ארגון שדרה במהלכים משותפים: נקודת מבט של קולקטיב אימפקט

ארגון שדרה הינו אחד המרכיבים הייחודים ביותר במודל קולקטיב אימפקט, המבדיל את הגישה מצורות אחרות של שיתופי פעולה ושותפויות. הוא מרכיב חיוני המאפשר למאמצים המשותפים במגזרים השונים לקדם שינוי ברמת המערכת. כמו כן ארגון שדרה, באדפטציה שונה, יכול להוות מרכיב משמעותי במהלכים משותפים רב מגזריים שאינם במודל קולקטיב אימפקט.

במאמר זה נגדיר ונסביר מהו ארגון שדרה ביוזמות קולקטיב אימפקט תוך התייחסות למקורות מידע מהארץ ומהעולם, ונבחן את חשיבותו של ארגון שדרה במהלכים משותפים, מתוך נקודת המבט שלנו – כבית לקולקטיב אימפקט בישראל.  

מהלכים משותפים וקולקטיב אימפקט

מהלכים משותפים הם פעולה מתמשכת ומתואמת של מירב בעלי העניין הרלוונטיים ממגוון המגזרים (ציבורי, חברתי, עסקי, קהילתי, פילנתרופי, אקדמיה ועוד), לטובת קידום סוגיה חברתית וליצירת השפעה חברתית משותפת. מהלכים משותפים מבוססים על הרחבת נקודת המבט מזו של הארגון הבודד לזו של השדה החברתי כולו. בהתאם לכך, מטרת המהלכים ממוקדת בקידום בעיה חברתית משמעותית, דרך יצירה של שינוי בשדה החברתי.

מהלכים משותפים פועלים בשדה החברתי כישות נפרדת ומובחנת מהארגונים השותפים בהם, כך שהם אינם "שייכים" לאף אחד מהם או שהם "שייכים לכולם". בהתאם, המהלכים מנוהלים על ידי צוות מקצועי השייך לארגון שדרה, שמשימתו לרתום את כלל בעלי העניין למהלך המשותף, להבנות ולנהל את השותפות תוך יצירת אמון, שפה משותפת ותיאום בין מגוון השחקנים. ישנה חשיבות שארגון השדרה של המהלך המשותף יהיה ניטרלי, או חיצוני לו, אך לא תמיד הדבר מתאפשר.

קולקטיב אימפקט (collective impact) הוא תשתית רעיונית ומודל פעולה המהווה דוגמה למהלך משותף. המונח "קולקטיב אימפקט" הוצג לראשונה ב-2011 במאמר שפורסם בכתב העת  SSIR. גישת קולקטיב אימפקט מבטאת תפיסה חדשנית הטוענת שלצורך פתרון בעיה חברתית מורכבת נדרשת פעולה משותפת של כלל בעלי העניין ממגוון המגזרים. גישת קולקטיב אימפקט מציעה דרך אחרת להתמודדות עם בעיות חברתיות מורכבות, שבבסיסה עומדים תהליכים מורכבים לא פחות של בניית הסכמות, יצירת מחויבות, פעולה מתואמת והערכה משותפת. הגישה נשענת על תפיסות עולם המכירות בערך של שותפות בין מגוון בעלי עניין מהמגזר הציבורי, העסקי והחברתי והיא מגדירה עקרונות פעולה למהלכים הפועלים ליצירת שינוי מערכתי.

הלכה למעשה, הגישה מציעה פרדיגמת פעולה שיטתית, היוצרת מיקוד בהגדרת יעדים ומדדים מוסכמים ומכנסת לפעולה מתואמת מגוון שחקנים.

על פי מודל קולקטיב אימפקט, כל יוזמה מובלת על ידי ארגון שדרה (Backbone organization)  שמשמש מעין "מנצח התזמורת" והמנוע אשר דוחף את היוזמה קדימה. על ארגון השדרה להיות בעל חזון, ראייה אסטרטגית ונקודת מבט על-מערכתית בכל שלבי התהליך, ולפעול כגוף נטול אינטרסים בזירת הפעולה של היוזמה, שמונחה אך ורק על ידי הצלחת המשימה.

מודל קולקטיב אימפקט שם דגש רב על קיומו של ארגון שדרה כתנאי הכרחי להצלחה של יוזמות מסוג זה, מגדיר אותו כאחד מחמשת המרכיבים הבסיסיים של המודל, ומדגיש כי ארגון השדרה צריך להיות בעל תשתית ארגונית נפרדת, וצוות מקצועי ייעודי להובלת השותפות. למעשה זהו מאפיין ייחודי למודל אשר מבחין אותו משותפויות אחרות בשדה החברתי.

מהו ארגון שדרה?

ארגון שדרה הוא הגוף המתכלל, תומך ומוביל את יוזמת קולקטיב אימפקט. למעשה, יש צורך באקוסיסטם שלם שתכליתו לתמוך ביוזמת קולקטיב אימפקט. ארגון שדרה הוא לב ליבו של האקוסיסטם הזה, כאשר מטרתו המרכזית היא לייצר תנאים לתקשורת ולשיתוף פעולה חוצי-מגזרים. כל זאת, על-מנת להשיג תוצאות חיוביות ולחולל שינויים מערכתיים ברמת האוכלוסייה באזור ההתמקדות. תשתיות היוזמה הללו ייחודיות ומותאמות למקום ולאוכלוסייה שעליהם פועל המיזם להשפיע.

המגמות המקצועיות בעולם מעידות כי לצורך יצירת תהליך וניהולו מומלץ למנות גורם ייעודי בעל מיומנויות ספציפיות, שישמש כעמוד השדרה של התהליך כולו, ויתאם בין השותפים. ארגון השדרה הוא קטליזטור ודוחף באנרגיה שלו את היצירה קדימה, מסנכרן ומאפשר, מתחזק את המומנטום והכל על מנת להגיע לביצוע המיטבי. ארגון השדרה דואג לזיהוי הכישרונות בקרב הקבוצה והעצמתם, ובמקביל לזיהוי הפערים והחסרים שיש לטפל בהם.

נחיצותו של ארגון שדרה בתהליכי השפעה חברתית משותפת נובעת, בין היתר, מכך שפעילותו של התהליך חורגת אל מעבר לגבולותיו של כל ארגון ושותף ביוזמה. התהליך הנוצר מעבר לגבולות הארגונים השותפים מהווה באותה העת  –את ההזדמנות (פותח את מרחב אפשרויות הפעולה וההשפעה שאין לכל ארגון בפני עצמו) ואת הקושי (הצורך בתיאום והבניית השותפות, העדר מבנה ארגוני או מחויבות ברורה).  

ארגון השדרה הינו בעל תשתית ארגונית נפרדת וצוות מקצועי ייעודי, העוסק בתהליך ההשפעה החברתית המשותפת, והוא נפרד מהצוותים של יתר הארגונים השותפים בתהליך. ארגון השדרה אמנם אינו נטול אינטרסים לגמרי, אך מחויב לניטרליות ולאמינות, מה שמאפשר לבניית אמון של השותפים בו ובין השותפים לבין עצמם. הגדרת התפקיד המנחה אותו בהיבטי היוזמה היא השגת מטרות התהליך.

ארגון השדרה מעצב את התהליך, מנהלו, מלווה אותו ותומך בו. עליו להחזיק את מרכיבי התהליך השונים ולהבטיח ש"הספינה" מתקדמת בכיוון הנכון, תוך שיתוף כל הגורמים ותיאום ביניהם. ארגון שדרה הוא היחיד שיכול לתחזק מבט-על מערכתי, המקדם את העשייה המשותפת מהשפעה לשינוי.

---

תפקידיו העיקריים של ארגון השדרה

תפקידי ארגון שדרה משתנים לאורך חיי היוזמה. ישנה תנועה לאורך זמן בתפקידי ארגון השדרה מהתפקידים העוסקים בתמיכה בגיבוש חזון ואסטרטגיה, תמיכה בפעילויות מתואמות וביסוס פרקטיקות למדידה משותפת- לכיוון של בנייה הדרגתית של התהליך לעבר פעילויות רחבות יותר, ברמת הקהילה, הממוקדות מחוץ לתהליך עצמו [1]. לוח זמנים לביצוע התפקידים של ארגון שדרה משתנה מתהליך לתהליך, על פי הנושא, המתודולוגיה והשותפים. בנוסף, ישנה תנועה שתלויה בהתקדמות התהליך, מידת האמון בין השותפים, משתנים במציאות שאינם קשורים לתהליך עצמו ועוד. על פי הספרות המקצועית וניסיון שיתופים, התפקידים הראשונים בהם עוסק ארגון השדרה הם כינוס ורתימה של בעלי עניין, גיבוש החזון והמצע המשותף, ויצרת מערך פעילות מתואם של השותפים – אלה נחשבים בסיס העבודה של השותפים והתהליך כולו. אנו ב'שיתופים' מוסיפים כתפקיד מרכזי וקריטי, לאורך כל התהליך, את התפקיד של ניהול השיח, יצירת תקשורת וביסוס אמון בין המשתתפים, כפי שיתואר בהמשך.

ניתן לסכם את תפקידיו של ארגון השדרה ב-8 תפקידים עיקריים:

1. כינוס ורתימה של בעלי העניין

אחד מתפקידיו הראשונים של ארגון השדרה הוא כינוס ורתימה של בעלי העניין לפעילות היוזמה. ארגון השדרה ממפה באופן שיטתי את השדה הרלוונטי תוך התייחסות ובחינה של כל המגזרים, ומסמן מיהם בעלי העניין הרלוונטיים – הן להובלת היוזמה והן לרשת השותפים הרחבה (להרחבה אודות כלים למיפוי רשתות, מומלץ לקרוא את הפרק הראשון בארגז הכלים להקמת אקוסיסטם רשותי).  ארגון השדרה מטפח מערכות יחסים רחבות אל מול כל המגזרים במטרה לבנות מיזם כוללני אשר מערב את כל המגזרים וכלל בעלי העניין הרלוונטיים באופן אותנטי ומטפח בעלות לטווח הארוך. לאחר שלב המיפוי והרתימה, ממשיך ארגון השדרה בבניית מערכות היחסים הן בתוך רשת היוזמה (ראו הרחבה בסעיף 8).

2. גיבוש חזון וקידום כיוון אסטרטגי כולל (שלב התכנון)

ארגון השדרה מוביל את השותפים בשלב התכנון וגיבוש ההסכמות לעבר מיקוד בכיוון האסטרטגי. הוא מחויב לשמור על איזון בין שיח מעמיק בין השותפים לבין חתירה לסיום שלב התכנון ומעבר לשלב האופרטיבי. כמו כן, עליו האחריות לקידום ולמימוש יעדי התהליך לרבות וידוא עמידה במדדי התפוקות והזמן.

התרגום המעשי של שלב התכנון (הכולל את הכיוון האסטרטגי והחזון) הוא גיבוש המצע המשותף והוא מתבצע תוך קידום הדיאלוג בין הגורמים בתהליך. יש לנהל את הדיאלוג בדרך שלוקחת בחשבון קונפליקטים, חילוקי דעות וניגודי אינטרסים. השיח צריך מחד לאפשר לשותפים להביע את דעתם ולהביא את טיעוניהם, אך מאידך להתכנס להסכמות משותפות. וכל זאת, באופן שישמור על כבוד השותפים וימשיך לחזק את רצונם להיות שותפים במסע היוזמה המשותף. ניתן להשתמש במונח facilitation (פסיליטציה), שמשמעותו היא קידום, סיוע או הקלה בביצוע משימות שונות. פסיליטציה נחשבת לאמצעי משמעותי בתחום קידום השיח וההידברות, ויש לה תרומה חשובה להצלחה של תהליכי השפעה חברתית משותפת.

קיים מתח מובנה בתהליכים ארוכי טווח בין הצורך בהעמקה לבין הרצון לקדם תוצרים קונקרטיים ועשייה בשטח. תהליכי השפעה חברתית משותפת מקדמים שינוי עומק מערכתי, מתבססים על בניית אמון וגיבוש הסכמות בין מספר רב של שחקנים ומחייבים אורך רוח וסבלנות רבה של השותפים לאורך זמן. אל מול אלה קיימת תחושת דחיפות ורצון לקדם עשייה בשטח כחלק מתהליך השינוי. בהבניית תהליך העבודה של ארגון השדרה יש צורך לתת מענה לשני ממדים אלה וזהו אחד מתפקידיו החשובים של ארגון השדרה: להקדיש את הזמן הנדרש לתהליכים ארוכי הטווח ולא לקצר את הדרך בתהליכי בניית האמון, גיבוש ההסכמות ורתימת השותפים, ואל מול אלה לייצר ערוצי עשיה בשטח ותוצרים קונקרטים (quick wins) כדי לשמור על מוטיבציה, מומנטום ורמת דריכות ומעורבות גבוהה של השותפים ביוזמה או במהלך המשותף [2].

מפת הדרכים- המציגה את אסטרטגית הפעולה של יוזמת "קווים אדומים":

3. תמיכה במערך פעילות מתואם של השותפים כנגזרת של המצע המשותף

ארגון השדרה מקדם דיאלוג ושיח בין השותפים, מספק תמיכה ישירה לוועדת ההיגוי ולפגישות קבוצות העבודה כנדרש, ובאופן כללי מסייע לתאם את הפעולות השונות הקשורות במיזם.

לרוב, כל שותף ממשיך לפעול באופן עצמאי באופנים שבהם הוא מצטיין תוך זיהוי הערך המוסף הייחודי שלו. ההצלחה טמונה לא באחידות אלא בתיאום ובסנכרון הארגונים ופעילותם אל מול המשימה המשותפת במסגרת תכנית כוללת אחת, ולפי מדדים משותפים. ארגון השדרה נדרש לעסוק במיפוי אסטרטגיות הפעולה השונות של השותפים ולאחר מכן ביצירת מערך פעילות מתואם. יש חשיבות לבנות מערך פעילות מתואם לאחר גיבוש המצע המשותף. מערך הפעילות המתואם יכול לפעול בכמה מעגלים: כלל השותפים ו/או קבוצה של מספר שותפים, למשל: נציגי אחד המגזרים  המחליטים על פעולה משולבת ומתואמת ביניהם. לאור זאת, יכולים מספר שותפים להתחיל בפעולה משולבת ומתואמת עוד בטרם נסגר סופית המצע המשותף.

4. פיתוח מדדים מערכתיים והבניית מדידה משותפת

אחד המנועים המרכזיים ליצירת תיאום ולהשגת תוצאות, הוא בניית מערך מדידה משותפת. מערך זה צריך לכלול מדדים משותפים ומוסכמים לבחינת העמידה ביעדים והתוצאות של הפעולה המשותפת בטווח הקצר ובטווח הארוך. מערך המדידה מחייב יצירת תשתית משותפת לאיסוף ולניתוח נתונים וכן לדיווח ולשיתוף בידע. מערך מדידה משותפת יבטיח הסכמה על היעדים ועל התוצאות הנדרשות לאורך הדרך המשותפת. במידה רבה, מרכיב זה הוא אחד הקשים ביותר ליישום ועל פי ניסיון מהעולם, נראה כי תהליכי השפעה חברתית משותפת מצליחים לפתח ולהטמיע מדדים משותפים רק בשנה השנייה או השלישית לפעילותם [3].

על ארגון השדרה להוביל תהליך של פיתוח המדדים משותפים וגיבוש הסכמה עליהם. יש לקבל החלטה על אופן הבנייה שלהם – מי שותף לפיתוח (צוותי עבודה/ וועדת היגוי/ מומחים במדידה/ מומחי תוכן בנושא היוזמה וכד')? אלו נתונים נדרשים? באיזה אופן תתבצע המדידה (אמצעים טכנולוגיים כאלו ואחרים)? ועוד.

בנוסף, לארגון השדרה אחריות להבאת ידע ומידע רלוונטי, עדכני ומדויק ביחס לנושא תהליך ההשפעה החברתית המשותפת. הידע והמידע מסייעים לקיים דיונים משמעותיים במטרה לקבוע אסטרטגיות עתידיות.

מאפיינים נוספים של מערך המדידה כוללים: התעמקות בנושא רק לאחר הבשלה של גיבוש ההסכמות בין השותפים והבנה כי מדובר בשלב שאינו ראשוני, ניהול המתח בין שותפים המאמינים כי המדידה היא חלק הכרחי, אל מול אלה המאמינים כי היצמדות דווקנית למדדים עלולה לייצר דווקא התמקדות בהצלחות מידייות במקום השפעה ארוכת טווח ועוד. ולכן, חשוב שהשותפים יכירו בערך המדידה המשותפת כמקדמת הגדרות ברורות ומכוונת לתכנית הפעולה, האחריות על הפנמת הכרה זו היא בראש ובראשונה על ארגון שדרה.

5. יצירת אווירת נכונות קהילתית ציבורית וחיבור עם הקהילה/השדה החברתי הרלוונטי

מטרתם של תהליכי השפעה חברתית משותפת היא לרתום בעלי עניין רבים לטובת המטרה ולייצר לתהליך "הד" חיובי וגיבוי בשדה החברתי או בקהילה בה הם פועלים, גם מבעלי עניין שאינם לוקחים חלק פעיל בתהליך. תפקידו של ארגון השדרה לאפשר ולקדם את התהליך ומטרותיו בשדה חברתי / קהילה / תחום שבהם מתקיימים לעתים ניגוד אינטרסים, מתיחות וקונפליקטים.

ניתן לומר כי על ארגון השדרה מוטלת משימה של העצמה (תהליך שבו אנשים וקבוצות עוברים ממצב של חוסר אונים, בו יכולתם להשפיע על קבלת החלטות היא מועטה, למצב של יכולת השפעה ובקרה בתחומים הקשורים לחייהם). תהליך ההעצמה הקולקטיבית- קהילתית מתייחס לפיתוח יכולת הקבוצות לשלוט בענייניהם ומדגיש מטרות של פעולה חברתית ושינוי חברתי. העצמה זו נחוצה כדי לשנות תנאים של בעיה חברתית משותפת. העצמה קולקטיבית מספקת מבנים והזדמנויות לחברים של קבוצה כזו לפעול יחד כדי להשיג יותר שליטה על מצבים בחייהם. יצירת קהילה סביב מאפיין קריטי היא, בין היתר, ביטוי לשיפור היכולת האנושית להתמודד עם בעיה חברתית [4] על ארגון השדרה לקחת בחשבון את התהליכים הרחבים, החברתיים והפוליטיים  המתקיימים 'מחוץ' לתהליך עצמו, בשדה החברתי/בקהילה הרלוונטיים.

כנס "מעבר לגיל" – אזרחים ותיקים בנגב המערבי של יוזמת ישותנו:

6. קידום מדיניות ציבורית תומכת

לצד הפעילות הפנימית, פועל ארגון השדרה גם לטובת גיוס תמיכה קהילתית וציבורית, במטרה ליצור מעורבות והשפעה מקיפה לשינוי המדיניות החברתית הנהוגה באותו נושא. באחריותו של ארגון השדרה לזהות את אזורי ההשפעה, מובילי ההשפעה, ערוצי תקשורת רלוונטיים ועוד ולהביא אותם לדיון עם השותפים. ארגון השדרה יציג לשותפים את האפשרויות העומדות בפניהם, את היתרונות והמחירים וכן ינהל את הדילמות שיעלו ויסייע בקבלת החלטות. ברוב התהליכים, השותפים הם אלו שיובילו בסופו של דבר את המעורבות וההשפעה הציבור, בכל ערוצי התקשורת וההשפעה שייבחרו.

7. סיוע בפיתוח משאבים והבטחת קיימות התהליך

ארגון השדרה פועל להבטחת קיומו של תהליך ההשפעה החברתית המשותפת. לצד השותפים, גם ארגון שדרה פועל לפתח משאבים ולסייע בגיוס מימון לתהליך. נציין, כי לא כל ארגוני השדרה ממלאים תפקיד זה.

ארגון השדרה צריך להיות בעל משאבים נרחבים, אולם קרנות ותורמים עדיין לא הפנימו כולם את הצורך בתמיכה בארגוני שדרה. תמיכה שכזאת דורשת מקרנות ומתורמים שינוי יסודי בתפיסה משום שהם רגילים לקבל קרדיט על תמיכה בפעילות קצרת טווח או כזו שמתמקדת במטרות ברורות מלכתחילה, אבל תהליך השפעה חברתית משותפת לא יכול להבטיח "סיפוק" שכזה. גרוע מכך, תורמים רבים נמנעים מתמיכה בארגון כזה משום שהוא נראה מיותר. למעשה, בעוד שהמימון של ארגוני שדרה הוא בדרך כלל אחוז אחד מכלל המימון הדרוש במסגרת תהליך ההשפעה החברתית המשותפת, הוא מסוגל להעצים את היעילות של 99 האחוזים הנותרים ביוזמה באופן דרמטי [5]. באחריותו של ארגון השדרה להבהיר לשותפים את החשיבות של נושא זה, את המורכבויות שעשויה לעלות מול גורמי מימון ולסייע לשותפים מולם. חשוב לציין כי לטובת פיתוח משאבים מלא נדרש בעל תפקיד מקצועי.

8. ניהול שיח פתוח, יצירת תקשורת וביסוס אמון בין השותפים

תהליך השפעה חברתית משותפת נשען על העושר והמגוון הרחב של השותפים, הארגונים, האסטרטגיות והדעות, לצד הצורך לפעול יחד, המחייב יצירת הסכמות לפעולה משותפת. תפקיד זה עובר כחוט השני לאורך כל חיי היוזמה: משלב גיבוש המצב המשותף בצורה קולקטיבית, ולאורך גיבוש המדדים, אסטרטגיות הפעולה האופרטיביות בקבוצות העבודה ותיאום וסנכרון המאמצים של מגוון השותפים.

מכיוון שמדובר בהרבה אנשים (יחסית), ובהרבה ארגונים, שכל אחד מהם רואה את הבעיה מעט אחרת ויש לו פתרון משלו לבעיה – התהליך דורש מכל אחד מהשותפים להביא את הזווית הסובייקטיבית שלו אבל להיות מסוגל להקשיב, להבין ואף לקבל את הדעות של אחרים. כל תהליך של קבלת החלטות משותפת טומן בחובו ויתור על אפשרויות ודעות אשר לא נבחרו לבסוף. המכנה המשותף והרצון לקחת חלק בתהליך השפעה חברתית משותפת, אינם מספיקים כדי לגשר על פערים אידיאולוגיים, אסטרטגיים ואחרים בין המשתתפים.

לאור זאת, יש להשקיע במהלכים של בניית אמון בין השותפים. בשלב הראשון, הם אינם 'שותפים' אלא מגוון בעלי עניין שהתכנסו סביב נושא מסוים. כל אחד מבעלי עניין אלו מגיע עם האג'נדה האישית שלו ועם הציפיות שלו – כאדם, כחלק מארגון, כחלק ממגזר ועל פי תפקידו. בשלב זה יש חשיבות להעמקת ההכרות הבינאישית בין בעלי העניין, המהווים שותפים פוטנציאליים. חשוב לייצר שיח מובנה על הבעיה, על המטרה של התהליך המשותף ועל המשמעויות של השותפות. בניית אמון בין אנשים, בין ארגונים, בין מגזרים שונים, ובמיוחד כאשר רבים מהם חלוקים בדעותיהם ובגישתם לגבי הנושאים הנדונים, הינה תהליך מורכב ומתמשך שאין לו סוף.

מאפיין ייחודי של בניית האמון, שממחיש את מורכבותו, הוא הממדים הרבים המתקיימים בו במקביל. יחסי האמון נבנים ומתקיימים במקביל בין יחידים ופרטים, בין ארגונים, ואף בין מגזרים. יתרה מזאת, יחסי אמון נוצרים מתוך ועל-סמך תפיסות ועמדות שקשורות באופן ישיר לתרבות ולדפוסי פעולה, שמתעצבים מעצם טבעם בתוך הקשרים ארגוניים, מגזריים, לאומיים, גיאוגרפיים ואחרים. כתוצאה מכך, הופך מרכיב בניית האמון למורכב, רגיש, ועדין במיוחד, ועם זאת תובעני ואינטנסיבי שכן קשה לצפות מראש כיצד הוא יתנהל, או אלו אתגרים יעלו במהלכו. גם אם הושג אמון, הוא עשוי להתערער בכל רגע ואם אכן כך יקרה, המחיר יהיה גבוה במיוחד. תפקידו של ארגון שדרה בבניית אמון מחייב גמישות יצירתיות ואף מיומנויות של דיפלומטיה ממש, ויש להשקיע בכך משאבים רבים, בכל שלב ובכל פעולה כמעט.

ארגון שדרה אחראי לגיבוש עקרונות לעבודה משותפת אשר נותנים מענה למגוון צרכים: לצורך של כל שותף בהבעת דעה והבאת הייחודיות שלו, בחיזוק ההרגשה של שותף שהוא מוערך ותורם, לצורך בהקשבה ובהבנה של השותפים האחרים, ולצורך לקבל החלטות במצב של ריבוי שותפים, בעלי שונות גבוהה ביניהם. עקרונות אלו מבטאים ערכים משותפים שהשותפים מסכמים עליהם לגבי דרך הפעולה המשותפת, למשל: הקשבה, כבוד, שקיפות, וכד'. עקרונות אלו יסייעו לשותפים להתמודד עם קונפליקטים שעלולים לצוץ בהמשך הדרך.

מעבר לגיבוש העקרונות, הם באים לידי ביטוי הלכה למעשה במפגשים של השותפים ובערוצי תקשורת נוספים- דוא"ל, אתר אינטרנט משותף, ועוד. חיזוק רשת השותפים על ידי הכרות בינאישית, הבנת האינטרסים הפרטיים והמשותפים ובניית אמון ביניהם הוא בסיס קריטי להמשך העבודה המשותפת.

לסיכום, במהלכים משותפים בכלל וביוזמות קולקטיב אימפקט בפרט ישנו מתח קבוע אותו מחזיק ארגון השדרה המבטא מצד אחד תפקיד הובלה חשוב ובולט, אך מצד השני עליו להישאר "מאחורי הקלעים" על מנת לקדם בעלות קולקטיבית על היוזמה בקרב חברי היוזמה והשותפים. באמצעות תמיכה בעבודתם של החברים, הדגשת ההצלחות שלהם ומתן קרדיט לשותפים, מטפחים ארגוני השדרה מנהיגות משותפת. ארגון השדרה מגלם, בנסיבות הנכונות, את עקרונות ה"מנהיגות הניתנת להתאמה": היכולת למקד את תשומת הלב של האנשים וליצור תחושת דחיפות, המיומנות להפעיל לחץ על השותפים בלי להציף אותם בדרישות, הכישרון לנסח סוגיות באופן שיציג הזדמנויות לצד קשיים והיכולת ליישב מתיחויות שעולות בין השותפים [6].

---

מבנה ובעלי תפקיד

אין דרך אחת מיטבית להבנות את ארגון השדרה. מבנה ואיוש התפקידים בארגון תלויים בהקשר, בצרכים ובמשאבים הזמינים, ואלה משתנים בהתאם למספר גורמים, ביניהם [8]:  הנושא החברתי בו עוסק התהליך, הרכב השותפים, איפיון ארגון השדרה (שותף ברשת/ ארגון חיצוני/ גוף פילנתרופי ועוד), מידת ניטרליות הארגון, מידת הסמכות שהוענקה לו, ויכולתו של הארגון להניע ולגרום לשותפים לפעול. על פי רוב, ועדת ההיגוי ושותפי מפתח ביוזמה יקבעו יחד את המבנה הטוב ביותר ואת איוש התפקידים.

הבניית תפקידים בארגון השדרה הינו תהליך גמיש ותלוי בהקשר המקומי ובמשאבים. לרוב, הצוות יהיה  מצומצם בשלבים ראשוניים בחיי היוזמה, ועם צמיחתו של המהלך סביר כי יעלה הצורך בחברי צוות נוספים עם התמחויות שונות כגון: ניסיון במעורבות קהילתית, גיוס כספים או מיומנויות עיבוד ידע.

באופן טבעי, ישנו קשר הדוק בין הצלחת יוזמת קולקטיב אימפקט או מהלך משותף ובין הרכב צוות ארגון השדרה. על ארגוני השדרה לשמור על איזון עדין בין הנהגה חזקה המאחדת את כל השותפים, ובין תפקיד הבלתי נראה, "מאחורי הקלעים", הנותן  לבעלי עניין אחרים להיות שותפים להצלחות. ככלל, צוות חזק הוא כזה המייחס חשיבות לדינאמיקה הבין-אישית של השותפות ומצליח לנווט בתוכה ולהובילה.

להלן מספר הגדרות תפקיד בסיסיות של צוות ארגון שדרה. כל הגדרת תפקיד תוצג כפונקציה שהיא ממלאת במסגרת תפקידי ארגון השדרה [9] וכן המיומנויות וסוגי האחריות השונות במסגרתה:

מנהלת יוזמה

• גיבוש חזון וקידום כיוון אסטרטגי כולל (שלב התכנון) –  בניית הסכמות והגדרה משותפת של הבעיה, הנהגה כריזמטית ואחזקה, קידום מצע משותף ושמירתו רלוונטי עם עיצוב האסטרטגיה.
• קידום מדיניות ציבורית תומכת – כיוונון השותפים לעבד מצע מדיניות "מיושר קו" ומתואם, הבנה במדיניות המשתנה והמשפיעה על מאמצי היוזמה
• סיוע בפיתוח משאבים והבטחת קיימות התהליך – הסטה והעברה של משאבים ציבורים ופרטיים לתמיכה במהלך המשותף ומטרותיו (ותמיכה ןקיימות לארגון השדרה עצמו).
• יצירת אווירת נכונות קהילתית ציבורית – במשותף עם מנהלת השותפויות (פסיליטציה) – מנהלת היוזמה אחראית על יצירת תחושת דחיפות והובלה של מאמצים ליצירת קריאה לפעולה.

מנהלת היוזמה או המהלך המשותף אחראית על הניהול של מאמצי ארגון השדרה ודרושות ממנה מיומנויות הכוללות הובלה ומנהיגות, ראיה מערכתית, בניית אסטרטגיות, תמיכה בועדת ההיגוי ופגישות קבוצות עבודה, יכולות פיתוח משאבים, תקשורתיות וניהול יחסים, ניהול בעלי עניין, תכלול ותיאום פעולות משותפות של מגוון השותפים ברשת, ניהול עובדים ומערכות פנימיות, איסוף ידע ואנליטיות גבוהה.

כמו כן, ישנן מיומנויות ניהול רכות ומאפיינים אישיותייים אשר למנהלת היוזמה חשוב שיהיו כדי לתרום למנהיגות אפקטיבית של ארגון שדרה וכפועל יוצא מכך, להצלחת המשימה [10]:

• בעלת חזון – בעלת תמונה ברורה של המיקוד הנדרש ובעל יכולת לכוון את השותפים לשם. ראיית המערכת כמכלול, ואת הצדדים או האלמנטים שלא תמיד נראים לעין. מעמדת ההובלה הם מסייעים לאחרים להבין את המערכת כולה ואת המורכבות שבה הם לוקחים חלק.
• מוכוונת-תוצאות – דוחפת את השותפים והקהילה, לא רק לדבר על הדברים אלא גם לפעול. ואלה בתורם מקדמים דיאלוג מעורר מחשבה המוביל להגברת הבהירות, הבנת ההבדלים וחדשנות.
• בונה-יחסים – בעלת יכולת טובה לעבודה בשיתוף פעולה, ולתת לכולם תחושה שהם חשובים.
• בעלת יכולות תקשורתיות חוצות-גבולות המסוגלת לבנות גשרים בין מגזרים ושותפים שונים. על מנהיגת ארגון השדרה להיות מסוגלת לדבר בגובה העיניים עם כל השותפים במערכת.
• ממוקדת אבל מסתגלת- שילוב של מיקוד מדויק, עם נכונות להקשבה כמעט לכל רעיון ועם יכולת לדעת מתי "לחתוך", כך שהפעילות תהיה ממוקדת אך ורק למטרה שהוצבה.
• כריזמה והשפעה – חיבור של ארגון השדרה לנושא, לשותפים ויכולת להתלהב ולהלהיב.
• פוליטיקה – יכולת להקשיב לכולם וגם לסנן מה חשוב ועם מה להתקדם, ולהבין למה חשוב להקשיב.
• העברת המיקוד הקולקטיבי מפתרון בעיות תגובתי ליצירת עתיד משותף.
• צניעות – ארגון השדרה תופס עצמו כמשרת- ציבור.

מנהלת שותפויות:

• יצירת אווירת נכונות קהילתית ציבורית וחיבור עם השדה החברתי הרלוונטי –  תמיכה בחברי הרשת מתוך שאיפה ליצר מעורבות, להוביל התקשרויות ואמצעי תקשורת בתוך רשת השותפים.
• תמיכה במערך פעילות מתואם של השותפים כנגזרת של המצע המשותף –  לתאם ולתכלל תקשורת בין השותפים ושיתופי פעולה ביניהם.
• גיוס ורתימה של שותפים חדשים ובעלי עניין נוספים, חיפוש מתמשך של הזדמנויות לפעילות.
• וידוא שקבוצות העבודה ומגוון הפורומים פועלים מתוך תפיסה של התבססות על ידע ונתונים.

אנליסטית/ מנהלת דאטה

• פיתוח מדדים מערכתיים והבניית מדידה משותפת – איסוף, ניתוח, פירוש ופרסום מידע רלוונטי. יצירת מערכות מדידה משותפות ופיתוחן עבור הרשת, אספקת סיוע טכני לשותפים על מנת שיצליחו לבנות תשתיות דאטה נאותות.
• ריכוז עבודת איסוף המידע, המחקר והנתונים לשירות היוזמה והמהלכים השונים במסגרתה.
• וידוא שקבוצות העבודה ומגוון הפורומים פועלים מתוך תפיסה של התבססות על ידע ונתונים. (במשותף עם מנהלת השותפויות).

רכזת פרוייקט:
תמיכה וקידום תקשורת יומיומית בין חברי היוזמה ושותפיה, אדמיניסטרציה, ופונקציות ריכוזיות נוספות.

---

סוגים של ארגוני שדרה

עד כה, ביססנו את חשיבותו של ארגון השדרה תוך הצגת נחיצותו ותפקידו במהלכים משותפים בכלל עם דגש על תהליכי קולקטיב אימפקט. קיימות מגוון דרכים שבהן ניתן למלא את התפקידים של ארגון שדרה, ובאמצעות מנגנונים שונים. ואכן ניתן למצוא בתפקיד גם קרנות, גם עמותות, גם סוכנויות ממשלה ועוד. זאת ועוד, מספר ארגונים יכולים לחלוק באחריות ובביצוע התפקיד של ארגון שדרה לתהליך אחד של השפעה חברתית משותפת. בטבלה הבאה תוכלו למצוא דוגמאות שונות לארגוני שדרה: קרן פילנתרופית, מלכ"ר חדש או קיים, גוף ממשלתי, אחריות משותפת של כמה ארגונים וועדת היגוי וכן יתרונות וחסרונות לכל אחת מההתארגנויות.

לטבלה המתארת סוגים שונים של ארגוני שדרה על פי חברת FSG מתוך המאמר ניתוב השינוי – קידום יוזמות קולקטיב אימפקט

---

מדדי הצלחה ואפקטיביות של ארגון שדרה

כיצד יודעים ארגוני שדרה שעבודתם משמעותית? שהיא עושה הבדל בעבודת השותפים ביצירת השפעה חברתית משותפת? כיצד יכולים השותפים לבחון את עבודת ארגון השדרה?

ראשית, ארגוני שדרה מציינים את השינויים במדדים ברמה מערכתית שהתהליך הציב לעצמו, כלומר עצם השגת המטרות של התהליך מהווה מדד להצלחה של ארגון השדרה.

שנית, ישנם מספר מפתחות הצלחה לארגוני שדרה – מאפיינים מגוונים המעידים על הצלחת ארגון השדרה והצלחת המשימה. בספרות המקצועית ובמקרי בוחן מונים רבים, אלו הם המובילים:

• בהירות המטרה
• ניווט והובלת תהליך, צמיחה לטווח ארוך
• חיבור וסנכרון בין אנשים ופעילויות
• מעורבות של אוכלוסיית היעד
• מדדי הצלחה ברורים, מחוברים ללמידה
• קיום חזון ברור
• שיתוף פעולה מכוון תוצאות
• בניית מערכות יחסים
• ממוקדות מחד אך אדפטיביות מאידך
• תקשורת כריזמטית ומשפיעה
• מחוכם (politic)
• צנוע ועניו (humble)

בנוסף, נאספו 27 מחוונים (אינדיקטורים) לפיהם ניתן לקבוע אפקטיביות ארגון שדרה, ביחס לתפקידיו [11]:

במרוצת השנים ועם רוח הזמן המשתנה ומתעצבת, במרחב החברתי והציבורי ובפרט במהלכים משותפים רב מגזריים – ישנם נושאים שונים המקבלים חשיבות עולה ותשומת לב. נושאים כגון שוויון הזדמנויות, סוגיות מגדר, שילוב מוטבים וחברי קהילה בקבלת חלטות וכדו', הם נושאים שלא נמנו בעבר במסגרת אחריות ארגון השדרה, אך כיום ישנה דרישה שארגוני שדרה יקצו זמן ומשאבים לטיפול גם בסוגיות אלה במסגרת הובלת יוזמת קולקטיב אימפקט. חשוב אם כך, בבואנו לבחון את האינדיקטורים השונים, להסתכל גם על הספרות המקצועית, המאמרים בעולם, ובעיקר – לפקוח עיניים ולחפש את נקודות העיוורון שלנו כארגון שדרה. עלינו למדוד את האפקטיביות שלנו לא רק באמצעות 27 האינדיקטורים בלבד, אלא באמצעות בחינה מערכתית ורחבה של השדה ושל הדרישות העולות מן השטח כלפי ארגון השדרה וכלפי מהלכים משותפים ויוזמות קולקטיב אימפקט.

בסרטון הבא ניתן להכיר את תהליך הערכה ומדידה של יוזמת קווים אדומים ושל פעילות ארגון השדרה לאחר שלוש שנות פעילות:

 

---

במאמר זה התעמקנו בגורם הייחודי ביותר במודל קולקטיב אימפקט, ארגון השדרה. בחרנו להתייחס בעיקר לארגון שדרה הפועל במהלכים משותפים רב מגזריים מסוג קולקטיב אימפקט, והבאנו בפירוט את תפקידיו השונים וכן אתגרים והמלצות לפעולה. חשוב לזכור שארגון שדרה אינו פרקטיקה שמחויבת לפעול במהלכי קולקטיב אימפקט בלבד, אלא מדובר בגורם מקצועי משמעותי לקידום מטרות חברתיות בסדר גודל לאומי. מטרתו של מסמך זה היא להנגיש את הידע, העקרונות ודפוסי הפעולה לארגון שדרה, על מנת להקל למהלכים משותפים ויוזמות קולקטיב אימפקט לבסס תשתית ארגונית טובה טרם הקמת יוזמה חדשה.