזמת 5פי2 לסיפור הצלחה? מה איפשר את השותפות הלא מובנת מאליה? על שאלות אלו מבקש לענות מאמר זה, דרך הצגת סיפורה של היוזמה ושל השינוי המערכתי שהצליחה להוביל.

בחלק הראשון מובא סיפורה של היוזמה מתחילת דרכה ועד היום, תוך עמידה על נקודות ציון משמעותיות בדרך, בדגש על תיאור תהליך הירקמות היחסים בין השחקנים במרחב הבין מגזרי שנוצר במסגרת היוזמה, והשינוי שחל בשיח ביניהם, סביב תפיסת המצוינות בחינוך. בחלק השני מוצג מבט אל העתיד, תוך עמידה על דילמות ואתגרים העומדים לפתחה של היוזמה כיום.

כל זאת, בהתבסס על קריאה וניתוח של חומרים שנאספו ונוצרו במסגרת פעולתה של היוזמה מאז נוסדה בשנת 2013, ושיחות שנערכו במהלך 2017 עם 12 שותפים מרכזיים שלקחו חלק ביוזמה. מתוכם, שניים מהמגזר העסקי, ארבעה מהמגזר הציבורי, ארבעה מהמגזר החינוכי-חברתי, אחד מעולם הפילנתרופיה ואחת מהאקדמיה.

אנו תקווה כי מאמר זה והתובנות המוצגות בו יוכלו לשרת את כלל השחקנים הפועלים בשדה המצוינות המדעית בחינוך בישראל, כמו גם את אלו הפועלים בשדות אחרים, ומעוניינים ללמוד אודות מודל הפעולה הייחודי, בהשראתו הוקמה ופועלת יוזמת 5פי2.

למאמר המלא – "סיפור יוזמת 5פי2: כיצד פעלו יחד הציבורי, העסקי והחברתי-חינוכי לקידום מצוינות מדעית-טכנולוגית בחינוך בישראל" – לחצו כאן

לתקציר המאמר – לחצו כאן

לאתר יוזמת 5פי2 לחצו כאן

The full article in English: The Story of the 5×2 Initiative – How the Public, Private, and Non-profit Sectors Worked Together to Promote Excellence in STEM Education

ניתוח תפיסת תפקיד מנכ"ל חברתי

לפניך כלי לחשיבה ולניתוח תפיסת תפקידך.

מתי לאחרונה עצרת לחשוב: כיצד אני תופס את התפקיד שלי?
מהו "לב התפקיד"?
מה חשוב לי בתפקיד?
מהו השוני ביני לבין חברי לצוות באופן שבו שאנו ממלאים את התפקיד?
האם התפקיד שלי השתנה לאורך הזמן?

הכלי בנוי למנכ"ל חברתי אך ניתן לעשות בו שימוש גם למנהלים חברתיים אחרים – ראו הסברים בסוף המסמך.

הכלי כולל שני חלקים מרכזיים המאפשרים שתי נקודות מבט שונות על תפקיד המנכ"ל בארגון:

חלק א': מפת הממשקים של המנכ"ל החברתי

נק' המבט שלי – כיצד אני מנהל את הקשרים עם הממשקים השונים בתפקיד שלי?

חלק ב': תרגיל המראות

נק' המבט של הממשקים – כיצד הממשקים תופסים את התפקיד שלי?

חלק ג': תובנות ו – Action Items

מונחים מרכזיים, רגע לפני שמתחילים:

הגדרת תפקיד: הגדרת תפקיד הינה התיאור פורמאלי של התפקיד, מטרת התפקיד, המשימות הכלולות בו, תהליכי עבודה רלוונטיים, תפוקות מצופות, ממשקים של בעל התפקיד ומקומו בהיררכיה הארגונית.

הגדרה ברורה ומלאה של התפקיד מסייעת בכניסה מהירה וקלה של עובד לתפקיד ולהשתלבות מיטבית בארגון.

תפיסת תפקיד: היא הדרך בה רואה העובד את תפקידו. זוהי הפרשנות הסובייקטיבית שנותן עובד/מנהל להגדרת התפקיד הפורמאלית שקיבל. תפיסת תפקיד משלימה את הגדרת התפקיד ומעניקה לתפקיד את אופיו הייחודי על פי ממלא התפקיד – הרוח החיה בתוך ההגדרה הסדורה, הארגונית.

עובדים/ מנהלים בעלי הגדרות תפקיד זהות יכולים לפתח תפיסות תפקיד שונות לחלוטין זו מזו, כאשר כל אחד מהם שם דגש על פיתוח חלק אחר בתפקיד וכל אחד מביא מתוך עולם הערכים והאמונות שלו, הניסיון והחוויות שצבר. בתפיסת התפקיד יבואו לידי ביטוי החזון של בעל התפקיד, ערכיו, יכולותיו וכישוריו הייחודיים. לאור זאת, תפיסת התפקיד היא גורם משמעותי במערך השיקולים, ההתנהלות וקבלת ההחלטות של המנכ"ל החברתי.

מודל לדירוג ולבחירה בין השקעות חברתיות

משקיעים שבוחנים השקעה במיזמים כלכליים צריכים לדרג אותם על מנת לבחור את אלה שבהם ירצו להשקיע. בתחום המימון קיימים כלים ושיטות חישוב שמאפשרים לבצע את הדירוג הזה. באופן כללי הכדאיות של ההשקעה נבחנת באמצעות השוואה בין ההשקעה הנדרשת לתועלת הכלכלית )המהוונת( שצפויה ממנה בעתיד.

קרנות ממשלתיות ופרטיות שמשקיעות במיזמים חברתיים מתמודדות גם הן עם השאלה כיצד לדרג את המיזמים שמוצעים להם. הקרן צריכה לבחור את אותם פרויקטים שבהם היא תעדיף להשקיע מתוך מספר רב של הצעות. הדרך התיאורטית המוצעת לביצוע דירוג כזה היא באמצעות היחס בין התועלת החברתית מהמיזם לעלותו.

במידה וניתן לכמת ולחשב את התועלת החברתית שנובעת מהמיזם, אזי היחס בין תועלת זו לעלות הפרויקט מבטא את מידת הכדאיות שלו. הפרויקט בעל יחס תועלת לעלות גבוה יהיה עדיף על פרויקט בעל יחס תועלת לעלות נמוך. אולם במציאות חישוב התועלות שנובעות מפרויקטים חברתיים הוא קשה ובמקרים רבים איננו אפשרי בכלל, ולפיכך השימוש המעשי ביחס של תועלת לעלות הוא מוגבל.

מאמר זה מציג שיטת דירוג שבה קריטריון ההחלטה הוא תועלת לעלות יחסית. הרציונל של השיטה הוא שכאשר אנו בוחרים בין מספר פרויקטים חישוב הערך האבסולוטי של התועלת החברתית איננו הכרחי, מכיוון שלצורך הבחירה מספיק לדעת רק את הדירוג היחסי בין התועלות החברתיות של המיזמים השונים.

להורדת המאמר המלא לחצו כאן

הכותב הוא כלכלן שמתמחה בניהול כלכלי ופיננסי של ארגונים חברתיים, ומרצה בתחום זה בתוכניות מ.א. לניהול מלכ"רים באוניברסיטה העברית ובאוניברסיטת בן גוריון.

מדריך לפיתוח וניהול שותפויות בין כפרי נוער ופנימיות לבין הפילנתרופיה

הפורום הציבורי לכפרי הנוער והפנימיות בישראל פועל כדי לשפר את המענים לצורכיהם של ילדים, בני נוער ובוגרים בכפרי נוער ופנימיות, בדרך שתאפשר את הוצאתם ממצבי סיכון, ואת השתלבותם המוצלחת במעגלי החיים בחברה הישראלית.

במסגרת זו, פועל הפורום לחזק את היכולות של הנהלות הכפרים והפנימיות ובעלי התפקידים הרלוונטיים, בתחום פיתוח המשאבים בכלל, ויצירת שותפויות אסטרטגיות בפרט, בין השאר עם פילנתרופיה מן הארץ ומן העולם.

ארגון שיתופים פועל להרחבת השפעה חברתית בישראל באמצעות יצירת שיתופי פעולה בין המגזר העסקי, הציבורי והשלישי בישראל. אנו פועלים לעידוד תרבות של עשייה פילנתרופית מעורבת ואפקטיבית לצד עבודה עם מנכ"לים חברתיים דרך פיתוח ידע, כלים וסדנאות.

המדריך שלפניך עוסק בפיתוח שותפויות עם הפילנתרופיה, והוא תוצר של שיתוף פעולה בין הפורום הציבורי-כפרי הנוער והפנימיות בישראל ובין שיתופים. מדריך זה מצטרף למדריכים הקודמים שהפיק הפורום הציבורי, העוסקים בשותפויות עם עמותות, רשויות מקומיות ועסקים.

תודה מיוחדת לעינת רייך, חברת הוועד המנהל ויו"ר צוות שותפויות של הפורום הציבורי אשר ליוותה את כתיבת המדריך בשלביו השונים, וכן לשותפים בפורום הציבורי: בני לווין, יעל עמאר, יגאל חוסידמן, אפרת אופנהיימר, אבי אלבאז וצוות מיזם כפרי הנוער אשר שתפו אותנו בניסיונם ומחשבותיהם. תודה גדולה גם לכל מנהלי כפרי הנוער והפנימיות וחברי צוות שותפויות של הפורום הציבורי, אשר הקדישו מזמנם כדי להעיר ולהאיר על תוכן המדריך.

קריאה נעימה, מועילה ומלמדת!

חוברת: פילנתרופיה תומכת בשינוי חברתי – מדגם השקעות חברתיות של קרן כהנוף בישראל

חוברת זו פורסמה כחלק מאירוע לציון סיום 20 שנות פעילותה של קרן כהנוף בישראל. הקרן נמנית עם הקרנות הבולטות הישראל, ומוכרת כמי שהניחה את היסודות לארגונים, להתמקצעות ולהכרה בחברה האזרחית ובשינוי חברתי בישראל.

להלן פתח דבר מתוך החוברת:

סידני כהנוף היה אחד הפילנתרופים הפחות מוכרים שתרם מהונו לישראל. כהנוף, יליד קנדה, בן למהגרים מרוסיה, התעשר מעסקיו בתעשיית הנפט בעיר קלגרי. חודשים אחדים לפני מותו בשנת 1980, ייסד קרן פילנתרופית על שמו והורה לתרום 60 אחוזים ממנה בקנדה ו-40 אחוזים בישראל. "הייתי מעדיף שכספי הקרן יושקעו בעיקר בפרויקטים חדשניים ולא בארגוני צדקה", כתב.

חזון הקרן, כפי שנוסח על ידי הנהלתה לאחר מות מייסדה, היה מתומצת מאד ופתוח לפרשנות גם יחד:

"הקרן מאמינה במרחב ציבורי פעיל המאפשר לאזרחים לפעול לטובת הכלל. הקרן שואפת לקדם מרחב קהילתי מגוון ומשותף שבו מתייחסים בכבוד לבני אדם ולשיח ביניהם. הקרן מעודדת עשייה אזרחית המתמודדת באופן חדשני ויצירתי עם אתגרים חברתיים וקהילתיים"

מתן תרומות לארץ-ישראל ולתושביה אופיין לאורך ההיסטוריה בתמיכה שהגיעה מיהדות התפוצות בישוב היהודי בארץ. בשנותיה הראשונות של המדינה הייתה התמיכה בישראל עדיין מבוססת על תרומות של קרנות מחו"ל.

ברחבי העולם, פילנתרופיה שמיוצאת ממדינות מתועשות מיועדת לרוב למדינות מתפתחות ולמדינות חבר-העמים לשעבר, ובמיוחד לארגונים בינלאומיים הפועלים במדינות אלה. לעומת זאת, המימון הפילנתרופי שמוזרם לישראל נועד לשימוש פנימי של ארגונים מקומיים. החריגות הזאת נובעת מהזיקה המיוחדת של יהדות התפוצות לישראל. בעשורים האחרונים צומחים ומתחזקים בארץ המגזר השלישי ופילנתרופיה מקומית פעילה המשקיעה הון פרטי בארגונים קהילתיים.

קרן כהנוף פעלה בארץ במשך שלושים שנה. הבנתה את הפילנתרופיה היתה פורצת דרך. פעילותה בקידום ארגונים אזרחיים נעשתה דרך השקעתה בתשתיות שלהם ובדרישתה מהם ניהול מקצועי ושיטתי. ייחודה היה בהעלאת רעיונות חדשניים ויצירתיים ובנכונותה ליטול סיכונים כדי לממש אותם. לעיתים אף הגדירה עצמה כקרן הון סיכון שמשקיעה בסטארט-אפים לשינוי חברתי. אלו שזכו בתמיכתה מעידים פה-אחד כי בנוסף על המימון, קיבלו מהקרן ייעוץ, הכוונה וליווי.

במסגרת פעילותה, בחרה הקרן להתמקד בארבעה תחומים – קידום זכויות אדם ואזרח, חיזוק החברה הערבית, פיתוח תשתיות של המגזר השלישי והגדלת מקורות הפילנתרופיה הישראלית. מעבר לתחומי ליבה אלה, עסקה הקרן במגוון רחב של יוזמות חברתיות וחינוכיות.

בתחילת שנות ה-2000 התחבטה ההנהלה בשאלת משך חייה של הקרן. קרנות פילנתרופיות מסוימות פועלות לעתים במשך דורות רבים, בעוד אחרות מתחסלות לאחר תקופה קצובה על ידי מקים הקרן או בהתאם להחלטה של הנהלתה. בקרן כהנוף החליטו שחיסול הקרן בהשקעה הדרגתית של הונה הוא המהלך הנכון ביותר. התכנון והביצוע של מהלך הסיום ארכו כעשור וראשית 2013 נקבעה כתאריך היעד לסגירתה הסופית של הקרן.

ההחלטה העקרונית על סגירת הקרן התקבלה כשהקרן הייתה בשיא פעילותה. מעמדה בישראל התבסס כאחת הקרנות הפילנתרופיות העשירות ביותר במשאבים כספיים ובידע, ופעילותה יצרה מעגלי השפעה נרחבים. הכספים שהשקיעה בישראל במהלך השנים, מעל 110 מיליון דולר, שיפרו את חייהם של מאות אלפים באמצעות מענקים שהעבירה הקרן לעמותות השונות.

הקרן היתה חריגה וייחודית בנוף הישראלי. העקרונות והנורמות שלפיהם פעלה תרמו באופן משמעותי למעברה של הפילנתרופיה הישראלית מחובבנות למקצוענות וממתן הצדקה המסורתי לקידום צדק חברתי.

במשך כל שנות פעילותה בישראל תרמה קרן כהנוף כאמור יותר מ-110 מיליון דולר. מסמך זה יתאר רק מדגם מייצג מפעילויותיה. הארגונים עליהם בחרנו לספר משקפים את נושאי הליבה של פעילות הקרן בישראל, את רוחב הספקטרום של עשייתה ואת מגוון השפעותיה. דוגמאות אלו מאירות את הבחירות הקשות והמורכבות הכרוכות בהשקעות חברתיות.

בחרנו לדון בתשעה מקרים מייצגים:

– "האגודה לזכויות האזרח" – ארגון זכויות האדם הגדול והוותיק בישראל
– "שתיל"- פיתוח יכולות ניהול של ארגוני חברה אזרחית
– "מעוף"- שילוב אנשי סגל ערבים במוסדות להשכלה גבוהה
– "מפעלות חינוך וחברה"- העשרה חינוכית והעצמה אישית באמצעות הספורט
– "מַעֲלָה" – פיתוח אחריות תאגידית בישראל
– "משפחה חדשה" – ארגון המקדם זכויות אזרחיות בתחום המשפחה
– "סלע" – מרכז סיוע לעולה במשבר
– "רופאים לזכויות אדם" – מתן שרותי רפואה וקידום זכויות אזרחיות בתחום הרפואה
– "קו משווה" – קידום תעסוקה לבעלי תארים אקדמאים ערבים

ההשקעה הנרחבת ויוצאת הדופן של הקרן באזרחים ערבים, מקבלת ביטוי בארגונים כמו "מפעלות חינוך וחברה" ו"קו משווה", וכן במלגות "מעוף" לאקדמאים ערבים. האסטרטגיה שנבחרה לפעילות במגזר נועדה למנף את השקעת הקרן לגיוס תמיכה של מוסדות רשמיים. כך, למשל, ייסדה הקרן את מלגות "מעוף" ללא גיבוי מוסדי, אך גרמה לכך שהמועצה להשכלה גבוהה שינתה את מדיניותה כלפי עידוד אקדמאים ערבים והצטרפה כמשקיעה שווה.

הפרקים על "מפעלות חינוך" ועל מלגות "מעוף" קשורים רעיונית זה בזה – האחד מיועד בחלקו לתלמידים ערבים, השני לאנשי סגל ערבים במוסדות אקדמיים. האחד פועל ברמת השטח והשני מכוון לאליטה. סיפורה של "מפעלות" מהווה דוגמה להפיכת ארגון ממעמד חובבני המושתת על רעיון טוב לארגון מקצועי שאינו מאבד את להט העשייה.

סיפורה של "שתיל" מדגים את בחירתה של הקרן להשקיע בתשתיות ארגוניות ובפיתוח מודלים מותאמים לאוכלוסיות מגוונות. גם ב"סלע", הארגון היחיד בישראל שנותן מענה לעולים נפגעי טראומה, השקיעה הקרן בשדרוג ארגוני. כך גם במקרה של עמותת "משפחה חדשה", שמקדמת זכויות אזרחיות.

על תפקיד הקרן כסטארט-אפיסטית לשינוי חברתי ניתן לקרוא בפרק על "מַעֲלָה", בה השקיעה הקרן כדי להגדיל את מקורות הפילנתרופיה המקומית.

ב"אגודה לזכויות האזרח" היתה הקרן משקיע קטן, יחסית לתקציב הארגון, אבל השותפות היתה יציבה וארוכת שנים. היא מימנה תקורות – פיתוח יכולות והוצאות תפעול – תחומים בהם קרנות רבות אינן נלהבות לתמוך.

ארגון "רופאים לזכויות אדם" נבחר להשקעת הקרן ולהצגה בספר, בשל היותו קול ייחודי בחברה הישראלית, מהסוג שהקרן חיפשה. כמו בארגונים "סלע" ו"משפחה חדשה", נראה שהשקעה צנועה, יחסית, של הקרן הניבה השפעה נרחבת.

מסמך זה מיועד למי שמתעניין בחברה אזרחית איתנה, באופן שבו היא מתפקדת ובמקורות מימונה הפילנתרופיים. מימון זה חיוני להתפתחותה ומאפשר שיח ציבורי פורה ורב קולות.

התיעוד שלפנינו חושף עשייה ענפה ופורה, שהתבצעה במשך שנים רבות הרחק מאור הזרקורים. כוונת הקרן שיימצֵא עניין במסמך בקרב אנשי מקצוע וגם בקרב הקהל הרחב, שאינו מצוי בפעילותן של קרנות פילנתרופיות ושאינו מודע להשקעתן החברתית. המסמך מיועד גם לציבור שלא שמע על קרן כהנוף אך מגלה עניין בפילנתרופיה ודרך פעולתה.

שירה הרצוג, נשיאת קרן כהנוף, היא הלב והפנים של הקרן בישראל כבר יותר מ 20- שנה ומלווה אותה עד לתום הפעילות. הרצוג נוהגת לצטט את האמירה ש"פילנתרופיה טובה אפשרית כאשר חושבים מהלב ומרגישים מהראש".

זירה של שווים: שולחנות עגולים במבט בינלאומי

במסמך זה נבחנו שלושה מקרים בינלאומיים של שולחנות עגולים אשר מאפייניהם דומים למאפייניו של השולחן העגול הממשקי של משרד ראש הממשלה. באמצעות ההשוואה ולנוכח המידע שנצבר על פעילותם של שולחנות עגולים בעולם, ניתן לבחון את המקרה הישראלי, ללמוד על ייחודיותו ולהפיק לקחים שיאפשרו לקדם את פעילותו ולשפר את התוצאות אליהן שואפים השותפים בשולחן העגול להגיע.

במסמך נבחנו שלושה מקרים: השולחן העגול לחיזוק המגזר השלישי בקנדה, השולחן העגול הספרדי לקידום דיאלוג חברתי בנוגע להשפעות הציות לאמנת קיוטו על התחרותיות, התעסוקה והלכידות החברתית והשולחן העגול הבאלטי לדיאלוג אזורי בין-מגזרי.

הסקירה משווה בין המקרים על סמך עשרה קריטריונים: הרקע לכינוס השולחן העגול והגורם אשר יזם אותו, שנות פעילות ותדירות המפגשים, מטרות ותוצרים רצויים, בעלי העניין בסוגיה בה עוסק השולחן העגול והסדרת שאלת הייצוג שלהם, באיזו מידה נוצר שיח משמעותי בין הצדדים, מהן הצלחותיו של השולחן העגול ועל אילו קשיים דיווחו השותפים. בנוסף, מתייחסת ההשוואה לאופן בו התמודדו משתתפי השולחנות העגולים בעולם עם שלושת המתחים אשר עלו מתוך עבודתו של השולחן העגול המכונן בישראל: יצירת שיח משתף מול שיח המנוהל על ידי גורם מוביל (למשל – מי קובע את סדר היום?), יצירת תהליך אפקטיבי מול ניסיון להכיל מעגלים רחבים (כלומר, מהי מדיניות השולחן העגול בנוגע להשתתפות ציבורית בפורום?) יצירת שיח לטווח רחוק מול בניית מנגנונים ישימים בטווח הזמן המיידי (מהן מטרותיו של השולחן העגול?)

הסקירה הבינלאומית של השולחנות העגולים מבהירה את חשיבותו של דיאלוג בין המגזרים. בדומה לשולחן העגול הישראלי, גם במקרים שנבחנו הכריז הגוף המייסד כי הוא מעוניין בקידום דיאלוג בין המגזרים ובשיתופם בתהליכי עיצוב מדיניות. אולם, הלכה למעשה בכל מקרה התנהל הדיאלוג באופן שונה ובמידות משתנות של שיתוף פעולה בין-מגזרי. עם זאת, בשלושת המקרים שנבחנו, ללא קשר לתדירות המפגשים או להיקף השיתוף של הצדדים, השותפים ייחסו חשיבות מרובה לעצם קיומו של דיאלוג.

דו"ח – פילנתרופיה של ישראלים 2012-2015

סקר "פילנתרופיה של ישראלים 2012-2015", נערך בלשכה המרכזית לסטטיסטיקה בשיתוף עם יוזמת "יכולים נותנים" והמכון למשפט ופילנתרופיה באוניברסיטת תל אביב. מטרות הסקר הן: לאמוד את היקף הפילנתרופיה של ישראלים לפי מקור התרומות וגודלן, ולהשוות אותה למקורות הכנסה אחרים של מלכ"רים. וזאת על מנת לקבל תמונת מצב אודות המימון הפרטי של השירותים החברתיים בישראל.

במסגרת הסקר נשלח למלכ"רים שאלון, ובו הם התבקשו לפרט את כלל הכנסותיהם בשנים 2012-2015 ,וכן למפות את הכנסותיהם מפילנתרופיה של ישראלים לפי מקור התרומות וגודלן. בסך הכל הסקר כלל מדגם של 418 מלכ"רים מכל תחומי הפעילות, המייצגים את כלל המלכ"רים בישראל שהכנסתם עולה על 500 אלף ש"ח בשנה.

וובינר: הערכת מוכנות בקולקטיב אימפקט

הרצאה של פיליפ שיאון בנושא הערכת מוכנות ומעורבות קהילה בקולקטיב אימפקט

כיצד נדע שקולקטיב אימפקט היא הגישה הנכונה לפתרון בעיה חברתית? כיצד בודקים שהשטח מוכן לפתרון שיתופי של בעיה? מדוע חשוב לשתף נציגי קהילה בתהליכי החשיבה והיישום של קולקטיב אימפקט, וכיצד ניתן לעשות זאת?

שאלות אלו הן שאלות קריטיות בהקמתם ובניהולם של מהלכים קולקטיבים. במפגש הציג פיליפ שיאון, מנהל בכיר בחברת הייעוץ האמריקאית FSG את האתגרים וההזדמנויות הטמונים בהתנעת מיזם קולקטיב אימפקט ובשיתוף ציבור במהלך.

הוובינר התקיים במסגרת תכנית "המגרש – מובילים קולקטיב אימפקט" שהתקיימה בשיתופים בשנת 2016.

על ארגז הכלים לניהול אסטרטגי

מנכ"ל/ית יקר/ה ,

ארגז הכלים לתכנון ולניהול אסטרטגי בארגון חברתי נועד לאפשר לך הבנה טובה ומעמיקה יותר של משמעות התהליך האסטרטגי, לתת לך את הכלים הבסיסיים לביצוע התהליך בארגונך ולעזור לך להתמודד עם אחת המשימות המורכבות בניהול. תהליך הניהול האסטרטגי בארגון חברתי מזמין את המנכ"ל לבחון לא רק את ארגונו ואת יכולותיו אלא גם את ההשפעה החברתית שהארגון שואף אליה, את המציאות החברתית שבה הוא פועל ואת ההשלכות של השינוי שהארגון מעוניין לקדם על החברה.

מטרת החשיבה האסטרטגית עבור המנכ"ל החברתי היא למצוא את הדרך הטובה ביותר לממש את משימות הארגון ולשרת את צורכי הציבור. המנכ"ל פועל לגיבוש התכנית האסטרטגית של הארגון, אשר מהווה מסגרת ניהולית להגשמת החזון ולהבטחת בנייה של יכולות הארגון בעתיד. הובלת תהליך אסטרטגי איננה שלמה ללא חשיבה ותכנון עם השותפים להובלת הארגון – יו"ר הארגון, הוועד המנהל, הדרג המקצועי, המוטבים ובעלי עניין נוספים. היכולת לגייס את בעלי התפקידים האלה היא לא אחת קריטית להצלחת התהליך האסטרטגי ולהצלחת הארגון.

לעתים נראה כי המונחים "אסטרטגיה" ו"ניהול אסטרטגי" אינם ברורים לחלוטין וקיים בלבול בין אסטרטגיה וטקטיקה, על אחת כמה וכמה כאשר מדובר בארגון חברתי. פעמים רבות מנהלים נרתעים מהמילה או רואים בתהליך אסטרטגי תהליך גדול וכבד ללא ערך ברור.

בארגז הכלים המובא בפניך מוצגים שלבי התהליך האסטרטגי על המרכיבים השונים שלהם. הכלים נבנו במטרה להציג באופן ברור את המשימה העומדת בפניך בכל שלב ושלב. אנו תקווה כי ארגז כלים זה יסייע לך למצוא את הדרך הנכונה ביותר לפעול לקידום מטרות הארגון, ובכך לחזק את כושר ההישרדות של הארגון ולהרחיב את ההשפעה החברתית שלו.

מבנה ארגז הכלים:

ארגז הכלים לניהול אסטרטגי נבנה על ידי צוות שיתופים, מרב סדובסקי ושרון שפר דינשטיין, מומחית לניהול אסטרטגי.

בברכת קריאה נעימה ושימוש פורה,

צוות הכתיבה והפיתוח –

לילך דורה, מירי יעקובי הורוביץ, מרב סדובסקי ושרון שפר דינשטיין

מושגי יסוד בניהול אסטרטגי

תקציר:

לעתים נראה כי קיים בלבול וחוסר ידיעה אודות מהי אסטרטגיה ומהו ניהול אסטרטגי, מטרת כלי זה היא לתאר בפשטות ובבהירות את המושגים הבסיסיים בתחום זה. מסמך זה הינו חלק מסדרת כלים על ניהול אסטרטגי בארגון חברתי, הכלים נכתבו עבור מנהלים חברתיים במטרה לעזור במשימות החשיבה, התכנון והניהול האסטרטגי אותן מבצע המנהל.

מה תוכל/י למצוא בכלי?

יתרונות הניהול האסטרטגי
מהי אסטרטגיה?
מהו ניהול אסטרטגי?
חשיבה וניהול אסטרטגיים ביחס לניהול השוטף
מרכיבי התהליך האסטרטגי – תכנון ויישום
ועוד…

מה מכיל תהליך אסטרטגי? על שלבי התכנון והיישום האסטרטגי

תקציר:

מנהל יקר, לעתים נראה כי קיים בלבול וחוסר ידיעה אודות מהי אסטרטגיה ומהו ניהול אסטרטגי, מטרת שורות אלו היא לתאר בפשטות ובבהירות את המושגים ואת עקרונות התהליך האסטרטגי, לשימושך באופן היישומי ביותר.

כלי זה הינו כלי ראשון מתוך סדרת כלים על ניהול אסטרטגי בארגון חברתי, הכלים נכתבו עבור מנהלים חברתיים במטרה לעזור במשימות החשיבה, התכנון והניהול האסטרטגי אותן מבצע המנהל.

כלי זה מציג את המושגים הבסיסים ואת מרכיביו המרכזיים של הניהול האסטרטגי. השלבים המוצעים בכלי זה נועדו לשמש כ"מורה דרך" בבואך להוביל תהליך תכנון, יישום ובקרה אסטרטגיים. הניהול האסטרטגי מתייחס לרצף שלבים של תכנון ויישום המלווים בתהליך למידה והתפתחות של החשיבה האסטרטגית.

מה בכלי?

הגדרות – מהי אסטרטגיה? מהו ניהול אסטרטגי?
על ההבדל בין ניהול אסטרטגי לניהול שוטף
תרשים – התהליך האסטרטגי:

1. שלבי תכנון האסטרטגיה

2. שלבי יישום האסטרטגיה

ועוד…

לכלי המלא:"מה מכיל תהליך אסטרטגי? על שלבי התכנון והיישום האסטרטגי" לחץ כאן

גוף הכלי:

מרכיבי הניהול האסטרטגי המפורטים בהמשך נועדו לשמש לך כ"מורה דרך" בבואך להוביל תהליך תכנון, יישום ובקרה אסטרטגיים. הניהול האסטרטגי מתייחס למכלול המורכב מתכנון ויישום האסטרטגיה ובמקביל למידה והתפתחות של החשיבה האסטרטגית.

שלבי התכנון והיישום האסטרטגיים המוצעים להלן, מתארים את התהליך הנפוץ כיום בקרב ארגונים (חברתיים ועסקיים) ובספרות המקצועית. (לשם הפשטות, השלבים קובצו לשבע קטגוריות מרכזיות. בספרות ניתן למצוא מגוון קיבוצים, אך באופן כללי, כולם דומים). חשוב להדגיש ששלבים אלו מהווים קווים מנחים לתהליך. יצירת אסטרטגיה הנה תהליך יצירתי ואין "מתכון אחד שמתאים לכולם". לפיכך, חשוב לאמץ את עיקרי הדברים המובאים להלן אך יש להתאים את התהליך למאפייני וצרכי הארגון.

טיפ חשוב לפני היציאה לדרך – הכנת התוכנית האסטרטגית אינה סוף התהליך אלא התחלתו! כעת, מתחילה העבודה האמיתית של תרגום המילים למעשים.

שלבי תכנון ויישום האסטרטגיהלהלן שלבי התכנון והיישום האסטרטגיים, לאחר פירוט השלבים מופיע תרשים אשר מצייר מתי יש לבצע כל שלב. חשוב לדעת לכל שלב, קיים כלי ייעודי המפרט את הצעדים לביצועו, בשורות 0-לו אנו מדברים רק על השלבים שבדרך.

שלב 1: הכרת התהליך האסטרטגי

תקציר:

מהו התהליך האסטרטגי?

התהליך האסטרטגי הוא תהליך תחום בזמן המגדיר לאן הארגון רוצה להגיע בשנים הקרובות, היכן הוא נמצא היום ומהי הדרך המיטבית ליצירת ההשפעה החברתית שלשמה הוקם. בסיום התהליך יוגדרו העקרונות האסטרטגיים אשר לאורם תגובש תכנית העבודה השנתית. תדירות התהליך היא בין שנה לחמש שנים אך היא עשויה להשתנות בהתאם לצורכי הארגון ולדינמיות של הסביבה שבה הוא פועל.

בבואך להוביל תהליך אסטרטגי יש לתת מענה לשאלות המרכזיות האלה:

1. איפה הארגון נמצא היום?

המאפיינים ויכולות הליבה של הארגון במגוון היבטים כגון כוח אדם, פיננסים, מערכות, תהליכים, שירותים, מוצרים, בעלי עניין, שת"פ וכדומה; המגמות בסביבת הארגון, ההזדמנויות והאיומים; ובסיכומו של דבר – מעמדו של הארגון ביחס לסביבתו.

2. לאן הארגון רוצה להגיע?

החזון, הערכים, הייעוד והמטרות של הארגון אשר משמשים כמצפן לפעילותו השוטפת ולחשיבה האסטרטגית.

3. איך הארגון יגיע לשם?מכלול העקרונות המנחים שמגדירים את האסטרטגיה של הארגון הכוללת בין היתר פעילויות, משאבים, הסכמים, כוח אדם ועוד.

המענה על שאלות אלו מצריך תהליך הכולל מספר שלבים המבוססים על מודל התכנון האסטרטגי הנפוץ תוך התאמה לעמותות. אין תהליך נכון או לא נכון אלא תהליך מתאים או לא מתאים לארגון, לכן יש להתייחס לתהליך ולשיטות העבודה המוצעים בהמשך כעקרונות מנחים או כמסגרת רעיונית.

בפועל כל ארגון צריך לגבש את אופי התהליך המתאים לו ולמאפייניו תוך התייחסות למשאבים העומדים לרשותו, לאיכות התוצרים, לרמת הלגיטימיות של יישום ההמלצות ולתמיכה ביישומן – הן בקרב העובדים והמתנדבים והן בקרב בעלי העניין של הארגון.

יתרונות היציאה לתהליך האסטרטגי

התהליך האסטרטגי נועד בין היתר לשפר את הלמידה, החשיבה והיישום האסטרטגיים בארגון. התהליך האסטרטגי יכול להוות קרקע פורייה להעצמת התקשורת והשותפות הארגונית, להציף דעות, אינטרסים וערכים שונים וללכד את כולם סביב חזון ומטרות משותפות. לאור זאת התכנון האסטרטגי משפר את תהליכי קבלת ההחלטות והאפקטיביות של כלל הארגון.

נבחין בין יתרונות ברמה האסטרטגית, הכוללים:

הגדרת הכיוון שהארגון יצעד בו
הבהרת סדרי העדיפויות
שיפור הביצועים הארגוניים
התמודדות אפקטיבית עם שינויים מהירים בנסיבות פנימיות וחיצוניות

לבין יתרונות ברמה האופרטיבית, הכוללים בין היתר:

פתרון בעיות ארגוניות מהותיות: מבנה, תהליכים, תפקידים, מערכות וכדומה
פיתוח עבודת צוות ושיתוף בין המחלקות השונות בארגון
שיפור המקצועיות
שיפור השירות למוטבים

לסיכום: תפקידו של התהליך האסטרטגי הוא לסייע ביצירת הדרך המיטבית להשגת ההשפעה החברתית הרצויה וטמונות בו תועלות רבות ברמה האסטרטגית וברמה האופרטיבית.

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

שלב 2: היערכות לתהליך האסטרטגי

תקציר:

בשלב ההיערכות נבדוק באופן מעמיק אם נכון לארגון לצאת לתהליך אסטרטגי במציאות הנוכחית. במקרה של מענה חיובי על השאלה עלינו ליצור מפה מפורטת לתהליך, שתהווה את הבסיס ליציאה לדרך ותלווה אותנו בצמתים השונים בתהליך. מומלץ להקדיש למיצוי השלב מספר פגישות שבהן יידונו סוגיות מרכזיות.

המניע לתהליך האסטרטגי ישפיע רבות על התהליך עצמו. יציאה לדרך מתוך מוטיבציה פנימית, כמו לדוגמה צורך בשינוי תקופתי בארגון או משבר בארגון, או יציאה לדרך מתוך מוטיבציה חיצונית כגון זכייה במכרז, המחייבת היערכות לשינויים באופן מיידי, ישפיעו על אופן קבלת ההחלטות בתהליך בכלל ובשלב ההיערכות בפרט.

להלן הכלים המוצעים לשלב:

• כלי לקבלת החלטות בשלב ההיערכות
• כלי לכתיבת תכנית היערכות

תפקיד המנכ"ל החברתי בשלב הנוכחי הוא מרכזי ומשמעותי ביותר!

על המנכ"ל לקבל החלטה מכרעת ובעלת השלכות בהתאם לבשלות הארגון לצאת לתהליך האסטרטגי:

עליו לאזור את האומץ לומר "לא" אם התנאים בארגון טרם הבשילו;
עליו לשאת בכובד האחריות ולומר "כן" ליציאה לדרך לתהליך אסטרטגי.

לאור כך בשלב ההיערכות אנו ממליצים לנסות ככל הניתן לפגוש את המציאות כפי שהיא, לוותר על ה"פנטזיות", להיות ענייניים ותכליתיים, לנהל את השלב ביסודיות ולשתף גורמי מפתח רלוונטיים לתהליך.

בשלב ההיערכות מקובל לפעול לפי שלבים אלה:

בחירת הגורמים הרלוונטיים שיש לשתף בכל שלב. מומלץ בשלב זה לשתף גורמים מהמעגל הראשון: יו"ר, ועד מנהל והנהלה שכירה.
קבלת החלטה אם לצאת לתהליך האסטרטגי ודיון בסוגיות רלוונטיות נוספות – תקציב, כוח אדם, שינויים צפויים בארגון ועוד.

אם הוחלט לצאת לדרך, הכנת מסמך היערכות המכין את המנכ"ל החברתי למפגש עם מלווה, עם היועץ או עם עצמו, ויוצר תיאום ציפיות וקו מנחה בקרב כלל המעורבים בתהליך התכנון.
אישור המסמך על ידי הוועד המנהל וכל גורם מהותי אחר.

שלב ההיערכות מנוהל היטב אם מתקיימים תנאים אלה:

השלב מייצר בהירות לגבי הדרך שהארגון יוצא אליה.
השלב מייצר מסמך מסגרת ברור של זמן, תקציב ומוכנות הארגון.
השלב ממפה את מערך הכוחות בארגון: מתנגדים, נקודות קושי ועוד.
השלב מעורר את מוטיבציית המנהלים בארגון ומעורר סקרנות ומשיכה לביצוע התהליך.

לסיכום, בשלב ההיערכות נבחן את בשלות הארגון לצאת לתהליך האסטרטגי; אם נגלה מוכנות ליציאה לתהליך נכתוב מסמך היערכות מובנה לצורך היערכות מקדימה לתהליך האסטרטגי. הכלים שילוו אותנו בשלב זה הם:

• כלי לקבלת החלטות בשלב ההיערכות
• כלי לכתיבת תכנית היערכות

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

שלב 3: בניית המצפן בתהליך האסטרטגי

תקציר:

לאחר שבשלב ההיערכות הוגדרו העקרונות לתהליך, הובן אם לצאת לתהליך וכיצד נכון לקיים את התהליך האסטרטגי ונבנתה תכנית היערכות ליציאה לתהליך – אתם מוכנים לצאת לדרך.

השלב הבא לפני צלילה לשלב התכנון עוסק בגיבוש החזון, הערכים, הייעוד והמטרות של הארגון, שאותם כינסנו תחת ההגדרה "המצפן הארגוני". החזון והייעוד בארגון חברתי הם אפוא המצפן והמגדלורהמובילים את המנהל לקידום השינוי החברתי, ובשלב זה נעסוק בהיבטים אלו בארגון.

תכליתו של המצפן היא להיות כלי מכוון להתנהלות היום-יומית של הארגון בכך שהוא מצביע על המצב הרצוי שאליו הארגון שואף.

שלב הכנת ה"מצפן הארגוני" הוא מהתהליכים החשובים שהארגון יעבור. יש לשתף בו את מספר האנשים המקסימלי, כך שכולם יחושו חלק בעיצוב המצפן ועל כן יהיו מחויבים לו.

מרכיבי המצפן כוללים את החזון, ערכי הארגון, הייעוד ומטרות הארגון. החזון וערכי הארגון הם מרכיבים שאינם משתנים לעתים תכופות, ובתהליכים רבים מוגדר מראש כי הם לא ישתנו בתהליך. לעומתם, הייעוד ומטרות הארגון הם תוצר ישיר של הכיוון האסטרטגי שבו הארגון יבחר והגדרתם מבטאת אותו, על כן הדיון בהם בשלב זה הוא לצורך חידוד כיווני הפעולה האפשריים שבהמשך התהליך ייבחר אחד מהם.

שימו לב: הכנת המצפן אינה פעולה חד-פעמית; זהו תהליך של הלוך ושוב (איטרטיבי) שיושפע מתובנות שיעלו לאורך התהליך האסטרטגי כולו. שלב גיבוש המצפן יסתיים בשלמותו רק בתום התהליך האסטרטגי, כך שבכל פעם שתעלה תובנה חשובה הקשורה למצפן נוכל לחזור אליו, לשפר אותו או להרחיב אותו, ולהמשיך בתהליך. לפיכך כל אחד ממרכיבי ה"מצפן הארגוני" עשויים עוד להשתנות עד סוף התהליך.

בשלב הנוכחי נסביר בפשטות את המאפיינים של כל מרכיב במצפן ונחדד את ההבדלים ביניהם. נדגים כיצד כל המרכיבים מתחברים לכדי "מצפן ארגוני" ומהי תרומת המצפן להצלחת התהליך האסטרטגי. כמו בכל שלב, גם בשלב זה תמצאו כלים שיסייעו לך המנכ"ל החברתי בהובלת יצירת המצפן בארגון שלך וימחישו את אופן יצירתו.

הכלים המוצעים לשלב:

• כלי לגיבוש החזון – עקרונות לניסוח ודוגמאות
• כלי לגיבוש החזון – תרגיל "תמונת הצלחת הארגון" לגיבוש החזון
• כלי לגיבוש הייעוד ולשילובו עם החזון – עקרונות לניסוח ודוגמאות
• כלי לגיבוש ערכי הארגון – עקרונות לניסוח ודוגמאות
• כלי לגיבוש הערכים – תרגיל לגיבוש ערכים

תפקיד המנכ"ל החברתי בשלב זה הוא להוביל את יצירת המצפן בארגון ולכוון למקומות העתידים והשאפתניים שאליהם רצוי להוביל את הארגון, אלה שבהם הארגון יביא להשפעה החברתית המשמעותית ביותר. יש לוודא כי העובדים והשותפים הרלוונטיים מרגישים שהם לוקחים חלק בבניית המצפן וכי המצפן מעורר בהם מוטיבציה, הזדהות ומחויבות.

בבניית המצפן הארגוני מקובל לפעול לפי שלבים אלה:

מינוי ועדת היגוי המייצגת ככל שאפשר את הקולות השונים בארגון. ועדת ההיגוי ממונה בתחילת התהליך והיא זו שאחראית להכרעות המשמעותיות.
גיבוש ועיצוב החזון, הערכים, הייעוד והמטרות של הארגון.
תיקוף מרכיבי המצפן באמצעות מעגל נוסף של אנשים, לבחינת התאמת המצפן לארגון.

מצפן שגובש באופן נכון מקיים כמה תנאים:

המצפן מכוון את פעילות הארגון באמצעות יצירת זהות מובחנת וברורה לארגון.
המצפן מייצר משמעות ערכית לעשייה הארגונית.
המצפן גורם למחויבות אמיתית לאורך זמן של עובדי הארגון ושל בעלי העניין שלו.
המצפן יוצר אנרגיה המניעה את הארגון לשינוי ולהתחדשות.
המצפן מציב בסיס של יציבות והמשכיות.

לסיכום: בשלב גיבוש המצפן אנו נגבש ונתקף את הזרקור שיוביל את הארגון מעתה והלאה. השלב עוזר להכיר את עוצמותיו של המצפן הארגוני ועד כמה חשוב לתקף ולגבש את מרכיבי המצפן לאורך התהליך האסטרטגי כולו.

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

שלב 4: ניתוח התהליך האסטרטגי

תקציר:

שלב הניתוח מתקיים בתהליך האסטרטגי לאחר שלב ההיערכות ושלב בניית המצפן.

אם אתם נמצאים בשלב זה, הספקתם עד כה להחליט אם לצאת לתהליך האסטרטגי, להגדיר את מטרות התהליך והתוצרים המצופים, לבחור את מידת הסיוע החיצוני הנדרש ואת הגישה לתהליך, ולבסוף – לבחון ולגבש, במידת הצורך, את המצפן הארגוני, המכיל את החזון, הערכים והייעוד של הארגון. כעת עליכם כמנכ"לים להוביל את שלב הניתוח בתהליך. בהצלחה!

שלב הניתוח עוסק בבחינת המגמות בסביבות הארגון – הסביבה הפנימית והסביבה החיצונית – ב-5-3 השנים האחרונות, תוך דגש על המציאות החברתית הרלוונטית שעליה הארגון מעוניין להשפיע. השינוי החברתי הוא מהות קיומו של הארגון החברתי, והארגון גם הוא חלק מסביבת ההשפעה ליצירת אותו שינוי החברתי נדרש.שלב זה מאופיין באיסוף ובניתוח של מידע שיעזור לארגון בגיבוש האסטרטגיה. לאורך השלב ובסיכומו יתקבלו מגוון תוצרים בהתאם למטרת התהליך של כל ארגון.

הכלים המוצעים לשלב:

• כלי לניתוח הארגון – ניתוח הסביבה הפנימית
• כלי לניתוח המציאות החברתית – זו שעליה הארגון משפיע
• כלי לניתוח הסביבה המשפיעה – ניתוח סביבת המיקרו, הכוללת את בעלי העניין המשפיעים על השינוי החברתי
• כלי לניתוח החברה כולה – ניתוח מקרו

תפקיד המנכ"ל החברתי בשלב הניתוח הוא לבחור את גבולות הניתוח ואת האנשים לביצוע המשימה, ולבחון אם תמונת המצב שהתקבלה מספקת בסיס רחב דיו המאפשר להמשיך לשלב גיבוש האסטרטגיה.

כאמור, בשלב זה נערך ניתוח של סביבות שונות – הפנימית והחיצונית. בשני המקרים אנו ממליצים על שלבי עבודה דומים.

תהליך העבודה המומלץ לשלב הניתוח:

1. אפיון המידע לניתוח – כלומר מהו המידע שנרצה לנתח. רצוי לפרט את כל המשתנים בסביבה החיצונית ובסביבה הפנימית, ולבחור מתוכם את הנושאים לניתוח בהתאם למטרות התהליך האסטרטגי שבמסמך ההיערכות. לדוגמה, אם המטרות מתמקדות בחיזוק מנגנונים פנימיים נתמקד בניתוח הארגון עצמו; אך אם מטרת התהליך היא בחינת תחומי הפעילות של הארגון אזי מרבית הנושאים רלוונטיים ויש לבצע ניתוח רחב הכולל את סביבות המיקרו והמקרו של הארגון. אם נבצע ניתוח פנימי שיש לו קשר להשפעת הסביבה החיצונית, כמו לדוגמה ניתוח המצב הפיננסי בארגון, חשוב להתמקד בנושאים הרלוונטיים בכל אחד מהניתוחים. מומלץ לנתח תמיד את מפת בעלי העניין , ללא קשר לנושאי הניתוח. כמו כן מומלץ להתמקד ולהגדיר את היקפי ניתוח סביבת המקרו וסביבת המיקרו.

2. הגדרת מקורות המידע – כלומר איך נאסוף את המידע. המידע יכול להתקבל ממקורות קיימים – כמו תכניות עבודה, דוחות כספיים, שליפת נתונים ממערכות המידע של הארגון, דוחות בקרה, אתרי אינטרנט, מחקרים קיימים וכדומה, או ממקורות מידע חדשים כגון ראיונות אישיים, קבוצות דיון, סקרים ועוד.

3. איסוף המידע – איסוף וריכוז הנתונים ממגוון המקורות. שלב זה יכול להתבצע על ידי צוות תכנון פנימי של הארגון או על ידי חברת ייעוץ שמתמחה בכך. בשלב האיסוף ניתן ורצוי לשלב עובדים, מתנדבים ובעלי עניין של הארגון. מהלך זה ייצור אצלם בהמשך פתיחות ולגיטימיות לתהליך כולו מתוך תחושת שייכות והשפעה. תכופות, הסתכלות על מגמות בעבר מקלה בהמשך על הסתכלות וניתוח מגמות לעתיד.

4. ניתוח המידע – בשלב זה נלמד לעומק את החומר שנאסף. יש "לחפור" במידע, להצליב בין הממצאים של אנשי הצוות והמחלקות השונות ולברר שאלות שעולות תוך כדי הלמידה. כל זאת על מנת להכיר את הארגון בצורה הטובה ביותר כדי שיהיה אפשר להצביע על תופעות, תובנות ומגמות ולגבש ממצאים ומסקנות שיעזרו בגיבוש האסטרטגיה הנבחרת.

5. הכנת התוצרים – לאחר למידת העומק יש לתרגם את ממצאי הניתוח לכדי תוצר המרכז את כלל הנתונים שנאספו ולצדם מסקנות, מגמות, תובנות ושאלות מרכזיות שעולות מהם. (טבלת ה-SWOT יכולה להיות תוצר מסכם של שלב זה. באמצעות הטבלה אפשר לזהות שילובים של חוזקות והזדמנויות כ"מנופים" להתפתחות הארגון וחולשות ואיומים כ"בטן רכה" של הארגון. לדוגמאות יישומיות עיינו בכלים נוספים של שיתופים לניתוח סביבת הארגון ולניתוח SWOT). התוצר צריך להציג בפני הארגון תמונת מצב מלאה של הנושאים שהוגדרו לניתוח באמצעות מסמכים, טבלאות, גרפים ומצגות.

שלב הניתוח מנוהל היטב אם מתקיימים תנאים אלה:

קיים שיתוף פעולה של הגורמים בארגון באיסוף הנתונים ובניתוחם.
השלב מאפשר למידה של תחומים רלוונטיים להתפתחות הארגון.
מתקיים שיח על ליבת ההשפעה של הארגון ועל מקומו ביחס לגורמים אחרים המשפיעים על המציאות החברתית שהארגון רוצה לשנות.
בסיום השלב מתקבלים התוצרים שהוגדרו, אשר עליהם יתבססו הדיונים לגיבוש האסטרטגיה של הארגון.

לאחר שהוכנו התוצרים משלב הניתוח נשמח להציע לכם את הכלי הבא, שתפקידו גיבוש אסטרטגיה.

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי