ארכיון כלי - עמוד 2 מתוך 3 - שיתופים ארכיון כלי - עמוד 2 מתוך 3 - שיתופים

דרוג רוחבי של פרוייקטים ותיקים

תקציר:  

מידי סיום סבב מענקים ולקראת הקצאת משאבים בסבב מענקים חדש, מתבצעת בדרך כלל בקרן חלוקה של המשאבים החדשים בין שתי קבוצות של פרויקטים: חדשים, שהקרן שוקלת אם להתחיל לתמוך בהם; ותיקים, שכבר קיבלו תמיכה והקרן שוקלת אם להמשיך ולתמוך בהם תקופה נוספת.

בכלי דרוג רוחבי של פרויקטים חדשים מוצג תהליך הבחינה והבחירה בין פרויקטים מועמדים להשקעה בפעם הראשונה. עיקר התהליך:  דרוג מספר פרויקטים מועמדים להשקעה לאור קריטריונים אחידים, ובחירה מביניהם את אלו המתאימים ביותר לתמיכת הקרן.

לגבי פרויקטים ותיקים מדובר בתהליך דומה, אלא שהפעם יש בידי הקרן מידע נוסף חשוב ביותר- אודות  התפקוד וההישגים של הפרוייקט בפועל, מתקופת התמיכה של הקרן.

הכלי שלפניכם מציע כיצד לשלב את המידע הנוסף אודות כל אחד מהפרויקטים הותיקים, עם המידע והשיקולים שנכללו בקבלת ההחלטות המקורית להתחיל ולתמוך בהם, וכיצד לבחור על סמך כלל המידע שיש בידי הקרן בשעה זו- באילו להמשיך ולתמוך.

גוף הכלי:   

עדכון ההערכות אודות ארגונים ופרויקטים המועמדים למענק המשך

כאשר הפרוייקט פנה בפעם הראשונה לקבל מענק מהקרן, נערכה בדיקת עומק לארגון ולפרויקט. זו מתועדת בטופס הדרוג הרוחבי של פרויקטים חדשים .

מנהלת הקרן או נציגה מטעמה, אשר עמדה בקשר עם הפרויקט במהלך תקופת המענק, יכולה לעדכן את הדרוגים המספריים ואת ההערכות שניתנו אז, כמו גם את ההמלצות לגבי המשך תמיכה בפרוייקט המוצע.

את העדכון יש לבצע בטופס דרוג רוחבי של פרויקטים ותיקים תסדיר לדרוג רוחבי תבנית ריקה . טופס זה מכיל אותם שדות כמו בדרוג הרוחבי של פרויקטים חדשים, ונוסף לו חלק חדש, המתייחס לתוצאות הפרויקט בפועל וערכן לקרן, לאחר שזכה לתמיכה.

הערה: הטופס דרוג רוחבי של פרויקטים ותיקים תסדיר לדרוג רוחבי דוגמה  מכיל דוגמה המציגה את הפרטים והשינויים שיש לערוך בדרוג הפרויקט

דרוג רוחבי של ארגונים ופרויקטים לצורך השקעה

מטרת הכלי

להציע מימדים להשוואה בין פרויקטים לצורך קבלת החלטה מיטבית בבחירת הפרויקטים להשקעה, ושיטה להערכת הפרויקטים על פי מימדים אלו. כתוצאה מהתהליך, מנהלת הקרן יכולה להציג המלצה מבוססת נתונים לגבי ההזדמנויות והסיכונים בהשקעה בכל אחד מהפרויקטים, בצורה המאפשרת להשוות בין הפרויקטים השונים.

השיטה שהכלי מציע אחידה לכל סבב מענקים ולכל קרן: היא כוללת התבססות על מימדים אחידים וקבועים מראש, המשמשים לשיפוט מידע שנאסף בצורה סדורה, ועל שקלול המימדים עד להגעה לציון סופי לכל פרויקט וארגון מועמדים בצורה שתאפשר השוואה ביניהם. הערך המרכזי של הכלי הוא בכך שכל הפרויקטים המועמדים להשקעה זוכים להתייחסות אחידה, על פי אותם מימדים ומשקלות, ובצורה זו מתגברים על ההבדלים באופי ובתוכן הפרויקטים, ויכולים להשוות ביניהם בצורה מסודרת.

המימדים המומלצים (מימדי ההערכה והשיקולים בכל מימד) – מבוססים על חקירה וניסיון מקרנות וארגונים רבים בארץ ובעולם, אך הם ניתנים לשינוי בהתאם לצרכים וההעדפות של כל ארגון ובהתאם למידת ההעמקה שמעוניינים לנקוט.

מימדי השיפוט

עבור כל מימד הוגדרו מספר שיקולים, אותם כדאי לקחת בחשבון כאשר מבצעים שיפוט של המימד. אלו מוצגים בסוף קובץ זה.

מומלץ לסקור את התבנית לדוגמה שלבים ביישום הכלי

השימוש בכלי מתבצע באמצעות תוכנת אקסל. נדגיש כי כל החישובים נערכים אוטומטית על-ידי האקסל, ונדרשת התמצאות בסיסית בלבד בתוכנה.

התרשים הבא מתאר את שלבי העבודה בביצוע הדרוג הרוחבי. בהמשכו – פירוט והסברים לגבי ביצוע כל שלב.

א. כל מועמד בנפרד: מנתונים גולמיים להמלצה עבור כל מועמד בנפרד

השיפוט מתבצע על סמך המידע שנאסף על ידי הקרן בשלב בדיקת עומק של ארגון ופרויקט.
לצורך ביצוע ההערכה בכל מימד, הכלי ממליץ באילו מקורות מידע להשתמש, ומציע 5-6 שיקולים מרכזיים.
מומלץ שמבצעת השיפוט תתמקד בכל פעם במועמד אחד (פרויקט והארגון המציע אותו), ותקדיש פרק זמן רצוף (כשעתיים) להשלמת ההערכה וההמלצה לפני המעבר למועמד הבא.
השיפוט של כל מימד מורכב מסיכום מילולי מתומצת והערכה מספרית על סולם בטווח "חלש מאד- – – טוב מאד". המלצה אינטגרטיבית המבוססת על כל מימדי ההערכה מתבצעת בהמשך.
ההבניה והשיטתיות באיסוף המידע ובביצוע השיפוט תורמים למהימנות ותוקף השיפוטים. יחד עם זאת, בביצוע ההערכה יש מקום גדול להתרשמות, אינטואיציה והבנה של מבצעי השיפוט, אך גם להטיות אישיות וטעויות. לכן, במצבים בהם מדובר בהשקעה גדולה, מורכבת או כשיש אי ודאות רבה, מומלץ שהשיפוט והדרוג יתבצעו במסגרת התדיינות בין מספר נציגות ונציגים בקרן, ותוך התבססות מרבית על מידע מקיף שנאסף בשלב בדיקת העומק.
ב. שקלול כל המועמדים: מהמלצות לגבי כל פרויקט בנפרד, לדרוג רוחבי של פרויקטים

מתן משקל למימדי ההערכה השונים היא הדרך עבור מקבלות ההחלטות בקרן לבטא את השקפותיהם והאינטואיציות שלהם לגבי "מה זה פרויקט עם פוטנציאל טוב", "מה מנבא הצלחה", כמו גם את הערכים שהקרן רוצה להדגיש בסבב מענקים מסוים. לדוגמה, בקרן בה מאמינים שהחלטה לגבי השקעה צריכה להתייחס לארגון המציע את הפרוייקט יותר מאשר לפרויקט הספציפי- יינתן משקל כפול למימדי הארגון, בהשוואה למימדי ההערכה של הפרוייקט. בקרן המאמינה שבתחום מסוים, ההצלחה תלויה בעיקר במידת ההתאמה של הפרויקט לסביבה, יינתן משקל רב במיוחד למימד הערכה זה.
עם הגדרת המשקלות עבור מימדי ההערכה השונים, מתעדכנים הדרוגים של כל הפרויקטים והארגוניםבאופן אוטומטי, ליצירת תמונה רוחבית שלמה של המועמדים להשקעה.
ג. התוצאה : דרוג רוחבי של מועמדים להשקעה

הדרוג משוקלל באופן אוטומטי בתוכנת האקסל ומתקבלת טבלה מתומצתת של הערכות כל הפרויקטים, מוצגות זו לצד זו, יחד עם סיכום ההמלצה של מנהלת הקרן לגבי כדאיות ההשקעה.

דוח מסכם לפרויקט המקבל מענק מהקרן

תקציר: 

לקראת סיום תקופת המענק, מתבקש נציג הפרוייקט לסכם את תוצאותיו והישגיו באמצעות טופס דיווח מובנה: דוח מסכם לפרויקט  המקבל מענק מהקרן. המידע הנדרש בדוח הכתוב, כמו גם השיח עם הארגון במסגרת הדיווח, נועדו לערוך סיכום אינטגרטיבי של כלל פעילות הפרוייקט, במטרה לאפשר לקרן להבין את המידה בה ההשקעה בפרוייקט זה אפקטיבית, במונחים של השגת ההשפעה הרצויה על קהלי היעד או הסביבות בהן הקרן שואפת להשפיע. בעקבות הדיווח מסכמת מנהלת הקרן את הערכתה לגבי הישגי הפרוייקט והמלצתה לגבי המשך תמיכה בפרוייקט זה, בפרויקטים אחרים של אותו ארגון, או בתחומים משיקים היכולים לקדם את ההשפעה הכוללת של הקרן בתחום.

הנושאים המרכזיים בהם עוסק דוח הסיכום מטעם הארגון שקיבל את המענק
א. סיכום עמידה ביעדים
ב. סיכום אינטגרטיבי של הישגי הפרוייקט
ג. תכניות להמשך – במידה והקרן מציעה אפשרות להמשך תמיכה בפרוייקט

הנושאים המרכזיים בהם עוסק סיכום מנהלת הקרן את תקופת המענק
א. עמידת הפרוייקט ביעדים והישגיו באופן כללי
ב. התנהלות הפרוייקט מול הקרן ובאופן כללי
ג. המידה בה הפרוייקט מאפשר לקרן לקדם את מטרותיה בתמיכה בתחום

גוף הכלי:

תסדיר (פורמט) לדוח סיכום תקופת המענק מאת הארגון
תסדיר (פורמט) לסיכום תקופת המענק מאת מנהלת הקרן

לסיכום

תהליך הסיכום של תקופת המענק לפרויקט ממוקד בלמידה של הקרן אודות המידה בה ההשקעה בפרוייקט מסוים תורמת לקידום מטרותיה. זאת, בשונה מדיווחי התקדמות הממוקדים יותר בתמיכה, ליווי ולמידה של הפרוייקט עצמו.

עם סיום תקופת המענק עומדות בפני הקרן מספר אפשרויות:
לסיים את הקשר עם הפרוייקט כתוצאה מסיום הפרוייקט
לסיים את הקשר עם הפרוייקט מסיבות אחרות
להמשיך לתמוך בפרוייקט במתכונת הנוכחית (במידה והוגשה בקשה)
להמשיך לתמוך בפרוייקט במתכונת שונה (מיקוד אחר, הרחבה או צמצום של התמיכה)
להמשך לתמוך בארגון אך לא באותו פרויקט


ההחלטה באיזו אפשרות לנקוט מתבססת על המידע המתקבל בדיווחי הסיכום של כל הפרויקטים שקיבלו מענק של הקרן בתחום מסוים, ובהתייחסות לפרויקטים חדשים באותו תחום המועמדים למענק לראשונה. הכלי: דרוג רוחבי של פרויקטים ותיקים מציג הבנייה של תהליך הדרוג וההחלטה לגבי המשך תמיכה.

דוח התקדמות תקופתי לפרויקט המקבל מענק מהקרן

תקציר: 

כחלק מהשיח המתמשך בין הקרן לבין הארגון מקבל המענק, מתבקש הארגון לדווח על התקדמות הפרוייקט  במועדים קבועים במהלך תקופת המענק. הדיווח מהווה הזדמנות לשני הצדדים לעצור לרגע מלהט העשייה היומיומית, ולבחון את התנהלות הפעילות אל מול המטרות לשמן הוקם הפרוייקט, ולמענן ניתן המענק.

גוף הכלי: 

תכיפות הדיווח התקופתי

התכיפות המתאימה לדיווח תקופתי תלויה בגורמים רבים, ובכללם אופי הפרוייקט, קצב השינויים בו ובסביבתו, וותק הארגון המפעיל, המידה בה הקרן מכירה וסומכת על דרכי התנהלותו, איכות הקשר הבלתי פורמלי המתקיים עם הנהלת הפרוייקט והעדפות כלליות של הקרן.

בכלי זה מוצגת דוגמה לדוח התקדמות חצי שנתי, אך ניתן להתאימו במקרה של צורך בתכיפות אחרת.

הנושאים המרכזיים בדוח התקדמות תקופתי לפרויקט

הדוח התקופתי עוסק בנושאים הבאים:

חלק א. התקדמות הפרוייקט לאור היעדים שנקבעו לתקופת הדיווח

חלק ב. סיכום אינטגרטיבי של פעילות הפרוייקט בתקופת הדיווח וכוונות להמשך תקופת המענק

חלק ג. תמונת מצב לגבי תקציב הפרוייקט

הערה

פורמט הדיווח המוצג בכלי זה מפורט ביותר, ומתייחס למגוון רחב של שאלות ונושאים היכולים לעניין קרן בשלב דיווח ההתקדמות. כדי להקל על הארגון ועל הקרן, מוצע לבחור מתוך הפורמט המלא את השאלות החשובות ביותר. שיקולים נוספים במידת הפרוט שיידרש מהארגון כוללים את היקף המענק, תכיפות הדיווח הנדרשת, רמת הקשר השוטף בין מנהלת הקרן לארגון, משך הזמן שנותר עד לסיום תקופת המענק, ניסיון קודם לגבי מידע מועיל שהתקבל מארגונים אחרים בדיווחי התקדמות. 

מיקוד התובנות מקבלת הדיווח הכתוב

א. ריכוז המידע ומסקנות לפעולה עבור הקרן

במקרים בהם הקרן מקבלת דוחות התקדמות תקופתיים ממספר פרויקטים במקביל, יש ערך בקריאה שיטתית של הדיווחים כך שניתן יהיה להתמקד "בשורה התחתונה"- התובנות המרכזיות הרלוונטיות לקרן, והפעולות הנדרשות מצידה, בעקבות ההתעדכנות במצב כל פרויקט. רשימת תיוג (checklist)  להתקדמות פרויקט מקלה על ביצוע בחינה שיטתית כזו של הדוחות. הרשימה המלאה מתווספת לקובץ מעקב ארגונים ומקלה על מעקב אחר התקדמות הפרוייקט ממועד דיווח אחד לאחר.

ב. שיח עם הארגון לגבי דוח ההתקדמות

במקרים רבים, יש ערך רב לקיום שיחה עם הנהלת הפרוייקט אודות הדוח הכתוב, להבהרות ולדיון משותף לגבי דרכי ההתקדמות.

תסדיר (פורמט) דוח התקדמות תקופתי לפרויקט המקבל מענק מ"קרן ישראלי"
תסדיר (פורמט) מכתב מלווה לדוח התקדמות, עבור מנהל הפרויקט
תסדיר (פורמט) רשימת תיוג (checklist) להתקדמות פרויקט


לסיכום

כתיבת דוח התקדמות תקופתי יכולה להפוך ל"מטלה" טכנית שמנהל פרויקט ממלא כדי לעמוד בדרישות הגורמים המממנים, או להזדמנות לבדיקה עצמית ולמידה במועדים קבועים, עבור השותפים בפרוייקט. הדרך בה דרישת הדיווח מוצגת, תכני הדיווח הנדרשים ובעיקר השיח המתקיים בין מנהלת הקרן לבין מנהל הפרוייקט אודות הדוח הכתוב, יקבעו את התועלת מהדיווח עבור שני הצדדים.

משולש ממדי ההצלחה

מרחב השפעה הוא מסגרת פעולה למנכ"לי ארגונים חברתיים ופעילים בחברה האזרחית, לקידום סוגיה חברתית רחבה. מרחב השפעה הוא אחת מהאסטרטגיות לקידום השפעה חברתית משותפת

משולש ממדי ההצלחה

במהלכים של השפעה חברתית משותפת, וביניהם מרחב השפעה, באים לידי ביטוי שלושה היבטים: תוצאה, תהליך ויחסים בין אישיים. השותפים אחראים לפני הכל להשגת המטרות שהוגדרו במרחב ההשפעה, אלו הן התוצאות. על פי משולש מימדי ההצלחה, הם יוכלו לעשות זאת באופן מיטבי תוך השקעה בפיתוח תהליך משותף מתאים ובמערכות היחסים בין השותפים. הדגש של מודל זה הוא באחריות המשותפת של השותפים לשלושת המרכיבים כאחד- התוצאות, התהליך והיחסים הבין אישיים ובתלות הקיימת בין שלושתם בכדי להגיע להצלחה.

היבט התוצאה מתחיל בניסוח ובהבנה משותפת של הסוגיה, בהסכמה על מטרות משותפות ובקביעת מדדים משותפים. בהמשך 'מתגלות' דרכי פעולה, מתוך הפעילות המשותפת, ורק בתהליך עצמו השותפים יכולים לאמץ אותן.

כחלק מההסכמה על מהי הסוגיה החברתית וכיצד ניתן לקדם אותה, על השותפים לקבל החלטות גם לגבי מה שלא ייכלל בפעילות המרחב. יצירת הגבולות חשובה לטובת פעילות ממוקדת ואפקטיבית של השותפים. מדובר בהחלטה ערכית או שיפוטית, שמתבצעת בהתאם למאפייני המרחב, כל מקרה לגופו. במהלך הפעילות של מרחב ההשפעה, יש לשותפים זכות ואף מחויבות לבחון מידיי פעם את הגבולות שהוגדרו ולעדכן אותם בהתאם לניתוח שהתקבל או להתקדמות התהליך.

היבט התהליך– מתייחס לאופן הפעולה המשותפת. על השותפים להחליט "כיצד נפעל יחד?". הם מגדירים תהליך עבודה משותף אשר מבהיר את אופן ההגעה לתוצאות שהוגדרו, את שלבי ההוצאה לפועל- פעילויות נדרשות, לוח זמנים, שותפים, אבני דרך וכן הלאה.

אחד הנושאים המרכזיים בתהליך העבודה הוא קבלת החלטה לגבי "כיצד יתקבלו החלטות ומיהו הגורם המקבל החלטות?". בהיבט התהליך נכללים גם עקרונות מנחים לעבודה משותפת: עקרונות להתנהגות ולשיח, עקרונות למשמעות של "להיות חבר / שותף" באותו תהליך השפעה חברתית משותפת (מתי להגיע, כמה פעמים בחודש / בשנה, התפקיד שיש לכל שותף).

היבט היחסים, כשמו כן הוא, מתייחס ליחסים שבין השותפים במרחב ההשפעה. תהליך השפעה חברתית משותפת נשען על העושר והמגוון הרחב של השותפים, הארגונים, האסטרטגיות והדעות. בשלב ראשון, מדובר במגוון בעלי עניין שהתכנסו סביב נושא מסוים, שכל אחד מהם רואה את הסוגיה מעט אחרת והם אינם חווים עצמם כ"שותפים". חלק מהשותפים במרחב השפעה מתחרים אלו באלו בחיי היום יום, כפי שצוין לעיל, וכדי שיוכלו לפעול יחד, לגבש הסכמות, להתמקד, להגדיר הסכמות וגבולות,יש לקייםמהלכים בוני אמון.

יש חשיבות להעמקת ההכרות הבין אישית וכן יש לייצר שיח מובנה על הסוגיה, על המטרה של התהליך המשותף ועל המשמעויות של השותפות. העקרונותלעבודה משותפת שמגבשים השותפים מבטאים את הערכים אשר השותפים מסכימים עליהם, למשל: הקשבה, כבוד, שקיפות, שיתופיות וכד'. עקרונות מוסכמים אלו מסייעים לשותפים לתת אמון זה בזה ובתהליך וגם יכולים לסייע להם להתמודד עם קונפליקטים ועם משברים שיצוצו בהמשך הדרך. בניית אמון בין השותפים הינה תהליך מורכב ומתמשך ויש להשקיע בו לאורך כל פעילות המרחב.  

להמשך קריאה בנושא זה, מוזמנים לעיין ב- "כלי גיבוש הסכמות- בניית מצע משותף", ב- "גיבוש הסכמות | הרצאת ZOOM של זהר פרופר | 15.6.16", כחלק מתכנית "המגרש 01#", וכן ב- "קולקטיב אימפקט- ארבע תובנות בעקבות יישום הגישה בישראל".

אתגר בניית אמון במרחב השפעה

השותפים במרחב השפעה מגיעים מארגונים חברתיים שונים או מהשדה החברתי ולכל אחד מהם קשר אחר לסוגיה החברתית. בשלב הראשון, הם אינם 'שותפים' אלא מגוון בעלי עניין שהתכנסו סביב נושא מסוים. כפי שצוין לעיל, כל אחד מבעלי עניין אלו מגיע עם האג'נדה האישית שלו ועם הציפיות שלו- כאדם, כחלק מארגון, כחלק ממגזר ועל פי תפקידו / מקצועו. היחסים בין השותפים מגוונים: בין חלקם יש הסכמות, עם אחרים יש תחרות על משאבים בשדה או על עבודה עם משרד ממשלתי זה או אחר, חלק עבדו יחד בעבר או יש להם היסטוריה משותפת או שמעו זה על זה מאחרים.

תהליך העבודה במרחב דורש מכל אחד מהשותפים להביא את הזווית הסובייקטיבית שלו אבל גם להיות מסוגל להקשיב, להבין ואף לקבל את הדעות של אחרים. כל תהליך של גיבוש הסכמות ו/או קבלת החלטות טומן בחובו ויתור על אפשרויות ודעות אשר לא נבחרו לבסוף. המכנה המשותף והרצון לקחת חלק בתהליך השפעה חברתית משותפת, אינם מספיקים כדי לגשר על פערים אידיאולוגיים, אסטרטגיים, אישיים, ואחרים בין השותפים.
יש חשיבות גבוהה להשקיע במהלכים של בניית אמון בין השותפים. למה הכוונה? יש להעמיק את ההכרות הבינאישית בין השותפים השונים- ברמה האישית והארגונית. חשוב לייצר שיח מובנה על הסוגיה, על המטרה של התהליך המשותף ועל המשמעויות של השותפות. יש לאפשר בחינה מתמדת של התהליך ושל הדרך, כך שיינתן מקום למגוון הקולות והדעות, לצד החזקת מסגרת ברורה לפעולה והקפדה על עקרונות העבודה שנקבעו. היבט נוסף הוא שלא לפגוע בתחושת הייחודיות והתרומה של כל שותף- הן במסגרת פעילותו במרחב והן במסגרת פעילותו בשדה החברתי הרחב. הפעילות במרחב מתקיימת לצד המשך הפעילות של כל הארגונים החברתיים ושל הקהילה כולה, באותו אופן בו פעלה עד כה.
מאפיין ייחודי של בניית האמון, שממחיש את מורכבותו הוא הממדים הרבים המתקיימים בו במקביל. יחסי האמון נבנים ומתקיימים במקביל בין יחידים ופרטים, בין הארגונים, ואף בין המגזרים. יתרה מזאת, יחסי אמון נוצרים תמיד מתוך ועל-סמך תפיסות ועמדות שקשורות באופן ישיר לתרבות ולדפוסי פעולה, שמתעצבים מעצם טבעם בתוך הקשרים ארגוניים, מגזריים, לאומיים, גיאוגרפיים ואחרים. כתוצאה מכך, הופך מרכיב בניית האמון למורכב, רגיש, ועדין במיוחד, ועם זאת תובעני ואינטנסיבי שכן קשה לצפות מראש כיצד הוא יתנהל, או אלו אתגרים יעלו במהלכו. גם אם הושג אמון, הוא עשוי להתערער בכל רגע ואם אכן כך יקרה, המחיר יהיה גבוה במיוחד. על כן בניית אמון מחייבת גמישות יצירתיות ואף מיומנויות של דיפלומטיה ממש, ויש להשקיע בה משאבים רבים, בכל שלב ובכל פעולה כמעט.

לקריאה נוספת על מודל מרחב השפעה – לחצו כאן.

קריאה נעימה,

צוות הפיתוח:

עדית שדה- מנהלת תחום ניהול חברתי, שיתופים

ליאת גוברין- מנהלת תכניות מנכ"לים, ומלווה מרחבי השפעה, שיתופים

מירי הורוביץ-יעקובי- מנהלת פיתוח וידע, שיתופים

זהר פרופר- כותבת ראשית

ניהול מרחב השפעה – משימות ופרקטיקות מומלצות

מרחב השפעה הוא מסגרת פעולה למנכ"לי ארגונים חברתיים ופעילים בחברה האזרחית, לקידום סוגיה חברתית רחבה. מרחב השפעה הוא אחת מהאסטרטגיות לקידום השפעה חברתית משותפת.

המאפיינים של מרחב השפעה והמורכבות בו דורשים הבנייה של מסגרת עבודה, גיבוש מנגנונים קבועים ועיסוק משמעותי בניהול המרחב הכולל שלושה מרכיבים: תהליכי, תוכני ואדמיניסטרטיבי/ תפעולי. חשוב להבחין בין הנהגת מרחב השפעה, המתבצעת על ידי השותפים, לבין ניהול מרחב השפעה, אשר מתבצע על ידי גורם/ים ניטרלי/ים למרחב ושני אלו יבואו לידי ביטוי כחלק מהמנגנונים במסגרת העבודה.

משימות ניהול המרחב נחלקות לשלושה מרכיבי תפקיד מרכזיים: תהליכי, תוכני ותפעולי, אשר לכל אחד מגוון ממשימות.

להלן פירוט של משימות על פי מרכיבי התפקיד וכן משימות נוספות ופרקטיקות מומלצות
בניהול מרחב:
להלן פירוט של משימות על פי מרכיבי התפקיד וכן משימות נוספות ופרקטיקות מומלצות בניהול מרחב:

המרכיב התהליכי: אלו משימות נכללות במרכיב זה?

-הגדרה גיבוש והקמה של מנגנוני המרחב- ועדת היגוי/ צוות מוביל, צוותי עבודה, מליאה, שיתוף קהל היעד וכד'. ועדת ההיגוי / הצוות המוביל תתגבש כקבוצת עבודה, אשר יש ביניהם יחסי אמון והבנה הדדיים. היבט זה של בניית אמון הינו מתמשך ונדרש לניהול לאורך כל שלבי הפעילות של המרחב.

-הובלת המרחב במסגרת הפעילות- ניהול המרחב מחייב להוביל את השותפים בשלבי מסגרת הפעילות: גיבוש הסכמות, הגדרת גבולות, החלטה על דרכי פעולה והוצאתן אלהפועל ועוד. מנהל המרחב נעזר במנגנונים השונים לטובת ביצוע משימה זו.

-בנייה והנחייה של המפגשים- על מנהל המרחב לבנות את סדר היום למפגשים מתוך ראייה כללית של תכנית העבודה ושל המקום התהליכי בו נמצאים השותפים, עליו לגבש סדר יום אפקטיבי, ומומלץ להגדיר תוצרים ותוצאות למפגשים. על המפגשים להיות חווייתיים ומעודדים מוטיבציה לתהליך. מעבר לתוכן המועבר במפגשים, יש לעסוק במסגרת המפגשים באופן גלוי וסמוי בבניית הקבוצה ובהובלת התהליך הקבוצתי. יש לסייע לשותפים להגיע להסכמות ברורות ולפעילות אפקטיבית במרחב של ריבוי דעות ושוׄנוּת, התנגדויות מרובות, קונפליקטים גלויים וסמויים. לצד כל אלו יש לבנות יחסי אמון ותקשורת פתוחה בין השותפים. בהיבט זה ניתן לומר כי מנהל המרחב משמש כ- facilitator ומומלץ שילווה את המרחב מנחה קבוצות מקצועי, בעל ניסיון בהובלת
תהליכים מורכבים בקבוצות קטנות וגדולות.

-הערכת המרחב- יש להגדיר קריטריונים להערכת המרחב. מעבר למדידת הצלחתו של המרחב להשיג את מטרותיו (ראו למטה במרכיב התוכני), ניתן להעריך את פעילות המרחב ביחס למשימות וביחס לתהליך הקבוצתי.

-ייעוץ, ליווי וסיוע לשותפים ברמה האישית- במהלך פעילות מרחב ארוכת טווח, נדרשת גם עבודה אישית עם השותפים לטובת חיזוק המחויבות, ייעוץ וחשיבה משותפת על סוגיות והתלבטויות שונות שעולות כחלק מהפעילות במרחב.

המרכיב התוכני- אלו משימות נכללות במרכיב זה?


-איסוף והנגשה של ידע קיים- יש לאסוף את הידע הקיים בארץ ובעולם בנושא בו עוסק מרחב ההשפעה: מאמרים, מחקרים, ספרים, מומחי תוכן ועוד. יש לארגן ולערוך את הידע הקיים כך שיתאים לעבודה של השותפים במרחב. הידע מסייע לשותפים להגדיר את הסוגיה ולבחון דרכי פעולה. לאור ההבדלים בין השותפים השונים, יש חשיבות גבוהה לידע עדכני, מדויק ונגיש, אשר ישמש ללמידה מתמדת של השותפים לאורך פעילות המרחב.

– ניהול ידע- תיעוד הידע הנצבר בפגישות ובפעילות המרחב. ניהול ידע מחייב שמירה של החומרים כך שיתאימו לשותפים במרחב, למגוון המשימות והפעילויות, וכך שניתן יהיה להשתמש בידע גם מחוץ למרחב ההשפעה. במובן זה ניהול המרחב מוביל לקידום יצירת ידע חדש.

-מדידה של פעילות המרחב- יש להוביל את השותפים להגדרת יעדים ומדדים להערכת הצלחת המרחב בהשגת יעדיו. היעדים מסייעים לשותפים במספר היבטים: ראשית, להתמקד ביעדים ברי השגה, שכולם מסכימים עליהם; שנית, היעדים מכוונים את כל השותפים לפעולה לטובת השגת היעד; בנוסף, היעדים מראים התקדמות- לעיתים איטית, לעיתים לא לגמרי מדויקת- אבל הם מעוררים תקווה ומעניקים מוטיבציה בתהליך ארוך
טווח וסיזיפי.

-דו"חות התקדמות- יש לגבש תבנית לדו"ח התקדמות לאור היעדים והמטרות שהוגדרו ויישלח לרשת השותפים. הדו"ח יכלול תיאור פעילות, נתונים וניתוחים שונים, אשר יציגו את מידת ההשגה של היעדים והמטרות. דו"חות אלו חשובים ביותר שכן על פיהם יקבלו השותפים החלטות לגבי דרכי הפעולה, לוחות זמנים, היעדים ועוד. שימוש בדוח זה יכול לסייע בחיבור וועדים מנהלים והנהלות שכירות בארגונים לעשייה במרחב.

המרכיב התפעולי- אלו משימות נכללות במרכיב זה?

-תיאום מפגשים- מרחב השפעה פועל בסוגים שונים של מפגשים: מפגשים של צוות היגוי, מפגשי וועדות או צוותי עבודה, מפגשי מליאה ועוד. יש חשיבת גבוהה לתיאום מוקדם של המפגשים השונים של המרחב, כך שכלל השותפים יוכלו להשתתף; יש לשלוח תזכורות לשותפים הרלוונטיים.

-הפקה של המפגשים- ראשית, יש לארגן את המפגשים עצמם מבחינת מקום, אירוח וציוד נדרש. שנית, לקראת המפגשים השונים של המרחב יש צורך בהכנת חומרים שונים- צילום של חומר כתוב, חוברות עבודה, לוחות גדולים לכתיבה, הפקת חומרים באופן יצירתי לטובת קידום פעילות המרחב והנעת השותפים ועוד.

-תיעוד הפגישות- מה בוצע בכל פגישה, מי נוכח, מה הוחלט, מה נדרש לבצע עד לפגישה הבאה. התיעוד כולל צילום תמונות בפגישות השונות במטרה שאפשר יהיה להשתמש בהן לתקשור במרחב ו/או מחוצה לו וכן לטובת כתיבת תוצרים של המרחב בתוכן בו הוא עוסק.

-תקשורת פנים במרחב- מתוך תפיסה של שקיפות בעבודת המרחב, יש להכין ולתקשר חומרים מהפגישות השונות בכל אחד מהמנגנונים של המרחב לכלל השותפים לאורך כל פעילות המרחב. האחריות היא לפיתוח תשתיות לתקשורת בין השותפים- דואר אלקטרוני, אתר אינטרנט, תיקיות משותפות, שיחות ועידה קבועות וכד'. יש לסייע לשותפים לקבל החלטות לגבי מה מתקשרים ובאיזו דרך.

משימות נוספות בניהול המרחב

-שיווק ויחסי ציבור- במסגרת ניהול המרחב יש לשווק את פעילות המרחב בערוצי התקשורת המתאימים שנבחרו על ידי השותפים. יש לעורר את השיח לגבי שיווק ויחסי ציבור עם השותפים ולתת את הדעת לשאלות רלוונטיות בהקשר זה: באלו ערוצי תקשורת רוצים להופיע? כיצד נופיע- כתבה / מאמר / ראיון? האם קהל היעד נחשף לתקשורת? אלו מסרים חשוב להדגיש ביחסי הציבור? ועוד.

-קשרי ממשל- כחלק מיחסי הציבור, יש חשיבות גדולה לקשרים עם הממשל. למרות, ואולי בגלל, שמרחב השפעה פועל במגזר השלישי, יש לשמור על קשר עם גורמי ממשל רלוונטיים- משרדי ממשלה, רשויות מקומיות וכד'- בהתאם לסוגיה החברתית בה עוסק המרחב. התפקיד של ניהול המרחב הוא להדגיש את החשיבות של קשרים אלו בפני השותפים ולנהל אותם לכל אורך פעילות המרחב.

-פיתוח משאבים למימון המרחב- ניהול המרחב משמעותו, בין היתר, אחריות לפיתוח משאבי המרחב. הנושא הכספי למימון פעילות המרחב הוא אחד מאבני היסוד של מרחב השפעה- ראו סעיף 'תנאים מקדימים' במסמך זה. מנהל המרחב מסייע למנהיגות המרחב בפיתוח משאבים- איתור מקורות תקציב, כתיבת מסמכים, הפקת דו"חות וכד'. יש לפעול לקיומם של מקורות תקציב קבועים ומשתנים, להכיר לעומק את העלויות של המרחב לכל
אורך תקופת פעילותו ולדאוג למשאבים הנדרשים.

-ניהול המשאבים הכספיים של מרחב ההשפעה. יש לבנות ולנהל באופן יסודי ומקצועי את תקציב המרחב תוך הכרות מעמיקה עם מקורות התקציב. יש לשמור על עקרונות של שימוש אפקטיבי ויעלות במשאבים, תוך הוגנות ושקיפות למול השותפים והתורמים.

עוד על מרחבי השפעה ניתן לקרוא כאן
קריאה נעימה,

צוות הפיתוח:
עדית שדה- מנהלת תחום ניהול חברתי, שיתופים
ליאת גוברין- מנהלת תכניות מנכ"לים, יועצת למרחבי השפעה, שיתופים
מירי הורוביץ-יעקובי- מנהלת פיתוח וידע, שיתופים
זהר פרופר- כותבת ראשית

כלי לאבחון מהלך קולקטיבי – משקפת

ניהול מהלך קולקטיבי מורכב ממגוון רחב של ממדים ודורש מעת לעת בחינה שלהם בכדי לשפר ולמקד את הפעילות. משקפת היא אמצעי המאפשר לראות דברים רחוקים כשהם נראים גדולים יותר וקרובים יותר ובהשראתה כך גם הכלי שלפניך מאפשר התבוננות רוחב ועומק על מגוון ממדי העשייה במהלך.

הכלי מיועד עבורך מנהל/ת מהלך קולקטיבי ומיועד לסייע בידיך לקבל החלטות בנוגע לדרכי ניהול המהלך דרך בחינת המצב המצוי אל מול הרצוי.

להלן הצעות לשימושים אפשריים בכלי:
– אבחון עצמי שנערך על ידי מנהל המהלך אבחון זה הוא סובייקטיבי ומנקודת מבט יחידה של מנהל המהלך.
– אבחון עצמי שנערך באופן משותף עם בעלי עניין נוספים במהלך כדוגמת חברי וועדת היגוי / וועד מנהל / שותפים, ממנים וכדו' אבחון זה מביא מגוון של נקודות מבט ומאפשר יצירת אינטגרציה שתביא לראיית תמונת מצב עמוקה יותר.
– אבחון חיצוני שנערך על ידי יועץ ארגוני המאבחן את המהלך אבחון זה הוא מנקודת מבט חיצונית ולרוב ייקחו בו חלק מדגם מייצג של בעלי העניין במהלך. כלי זה יכול להוות כלי מסייע ליועץ/ת.

מיפוי רשתות ליצירת השפעה חברתית

בבואנו לבחון מוכנות לתהליך משותף עלינו ללמוד את השדה ואת הגורמים הפעילים בו. כלי זה למיפוי רשתות נועד לעזור לגוף מארגן או יוזם להבין מי הם השחקנים הפועלים בשדה מסוים, לייצר תרשים גרפי שיכול לשמש ככלי עבודה בשלבים רבים של התהליך, וכן לשקף את האופן שבו התפתח השדה לאורך זמן.

הכלי שלפניך משלב בין ידע תיאורטי ומעשי. השימוש בכלי המיפוי מומחש באמצעות דוגמאות
מיוזמת "5פי2" לקידום המצוינות בחינוך המדעי בישראל.

הכלי מורכב מארבעה חלקים עיקריים:
– חלק ראשון – מהו מיפוי רשתות ומדוע ממפים?
– חלק שני – זיהוי וארגון של שחקנים ברשת חברתית
– חלק שלישי – כיצד עורכים מיפוי רשתות?
– חלק רביעי – מיפויים נוספים ואיפה ניתן לקרוא עוד

בסופו של הכלי שני נספחים:
– נספח א: דרכי פעולה לעבודה עם השחקנים לצורך קידום התהליך
– נספח ב: עצות לניהול תהליכי מיפוי

המודל החברתי של הארגון

מודל חברתי הוא כלי קונספטואלי לחשיבת מאקרו על הארגון ומכוון להשפעה חברתית. המודל עונה על השאלות הבאות:

-מהו הצורך החברתי שמהווה את הסיבה לפועלנו?
-לשם מה הארגון שלנו פועל?
-עבור מי אנחנו פועלים?
-איך אנחנו פועלים?


המודל החברתי מאפשר לבחון תמונת מצב של הארגון בזמן נתון, לצד בחינה מתמשכת, דינמית, של מצב הארגון- מה הדבר הבא, מה משתנה בתמונה שלנו או מה אנחנו בוחרים לשנות.

ארגז כלים לניהול מתנדבים

חוברת זו הוכנה במטרה לסייע לכם לייעל ולמקצע את תהליך הקליטה וההפעלה של מתנדבים בארגונכם. היא

מגדירה את העקרונות המקצועיים המרכזיים של תהליכי ניהול והפעלה של מתנדבים.

מדריך למישוב אפקטיבי

מה במדריך?

  • מהו משוב?
  • מדוע יש צורך במשוב?
  • המטרה הראשונית של המשוב
  • דוגמאות למשוב מארגונים חברתיים
  • כללים להכנת משוב מקצועי בארגון
  • מבנה אפשרי לשיחת משוב
  • עקרונות מנחים למשוב אפקטיבי
  • תגובות של מקבל המשוב
  • תגובות של מעביר המשוב
  • ועוד…

היערכות לחירום וחזרה לשגרה: מדריך למנכ"ל/ית החברתי/ת

לפניך מדריך יישומי למנכ"ל החברתי להיערכות לחירום וחזרה לשגרה. המדריך מיועד לארגונים חברתיים שאינם עוסקים בחירום ביום יום ומושפעים מהמצב הביטחוני.

המדריך מתאר את שלבי ההיערכות לחירום בארגון חברתי, משלב ההחלטה אם לפעול במצב חירום, דרך הגדרת משימות הארגון הרלוונטיות וכלה באופן הוצאתן אל הפועל במציאות המשתנה.

להורדת המדריך: היערכות לחירום וחזרה לשגרה
للمطالعة بالمرشد بالعربية- إضغط/ي هناלהורדת המדריך: היערכות לחירום וחזרה לשגרה– בערבית

בכל שלב בהיערכות ישנם שאלות וכלים יישומיים המסייעים בתהליך קבלת ההחלטות הנדרשות בשעת חירום, כולל דוגמאות והמלצות מניסיונם של מנכ"לים חברתיים.

ניתן להשתמש במדריך באופן מודולרי וגם שלב אחר שלב – בהתאם לצורך הארגון החברתי שבניהולך.

לצורך כתיבת המדריך הורכבה ועדת היגוי בהשתתפות נציגים מפיקוד העורף, מרשות חירום לאומית, ממשרד הרווחה ומהג'וינט, וכן מנכ"לים של ארגונים חברתיים – ביניהם ארגונים שהחירום הוא מטרתם וייעודם – ומנהלי קרנות פילנתרופיות. ועדת ההיגוי נפגשה מספר פעמים בין אוקטובר 2013 לינואר 2014. המדריך הוא תוצר של מפגשי ועדת ההיגוי ומכיל חומרים שהועברו על ידי חברי הוועדה. 

מטרת המדריך שלפניך לתת מענה להיערכות לחירום לאותם ארגונים חברתיים שאינם עוסקים בחירום ביום יום – אלה שמטרתם וייעודם הם התנהלות במצב שגרה. דווקא משום כך יש חשיבות גבוהה להיערכות מוקדמת למצב חירום ולתכנון פעילות הארגון במצב חירום ועם החזרה לשגרה.במדריך נסביר מהו מצב חירום ונשרטט, שלב אחר שלב, את ההיערכות הנדרשת לקראתו בארגון חברתי החל משלב ההחלטה אם לפעול במצב חירום, דרך הגדרת משימות הארגון במצב חירום וכלה באופן הוצאתן אל הפועל.

המדריך בנוי משאלות מכוונות המסייעות למנכ"ל החברתי לקבל את ההחלטות הנדרשות וכולל דוגמאות והמלצות מניסיונם של מנכ"לים חברתיים וארגונים חברתיים בשעת חירום.

המדריך מזמין אותך, המנכ"ל החברתי, לפעול שלב אחר שלב לטובת היערכות מיטבית של ארגונך לשעת חירום. לאורך המדריך תמצא תבניות רבות לשימושך.

כפי שצוין לעיל, לתהליך הפיתוח והכתיבה של מדריך זה היו שותפים רבים. ברצוננו להודות לכולם על ההירתמות וההגעה למפגשי הוועדה, על השיתוף הכן מניסיונם – לטוב ולרע – ועל קריאת החומרים והתגובות הענייניות לאורך כל התהליך:

אברמי טורם, אוהד אבירם, אוריאל לדרברג, אורלי גל, אילן נפתלי, אריה רוגל, גלית וידרמן, ד"ר גלית שאול, דויד גאפל, דפנה ליפשיץ, טלי לבנון, יוחאי וג'ימה, יותם דגן, ליאת גוברין, לימור לב, מירי יעקובי-הורוביץ, ניתאי שרייבר, קרלוס שטיגליץ, רונית בר, רונן כהן, שלמה דושי. 

תודה גדולה!

قررنا ترجمة هذا المرشد للغة العربية آملين أن يساعدكم باستعداد المنظمة لحالة الطوارئ وبالعودة للحياة العادية راجين العودة لأيام هادئة وآمنة. طاقم " شتوفيم" 

מי ייתן שנהיה ערוכים ומוכנים לכל מצב חירום ושנדע רק ימי שגרה!

שלמה דושי, מנכ"ל שיתופים

עדית שדה, מנהלת תחום ניהול חברתי

זהר פרופר, יועצת ארגונית, מובילת תהליך הפיתוח ומפתחת המדריך

קרדיט: לצורך כתיבת המדריך הורכבה ועדת היגוי בהשתתפות נציגים מפיקוד העורף, מרשות חירום לאומית , ממשרד הרווחה ומהג'וינט, וכן מנכ"לים של ארגונים חברתיים – ביניהם ארגונים שהחירום הוא מטרתם וייעודם – ומנהלי קרנות פילנתרופיות.

עקרונות מנחים לשיתוף פעולה בין ארגונים

מטרת כלי  זה היא להגדיר את אופי שיתוף הפעולה בין ארגונים.

הכלי מתייחס למאפיינים הבאים של שיתופי פעולה:

  • מבנה שיתוף הפעולה.
  • תחומי האחריות של הארגונים.
  • דרכי ההתקשרות וקבלת ההחלטות בפרויקט המשותף.
  • היקף פרק הזמן לקיום הקשר.
  • דרכי התמודדות עם קונפליקטים ואופן פירוק שיתוף הפעולה.

לכלי המלא "שאלות מנחות ליצירת מערכת הסכמות לשיתוף פעולה" לחץ כאן


כלי זה נכתב במסגרת תוכנית "אבני דרך"- לחיזוק ארגוני חברה אזרחית באיזורי עימות, תוכנית משותפת של שיתופים, שתיל וקרן שמש ובסיוע וארגון קהילות צפון אמריקה (UJC). הכלי נכתב על ידי עינת לוי ותמי רובל-ליפשיץ, שתיל

איך לבנות את התמחיר הארגוני בארגון חברתי

התמחיר הוא הכלי הניהולי המשמש לחישוב כל העלויות הכרוכות בהפעלת כל אחת מפעילויות הארגון. ידיעת העלות המדויקת של כל פעילות חיונית לקביעת תעריפי השירותים שהארגון מספק ולגיוס המשאבים הנדרשים – מתורמים ו/או מתשלומי נהנים. בסופו של דבר, לתמחיר יש גם השלכות מרחיקות לכת על התעדוף בין הפעילויות השונות בארגון, הנעשה על בסיס התועלת החברתית שלהן.

חשיבותו של התמחיר מודגמת בכמה שאלות הדורשות הכרעה ניהולית-פיננסית:

  • מה גובה המענק שיש לבקש מהתורמים כדי לכסות את כל ההוצאות של פעילות מסוימת?
  • כמה כסף יש לגבות מהנהנים עבור הפעילות? האם לגבות עלות מלאה או חלקית?
  • איזה חלק של העלויות ממומן מתשלומי הנהנים? איזה חלק מתרומות? ואיזה חלק מרשויות?

מטרת כלי זה היא להנחות אתכם בבניית התמחיר הארגוני. התמחיר אמנם אינו עוסק בצד ההכנסות של הארגון אלא בצד ההוצאות בלבד, אך מפאת חשיבותו וההשלכות שלו על התקציב ועל התזרים מומלץ להיעזר בכלכלן מומחה בתחום התמחיר בעת בנייתו.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים


לכלי זה מצורף קובץ אקסל המכיל את הטבלאות השונות המופיעות בכלי, וניתן להשתמש בו כאמצעי עזר להכנת התמחיר בארגון. להורדת הקובץ לחצו כאן.

כלי בניית התמחיר מגדיר מונחים רלוונטיים לתהליך הכנת התמחיר וקובע עקרונות לבנייה נכונה שלו. בכלי תמצאו תשובות לשאלות הבאות:

  • מה הקשר בין התמחיר, התקציב והתזרים?
  • מה ההבדל בין עלות ישירה לעלות עקיפה?
  • מה הן הוצאות קבועות לעומת הוצאות משתנות?
  • כיצד מעמיסים בצורה נכונה את עלויות ההנהלה והכלליות בעת חישוב עלות הפעילות?
  • מהם מקדמי העמסה?
    באילו מקדמי העמסה כדאי להשתמש להעמסת הוצאות כלל ארגוניות ומתי?
  • כיצד מחשבים את עלות הפעילות לנהנה?

הכלי מורכב מכמה פרקים:

1. התמחיר וחשיבותו לארגון
2. מבנה התמחיר, סוגי העלויות וההוצאות
3. בניית התמחיר וסוגי העמסות
4. דוגמה לניתוח העמסות ותמחור פעילות בארגון

לסיום

ידיעת העלות האמיתית של כל פעילות היא המפתח לתכנון נכון של הפעילות השנתית ושל סדרי העדיפויות הכלכליים של הארגון, ולשם כך יש להקדיש זמן ומחשבה לבניית תמחיר מדויק ככל האפשר. תמחיר מפורט ומעודכן הוא כלי ניהולי מהמדרגה הראשונה לשמירה על יעילות הארגון ולהגדלת הסיכויים שלו להשגת יעדיו.

מפת דרכים פיננסית למנכ"ל

תקציר: 

מתי מתחילים להכין את התקציב השנתי? אחת לכמה זמן יש לעדכן את ההסכמים מול ספקים? ומתי כדאי להתחיל לחשוב על התזרים של השנה הבאה?

הניהול הפיננסי של הארגון החברתי כרוך בביצוע משימות רבות ומגוונות: החל ממטלות שוטפות המתבצעות מדי יום, שבוע או חודש וכלה בתהליכים מורכבים הדורשים עבודת צוות ואורכים כמה חודשים. מנכ"ל הארגון צריך להיות מודע לתהליכים ולמשימות אלו, לנהל אותם ולקבל דיווחים על התקדמותם.ח

מטרת כלי זה היא להציע לוח זמנים שנתי לניהול התהליכים הפיננסיים המרכזיים בארגון מנקודת המבט של המנכ"ל. 

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים .

גוף הכלי:

הכלי שלפניכם מפרט את הדו"חות והכלים השונים המשמשים בניהול הפיננסי של הארגון ודורשים מעקב והתייחסות במהלך השנה, לצד המלצה ללוחות זמנים לטיפול בהם. מפת הדרכים מציעה תשובות לשאלות כמו:

-מתי יש להתחיל בהכנת התקציב השנתי?
-מתי יש לבחון מחדש את התמחיר של פעילויות הארגון, כדי לוודא שההכנסות (מהשתתפות נהנים או מתמיכות) מכסות את כלל ההוצאות?
-באיזו תדירות יש להכין ולהגיש למנכל דוחות ניהוליים חשובים בתחום הפיננסי? לדוגמה: דיווחים על ביצוע התקציב והתזרים, מעקב גבייה, דיווחי ועדת ההשקעות של הארגון?
-מהן הבדיקות השוטפות שעל אגף הכספים בארגון לבצע ומתי יש לבצע אותן? לדוגמה: בדיקת חשבונות בנקים, בדיקת הוצאות כוח אדם ובדיקת תנאי רכש מספקים

בקובץ המצורף תמצאו טבלה המתארת את הדו"חות והכלים הפיננסיים השונים וכן לוח זמנים מוצע להכנתם ולמעקב לאורך השנה; לאחריה מקרא לפריטים המופיעים בטבלה וכמה הערות הבהרה כלליות. הכלים והלו"ז הם בבחינת המלצה, וארגון שבוחר להשתמש בהם צריך לבחון את התאמתם לצרכיו ולקבוע את לוח הזמנים המתאים לו. 

להורדת הקובץ: "מפת דרכים פיננסית למנכ"ל: משימות הניהול הפיננסי לאורך השנה" לחץ כאן

הכלי אינו מפרט את תפקידי אגף הכספים או מנהל הכספים של הארגון אלא מציע מבט-על לגבי תהליכים מרכזיים שהמנכ"ל צריך להיות מעורב בהם ופריסתם לאורך השנה. זהו גם בסיס לתיאום ציפיות בין המנכ"ל ומנהל הכספים לגבי העבודה השוטפת של אגף הכספים בארגון. לתיאור מפורט יותר של תפקידי אגף הכספים עיינו בפרק השלישי של המדריך לניהול פיננסי מיטבי: המסגרת הארגונית לניהול הפיננסי.

לסיום

הניהול הפיננסי הוא נדבך מרכזי בניהול הארגון החברתי. מרבית העבודה היום-יומית בתחום הפיננסי נתונה בידי אנשי הכספים של הארגון, שזהו מקצועם, אך התהליכים המשמעותיים דורשים מעורבות של שכבת ההנהלה ושל המנכ"ל. תכנון מוקדם של המשימות הנדרשות, כולל לוח זמנים שנתי לביצוע תהליכים אלה, עשוי לייעל את ההיערכות לקראתם ואת הניהול הפיננסי בכללותו.

מדריך – ניהול אנשים בארגון חברתי

משימתו המרכזית של מנהל הארגון החברתי היא להוביל את הארגון לקידום שינוי חברתי וליצירת השפעה חברתית על בסיס תפיסת עולם חברתית וערכית. המשאב המרכזי של המנהל להשגת מטרותיו הוא אנשי הארגון. ההנהלה המתנדבת, ההנהלה השכירה, המתנדבים והעובדים יוצרים פסיפס אנושי ייחודי לארגונים חברתיים ועל המנהל מוטלת המשימה לדעת להנהיג ולהוביל את אנשיו למימוש חזון הארגון ובו בזמן לדאוג לזכויותיהם, לרווחתם ולהתפתחותם המקצועית. מקורות הנעתם של האנשים בארגון החברתי מחייבים את המנהל להיות רגיש לאופן שבו הוא מנהל אותם תוך התמודדות עם מורכבויות רבות.

מדריך זה מטרתו לשמש כלי עזר למנהלים בארגונים חברתיים לניהול האנשים בארגון. המדריך משלב ידע גנרי בתחום ניהול משאבי האנוש תוך חיבור והתאמה לצרכים הספציפיים של ארגונים חברתיים. המדריך מתמקד בכלים המרכזיים שילוו את המנהל בבואו להגדיר מדיניות ולקבל החלטות בתחום זה בארגונו.

לכתיבת המדריך חברו יחד שני ארגונים חברתיים, שתיל ושיתופים, המחזיקים בידע שונה ומשלים על עבודתם של מנהלים חברתיים בשדה בישראל.

מרכז שיתופים עוסק בפיתוח הניהול החברתי בישראל ובתוך כך מקדם פיתוח, הפצה והנגשה של מרב הידע המקצועי עבור מנהלים וארגונים חברתיים באמצעות הרשת ובאמצעות תכניות למנהלים.

שתיל עוסק למעלה מ-30 שנים בפיתוח ידע לקידום שינוי חברתי והוא בעל מומחיות וידע כתוב בתחום ניהול אנשים ומשאבי אנוש. בשתיל מערך של הכשרות וייעוץ בתחום ניהול האנשים בארגון החברתי.

עבודה משותפת זו הניבה שילוב של עולמות ידע משלימים – שינוי חברתי, ניהול חברתי, ניהול משאבי אנוש וניהול אנשים, ואנו שמחות על ההחלטה לחבר את הידע ואת הרצון של הארגונים לבניית תשתית כתובה עבור מנהלים חברתיים לקידום פעילותם של ארגונים חברתיים בישראל.

העושות במלאכה:
כתיבה: יסמין רובין-קופר, פרק תנאי העסקה נכתב בשיתוף רו"ח פזי לנדשטיין
צוות מקצועי: אינדה קריקסונוב, חגית שחר, מירי יעקובי-הורוביץ, דברה לונדון
תיקוף מקצועי: זהר פרופר, שרון פרנקל
עריכה לשונית: חמוטל לרנר

גוף הכלי:
תוכן העניינים
מבוא – על יחסי עובדים וארגון
מוטיבציה בעבודה – מה גורם לאנשים לפעול?
תהליכי מיון בארגון
כניסה לתפקיד
הכשרה ופיתוח מקצועי
הערכת עובדים
תנאי העסקה
סיום העסקה – פרידה ופיטורין
נספחים: 1. דוגמאות לתיאור תפקיד ולדרישות תפקיד 2. דוגמה לסדנת מיון קבוצתית ולטופס צפייה בסדנה 3. טופס סיכום לראיון 4. טופס הערכה ומשוב * נספחים לפרק תנאי העסקה

* חוברת זו כתובה בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד, והדברים מופנים לשני המינים.

מדריך – איך מגבשים מרחב להשפעה חברתית?

בינואר 2102 התאפשר לנו להכיר את הנעשה בעולם ובישראל בנושא השפעה חברתית קולקטיבית (Collective Impact). לפניכם תוצר תהליך הפיתוח – "מדריך רכיבים בעיצוב מרחב השפעה". המדריך הינו מסמך ראשון מסוגו אשר שופך אור על ההיבטים המרכזיים שמומלץ לשקול ולהתחשב בהם בתהליכי גיבוש מרחבי השפעה ובניהולם. מדריך זה מיועד למנכ"ל החברתי/ת למלווה מרחבי ההשפעה ולכל המוצא עניין בקידום מרחבים להובלת השפעה חברתית.

תהליך העבודה התבסס על ידע שנצבר בעולם ובישראל בפעילותם של מנהלים ומנהלות במסגרת מרחבי השפעה וכן, המידע הידע והניסיון שהצטברו בארבע השנים האחרונות בפעילות תחום ניהול חברתי ותחום השיח הבין מגזרי בשיתופים.

המדריך נכתב על ידי צוות פיתוח בין תחומי בשיתופים ותוקף על ידי מנכ"לים חברתיים/ות הפועלים במסגרות של מרחבי השפעה, מנהלי קרנות ויועצים ארגוניים לניהול חברתי.

אנו מעוניינים להודות לכל אלו שתרמו מזמנם ומניסיונם לטובת המדריך (לפי סדר א"ב): אוריאל לדרברג -מנכ"ל מנהיגות אזרחית, ג'ין יודס – מנכ"ל בית איזי שפירא, דנה סבוראי – מנהלת תכניות קרן גנדיר, ליאור זיידל – מנכ"ל מנהיגות עסקית צעירה, ליאת מאיר – מנהלת תכניות מנכ"לים בשיתופים, דר' מיכל רום, מירי יעקובי הורוביץ – מנהלת פיתוח וידע שיתופים, ניתאי שרייבר – מנכ"ל משותף גוונים ורקמ"ה, סטס מרדכייב – מנכ"ל מדור לדור, פקדו גדמו – מנכ"ל טנא בריאות, קרן קצמן – מנהלת קרן Morning Star , דר' רונית עמית – מנהלת קרן גנדיר, שחר רובינשטיין – מנכ"ל ערכים בספורט, שלמה דושי – מנכ"ל שיתופים, שרונה שנהר – מנכ"ל מעוף חברתי המועצה להתנדבות בחיפה, שרי נוריאל – מנכ"ל ציונות 2000.

תודה רבה וקריאה מהנה,

צוות הפיתוח:

-ד"ר בת חן ויינהבר מומחית לשיח בין מגזרי וכותבת ראשית
-עדית שדה מנהלת תחום ניהול חברתי ומנהלת תהליך הפיתוח, שיתופים.
-*לילך דורה יועצת ארגונית בכירה ולשעבר מנהלת תחום ניהול חברתי, שיתופים.
-דברה לונדון מנהלת מקצועית, שיתופים.

רקע – רציונאל והנחות יסוד: השפעה חברתית היא ערך חברתי (social value), או ציבורי (public value), ארוך טווח הבא לידי ביטוי בייעוד הארגון (Mission statement). על פי תפיסה זו השפעה חברתית אינה תוצר של הארגון אלא, התוצר החברתי הרחב יותר למענו הוא פועל. לכן, ישנה העתקה של נקודת המבט מהארגון אל השדה. (מתוך: סקירות ספרות של יחידת הבוגרים, מכון מנדל).

כיום, פניהם של המחקר ושל מגוון התארגנויות בשטח מופנים לקידום השפעה חברתית קולקטיבית. הרעיון הוא שקבוצת שחקנים מרכזים פועלים במסגרת פעולה משותפת ומתמשכת, למען אג'נדה משותפת שמטרתה לפתור בעיה חברתית בשדה חברתי מסוים (לקריאה נוספת ראו נספח: על המעבר מהשפעה חברתית בודדת לקולקטיבית).

פיתוח תפיסת מרחבי השפעה בשיתופים

בשנים האחרונות מתפתחות מגוון תצורות שיתופיות של מסגרות פעולה להובלת השפעה חברתית רחבה בתחום חברתי מסוים. כך לדוגמה קיימות התארגנויות של מספר קרנות הפועלות במשותף לקידום שדה חברתי מסוים(לדוגמה: קרן ההזדמנות), שולחנות עגולים תלת מגזריים (לדוגמה: השולחן העגול הממשקי) ומרחבי השפעה (לדוגמה: הפורום לקידום השירות האזרחי).

הנחת העבודה היא כי חבירה של מנכ"לים חברתיים למסגרות פעולה לקידום השפעה חברתית בשדה חברתי משותף, תקדם ראייה חברתית כוללת ומהלכים חברתיים משמעותיים. הפעילות יכולה להיות בשדה חברתי (לדוגמה: חינוך) או במגזר החברתי עצמו (לדוגמה: התארגנות המנכ"לים, ברית ארגוני התשתית) בהמשך להנחה זו ובראיה ארוכת טווח, התפיסה היא כי חיבור בין מרחבי ההשפעה הוא אחת האסטרטגיות לחיזוק המגזר החברתי והרחבת השפעתו על החברה בישראל.

מרחבי השפעה, המוצגים במסמך זה מכוונים לפעילותם של מנכ"לי עמותות בשדות חברתיים רלוונטיים בחברה האזרחית. מיקוד זה במנכ"לי ארגונים ובעיסוק בשדות חברתיים (בשונה מתחום תוכן משותף) נובע מעצם ייעודו של ארגון שיתופים. אין הדבר מוציא מכדי אפשרות של קיום מרחבי השפעה במתכונות אחרות.

הדו"ח הניהולי

תקציר: 

בגלל המבנה המימוני המיוחד של ארגונים חברתיים, בשונה מעולם העסקים, אין קשר ישיר בין ההוצאות וההכנסות לבין הפעילויות. מעקב אחרי ביצוע התקציב הוא חשוב אך אינו מספק תמונה מלאה על התנהלות הארגון וניצול משאביו בצורה יעילה. דרוש כלי שמשלב את שני הצדדים (עלויות ותפוקות) ואשר נותן תמונה ברורה ומלאה לגבי מימוש היעדים והמטרות של הארגון כפי שנקבעו בתחילת שנת הפעילות.

הכלי הניהולי המסייע בכך הוא הדו"ח הניהולי, הקושר בין הנתונים הפיננסיים של הארגון לבין המידע על ביצוע התכניות והפעילויות השונות במונחי תפוקות ותוצאות. כאשר התוצאות והתפוקות הארגוניות מוגדרות ונמדדות אפשר לקשר בינן לבין ההוצאה ששימשה להשגתן, וכך להשוות בין פעילויות שונות בארגון. ניתוח כזה אף מאפשר השוואה של פעילות הארגון עם פעילות ארגונים אחרים, בהנחה שמידע מסוג זה זמין גם לגביהם.

כלי זה הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים


גוף הכלי: 

הכלי מתאר כיצד יש לבחור את המידע שיוצג בדו"ח הניהולי, כיצד יש לבנות אותו ובאיזו תדירות יש לעדכנו. הדו"ח צריך להציג מידע ניהולי בר משמעות שישמש לקבלת החלטות מעשיות לביצוע, ואין טעם להציג אוסף נתונים שאינם קשורים זה לזה. יש לבנות את הדו"ח בשיתוף המנכ"ל ולברר לאיזה מידע הוא זקוק כדי לנהל את הארגון. הדו"ח הוא בסיס לשיח הארגוני המחבר בין היבטים כמותיים (תפוקות ותוצאות) להיבטים פיננסיים, ומבנה הדו"ח צריך לשקף זאת.

בכלי מובאת דוגמה לדו"ח ניהולי למנכ"ל ובו פילוח של ההוצאות, העובדים, המתנדבים והנהנים בכל אחת מפעילויות הארגון, תוך השוואת התכנון השנתי עם הביצוע בפועל. כמו כן מובאת דוגמה לניתוח משמעויות העולות מהדו"ח.

לסיכום

כאשר התוצאות והתפוקות הארגוניות מוגדרות ונמדדות אפשר לקשר בינן לבין ההוצאה ששימשה להשגתן. הדו"ח הניהולי המציג נתונים אלה מאפשר השוואה בין פעילויות שונות בארגון ומבט רוחבי על כלל הפעילות, וביכולתו לסייע בקבלת החלטות על סדרי העדיפויות והקצאות התקציב בארגון.

בניית נהלים פיננסיים בארגון

תקציר:

הפעילות השוטפת של כל ארגון מחייבת ביצוע פעולות מנהליות החוזרות על עצמן באופן קבוע. לדוגמה, גביית תשלומים ממוטבים מתחילה במשלוח הודעה למוטב, נמשכת בקבלת התשלום בהמחאה, במזומן או באשראי, ומסתיימת ברישום מסודר במחשב ובהוצאת קבלה למשלם. זהו רצף פעולות קבוע שאין לסטות ממנו ואין לדלג על אחת מהפעולות.

מומלץ להגדיר את סדר הפעולות הקבוע במסגרת נוהל.

מדוע חשוב להשתמש בנהלים מוגדרים בתחום הפיננסי?

ראשית, נוהל מסודר פוטר את מבצע הפעולה מהתלבטות – הכול ידוע, עליו לעקוב אחר הנוהל ככתבו וכלשונו ולבצע כל סעיף בקפדנות. הנהלים נקבעים כך שבביצועם תושג יעילות מרבית, ולכן ביצוע מוקפד שלהם מביא לחיסכון במשאבי הארגון;

שנית, מאחר שביצוע הפעולה המנהלית על פי נוהל קבוע מבטיח שהפעולה תבוצע באופן אחיד וזההבכל המקרים וכלפי כל הגופים המעורבים;

ושלישית, הנהלים מאפשרים מעקב ובקרה אחרי מבצע הפעולה ואחרי תוצאותיה, במיוחד בפעולות הכרוכות בניהול כספי או בהחלטות שייתכן בהן ניגוד עניינים של מבצע הפעולה.

מטרת כלי זה היא להציג קווים מנחים למבנה של נהלים בתחום הפיננסי, וכן להציע רשימה של נהלים שמומלץ להכין מראש בכל ארגון.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השלישי: המסגרת הארגונית לניהול פיננסי.

גוף הכלי:

לנהלים בתחום הפיננסי חשיבות רבה, אך אם ייכתבו בצורה מסורבלת ולא מדויקת לא יהיה בהם שימוש והם אף עשויים לפגוע ביעילות הארגון. כלי זה מתאר את המבנה המומלץ של נוהל בתחום הפיננסי ומפרט רשימה של נהלים כלליים שמומלץ לכתוב בכל ארגון.

מודל האיזונים

מודל האיזונים [1] הוא כלי עזר לקבלת החלטות בתהליכי השפעה חברתית משותפת (ב'שיתופים' השתמשנו במודל זה במסגרת שולחנות עגולים ובמסגרת מרחבי השפעה). המודל מאפשר לשותפים לגבש את המצע המשותף–  להגדיר ולנסח את הכללים, האופנים והגבולות שבתוכם תתקיים הפעילות.

המודל מתייחס לכמה החלטות שבהן רצוי להתלבט ושאותן יש לעצב בתחילת דרכו של התהליך, ולעתים גם תוך כדי קיומו. הדיון מתקיים במקביל על מגוון הצירים על מנת לאפשר לשותפים לראות את הקשר בין הצירים ואת המשמעות המתקבלת מבחירה כזו או אחרת.

בכל אחד מצירי ההחלטה יש כמה אפשרויות בחירה על הטווח שבין גבולות פתוחים לגבולות סגורים. השותפים נדרשים לעצב את טווח הפעולה של התהליך בהתאם לצרכים ולמאפיינים הייחודיים לו. הייחודיות של המודל היא ביכולתו להציע לשותפים מחד הגדרה של מסגרת ברורה לפעולה המשותפת (לאחר שיגדירו את המרכיבים / החלטות העקרוניות), ומאידך אפשרות לגמישות ותנועה לאור התקדמות הפעילות ושינויים אפשריים.

מודל האיזונים המוצג בזאת הוא דוגמא לתשתית להבניית מרחב השפעה, לעיצובו עם הקמתו ולבחינה מחודשת תוך כדי פעילות המרחב, על פי צורך. 


בניית תוכנית חופשות שנתית

כלי זה עוסק בבניית תכנית חופשות שנתית לארגון והוא משתייך לסדרת הכלים בנושא ניהול משאבי האנוש בארגון.

ההחלטה על קביעת מדיניות בנוגע לחופשות העובדים הינה אחד השלבים בתכנון תוכנית חופשות שנתית לארגון. תוכנית החופשות השנתית הינה נגזרת ישירה של התרבות הארגונית ושל מדיניות זו.

תוכנית החופשות השנתית יכולה לעזור לארגון במספר היבטים חשובים:

בהיבט הארגוני – תוכנית חופשות שנתית תורמת לתחושת הסדר והתכנון שכן היא מאפשרת למנהל/ת הארגון לתכנן את תוכניות העבודה השנתיות באופן מדויק העוזר לשליטה טובה יותר במשאב ההון האנושי. תכנון כזה יכול להביא להשגת מטרות הארגון בצורה יעילה יותר. בנוסף, כמו בכל תחום- תכנון מוקדם, והגדרת מדיניות "משחררים" את המנהלים מטיפול שוטף בימי החופש ובמדיניות.

בהיבט הפיננסי – תוכנית החופשות הינה כלי פיננסי חשוב מאוד להנהלת הארגון. ימי חופש הם שווי ערך כספי ושליטה וניתוב מראש של הימים כלפי כל הארגון יכולה לחסוך ולייעל את ההוצאות הכספיות.

בהיבט תרבות מקום העבודה – תכנון מוקדם של תוכנית החופשות יוצר בקרב העובדים תחושת ביטחון, סדר והתחשבות של ההנהלה בצרכיהם כפרט בארגון. בצורה זו העובדים מקבלים מראש תכנון מוקפד של תוכנית החופשות ואינם צריכים לדאוג לחופשותיהם, כמו כן הם "פנויים" להתמקד בעבודתם ולעבוד ביעילות גבוהה יותר. תכנון והפצה מוקדמת של תוכנית החופשות מנטרלים את התנגדויות העובדים לשינויים בזמן אמת.(למשל, במידה והוחלט שכל חול המועד הארגון מושבת ויורדים לעובדים X ימי חופש, התכנון המוקדם יאפשר לעובד לקחת נתונים אלו בחשבון טרם תכנון חופשתו השנתית).

בהיבט החוקתי – חייב המעביד לספק ולאפשר לעובדיו את ניצול ימי החופש המגיעים להם, לבצע מעקב סדיר אחר ניהול ימי החופשה ולרשום אותם בתלוש המשכורת.
מטרות:

לבניית תוכנית החופשות של הארגון שלוש מטרות עיקריות:

  1. תכנון תקציבי של הארגון – שכן ימי חופש הם שווי ערך כספי.
  2. תכנון חברתי ורווחתי של עובדי הארגון.
  3. תכנון מחזור החיים השנתי של הארגון לפי תוכנית העבודה.

איך בונים תוכנית חופשות שנתית?

תוכנית החופשות הארגונית, אינה דבר נתון ואינה ניתנת (בדרך כלל) להעתקה פשוטה. לכל ארגון אופי וזמני עבודה הייחודיים רק לו ,ובהתאם לפרמטרים אלו נבנית תוכנית החופשות. מדובר בתוכנית שמצריכה חשיבה מסודרת בתחילת השנה, חשיבה אשר לוקחת בחשבון את האלמנטים המרכזיים מחיי ותקציב הארגון.

את תוכנית החופשות השנתית יש לבסס על שלושה רכיבים מרכזיים – לוח החגים, מדיניות ופרקטיקה: תוכנית החופשות השנתית נגזרת בראש ובראשונה מימי החגים המצוינים בכל לוח שנה. לתוכנית זו יש להוסיף או לגזור את ימי החופש של הארגון על פי מדיניותו (ראה/י בהמשך).

לאחר שענינו על שאלות המדיניות, ברמה הפראקטית יש לקחת בחשבון:
חוק – יש לקחת בחשבון את מספר ימי החופשה המינימאליים שיש לעובדים בארגון בתכנון ימי החופש והניכויים. כלומר במידה ומחליטים לחייב את העובדים למשל בערבי חג צריך קודם כל לוודא שלא נגמרו לעובדים הימים המגיעים לו על פי חוק. כמו כן, סעיף 8 לחוק חופשה שנתית קובע כי על החופשה להיות רצופה, אך בהסכמת העובד והמעביד – ניתן לחלק חופשה ובלבד שפרק אחד ממנה יהיה לפחות 7 ימים. יש לשים לב כי היקף המשרה אינו פרמטר הנלקח בחשבון בחישוב מספר ימי החופשה המגיעים לעובד. הפרמטרים הקובעים הינם מס' ימי עבודה בפועל ומשך זמן קיום יחסי העבודה. (היקף המשרה ייקבע את התעריף ליום אותו יקבל העובד – פירוט נוסף ניתן למצוא באתר הביטוח הלאומי ב"חוק ימי חופשה").

רישום – קיים צורך בהכנת 'טופסיאדה' מתאימה לאישור ימי החופשה, ותיעוד ניצולם בלוח מרוכז. יש לשים לב שעדכון ימי החופשה נרשם בתלוש המשכורת של העובד (חובה חוקתית מצד המעביד). לטופס לדוגמא לבקשה לחופשה לחצו כאן

איך מגדירים את מדיניות הארגון?

על מנת להגדיר את מדיניות הארגון ביחס לחופשות העובדים, על ההנהלה להגדיר את מדיניות הארגון לסעיפים הבאים:

-מהי מדיניות הארגון לגבי ערבי חג.
-מהי מדיניות הארגון לגבי איסרו חג.
-מהי מדיניות הארגון לגבי חול המועד סוכות ופסח, חג הרמאדן וחגים ארוכים נוספים.
-מהי מדיניות הארגון במידה וישנן תקופות בהן הארגון מושבת מפעילות ותהיה הצדקה להוצאה מרוכזת של כל העובדים לחופשה. (למשל יש ארגונים שבאוגוסט אין להם פעילות כלל, ולכן כדאי לתכנן הוצאה מרוכזת לחופשה, כמובן בהודעה ובתכנון מוקדם).
-האם יש תקופות שקטות מפעילות שבהן מראש כדאי לשבץ ימי גיבוש וכיף (כנ"ל – במידה ובאוגוסט אין פעילות הרי שזו התקופה בה כדאי לנצל ימים אלו).

את כל אחד מהסעיפים יש לבחון בשתי הרמות הבאות:

האם הארגון עובד יום עבודה מלא/או חצי יום, והאם כל הארגון עובד או רק חלק מהמחלקות.
האם מנוכה יום זה משכרו של העובד (כל יום עבודה הינו בעל שווה ערך כספי, נתון זה ניתן וחובה לראותו מפורט כיום בתלוש המשכורת).

לסיום:

כאמור – כל אחד מהסעיפים הנ"ל הם בעלי השפעה כלכלית משמעותית הן לתקציב הארגון והן חברתית לרמת המורל והמוטיבציה של העובדים. התכנון השנתי חייב לקחת בחשבון את כל הפרמטרים הנ"ל על מנת להשיג את המקסימום מהתהליך.

חשוב לזכור שמעבר לתכנון שהוא כלי יעיל בניהול, ישנה במקרה זה חובה חוקתית לניצול הימים. פדיון חופשה אסור על פי חוק. חוק חופשה ומחלה מדגיש את זכות וחובת העובד לצאת לחופשה ואינו מתיר המרת החופשה בכסף החוק מתיר צבירה של עד שתי מכסות שנתיות של חופשה ונותן אפשרות למעסיק למחוק את הצבירה מעבר לשתי המכסות. פדיון ימי חופשה אפשרי רק עם סיום יחסי עובד מעביד.

קביעת מדיניות חופשות מתוכננת מראש התואמת את תפישת הארגון כלפי האדם והעובד יכולה לייצר ארגון הפועל בסביבה נעימה ואפקטיבית יותר.

דו"ח מעקב אחר ביצוע תזרים

תקציר: 

תנו דעתכם לתרחיש הבא: תורם מתקשר כדי להודיע לכם שהתרומה שלו תגיע חודש מאוחר יותר מהמתוכנן. עליכם להחליט: האם בשל כך יש לדחות את הפעילות שהתרומה מממנת? האם אפשר למצוא לה מקורות מימון חלופיים זמניים?

ומה קורה אם הארגון נדרש להוציא הוצאה לא מתוכננת – האם יתרת המזומנים בקופה מספיקה כדי לממן אותה? האם הוצאה כזאת תפגע ביכולת לממן הוצאות מתוכננות, כמו משכורות למשל? אולי כדאי לקחת הלוואה? ואם כן, מתי יוכל הארגון להחזיר אותה?

הכלי הניהולי שתפקידו לתת מענה לשאלות מסוג אלה, ולרבות אחרות, הוא דו"ח המעקב אחר ביצוע התזרים. התזרים הארגוני נבנה טרם פתיחת שנת הפעילות, מיד לאחר בניית התקציב, ומספק תחזית של יתרות המזומנים הצפויות של הארגון בחודשים הקרובים. ואולם, במהלך השנה אין די בתזרים שתוכנן בתחילתה אלא יש להשוות בין התזרים שתוכנן לתזרים בפועל – כמה כסף נכנס ויצא מקופת הארגון בשבועות האחרונים.

דו"ח המעקב אחר ביצוע התזרים מספק תמונת מצב עדכנית ומדויקת של יתרות המזומנים של הארגון והשימוש בהן בהשוואה לתזרים המתוכנן. הדו"ח מאפשר להנהלה לקבל החלטות יום-יומיות מושכלות בתחום הניהול הפיננסי ולבצע בקרה על המצב הכלכלי, על מנת לוודא שהארגון אינו נכנס לגירעון נקודתי ולהיערך לקשיים תזרימיים באמצעות שינוי של הפעילות המתוכננת או ההוצאות המתוכננות.

בארגונים רבים, במיוחד בארגונים קטנים, מנכ"ל הארגון חש שהוא מעודכן בפרטי הפרטים של התנהלות הארגון ושאין צורך להעלות אותם על הכתב, או שההכנסות אינן בטוחות ולכן אין טעם לבנות תזרים. חשוב להדגיש כי לתחזית מעודכנת של תזרים המזומנים יש חשיבות קריטית בשמירת האיתנות הארגונית לטווח הארוך, גם אם יש אי ודאות לגבי מועד ההכנסות.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים . בפרק זה מופיעים גם הסברים על התזרים ועל התקציב, שעליו מבוסס התזרים.

גוף הכלי: 

כלי זה מציג מתכונת של דו"ח למעקב אחר ביצוע התזרים, שלתוכו יש להזין מדי כמה שבועות נתונים עדכניים ממערכת הנהלת החשבונות של הארגון.

הדו"ח מציג השוואה בין התזרים המתוכנן לבין התזרים בפועל – כלומר כמה כסף נכנס לארגון וכמה כסף יצא ממנו מאז תחילת השנה, ותחת אילו סעיפי תקציב. הדו"ח מבוסס על התזרים ובנוי בדומה לו לפי סעיפי הפעילות השונים, ואת הנתונים לדו"ח יש לקבל ממערכת הנהלת החשבונות של הארגון. ההשוואה בין התזרים המתוכנן לבין הביצוע מוצגת במספרים מוחלטים ובאחוזים, וכך ניתן לראות בקלות האם הביצוע חרג מהצפי ואם כן – לאיזה כיוון ובאיזה סעיף.

דו"ח המעקב אחר ביצוע התקציב הוא דו"ח תקופתי ויש לעדכן את הנתונים שבו מדי כמה שבועות או חודשים, בהתאם לגודל הארגון, מורכבותו ואופי הפעילות שלו: יש לעדכן את הדו"ח בתדירות גבוהה יותר ככל שהארגון מסועף יותר ובעל פריסה גיאוגרפית רחבה יותר, וככל שקיימת רמה גבוהה של אי ודאות לגבי התקבולים וגיוס הכספים. בדרך כלל יש לעדכן את דו"ח ביצוע התזרים פעם בחודש לכל הפחות; בארגונים שתקציבם מגיע לעשרות מיליוני שקלים יש לעדכן את הדו"ח מדי שבוע, ולעתים אף מדי יום.

לסיום

דו"ח המעקב אחר ביצוע התזרים הוא כלי עבודה חיוני למנכ"ל ולצוות הניהול הבכיר. בעזרתו תוכלו לזהות התפתחות מצבים פיננסיים בעייתיים של חוסר במקורות או עודף בהוצאות ביחס לתכנון, ולנקוט צעדים בהתאם. מומלץ להשתמש בנתוני הדו"ח כבסיס לקבלת החלטות ניהוליות שיאפשרו את השגת היעדים הארגוניים בהצלחה.

לכלי המלא: "דו"ח מעקב אחר ביצוע התזרים" לחץ כאן


לכלי זה מצורף קובץ אקסל שניתן להשתמש בו כבסיס לתכנון התזרים להורדת הקובץ לחצו כאן.

דגשים מנחים לניסוח יעדים למטרות הארגוניות והיחידתיות

הדגשים הבאים הינם השלמה לכלי – קביעת מטרות ויעדים

הדגשים המנחים לניסוח יעדים למטרות מבוססים על ראשי התיבות SMART:

  • Specific – על היעד להיות ספציפי.
  • Measurable – על היעד להיות מדיד, ניתן לבדיקה.
  • Achievable – על היעד להיות בר השגה, אך גם לא קל מדי להשגה.
  • Result Oriented – על היעד להיות ממוקד בתוצאה.
  • Time bound – על היעד להיות תחום בזמן.

דוגמא לניסוח מטרות ארגוניות ויחידתיות:

מטרות הארגון:

  1. הרחבת מגוון השירותים הניתנים בארגון.
  2. זכייה במכרזים ממשלתיים לפיתוח שירותים.

יעד הנגזר מהמטרות הארגוניות

פיתוח שירות הדרכת נערים והוספתו לסל שירותי הארגון עד סוף ספטמבר 2010.

מטרות יחידתיות:

מטרות יחידת התוכן:

  1. מיסוד מנגנוני הניהול של הפעילויות השונות.
  2. חשיפת פעילויות הארגון ומטרותיו בתקשורת.

מטרות יחידת המידע:

  1. הגברת השותפות בין היחידות לגיוס מידע.
  2. שדרוג אתר האינטרנט

מטרות יחידת המשאבים:

  1. השגת תרומות לטווח רחוק.
  2. הרחבת קשר עם עסקים.

גיוס עובד לארגון

גיוס עובד חדש לארגון הינו תהליך מורכב, שכן המטרה היא למצוא אדם המחזיק בכישורים ובמאפיינים הדרושים לתפקיד, ובד בבד מתאים לתרבות הארגונית, וכן לצוות העבודה, ולמנהל. התאמה שכזו היא אינה טריוויאלית, והיא קריטית לקליטתו של העובד בתפקיד, להתמדתו בו ולמידת הפרודוקטיביות שלו.

תהליך של גיוס עובדים הוא תהליך שבו נבנה ומתעצב המארג וההון האנושי של הארגון ומכאן, שלתהליך גיוס עובדים השפעה מכרעת על הצלחתו של הארגון. בתוך כך, בארגונים חברתיים (שרבים מהם אינם גדולים), משקלו וחשיבותו של כל עובד לארגון הינה קריטית.

מכאן, שההשפעה וההשלכות של טעות בודדת (=גיוס אדם שאינו מתאים לתפקיד) בארגון חברתי – תגרור נזק גדול על אחת כמה וכמה. על כן, חשוב ומומלץ לערוך את תהליך הגיוס "לפי הספר".

כמו כן, תהליך גיוס שאינו מאורגן ואינו מתנהל כראוי עשוי לא רק להוביל להחלטות מוטעות, כי אם גם לבזבוז זמן יקר, אנרגיה ומשאבים.

הכלי מפרט את השלבים שיש לבצע בעת גיוס עובד חדש לארגון:

  • הגדרת ואפיון פרופיל המשרה
  • פרסום המשרה
  • סינון ומיון קורות חיים
  • ראיון טלפוני
  • ראיון אישי
  • חוזה עבודה

איתור צרכים הדרכתיים בארגון

תקציר: 

כמנהלים בארגונים, אנו עלולים להיתקל בבעיות שונות בתפקוד העובדים בארגון, כגון:

  • קליטת עובדים רבים המתבררים במהרה כלא-מתאימים לארגון או לתפקיד
  • תהליכי כניסה לתפקיד ארוכים ולא אפקטיביים
  • בעיות מוטיבציה שונות- לארגון או לתפקיד מסוים
  • טעויות רבות בביצוע, חוסר או קושי במיומנויות מסוימות
  • תפיסת תפקיד בעייתית, חלקית או לא מותאמת
  • תחלופה גבוהה של בעלי תפקידים מסוימים

במצבים שכאלה אנו נדרשים לברר את הסיבות לבעיות הללו, בכדי שנוכל לטפל בהן באופן הנכון. תהליך איסוף המידע ובירור הסיבה נקרא איתור צרכים הדרכתי. יש לציין כי תהליך שכזה יבצע איש מקצוע בתחום ההדרכה, אך המנהל יכול לסייע רבות, ואף לדעת האם נחוץ תהליך שכזה על ידי סקירה שיטתית של כל תהליכי ההדרכה בארגון.

הגדרות

  • בעיה הדרכתית– בעיה הדרכתית מוגדרת כבעיה שהפתרון שלה הוא הדרכתי. בעיות הדרכתיות לרוב יתבטאו בפער בביצוע, כלומר- מישהו יתקשה לעשות את עבודתו כנדרש. כשפער כזה מתגלה, צריך לבדוק מה מקורו: האם הבעיה טמונה בהכשרתו? האם הבעיה היא בסטנדרטים הלא-ברורים לביצוע? או אולי בכלל במוטיבציה וביחסים בתוך הארגון? רק אם המקור אכן נעוץ בפערי ידע מסוג כלשהו, נידרש לפתרון הדרכתי. כמובן שפתרון זה לא יהיה בהכרח להכשיר את אותו אדם שהביצוע שלו אינו מגיע לרמה הרצויה. הפתרון עשוי להיות הכשרת החונך שלו לחניכה, כתיבת ספר כניסה לתפקיד, תהליך הגדרת תפקיד מחודשת ועוד.
  • פתרון הדרכתי– פתרון לבעיה תפקודית של הארגון שמהותו קשורה בתהליכים של פיתוח או ניהול הדרכה פתרון הדרכתי עשוי להיות הכשרה לתפקיד (פיתוח הכשרה חדשה או קיימת, למשל), ניהול ידע הדרכתי בצורה שונה או מתאימה יותר, שיפור סביבת ההדרכה, או תהליכי פיתוח של המנהלים/החונכים (הכשרה שלהם, מיצוב מעמד שלהם, תגמול, קידום, הערכה וכו').
  • איתור צרכים הדרכתיים– תהליך שבו נבדקים ומוערכים באופן שיטתי כל תהליכי ההדרכה המתקיימים בארגון מחד, וכל הצרכים והבעיות ההדרכתיות מאידך. תהליכי ההדרכה הנבדקים כוללים: איתור ומיון עובדים ומתנדבים, הכשרה וכניסתם לתפקיד, חניכה במהלך התפקיד, העשרות, ימי עיון ופורומים, תהליכי שימור ושיתוף בידע מקצועי, קידום ותגמול, הערכת עובדים ומתנדבים ועוד. כמו כן סורקים את כל בעלי התפקיד בארגון מבחינת פערי ידע ומיומנות, ומזהים היכן נעוצה הסיבה להם.

התהליך כולל איסוף מידע ממספר מקורות, ובראשם קריאת חומרים ודו"חות, ראיונות עם בעלי תפקיד שונים  וקיום קבוצות מיקוד.

גוף הכלי:

איך לקרוא קורות חיים ולהישאר בחיים

עיון בקורות חיים הוא חלק חשוב במיון מועמדים, אך קשה לקבל תמונה מלאה ומימנה על אדם בהתבסס אך ורק על קורות חיים. הדבר נובע מכך שלפעמים קשה לכתוב קורות חיים, וצריך גם ללמד לקרוא אותם.

באשר לכתיבה, לפעמים קשה לאדם לנסח קורות חיים בצורה ממצה או משכנעת. לפעמים יש למועמדים דעות שונות משלנו מה עשוי להרשים אותנו והם כותבים את קורות החיים בהתאם. יש כאלה שמקצרים יותר מדי ולא מספקים מידע מספק ויש שמאריכים, עד שהחשוב הולך לאיבוד בים של פרטים לא רלוונטיים.

ובאשר לקריאה, קורות חיים הם מסמך שצריך לקרוא בכמה רבדים. צריך לפעמים לדעת לקרוא גם את מה שלא כתוב בו, את מה שכתוב בין השורות, ולדעת כיצד לפרש את הכתוב. לכן צריך להיזהר שלא לקבל החלטות על סמך ההתרשמות הראשונית מקורות חיים של מועמד. מאמר קצר זה מיועד למנהלים/ות בארגונים ולמי שממלא תפקיד של איתור וגיוס מועמדים לתפקיד או משרה בארגון. ליקטנו בו כמה נקודות מרכזיות אשר עשויות לסייע לכם להפיק תועלת מרבית מקריאת קורות חיים.

ובאשר לקריאה, קורות חיים הם מסמך שצריך לקרוא בכמה רבדים. צריך לפעמים לדעת לקרוא גם את מה שלא כתוב בו, את מה שכתוב בין השורות, ולדעת כיצד לפרש את הכתוב. לכן צריך להיזהר שלא לקבל החלטות על סמך ההתרשמות הראשונית מקורות חיים של מועמד. מאמר קצר זה מיועד למנהלים/ות בארגונים ולמי שממלא תפקיד של איתור וגיוס מועמדים לתפקיד או משרה בארגון. ליקטנו בו כמה נקודות מרכזיות אשר עשויות לסייע לכם להפיק תועלת מרבית מקריאת קורות חיים.

גוף הכלי:
  • לסווג את כל הפונים לשתי קבוצות:
  1. אלה שנראים מועמדים אפשריים ושכדאי להזמין אותם לראיון להעמקת ההיכרות איתם.
  2. אלה שלא מתאימים כלל ולא כדאי להמשיך ולהשקיע זמן ואנרגיה במיונם.
  • לסמן לעצמנו נקודות ייחודיות לבדיקה שעולות מתוך קורות חיים ואשר יש צורך לבררן בראיון או בשיחת טלפון. לאחר הבירור עשוי להתקבל מידע אשר לאורו נחליט להעביר מועמד מקבוצת האפשריים לקבוצת הלא מתאימים ולהפך.

כדי להשיג את המטרות האלה בהצלחה, כלומר, לא לסנן החוצה מועמדים טובים ומאידך לא להשקיע זמן ואנרגיה יקרים במועמדים לא מתאימים, צריך לדעת לדלות מקורות החיים את מרב המידע, הגלוי והסמוי. לשם כך אנחנו צריכים "נקודות אחיזה" בטקסט, לדעת מה אנחנו מחפשים ולאלו שאלות אנחנו מחפשים תשובה.

קורות חיים יש לקרוא בשלוש רמות:

  • הרמה הפורמלית.
  • הרמה המבנית.
  • הרמה הפונקציונלית.

כל רמה מתייחסת לסוג שונה של נתונים או מידע שחיוניים לנו בתהליך המיון של המועמדים.

מסלול פיתוח וקידום צוות

תקציר:

כלי זה יציע מודל לשם בניית מסלול פיתוח צוות. הכלי מספק את הבסיס לבניית מסלול פיתוח ועליו יש לבנות מסלול שלם המורכב משלבים וכלים שונים נוספים, כגון ימי צוות, או משוב.

בארגונים חברתיים כשמדובר על פיתוח צוות נהוג להתייחס לכלל חברי הצוות – שכירים ומתנדבים כאחד. פיתוח הצוות כולל התייחסות לצוות כקבוצה ולפרטים המרכיבים אותו. בכלי המצורף המושג "צוות" מתייחס לצוות כקבוצה והמושג "עובד/ת" מתייחס לפרט בארגון (בין אם שכיר/ה ובין אם מתנדב/ת).

לכלי המלא "מסלול קידום ופיתוח צוות"


גוף הכלי: 

מטרת הכלי

כלי זה יציע מודל לשם בניית מסלול פיתוח צוות. הכלי מספק את הבסיס לבניית מסלול פיתוח ועליו יש לבנות מסלול שלם המורכב משלבים וכלים שונים נוספים, כגון ימי צוות, או משוב.

בארגונים חברתיים כשמדובר על פיתוח צוות נהוג להתייחס לכלל חברי הצוות – שכירים ומתנדבים כאחד. פיתוח הצוות כולל התייחסות לצוות כקבוצה ולפרטים המרכיבים אותו. בכלי המצורף המושג "צוות" מתייחס לצוות כקבוצה והמושג "עובד/ת" מתייחס לפרט בארגון (בין אם שכיר/ה ובין אם מתנדב/ת)

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

פיתוח עובדים/ות- פיתוח עובדים/ות מתייחס לדרך איתורם, זימונם וקליטתם לעבודה. הכשרתם, קידומם, העשרתם, הנעתם, תגמולם ומערך הפיקוח עליהם ועל עבודתם בארגון. כל זאת כמענה אמיתי לצורכי הארגון.

מסלול קידום- במסלול הקידום של עובד/ת שתי רמות:

העלאה בדרגה במסגרת התפקיד הנוכחי של העובד/ת, בהתאם למתח הדרגות של תפקיד זה, ובהתאם לוותק של העובד/ת בדרגתו/ה הנוכחית ולרמה בה מבוצע התפקיד.
קידום לתפקידים בכירים יותר, בהתאם להכשרה המקצועית ולניסיון שהפרט צבר במהלך השנים. קידום זה מעביר את העובד/ת למתח דרגות חדש.
מסלול קידום דואלי- שני מסלולי קידום העומדים בפני עובד/ת מקצועי/ת במהלך עבודתו/ה:

המסלול הניהולי (managerial ladder): התקדמות במסלול זה פירושה אחריות גדולה יותר לביצוע משימות הארגון ופיקוח על עבודה של מספר גדול יותר של עובדים.
המסלול המקצועי (professional track): התקדמות והשתכללות ביכולת המקצועית ובידע המקצועי, בלא שהתקדמות זו תכלול ניהול עובדים.
כדי ליצור ולשמר רמת מוטיבציה ותחושת מחויבות ושייכות גובהות אצל הצוות וכדי להגיע למצב בו הפרט עובד בצורה יעילה ואפקטיבית ביותר יש לפתח מסלול קידום סדור ומתועד.

בבסיס מסלול פיתוח צוות עומדות מספר הנחות מוטיבציוניות:

הכשרה והעשרה בשלבים שונים, מונעת שחיקה, מגרה, ומניעה אנשים לעבודה פורייה ובעלת יוזמות
לאנשים שונים רמות מוטיבציה ותפקוד שונות
יש לתגמל עובד/ת בזמן אופטימאלי יחסית להישגיו/ה (לא לפני ולא אחרי- לאחר שיא בהישגים יש נסיגה)
יש לתת לעובד/ת "למה" לשאוף אליו, מבחינת הקידום, עד סמוך לתום תפקידו/ה
יש לתת פרסום להישגי העובדים/ות על-מנת ליצור תחרותיות והישגיות ביניהם
בתקופה הראשונה כחבר צוות על הפרט להתמקצע, לאחר מכן עליו/ה לתרום לקידום הארגון וכך ימדדו הישגיו/ה ויתוגמלו בהתאם
יש לשמור על נדירות התגמולים על-מנת לשמור על יוקרתם וערכם

בבסיס מסלול פיתוח הצוות בארגון עומד מודל המתאר את שלבי הפיתוח:
1. מיפוי צרכי העובדים/ות בארגון
2. עיבוד המידע לכלל בעיות, צרכים, אלטרנטיבות ותכנית ברמה האסטרטגית
3. בניית מערכת מיון ואיתור עובדים/ות ומחויבות ארגונית לקיומה
4. בניית תפיסה מסלולית לפיתוח צוות
5. פיתוח תכנית הכשרה לצוות
6. פיתוח תכנית העשרה לצוות
7. פיתוח שיטות הנעה ותגמול
8. פיתוח שיטות למעקב בקרה ומשוב על ביצועי העובדים/ות

לסיכום
פיתוח צוות הוא בראש ובראשונה תפיסה. המודל המוצג למעלה מציע בסיס לבניית מסלול פיתוח הצוות, זאת לאחר שהוטמעה תפיסת פיתוח הצוות בארגון.

המדריך למנהיגות מתנדבת: דרכי פעולה להנהגת ארגוני החברה האזרחית בישראל

המדריך למנהיגות מתנדבת עוסק בתפקידו הראשון של מנהיגות מתנדבת והוא בניית ארגונים חברתיים מצוינים ואפקטיביים. הוא מכיל הגדרות וכולל גם את אופן תפיסת התפקיד של המנהיגות המתנדבת הישראלית (הוועד המנהל), גם כלים יישומיים וגם מידע שימושי. המדריך יכול לשמש כל יו"ר, כל חבר ועד מנהל וכן את כל מי שחפץ להיות מנהיג מתנדב ולהיות שותף לבניית עמותות מצוינות ולהקמת חברה טובה יותר במדינת ישראל.

מה במדריך?
-חוק העמותות
-תפקידי הוועד המנהל
-קשר עבודה בין היו"ר והמנכ"ל
-עבודה שוטפת של הוועד המנהל ודרכי התנהלות
-ניהול ההון האנושי
-מדידת אפקטיביות של תפקוד הוועד המנהל
-דגשים עיקריים במדריך
-סיכום

מתוך המדריך:

חוק העמותות

הסדרת פעילותן של עמותות ושל חברות לתועלת הציבור נעשית על ידי חוק העמותות (התש"ם, 1980) ועל ידי חוק החברות (התשנ"ט, 1999). מבחינה משפטית, מלכ"ר הוא התאגדות חוקית, ישות עצמאית המופרדת מחבריה. משעה שמוקם תאגיד כחוק, הוא הופך לישות משפטית הכשירה לכל פעולה משפטית, לתבוע ולהיתבע. על פי חוק, נדרש הוועד המנהל לנהל את התאגיד. הוועד המנהל נושא באחריות משפטית, דהיינו, כל מעשה של חבר ועד מנהל, בתוקף תפקידו בתאגיד, מחייב את כל התאגיד. מעשים שנעשו ללא סמכות, או שלא על פי דין, יחייבו את חבר הוועד באופן אישי.

על פי החוק, כל עמותה צריכה לקיים שלושה מוסדות:

אספה כללית 

חובתה העיקרית היא לאשר את הדו"ח הכספי השנתי שמגיש הוועד המנהל. בסמכותה לבחור חברי ועד, להודיע על סיום תפקיד של חבר ועד ולבחור חברים לוועדת ביקורת.

ועד מנהל

תפקידו הוא לנהל את ענייני העמותה. חלות עליו שלוש חובות בסיסיות: חובת האמונים, חובת הזהירות וחובת האחריותיות. זו האחרונה משמעה – החובה לתת דין וחשבון בפני אחר, היא גם מקנה לוועד סמכות לפטר מנכ"ל וגם מחייבת את הוועד המנהל לשאת בתפקיד בקרה מובהק, בקרה על התנהלות כספית תקינה בפני החוק, בפני התורמים, בפני העובדים בשכר, בפני המתנדבים ובפני קהל היעד של הארגון (מעוז ולסטר, 2010). 

ועדת ביקורת או גוף מבקר

תפקידם הוא לבדוק את ענייניה הכספיים והמשקיים של העמותה וכן את פנקסי החשבונות שלה. כמו כן, על פי חוק מחויבת הוועדה להגיש את המלצתה על הדו"ח הכספי לאספה הכללית. לוועדה אין אחריות מיניסטריאלית על פעולות העמותה, אך חובתה להביע את עמדתה באשר לניהול פנקסי החשבונות (צחור, 2003).

בניית תקציב ארגוני

התוכן בדף זה נכתב על ידי נערך על ידי חמוטל לרנר וצוותים מקמרון ומשיתופים

תקציר:
התקציב הארגוני הוא הבסיס לפעילות השנתית של הארגון. התקציב אינו רק מסמך כלכלי המפרט את ההוצאות וההכנסות הצפויות באותה שנה – המספרים משקפים את המטרות השנתיות של הארגון והתקציב נבנה רק לאחר שהארגון קבע את יעדיו לשנה הבאה, ובהתבסס על הפעילות בשנה הקודמת ועל צרכים משתנים של השוק.

בניית תקציב מאוזן המשקף נאמנה את תחזית הפעילות השנתית של הארגון היא תהליך מורכב, שבמהלכו יש לתמחר בנפרד כל פעילות (מהי העלות של הפעלת הוסטל? של טיפול ב-30 ילדים עם מוגבלויות במעון יום? של הפעלת משרד ובו 8 עובדים?), לבדוק מה הם המקורות הכספיים שמממנים אותה (פילנתרופיה, מימון ממשלתי, השתתפות מוטבים והכנסות עצמאיות) ולהחליט האם, מתי וכיצד תבוצע הפעילות בשנה הקרובה. אפשר לומר שהתוצאה היא שילוב של "מה שאנחנו רוצים לעשות" עם "מה שאנחנו יכולים לעשות". במהלך בניית התקציב ייתכן שיהיה צורך לשנות את היעדים שנקבעו, בשל קשיים תקציביים.

מטרת כלי זה היא להנחות אתכם בתהליך המורכב של בניית התקציב.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים בפרק זה מופיע גם החלק העוסק בתמחיר, ומומלץ לעיין בו לקראת הכנת התקציב.

לכלי זה מצורף קובץ אקסל המכיל את הטבלאות השונות המופיעות בכלי, וניתן להשתמש בו כבסיס להכנת התקציב הארגוני. להורדת הקובץ לחצו כאן

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

תקציב – צפי הקצאת האמצעים הכספיים וההוצאות הצפויות לכל פעילויות הארגון.
תמחור – כימות שיטתי של כלל העלויות של כל פעילויות הארגון
(ישירות, עקיפות, משתנות וקבועות).

גוף הכלי:
כלי בניית התקציב מגדיר מושגים ותהליכים רלוונטיים לתהליך הכנת התקציב וקובע עקרונות לבנייה נכונה שלו. בכלי תמצאו תשובות לשאלות הבאות:

  • מהי המשמעות הארגונית של התקציב?
  • מהי המפה הכלכלית של הארגון ומה הקשר בינה לבין התקציב?
  • מהו המבנה הרצוי של התקציב הארגוני ומה משמעות כל סעיף?
  • מהם השלבים השונים בתהליך בניית התקציב ומי אחראי לכל שלב?
  • כיצד לנהל ביעילות את תהליך הבנייה ומהו לוח הזמנים המומלץ לתהליך זה?
  • מתי ואיך יש לעדכן את התקציב הארגוני לאחר אישורו?
  • מדוע חשוב לשמור על התאמה בין סעיפי התקציב לאינדקס הנהלת החשבונות?

הכלי נחלק לכמה פרקים:
1. מהות התקציב, מטרתו וחשיבותו לארגון
2. המפה הכלכלית ומרכזי רווח
3. מבנה התקציב
4. תקציב מאושר מול תקציב מותנה
5. תקציב שוטף מול תקציב פיתוח
6. תהליך בניית התקציב
7. עדכון התקציב
8. התאמה בין התקציב לאינדקס הנהלת החשבונות

לסיום
בניית התקציב היא תהליך ארגוני חשוב מאין כמוהו אשר אורך כמה חודשים ושותפים לו גורמים מרכזיים בארגון. זהו תהליך מעצב של חיבור הגורמים השונים בארגון למשמעויות הכלכליות של הפעילויות, ובו נוצר שיח המשלב בין הסוגיות הערכיות-חברתיות לבין המשמעויות הכלכליות. מורכבות התהליך נובעת מחשיבותו – זהו הבסיס לפעילות השנתית של הארגון, וחיזוי נכון שלה על סמך נתונים מעודכנים יגדיל את הסיכויים להצלחתה.

עקרונות לכתיבת הודעה לעיתונות – קומוניקט

תקציר: 

כלי זה עוסק ביחסי ציבור במגזר השלישי – בקישור הבא תמצא חומר רקע על יחסי ציבור במגזר השלישי כולל הגדרות והסברים: מאל"ף ועד ת"ו – יחסי ציבור במגזר השלישי


הקומוניקט הוא כלי העבודה המרכזי אם לא החשוב ביותר של יחסי הציבור. מטרתו להביא לידיעת העיתונאים והעורכים בכלי התקשורת השונים מידע בצורה תמציתית אך עם זאת מקיפה דיה לצורכיהם. המידע יכול להתייחס לשירות או מוצר חדש שעומד לצאת לשוק, אירוע שעתיד להתקיים, או כזה שכבר היה ויש חשיבות לספר עליו ברמה העיתונאית.

גוף הכלי: 

להלן עקרונות, כלי עזר ודוגמאות לכתיבת קומוניקט.

1. עקרונות לכתיבת קומוניקט – נועדו להגביר את הסיכוי  שהקומוניקט ישיג את מטרתו, כלומר יביאו לכך שעיתונאים יעשו בו שימוש ויפרסמו את המידע המופיע בתוכו. העקרונות שנוסחו כאן מופיעים בחלוקה למספר נושאים אשר חופפים את השלבים השונים בתהליך העבודה עם קומוניקטים. לעקרונות לחץ כאן השלבים בתהליך העבודה עם הקומוניקט:

  • כתיבה וניסוח של קומוניקט
  • הפצה אפקטיבית של קומוניקט ומעקב אחריו
  • הנחיות לבניית רשימת הכתובות והטלפונים המתאימה להפצה של הקומוניקט.

2. כתיבת קומוניקט – צעד אחר צעד – כתיבת קומוניקט צעד אחר צעד


3. דוגמאות לכתיבת קומוניקט – דוגמאות לכתיבת קומוניקט


4. הפצת קומוניקט (על פי עקרונות כתיבת הקומוניקט)

לסיום, זכרו שיחסי ציבור מבוססים על מערכת יחסים הדדית של "תן וקח" בין עיתונאים לבין יחצ"נים וארגונים שונים. כלי התקשורת זקוקים למידע חדש ועדכני, הם מחפשים סיפורים מעניינים ורוצים לקבל מכם את המידע, גם אם לפעמים נראה כאילו הם אלו שעושים לכם טובה גדולה…

מצד שני, ככל שמדובר בארגונים קטנים ובעלי השפעה מקומית ו/או מצומצמת, יחסי הכוח בין הצדדים נוטים לרוב לטובתם של העיתונאים. כלכלו את צעדיכם מולם בתבונה, ונסו למצוא את הדרך למקסם את התועלת שלכם ושלהם יחד. זה המפתח להצלחה של כל מסע יחסי ציבור בלי קשר לנושא, למגזר או למטרות של אותה פעילות.

תודה לד"ר מיכל רום, מומחית ליח"צ שיווק ופרסום, על כתיבת כלי זה.

עבודת העמותה מול רשם העמותות

תקציר: 

כלי זה מביא לפניכם סקירה תמציתית של עקרונות היסוד המאפיינים עבודה של עמותה מול רשם העמותות. במסגרת זו, מובא לפניכם הסבר כללי באשר למונחי יסוד, בהם תתקלו כדבר שבשגרה בעבודה השוטפת. עוד ננסה להבהיר, בקווים כלליים וברורים, מהן המשימות הבסיסיות אשר על עמותה למלא, על מנת לעמוד בדרישות שנקבעו בחוק ובנהלי העבודה של רשם העמותות.

ומה עוד בכלי?

  • עקרונות העבודה מול רשם העמותות.
  • מה כולל דו"ח שנתי.
  • הליכי אישור הדו"חות השנתיים במוסדות העמותה.
  • סדר הפעולות הנדרש לשם אישור הדו"ח השנתי.
  • עניינים נוספים המחייבים אישור של רשם העמותות.

להורדת הכלי: עבודה מול רשם העמותות


רקע – על חוק העמותות ורשם העמותות

פעילותן של עמותות מוסדרת באמצעות חוק העמותות, שנחקק בתש"ם – 1980. המאפיין העיקרי של עמותות הוא פעילות ללא כוונות רווח. מעצם מהותן, ניתן לייסד עמותות אך ורק למטרות הקשורות ברווחת חבריהן או למטרות פילנתרופיות אשר באות לשרת ציבור רחב יותר מאשר חברי העמותה, ובלבד שחברי העמותה לא יפיקו רווחים כספיים אישיים מפעילותה.

הפיקוח על פעילותן של עמותות, בדגש על התאמה של הפעילות למטרות שאינן מטרות רווח, מוטל על יחידת רשם העמותות במשרד המשפטים. יחידת רשם העמותות היא חלק מרשות התאגידים, ובנוסף לפיקוח על עמותות היא עוסקת (יחד עם יחידת רשם ההקדשות) בפיקוח על פעילותן של חברות לתועלת הציבור, אשר פועלות על פי תיקון מספר 6 לחוק החברות, תשנ"ט – 1999.

התנהלות שוטפת של עמותה מחייבת שמירה על קשר שוטף עם יחידת רשם העמותות, בעיקר לצורך הגשת דו"חות שוטפים וקבועים על פעילות העמותה. בנוסף לכך, יחידת רשם העמותות אחראית על מתן אישורי ניהול תקין לעמותות.

בשנת 2010, הוציא רשם העמותות ברשות התאגידים חוברת "ניהול תקין של עמותות" שמטרתה להציג את כללי הניהול התקין של ארגונים ללא כוונת רווח כולל הנחיות ושינויי חקיקה.

כמה הגדרות ומונחי יסוד:

יחידת רשם העמותות – פונקציה במשרד המשפטים אשר פועלת כחלק מרשות התאגידים ותפקידה למלא את תפקידי הפיקוח על עמותות וחברות לתועלת הציבור, בהתאם להוראות חוק העמותות, תש"ם – 1980 ובהתאם לתיקון מספר 6 לחוק החברות, תשנ"ט – 1999.

דו"ח כספי – דו"ח שנתי אשר על עמותה להגיש לרשם העמותות, ובה פירוט של פעילותה הכספית של העמותה בשנה שקדמה לשנת הגשת הדו"ח. בעמותות אשר מחזור הכספים שלהן עולה על 1 מיליון ₪ לשנה, נדרשת ביקורת של רואה חשבון חיצוני על הדו"ח.

דו"ח מילולי – דו"ח שנתי המפרט את פעילותה של העמותה, ערוך בפורמט מילולי אשר נקבע על ידי רשם העמותות. הדו"ח המילולי מוגש מדי שנה, יחד עם הדו"ח הכספי. 

מורשה חתימה – אדם אשר הוסמך על ידי הוועד המנהל של העמותה לחתום בשמה על מסמכים. על פי דרישת רשם העמותות, לכל עמותה יש צורך בשני מורשי חתימה לפחות.

אסיפה כללית – גוף המאגד את כל חברי העמותה. לכל חבר עמותה קול אחד בהצבעה באסיפה הכללית.

הוועד המנהל – גוף מנהל אשר נבחר על ידי האסיפה הכללית מקרב חברי העמותה ותפקידו לנהל את ענייניה השוטפים של העמותה. דומה, במובנים מסוימים, למועצת מנהלים בחברה.

ניתוח סביבה חיצונית באינטרנט

תקציר:  

בעידן המודרני, הטכנולוגי והגלובאלי למידע תפקיד מכריע ביכולתם של ארגונים להבין את המציאות בה הם פועלים וכיצד זו משפיעה עליהם. עם ההערכות לבניית תכנית עבודה, על הארגון לבצע בחינה פנימית וחיצונית לסביבה בה הוא פועל.

לכלי – ניתוח סביבה על פי מודל ה- SWOT לחץ/י כאן.

לכלי – ניתוח סביבה לגיבוש תכנית עבודה לחץ/י כאן.

הסביבה החיצונית מורכבת ממידע על: הלקוחות של הארגון, המתחרים הקיימים והפוטנציאליים, מגמות חברתיות, מגמות כלכליות, שינויים בחקיקה ועוד.

אך היכן מצוי המידע? כיצד ניתן לאתר אותו?

בעידן המאופיין בטכנולוגיות מידע, רשתות חברתיות ואתרי תוכן גולשים, מידע רב מצוי ברשת האינטרנט. על מנת לנתח את הסביבה החיצונית לארגון, באמצעות מידע הקיים ברשת האינטרנט, יש צורך בהיכרות עם אתרי אינטרנט ועם כלים לאיסוף ועיבוד מידע.

איסוף וניתוח המידע הקיים ברשת האינטרנט, מסייע בתהליכי קבלת החלטות, גיבוש אסטרטגית פעולה והתמודדות יעילה של הארגון עם סביבתו המשתנה.

כלי זה עוסק בהיכרות עם מקורות המידע המצויים ברשת האינטרנט.

שלבי העבודה לאיתור מידע –  

1. הגדרת המידע הדרוש לארגון:

בטרם יוצאים למסע חיפוש ברחבי הרשת על הארגון לשאול את עצמו מספר שאלות שיסייעו לכם למקד את תהליך החיפוש ולאתר את מקורות המידע המתאימים.

  • איזה תחום מידע דרוש לי? שאלה זו עוזרת להתמקד בתחומי תוכן מוגדרים (מקורות מימון אפשריים, מתחרים, פעילות המתקיימת באזור גיאוגרפי וכד'). כאשר יש לנו קושי להכריע בסוגיה זו כלים כמו ניתוח SWOT או PEST עשויים לסייע במיקוד הנושאים הנדרשים לארגון.
  • איזה סוג מידע דרוש לי? שאלה זו ממקדת אותנו ב"סוג" המידע הדרוש לנו (בנושא שהוגדר בסעיף הקודם). האם אנו מעוניינים במחקר אקדמי, בחקר מקרה, דו"ח כספי, מידע על אדם וכד'.
  • למה ישמש המידע שנאסף? שאלה זו מסייעת במיקוד נוסף של התחומים וסוגי המידע הדרושים לנו. כאשר ברור לנו לאיזו תועלת אנו מצפים מהמידע, יהיה לנו קל להבחין בין מקורות מידע רלוונטיים יותר ורלוונטיים פחות וכן לסנן את המידע שנאסף.

התשובות לשאלות אלו משתנות מעת לעת וממשימה למשימה. בעת שבונים תכנית עבודה שנתית התשובה לשאלה זו תהיה רחבה יותר מעיתוי בו אנו מעוניינים לבחון האם שירות שלנו מצדיק את העלויות המושקעות בו או האם יש צורך בשירות חדש? או כיצד לאתר ארגון עימו נרצה לבצע שיתופי פעולה?

על כן, מעבר על שאלות אלו רלוונטי בכל חיפוש מידע אותו אנו מעוניינים לבצע.

2. איתור מקורות מידע רלוונטיים: 

באינטרנט מקורות מידע רבים ומגוונים. לאחר שהגדרנו איזה מידע דרוש לנו עלינו לשאול את עצמינו היכן ניתן לאתר אותו? מיפוי ראשוני של מקורות המידע יכול להתבצע באמצעות איסוף מקורות מידע בהם עושים שימוש עובדים בארגון, מומחים וכד', וכן באמצעות ביצוע חיפוש ברשת האינטרנט לאיתור מקורות רלוונטיים. 

שנותיו הראשונות של האינטרנט התאפיינו באתרי אינטרנט אשר נבנו ע"י יחידים או חברות שתכליתם העברת מידע חד כיוונית, מבעלי האתר לקהל הגולשים, תקופה זו מכונה web 1.0. עם השנים החלו לצוץ פורומים, בלוגים, רשתות חברתיות, אתרי WIKI, שיתוף תמונות וסרטונים ועוד. אתרים אלו מכונים אתרי web 2.0. הייחוד של אתרים אלו הוא בכך שהתוכן כולו נבנה ומפורסם על ידי הגולשים עצמם. המידע המצוי בכל אחד מסוגי אתרים אלו מספק צורך מידע אחר עבורנו.

להלן פירוט של מספר מקורות מידע באמצעותם תוכלו לאתר את המידע הדרוש לכם:

אתר אינטרנט של ארגון

אתרים מסוג זה עשויים להיות אתרים של קרנות, ארגונים מתחרים, של יועצים, ספקים וכד'. 

מאפייני האתר: אתר הנבנה ע"י הארגון במטרה לספק מידע ללקוחות קיימים ופוטנציאליים, להפיץ את תפיסת עולמו החברתית ולייצר נוכחות בזירה האינטרנטית.

איזה מידע ניתן לדלות: אתרי אינטרנט של ארגונים מהווים מקור מידע מרכזי למגוון של סוגי מידע. להלן מספר דוגמאות:

1. מי אנחנו/ אודות – בדף זה המצוי כמעט בכל אתר אינטרנט ניתן למצוא מידעים רבים כגון: שנות קיום הארגון, כיווני הפעולה והתחומים בהם הוא מתמקד, הבידול והיתרון היחסי שהארגון מציג ביחס למתחרים, פריסה ארצית, ובמעקב לאורך זמן ניתן לאתר את תהליכי הצמיחה וההתפתחות של הארגון.

2. צוות הארגון – מדף זה ניתן ללמוד על המבנה הארגוני, כמות העובדים/ מתנדבים, קיומם של מומחים או עובדים בעלי הון חברתי, פרטי קשר של בעלי תפקידים מסוימים (לצורך בניית רשימות תפוצה, יצירת קשר וכד').

3. דרושים/ לוח משרות – בחלק מהארגונים קיים דף או הודעות העוסקות באיתור בעלי תפקידים/ מתנדבים לארגון. ממידע זה ניתן ללמוד על התרחבות הארגון, החלפת בעלי תפקיד מרכזיים וצמיחה או התפתחות של הארגון בגודלו או בכיוון מקצועי מסוים.

4. שירותים/מוצרים – דף זה בדרך כלל מציג למקבלי השירות הקיימים והפוטנציאליים את סל השירותים והמוצרים שהם יכולים לקבל מהארגון. מדפים אלו ניתן ללמוד לאורך זמן על התפתחותם של שירותים חדשים וביטולם של קיימים, תהליכי חדשנות ופריצות דרך מקצועיות, שינויים באסטרטגיה של הארגון ועוד.

5. לקוחות – כמעט בכל אתר המשרת ארגונים (B2B) ולא אנשים פרטיים, ניתן למצוא את הדף בו מתהדר הארגון בלקוחותיו. בניתוח של המידע על הלקוחות ניתן לאתר התמחויות במגזר מסוים (האם ספק שאתם מעוניינים לעבוד איתו עובד עם ארגונים נוספים במגזר השלישי), גודל והיקף הפעילות של הארגון ביחס לגודל לקוחותיו ואופי הפרויקטים.

6. חדשות/ עדכונים – רכיב זה בדרך כלל מופיע בדף הבית ומתעדכן באופן תדיר. מעקב שיטתי על המידע המפורסם בו מאפשר חשיפה ללקוחות חדשים, שירותים חדשים, מבצעים, קמפיינים וכד'.

לרוב אנו גולשים באתרי ארגונים באופן לא שיטתי, אך מעקב וניתוח מעמיק של המידע המפורסם בו באופן וולונטארי ע"י הארגון יכול להוות מקור מידע משמעותי אודותיו. כאשר רוצים לבצע השוואה בין ארגונים (מתחרים, ספקים, שיתופי פעולה פוטנציאליים וכד') או לקבל תמונת מצב על השוק/ תחום בכללותו ניתן לנתח את המידע הקיים באתרים ש "השחקנים" המובילים בתחום.

רשתות חברתיות ועסקיות

אתרים אלו מכילים את השיח החברתי/ מקצועי אודות תחום מסוים, מעקב לאורך זמן עשוי לספק מידע אודות מגמות חברתיות, שימוש במונחים חדשים, עמדות כלפי סוגיות חברתיות וכד'.

מאפייני האתר: אתר אשר מושתת על קשר בין אנשים, המקיימים את הקשר שלהם והחלפת האינפורמציה ביניהם על גבי תשתית טכנולוגית. התוכן באתרים אלו נבנה ע"י הגולשים עצמם. ישנן רשתות שתכליתן חברתית (Facebook) ורשתות שתכליתן מקצועית (Linkedin), אך הגבולות אינם ברורים תמיד בשל היותם אתרים אלו נשענים על התכנים שהגולשים עצמם כותבים. בחלק זה ניתן דגש לניתוח המידע הניתן לדלות מהרשת החברתית Linkedin אך ניתן להשליך חלק מהנושאים גם לרשתות אחרות.

איזה מידע ניתן לדלות:  Linkedin היא רשת חברתית עסקית, כלומר שתכליתה לקיים אינטראקציה בין אנשים על בסיס ולצורך היבטים מקצועיים ועסקיים. הרשתות החברתיות מכילות מידע רב פרסונאלי, מקצועי, ארגוני, עסקי ועוד. להלן מספר דוגמאות:

1. מידע אישי ומקצועי על אדם בודד – יכול לשמש לצורך איסוף מידע על מועמד לתפקיד אצלכם בארגון, מידע על ספק/יועץ, איתור אנשים בעלי שם מקצועי בתחום מסוים, בעלי הון חברתי העשוי לסייע לארגונכם ואפילו לאסוף מידע על תורמים פוטנציאליים עימם אתם מעוניינים ליצור קשר. באזור של הפרופיל האישי (profile) ניתן למצוא מידע רב אודות האדם כפי שבחר לפרסם על עצמו, אבל גם מידע שפורסם אודותיו ע"י אנשים נוספים. הפרופיל האישי מכיל מידע כגון: תפקיד נוכחי ותפקידים בעבר, השכלה, גישה למקורות מידע נוספים (אתר אינטרנט, Twitter וכד'), "המלצות" שהתקבלו על ידי אנשים אחרים אודות אותו האדם, דרכי קשר (אי מייל, טלפון וכד').

2. מערכות הקשרים – מרכיבים אלו באתר מתארים עם מי מצוי האדם בקשר, עד כמה הקשר קרוב, איזה סוג של קשר הוא מקיים עם אנשים שונים (עסקי, חברתי, חברים ללימודים, ספק-לקוח וכד'). מידע זה עשוי לשמש לצורך איתור אדם אשר יתווך את הקשר ביניכם לבין אדם שלישי. כמו כן להבנת קשרי הגומלין, ההון החברתי והסביבה המקצועית/ חברתית בה פועל האדם עליו אתם מעוניינים לאסוף מידע.

3. קהילות מקצועיות – במרבית הרשתות ישנם פורומים בנושאי ספציפיים אליהם משתייכים אותם אנשים שהם בעלי עניין משותף בנושא. הפורומים מאפשרים לנו לבחון מי הם האנשים הפעילים בקבוצה, מהן התפיסות המקצועיות שלהם לגבי התחום המדובר, איזה גישות רווחות קיימות בתחום, מי האנשים בעלי ההשפעה, איתור מומחים וכמובן לקבל מידע ישיר ע"י שאילת שאלה.

4. הזדמנויות עסקיות – בחלק מהרשתות ישנם פרסומים של משרות פנויות ואיתור מועמדים, ומן הצד השני אפשרות להציע שירותים שונים בקהילות המקצועיות או לפנות ספציפית לאנשים או ארגונים שניכר כי עשוי להיות להם צורך בשירות או במוצר אותו אתם מוכרים. ניתן לפרסם הצעות לשיתופי פעולה, להובלת מיזמים משותפים וכד'.

בלוגים

בלוגים מקצועיים נכתבים על ידי מומחים לתחום מסוים או בעלי עניין בתחום המבצעים בדך כלל ניטור ומעקב אודותיו. שימוש שוטף בבלוגים המובילים בתחום הרלוונטי הם בדרך כלל חדשניים ומביאים את המידע העדכני בתחום.

מאפייני האתר: בלוג הוא קיצור של המונח web log, כלומר "יומן רשת". הבלוג בדרך כלל נכתב על ידי אדם בודד אך לעיתים גם ע"י ארגונים. בחלק זה נתייחס לבלוגים מקצועיים בלבד ולא ליומני רשת אישיים. הבלוג מאפשר לכל אדם לכתוב רשימה, הלא היא ה"פוסט", בכל נושא שהוא ולפרסמה באינטרנט. הפוסט מוצג בבלוג בצורה כרונולוגית, מהפוסט העדכני ביותר ועד לישן ביותר. גולשי האינטרנט הפוגשים בפוסט יכולים להגיב לפרסום ולקיים התכתבות עם כותב הבלוג ועם כותבים נוספים.

איזה מידע ניתן לדלות: בלוגרים מקצועיים בדרך כלל מסקרים, מנתחים או מביעים דעתם בתחומים בהם הם מתמחים. הבלוגרים מתחזקים באופן שוטף את רשימותיהם ומפרסמים מידע באופן תדיר. המידע עשוי להיות ניתוח של שוק מסוים, תחום מקצועי, מעקב אחר טכנולוגיות ספציפיות וכד'. לרוב המידע המצוי בבלוגים המקצועיים הוא עדכני וחדשני ומציג את הטרנדיים והחידושים בתחום המדובר.

3. כלי חיפוש ומעקב:

לאחר שהגדרנו איזה מידע דרוש לנו, ומיפינו מקורות מידע רלוונטיים ניתן לגשת לשלב החיפוש עצמו. החיפוש עשוי להיות חד פעמי, תוך שימוש במנועי חיפוש, אינדקסים וכד'. אך רצוי לבצע מעקב שיטתי אחר מקורות המידע על מנת לקבל תמונת מצב עדכנית לאורך זמן. את המעקב השיטתי ניתן לבצע באמצעות שימוש ב- RSS, Google Alert וכלי ניטור נוספים.

בעת שימוש במנועי החיפוש עלינו להגדיר את המונחים אותם אנו מעוניינים לאתר בצורה מדויקת, על מנת לקבל תוצאות רלוונטיות. השלבים להגדרת המונחים הם:

  • הגדרת המונחים עצמם.
  • איתור מילים נרדפות – מכיוון שהמידע המפורסם באינטרנט נכתב על ידי אנשים שונים כל אחד עושה שימוש במונחים שונים, וכדי לאתר את המידע יש להתחקות אחר אוסף המילים המבטאות את אותו נושא. לדוגמא המונח NGO יכול להופיע גם כ- NPO ואם לא נעשה שימוש בשני המונחים מידע רב לא יופיע בתוצאות החיפוש.
  • הגדרת הקשר בין המונחים – כאשר אנו כותבים במנוע החיפוש את השאילתא עסקים קהילתיים, מנוע החיפוש יחזיר מגוון רחב של תוצאות: דפים המכילים את שני המונחים בצמידות או במרחק רב ודפים המכילים רק אחד מהמושגים. על מנת להגדיר למנוע החיפוש את אופי התוצאות הרצויות לנו עלינו להגדיר את הקשר בין 2 המונחים:
  • א. או/ OR – קשר מסוג זה יגיד למנוע החיפוש להביא לנו את מקסימום התוצאות כלומר, כל דף המכיל את אחד מהמונחים או את שניהם יחדיו.
  • ב. וגם / AND – קשר מסוג זה יצמצם את כמות התוצאות שכן הוא יגדיר למנוע החיפוש לאחזר רק תוצאות בהם שני המונחים מצויים בדף.
  • ג. ללא / NOT – קשר זה גם הוא יצמצם את התוצאות ויגדיר למנוע החיפוש לאתר דפים בהם אחד המונחים לא מופיע.
  • ד. מושג – על מנת להגדיר למנוע החיפוש לאתר דפים בהם 2 המושגים מופיעים כמושג בלבד, כלומר ללא מרחק בין 2 המילים. עלינו לעשות שימוש בגרשיים, לדוגמא: "עסקים קהילתיים". במקרא זה המנוע יאחזר רק דפים בהם 2 המילים מופיעות בטקסט בצמידות. שימוש בגרשיים גם הוא יצמצם את תוצאות החיפוש.

הגדרת הקשרים בין המונחים יכולה להתבצע באמצעות שימוש בפונקצית החיפוש המתקדם או בשימוש בסימנים מעולם המתמטיקה: ללא יסומן ע"י חיסור (-), וגם יסומן ע"י (+). בכל מנוע או מאגר מידע הסימון משתנה.

לסיום:

ברשת האינטרנט אין סוף של מקורות מידע העומדים לרשות ציבור הגולשים. לכל אתר הייחוד שלו: הגורם המספק את התוכן, התחומים בהם עוסק האתר, הפלטפורמה הטכנולוגית ומאפייניה וכמובן אופי המידע המצוי באתר. בטרם תצאו לשוטט ברחבי האינטרנט לקבץ לכם חלקי מידע אל תשכחו לשאול את עצמכם:

1. איזה מידע דרוש לי על מנת לקבל את ההחלטה שלשמה אני מחפש מידע?

2. איזה סוג של מידע דרוש לי (מידע על אדם, ארגון, מגמה חברתית, פלח שוק)?

3. למי יש אינטרס לפרסם מידע מהסוג הזה?

לאחר שתענו על שאלות אלו תוכלו לבנות את אסטרטגיית החיפוש שלכם ולמקד את תוצאות החיפוש לדברים הרלוונטיים בלבד. כך תמנעו מעצמכם "רעש" מיותר ותגיעו למידע בעל ערך עבורכם.

כלי לכתיבה שיווקית באינטרנט

תקציר: 

השיווק באינטרנט נועד להשיג שלוש מטרות עיקריות:

  • להביא את הגולשים אל האתר.
  • להשאיר אותם באתר.
  • ולהניע אותם לבצע את הפעולה שלשמה הוקם האתר – התנדבות, תרומה, קבלת שירות או כל פעולה חברתית אחרת.

בשונה משיווק בדרכים המסורתיות בהם אנו כופים עצמנו על הלקוח (מודעות בעיתונים, פרסום ברדיו וכד'), באינטרנט הלקוח מגיע לאתר מרצונו. הוא מגיע על מנת לקבל מידע ועלינו לספק את המידע הרלוונטי ביותר עבורו. הטקסט הוא המרכיב המרכזי שיסייע בקידום ושיווק האתר ברשת הן מבחינת הגולשים והן מבחינת קידומם במנועי החיפוש השונים.

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

  • SEO – Search Engine Optimization: שיטות שתכליתן שיפור מעמדו של האתר במנועי חיפוש ע"י התאמת האתר ל"דרישות" מנועי החיפוש.
  • מילות מפתח: מילה או צמד מילים המעידות על הנושאים העיקריים בהם עוסק הטקסט/אתר.

בכתיבה שיווקית באינטרנט יש להקפיד על מספר עקרונות וכללים:

  • הגדירו את ה"לקוח" של האתר היו ממוקדים באוכלוסייה ספציפית ולא ב"כלל הגולשים". המיקוד יסייע לכם בכתיבת טקסטים המותאמים לקהל היעד. שימוש בשפה מתאימה וחשיפה של תכנים רלוונטיים כך שכשהגולשים מגיעים לאתר הם מוצאים אותו רלוונטי לצרכים שלהם והם מקבלים תחושה ש"מכירים" אותם.
  • השתמשו בכותרת המציגה באופן תמציתי ומלהיב את היתרונות והתועלות שיצמחו לגולש מגלישה באתרכם. הכותרת צריכה להעיד על תוכן ולהיות בעלת משמעות. עשו שימוש בכותרות משנה, המסייעות בסריקה כללית של נושאי הטקסט.
  • ספקו את כל המידע הדרוש לגולש על מנת לבצע את הפעולה שאתם מעוניינים שיבצע. אזנו בין כתיבה תמציתית (אנשים הם חסרי סבלנות) לבין אספקת המידע הדרוש לגולש. הקפידו על כתיבה מעניינת וקולחת. עשו שימוש במשפטים פשוטים ולא מורכבים.
  • הקפידו על כתיבה נכונה וללא שגיאות כתיב, הגולשים נבונים ורוצים שיתייחסו אליהם ברצינות ובכבוד. כתיבה הכוללת ניסוח עילג או שגיאות כתיב תיצור דימוי שלילי של האתר בעיני הגולש. כתיב נכון חשוב מאד גם לקידום אופטימאלי של האתר במנועי החיפוש.
  • מבנה התוכן, צריך להקפיד על פסקאות קצרות. התחילו מהעיקר, אם הקורא מעוניין הוא ימשיך לקרוא. עשו שימוש בתבליטים, הדגישו מילות מפתח מרכזיות, והקפידו על שימוש סטנדרטי המתאים לאינטרנט (למשל, צבע הלינק תמיד כחול).
  • כתבו בנימה אישית זהו אחד הגורמים החשובים בכתיבה באינטרנט. הציגו את האנשים העומדים מאחורי האתר, ספרו מעט עליהם, צרפו תמונות וכד'. הדבר יוצר תחושה נעימה ואמינה יותר אצל הגולש.
  • עודדו את הגולש להמשך קריאה באמצעות טקסט המציג את הכדאיות בהמשך קריאה באתר (לדוגמא: "בהמשך תוכל/י למצוא שירות חדש…"), על ידי שבירה של הטקסט בנקודה מעניינת.
  • הניעו את הגולש לפעולה שלשמה הוקם האתר. עשו שימוש בתמריצים, בשפה אקטיבית, כגון: "רכוש סל מזון עבור…", "התנדב ללמד ילד.." וכד'.

בתחילת הכלי צוין שהכתיבה באתר נועדה בראש ובראשונה לגולש אך לא פחות מכך לקידום האתר במנועי החיפוש. חוסר התייחסות לנושא זה יגרום לאתרכם להופיע בדפים שוליים ובתוצאות חיפוש לא רלוונטיות. קידום האתר באמצעות הטקסט המצוי בו נקרא "קידום אורגני" והוא מתבצע באמצעות סריקה של מנועי החיפוש את הטקסט באתר ומתן ציון איכות ורלוונטיות למה שהגולש חיפש. קידום האתר בדרך זו נקרא SEO – Search Engine Optimization והוא מבוסס על שימוש במילות מפתח נכונות ורלוונטיות, תדירות ביקור הגולשים באתר, כמות ואיכות קישורים המובילים לאתר (קישור מאתר ממשלתי או מוסד מוכר טוב יותר מקישור מאתר קטן ולא מוכר), משך השהות של הגולשים באתר, מידת הרלוונטיות של האתר לשאילתת החיפוש, היקף המידע, תדירות עדכון המידע באתר ועוד פרמטרים רבים נוספים שמרביתם אינם ידועים לנו.

לסיום:

בעולם 747 מיליון משתמשי אינטרנט בגילאי 15 ומעלה, 3.9 מיליון גולשים בשבוע מעל גיל 13. לא ניתן להתעלם מנתונים אלו. ארגון אשר רוצה "להשמיע קולו" ולהראות ברשת חייב לבצע פעולות מכוונות ומקצועיות לשיווק וקידום האתר. מומלץ להיעזר באנשי מקצוע המנוסים בשיווק וקידום אתרים באינטרנט, אלו יוכלו לסייע לכם למקד את קהל היעד שלכם ולהתאים לקהל זה את האתר.    

מדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים

האתגרים הניהוליים של מנכ"לים בארגונים חברתיים הופכים רבים יותר ומגוונים יותר. מרכיבי התפקיד של המנכ"ל בארגון החברתי שונים היום מהותית משהיו אך לפני כמה שנים, בשל הרצון להמשיך להוביל את הארגון לאור הערכים, העקרונות המנחים והחזון החברתי, לצד הצורך לשלב תהליכים מקצועיים, כלים ניהוליים ודו"חות פיננסיים. כל זאת בסביבה ארגונית, מגזרית וחברתית ייחודית ועל בסיס תפיסת עולם רחבה ועמוקה הנשענת על הבנת עולם התוכן של הארגון, המגזר השלישי, היחסים הבין-מגזריים, קשרים עם בעלי העניין השונים והחברה בישראל בכללותה.

אנו שמחים להציג לפניכם את המדריך למנכ"ל לניהול פיננסי מיטבי, שיסייע לכם במלאכה המורכבת שתוארה לעיל.

מדריך זה הוא פרי עמלם של מומחים ומומחיות לניהול פיננסי הפועלים בארגונים חברתיים מטעם מיזם תבונה – מיזם משותף למשרד ראש הממשלה, ארגון שיתופים וקרן יד הנדיב, המופעל בשיתוף עם קמרון. מטרת המיזם היא לחזק את התשתיות הניהוליות והפיננסיות בארגונים חברתיים על ידי בניית כלים פיננסיים ייעודיים להעצמת המנכ"לים וצוותי ההנהלה, ובכך לעודד מימוש מיטבי של ייעוד הארגון.

ניתן להוריד את המדריך המלא או פרקים נפרדים

למדריך המלא לניהול פיננסי מיטבי למנכלי ארגונים חברתיים
פרק ראשון: תפיסת הניהול הפיננסי בארגונים חברתיים:
לקובץ דוגמאות לחץ כאן

הכלים הפיננסים מסייעים להנהלת הארגון לענות על השאלה החשובה – האם ההתנהלות הפיננסית של הארגון הולמת את המטרות שהוא אמור להשיג?

מסיבה זו, הניהול הפיננסי של העמותה הוא חלק בלתי נפרד מעבודת המנכ"ל, ועליו לשלב את המידע הניהולי עם המידע הפיננסי כדי להוביל את הארגון להגשמת ייעודו. כמו כן מתוארת תפיסת הניהול הפיננסי בארגונים החברתיים ונסקרים הרווחים הארגוניים מהשימוש במידע הפיננסי. כמו כן מתוארים האתגרים הניצבים בפני המנכ"ל ומנהל הכספים ומוצג תיאור כללי של הכלים הפיננסיים הבסיסיים.

פרק שני: הכלים הפיננסיים והניהוליים
לקובץ דוגמאות לחץ כאן


מה ההבדל בין התקציב לתזרים? ומה הקשר בינם לבין התמחיר?

כיצד משלבים את הנתונים הפיננסיים עם נתוני התפוקות והתוצאות של הארגון? כיצד בונים לוח זמנים לביצוע כלל המשימות הפיננסיות בארגון?

פרק זה מתאר את כלי הניהול הפיננסי: התקציב, התזרים, התמחיר והדו"חות הניהוליים הנגזרים מהם. הפרק מציג את הכלים בצורה גנרית ומקיפה, ומדגים את מבנה הכלי, את אופן השימוש בו ואת יתרונותיו לארגון. ההסברים בנויים כך שכל כלי מתואר בנפרד ואפשר להבינו גם מבלי להעמיק בהבנת הכלים האחרים, בתוספת דוגמאות מוחשיות שניתן להתאים לכל ארגון.

פרק שלישי: המסגרת הארגונית לניהול פיננסי
לקובץ דוגמאות לחץ כאן


פרק רביעי: סיכום
-הטמעת עקרונות של ניהול פיננסי מיטבי, בהובלת המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכיר יכולה להביא תועלת רבה -לארגון במימוש משאביו ויעדיו בצורה הטובה ביותר:
-הזדמנות להטמעת תהליכי התייעלות וחיסכון.
-שיפור בתהליכי קבלת ההחלטות הפנים ארגוניים.
-מודעות גבוהה יותר לנתונים הפיננסיים של הארגון ומיקוד בתפיסה הניהולית של המנכ"ל.
-שיפור בממשק עם הצוות הניהולי הבכיר והעצמת מנהל הכספים.

מיטוב תהליך בניית התקציב השנתי והבקרה התקציבית.

למידע נוסף ניתן לפנות ל:  [tvuna@kimron.org.il]

או בטלפון: 02-5717997

מדריך – אקטיביזם לשינוי חברתי

המציאות בה אנו חיים מזמנת בפנינו אינספור מופעים של אי-צדק: הפרת זכויות עובדים, אפליה על רקע מוצא ותרבות, פגיעה בזכויות נשים, הריסת בתים ונישול קרקעות, ועוד. אותה מציאות, גם מזמנת בפנינו הזדמנויות לפעול לשינוי ולתיקון חברתי בדרכים שונות: השתתפות בהפגנות, ייזום אירועי מחאה, הפעלת לחץ על מקבלי החלטות דרך מכתבים ועצומות או ארגון קמפיין לובי ותקשורת. פעולות אלה הינן אקטיביזם חברתי ופוליטי, שמביא לשינוי משמעותי בחייהם של אנשים, של קבוצות ושל קהילות. הבטחת זכויותיהן של עובדות הניקיון באוניברסיטת בן גוריון, מניעת הקמתה של תחנה פחמית נוספת באשקלון, או מניעת גירושם של ילדי העובדים הזרים הן רק דוגמאות ספורות מיני רבות, בהן אקטיביסטים חברתיים פעלו והצליחו להשפיע.

בשנים האחרונות אנו עדים לתהליך בו בחברה הישראלית הולכות ומתגברות מגמות של הסלמה, ניתנת יותר ויותר לגיטימציה לאלימות, גורמים בשלטון לעיתים מאפשרים "לכאורה" הסתה וגזענות ובוחרים להעלים עין, משימוש לרעה בכוח. כדי לעודד אקטיביזם ומעורבות לשינוי חברתי, יש צורך הן בכוחות הפועלים מחוץ לממסד ומאתגרים אותו (באמצעים כגון: ניירות עמדה, ממשלת צללים, שת"פ עם האופוזיציה, הפגנות, בג"צים, יצירת אלטרנטיבות, חשיפת אי סדרים, אלימות, שחיתות ועוד) והן בכוחות הפועלים מתוך הממסד ומשתמשים בתשתיות הקיימות לקידום ערכים אלה (הפניית תקציבים, חקיקה, הכשרת והנחיית עובדי ממסד, אכיפת חוקים וטיפול במקרים של אלימות ושחיתות, השפעה על תכנים תקשורתיים ועוד). מעורבות שתגייס ציבורים מעורבים ואחראיים, שתעודד תהליכים מסוג כזה, זקוקה להיכרות עם זירות הפעולה הרלוונטיות בהן ניתן לפעול, ועם הכלים בהם ניתן לעשות שימוש על מנת לבנות כוח. כוח לשינוי.

להלן תוכן עניינים של המדריך המקושר להלן:

פתיחה ………………………………………. 3

אסטרטגיה

תכנון אסטרטגי: חזון מטרות ויעדים / רונית הד………………………………………. 8

כלים ליצירת שותפות / ד"ר דנה פרג ותמר אוברסקי ………………………………………. 11

ניהול מאבקים וקמפיינים

כללי אצבע לבניית קמפיין / אבי דבוש………………………………………. 16

לובי – הצעות לסדר ושאילתות, מכתב לח"כ / שמוליק דוד ……………………………………….  19

מדריך תקשורת / אילנית אלול, איילת דנון

כלים לכתיבה עיתונאית בשינוי חברתי………………………………………. 34

עקרונות בכתיבת מאמר דעה………………………………………. 40

נקודות בכתיבת מכתבים למערכת………………………………………. 43

הכנות לאירוע תקשורתי………………………………………. 44

כלים שיווקים

אסטרטגיה שיווקית / דני אברמוביץ………………………………………. 46

השתתפות בכנסים ואירועים מקצועיים ………………………………………. 49

עקרונות במיתוג מאבקים / רוהן שניר………………………………………. 51

אסטרטגיה בפיתוח משאבים ………………………………………. 56

משאבים למאבק / חמוטל גורי

גיוס כספים בקהילה………………………………………. 62

אינטרנט / מעין אלכסנדר ומעין גרבר

אקטיביזם ברשת………………………………………. 70

כלי עבודה………………………………………. 71

אנו כאן בשבילכם

הכשרות והשתלמויות בשתיל/ אורלי פלד ………………………………………. 79

נספחים – תרגילים, רשימות:

1. אסטרטגיה ………………………………………. 82

2. ניהול קמפיינים………………………………………. 91

3. מדריך תקשורת ………………………………………. 93

4. אינטרנט………………………………………. 9

גיוס מתנדבים פוטנציאליים המשתייכים לדורות שונים

תקציר: 

רבות כבר נכתב על גיוס מתנדבים. חיפוש פשוט בגוגל על המונח "גיוס מתנדבים" יעלה לא מעט רעיונות, מאמרים ופרקי ספרים, גם בעברית. הפרק בספר "עידוד מעורבות והתנדבות של אזרחים" בעריכת ברנדה נידל-שמעוני, העוסק בגיוס מתנדבים, הוא דוגמא מצוינת. הפרק סוקר את התיאוריה והתהליכים המרכזיים החשובים שיש להביא בחשבון בעת תכנון אסטרטגיית גיוס מתנדבים. חשוב, שכל מי שמבקש לתכנן מערך גיוס מתנדבים, יתחיל את התכנון בקריאת הפרק והכרות עם הבסיס התיאורטי המופיע בו.

בכלי זה, ננסה לקחת את הדברים "לשלב הבא"…ננסה לדבר על גיוס מתנדבים במאה ה 12- על כל המשתמע מכך. כיצד ניתן, על בסיס התיאוריה של שלבי התכנון של תהליך גיוס מתנדבים, ליישם את מה שאנחנו יודעים היום, לגבי מניעים להתנדבות, לגבי סגנונות התנדבות ולגבי הציפיות של המתנדבים הפוטנציאליים, השייכים לאוכלוסיות ולדורות שונים.

גוף הכלי:   

לפני שנצא לדרך…

לפני שנצא לדרך בכל הנוגע להגדרת מניעים, ציפיות ומסרים לגיוס מתנדבים, אנא וודא כי אתה יכול לענות על

השאלות הבאות: 

א. עבור אילו תפקידים אני מגייס/ת מתנדבים? 

ב. כמה מתנדבים אני מחפש/ת?

ג. מיהם המתנדבים הפוטנציאליים שיכולים לבצע את כל אחד מן התפקידים?

* האם אני מחפשת בני נוער? צעירים? מבוגרים? פנסיונרים?

* האם אני מחפשת אנשים בעלי ידע/כישורים/ניסיון כלשהו?

ד. מ ה מאפיין את הפעילות? 

* האם מדובר בפעילות קבוצתית או אישית?

* האם מדובר בפעילות פנים אל פנים, טלפונית או וירטואלית?

* האם מדובר בפעילות חד פעמית או מתמשכת? 

ה. מהן הציפיות שלי מהמתנדבים?

* איזה סוג של מעורבות/מחויבות נדרשת?

* באיזו תדירות?

* האם קיימת גמישות? (בשעות, בימים, בתדירות)

ו. מה אני יכולה להציע למתנדב הפוטנציאלי?

* איזו הכשרה/ליווי/הדרכה יקבל המתנדב?

* אילו מניעים/צרכים של המתנדבים יוכלו לקבל מענה במסגרת התפקיד?

* אילו תגמולים אני כארגון אוכל לספק?

* אילו אפשרויות לפיתוח מיומנויות חדשות אני אוכל לספק?

* אילו אפשרויות לניסיון ולמידה אני כארגון אוכל לספק?

ז. מה האימפקט (ההשפעה) של פעילות המתנדב?

* כיצד הפעילות תשפיע על המוטבים?

* כיצד הפעילות תשפיע על הארגון?

* כיצד הפעילות תשפיע על המתנדב עצמו?

* כיצד הפעילות תשפיע על הקהילה הרחבה?

תשובות לשאלות אלה, יהוו את הבסיס לתכנון אסטרטגיית גיוס אפקטיבית, כפי שבוודאי קראת בחומר שעוסק בגיוס מתנדבים שהוזכר לעיל.

תכנית עבודה

"תכנון הוא הגשר בין חלומות למציאות"

תכנית עבודה היא התרגום המעשי של החזון והמטרות של הארגון לפעילויות שמקדמות את השגת מטרותיו.

תכניות עבודה נכתבות ברמת הארגון כמכלול (מאקרו), וברמת הפרויקט, התחום או המשימה (מיקרו). 

מסגרת תכנית העבודה של הארגון נבנית על ידי המנכ"ל (בשיתוף גורמים פנים וחוץ ארגוניים שונים) ותכניות העבודה המפורטות של התחומים והפרויקטים מתוכננות ונבנות, בהתאם למסגרת, על ידי מנהל/רכז הפרויקט/תחום או צוות הפרויקט ובעלי עניין מרכזיים. 

יש להתחיל בתיאום ימי הערכות לחשיבה ולכתיבת תכנית העבודה לשנה הבאה כבר בחודש אוגוסט כאשר הארגון פועל על פי שנה קלנדרית (לועזית). כאשר ארגון עובד לפי שנת העבודה העברית, יש להתחיל בהכנות כבר בחודש יוני.

תוכניות עבודה של פרויקטים ניתן להציג בצורה מתומצתת בכרטיס פרויקט, לכלי לבניית כרטיס פרויקט המכיל גם דוגמא ותסדיר (פורמט) לכרטיס פרויקט לחץ כאן

לכלי המלא של תכנית עבודה לחץ כאן
לדוגמא לתכנית עבודה לחץ כאן
לפורמט (תסדיר) לטבלת תכנית עבודה לחץ כאן


בנית תכנית העבודה הנה פעולה מורכבת הדורשת זמן ומאמץ. עם זאת, חשוב לזכור כי ככל שנשקיע יותר זמן ומאמץ בתכנון מדויק של תכנית העבודה כך תקל תכנית העבודה את עבודתנו היומיומית לאורך השנה כולה.

"רב חובל שלא יודע לאן הוא רוצה להגיע שום רוח לא תיקח אותו לשם…." (עמי איילון)

שיקולים בעיצוב מבנה ארגוני

מבנה ארגוני מהווה תשתית חשובה מאד לתפקודו של ארגון. מבנה כשמו כן הוא מהווה יסודות ועל כן מומלץ לא לערוך בו שינויים בתכיפות גבוהה מדיי שהרי כתשתית הוא אמור להוות פלטפורמה לעבודה. יחד עם זאת, יש להיזהר מקיבעון של המבנה, בעיקר כאשר חלים שינויים מהותיים בסביבה או בתפיסה האסטרטגית של הארגון.

שינוי במבנה הארגוני דורש תהליך חשיבה מובנה הלוקח בחשבון את מירב השיקולים הרלוונטיים.

להלן אוסף השיקולים עבור המנהל/ת לקראת קבלת ההחלטה אודות עיצוב המבנה הארגוני

כלי זה מציע את השיקולים שיש לבחון כלפי המבנה של ארגון ואינו מהווה המלצה לקביעת המבנה הארגוני. כפי שעולה מהשיקולים המוצעים בכלי זה, עיצוב המבנה הארגוני הוא תהליך מורכב ויש לעשותו בעזרת אנשי מקצוע.   

עשרת השיקולים בתהליך שינוי ועיצוב של מבנה ארגוני:

  1. אסטרטגיה: המבנה הוא כלי יישומי של האסטרטגיה הארגונית, הנחות העבודה האסטרטגיות ועקרונות הפעולה הרצויים. המבנה נועד לסייע לארגון להשיג את מטרותיו וליישם את האסטרטגיה שלו.
  2. ליבת הארגון: המבנה חייב להוות בראש ובראשונה בסיס התומך ב -" Core Business ". יש לבצע ניתוח של הארגון ולמפות את גרעיני העשייה שלו בטרם מכריעים על המבנה יש לייצר מבנה שבו מרכז הכובד הארגוני יינתן לליבת הארגון ושאר המרכיבים יפעלו כתמיכה בליבה.
  3. לקוחות: המבנה הוא תהליך פנים ארגוני, אך חשוב מאד שבעיצובו תעשה חשיבה משמעותית על הדרך שבה הוא מעודד או מפתח את הקשר עם גורמים מחוץ לארגון: שותפים, לקוחות, ספקים וכיו"ב. המבנה משפיע בצורה אקוטית על תהליך העבודה עם הלקוח ולכך יש הכרעה גבוהה על הצלחת הארגון במשימתו.
  4. תהליכי עבודה: חייבת להיות הלימה בין המבנה הארגוני לתהליכי העבודה. הרבה פעמים מכריעים על מבנה ארגוני בטרם נעשית חשיבה מעמיקה על תהליכי העבודה. ואיך ניתן שתהליכי העבודה יתמכו במבנה ויאפשרו לארגון ליהנות מיתרונותיו. יש חשיבות גבוהה לניתוח מקדים של התהליכים הנגזרים מהמבנה.
  5. קבלת החלטות : המבנה צריך לתמוך בתהליכי קבלת החלטות נדרשים. כתוצאה מהמבנה ניזונים פעמים רבות הפורומים והמפגשים הפורמאליים והבלתי פורמאליים בין מנהלים וכך נוצרת הנגזרת של תהליכי קבלת ההחלטות. תהליכים אלו קריטיים לתפקודו ועתידו של הארגון, לכן יש לקחת בחשבון מרכיבים אלו בעיצוב המבנה הסופי.
  6. מוטות שליטה: המבנה צריך לנוע בין טווח רחב של חופש פעולה לבין רמה סבירה של שליטה. כלומר: מבנה שמניח מראש שמנהל אחד ינהל באופן ישיר 40 איש. מייצר טווח רחב מדיי של חופש פעולה מתוך ידיעה שהיכולת לנהל באופן ישיר 40 איש היא דלה. במקביל מנהל שמייצר היררכיות רבות מדיי ומתייחס רק לניהול האופקי כבסיס השליטה מצמצם את טווח חופש הפעולה והשיתופיות בין הפרטים והיחידות בארגון.
  7. פונקציונאליות: בתכנון המבנה הארגוני נתקל לא מעט בקושי להפריד בין האנשים הממוקמים בעמדות השונות בארגון לבין הפונקציונאליות הנדרשת לארגון. מומלץ לערוך חשיבה "נקייה" מרעשים פרסונאליים, כך שתתבהר התמונה הפונקציונאלית ורק אחר כך לשלב באופן זהיר ואחראי את המרכיב האנושי הספציפי. במעבר ליישום המבנה יש להיערך לתהליכי התאמות והחלטות וצריך לוודא שאלו נעשים ללא פגיעה בכלל השיקולים.
  8. חוסן המבנה: מבנה איכותי הוא מבנה שמוכיח את עצמו לאור משברים. חשוב לבחון מבנה קיים ולוודא שבתהליך שינוי המבנה לא איבדנו את מקורות הכוח של המבנה הנוכחי. בדיקה לאור משברי עבר מסייעת לאתר את העוגנים שיש לשמר.
  9. סמכויות ותפקידים: אחת הסכנות בעיצוב מבנה ארגוני חדש הוא יצירת אזורי חפיפה של אחריות וסמכות או ההיפך, יצירת "חורים" של חוסר מענה לאחריות ולסמכות נדרשים. יש צורך לוודא שלא נוצרו כפילויות ואם נוצרו ללבן את הפרדת הטריטוריות (באופן מובנה ולא נשען פרסונאלית).
  10. חסכון במשאבים:  המבנה הארגוני שואף להיות חסכוני במשאבים ולא בזבזני . יש חשיבות גבוהה לשים לב בניסיון ליישם את המבנה החדש וההתבוננות על מערך האינטרסים והתהליכים הפוליטיים הנכללים בתהליך קבלת ההחלטות ולאזן בין משיכה לפתרון בעיות על ידי בזבוז משאבים גדול מדי או להיפך על ידי חסכנות גבוהה מדי.

שאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט

בכלי שלהלן אנו מעלים שאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט

[כלי זה נכתב בשיתוף פעולה של NPTech ושיתופים]

שאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט: 

א. מיהו קהל היעד שלכם? חישבו (ולא רק על סמך אינטואיציה) לאילו אנשים אתם פונים, מי עשוי להציץ באתר שלכם: לא את מי אתם רוצים לעניין (את כולם!) אלא את מי אתם יכולים לעניין. חישבו גם על קהל קיים וגם על קהל פוטנציאלי.

ב. עיצוב:

1. על האתר להיות ידידותי לתורם, כזה שקל להתמצא בו.

2. שימו לב שהעיצוב, המראה, הפונטים והצבעים זהים למאפייני המיתוג שלכם.

3. על האתר לדבר בשפה שהיא זהה לשאר החומרים הארגוניים שלכם. תורם שמכיר אתכם צריך להרגיש כבר עם כניסתו הראשונה לאתר שהוא אינו זר לו.

ג. איזה מידע או פעילויות התורם מצפה למצוא? המטרה היא שתורם קיים ו\או תורם פוטנציאלי יציץ באתר ויפגע. מה יגרום לו להישאר אצלכם, לרצות לחזור שוב, אולי אפילו לשלוח קישור לאנשים נוספים?

1. דאגו שנושא העיסוק שלכם יהיה במרכז העניינים, בולט ומובן מיד.

2. אל תצאו מתוך נקודת הנחה שתורמים יודעים מי אתם, במה אתם עוסקים ומה בדיוק הצורך החשוב שעליו אתם עונים: הסבירו הכול ובבהירות (גם ויזואלית).

3. אל תשכחו לספק סיפורי הצלחה. תורמים רבים מעוניינים לתרום למשימה "עם קבלות", להשקעה בטוחה.

4. ספרו לתורם מהם הצרכים העכשוויים והעתידיים שלכם – אולי ירצה לתמוך במשהו ספציפי או אפילו למלא משאלה שרק חלמתם עליה. מצאו מקום לספק תפריט אפשרויות תמיכה.

ד. מהן הדרכים היעילות ביותר לעניין אותו בתוכן שלכם? כדי להבטיח שביקור באתר יהיה מעניין ויצור רצון לביקור נוסף, יש ליצור עניין, התחדשות/התעדכנות בכלים שונים. את העניין הזה על תורם למצוא במקומות שונים באתר וזאת באמצעות כלים שונים (ראו חלק ב').

ה. מה יגרום לו לתרום עכשיו? אם עד כה ביצעתם את המלאכה כהלכה, אולי ירצה המבקר באתרכם לתרום עכשיו ומיד. אולי הוא ירצה לחזור ולתרום שוב. ספקו את כל המידע הנחוץ לנתינת תרומה והכניסו כפתורי "תמוך בנו עכשיו" (מסוג Donate Now אוSupport Us ) לאתר שלכם כדי לא לפספס הזדמנות מעין זו. כפתורים אלו צריכים להיות בכל מקום אפשרי באתר ובמידת נראות טובה כדי שתקל על התורם המעוניין לתרום. אפשר גם להשתמש בבאנר (banner). תורמים לא חייבים לחפש איפה באתר החבאתם את הטופס או המידע.

חשוב ביותר: 

1) דאגו שתהליך ההתרמה יהיה פשוט ומובן לכל אחד.

2) ספקו את כל המידע הנחוץ ליצירת קשר אתכם (וכן את שם האדם המסוים בתוך הארגון) כדי שתורם שמעוניין לדבר או לערוך ביקור אצלכם או להתחיל שיחה על סכום באמת גדול יוכל לעשות זאת בקלות.

דוגמא לאתר טוב: טכנודע דורס"ת, מרכז לחינוך מדע וטכנולוגיה.

כלי זה מהווה כלי עזר לשני כלים שיצאו במסגרת ארגז הכלים של שיתופים:

שאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט

המרחבים/סביבות האינטרנטיים שעל הארגון החברתי להימצא בהם על מנת לגייס תורמים ותרומות (כלי שנבנה בשיתוף פעולה של Nptech ושיתופים).

איך לבנות שאלון אפקטיביות ארגונית

מטרתו של כל ארגון חברתי הנה לייצר אימפקט חברתי, דהיינו- להשפיע על החברה, לצמצם פער שהוא זיהה בקרב אוכלוסיית היעד שלו, להפכה לטובה יותר לפי האידיאולוגיה שהוא מקדם. על כן, על ארגון לשאול את עצמו מהי מידת האפקטיביות שבה הוא פועל?

תכנון, הערכה ושיפור מתמיד של האפקטיביות הנם חלק אינהרנטי מעיסוקו/ה של כל מנהל/ת חברתי. ישנם מיתוסים רבים בתחום האפקטיביות ומה הם הגורמים המביאים לאפקטיביות. חלק מן המיתוסים שהופרכו על ידי מחקרים הם תקציב גדול, מיתוג מבריק, ניהול מושלם, ייעוד וחזון כתובים. לעומת זאת, אותם מחקרים מצביעים על גורמים המביאים לאפקטיביות מוכחת. בכלי שלפניך ריכזנו את הגורמים הללו.

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

אפקטיביות ארגונית-

  • ארגון אפקטיבי הוא ארגון שמחולל השפעה ושינוי משמעותיים בחיי מוטביו בהתאם למטרות שהציב לעצמו תוך מיצוי מיטבי של משאבים" (מידות)
  • A high performing nonprofit organization is measurably achieving its mission with the effective use of resources over an optimum period of time"- ארגון ללא כוונות רווח משיג את מטרותיו באופן משמעותי תוך שימוש אפקטיבי במשאביו על פני תקופה אופטימלית של זמן (פרופ' אלן גרוסמן)
  • "Charitie's ability to improve people's lives and to create lasting change for the better" -יכולתה של הפעילות לשפר את חייהם של אנשים וליצור שינוי לטובה הנותר עמיד על פני הזמן (NPC)

אימפקט- (impact) הוא ערך חברתי (social value) או ציבורי (public value), מדיד וארוך טווח הבא לידי ביטוי בחזון של הארגון (Mission statement).על פי תפיסה זו אימפקט אינו תוצר של הארגון אלא התוצר החברתי הרחב יותר למענו הוא פועל. לכן, ישנה העתקה של נקודת המבט מהארגון אל השדה.

השאלון מפרט את הגורמים שזוהו כמרכזיים בתרומתם לאפקטיביות הארגון. לגבי כל אחד מן הגורמים שלהלן, את/ה מוזמן/ת לדרג את הארגון בסולם של 1-5 בהתאם למידת ההתאמה של גורם זה לארגון ולאופן בו הארגון מתנהל.

5= מתאים מאד, 4= די מתאים, 3= מתאים באופן בינוני, 2= לא כל כך מתאים, 1= כלל לא מתאים.

אם הגורם אינו רלוונטי לארגון שלכם סמן "0"

לאחר סיום המענה על השאלון, יש לסכום את הנקודות שסומנו. מספר רב יותר של נקודות מעיד על סבירות גבוהה שארגונך פועל בדרך שתשיג אפקטיביות מירבית.

תחומים בהם סומן דרוג נמוך הם תחומים שבהם כנראה לא מופעלים באופן מלא הכלים שייצרו השפעה מרבית ומומלץ להתמקד בבניה ושידרוג של תחומים אלו בארגון שלך כדי להעצים את רמת ההשפעה של הארגון.

לכלי המלא הכולל את השאלון והנחיות לניתוח תוצאותיו, לחץ/י כאן

עקרונות לניסוח החזון הארגוני

תקציר: 

הספר "לנצח נבנו" סוקר את הצלחתן של החברות המובילות בעולם בתחומים שונים, ובמסגרת סקירה זו נמצא מאפיין בולט אחד המשותף לכולן: לכל החברות הללו יש חזון ארגוני חזק, יציב ומבדל; חזון שכל אנשי החברה מכירים ואף מזדהים עמו; חזון שכולל בתוכו ערכים אנושיים וחברתיים; ובעיקר- ההנהלה והחברה מקבלות החלטות אסטרטגיות על פי החזון, גם אם לעתים הדבר עומד בסתירה לרווח כלכלי. גם במחקרים אחרים שנעשו על חברות וארגונים שונים, נמצא חזון הארגון כקשור בקשר הדוק למשתנים רבים בארגון, החל מהצלחתו הכלכלית, דרך שרידותו לאורך זמן ועד שביעות רצונם של העובדים בו.

גוף הכלי: 

נראה כי חשיבות החזון עוד מתגברת כאשר מדובר בארגונים חברתיים, שם החזון הוא המוביל העיקרי ללא עוררין, וללא כוונות רווח שעלולות לעמוד בקונפליקט עמו. הארגון החברתי ניזון כולו מחזון של חברה טובה יותר.

על כן נעסוק בכלי זה בחזון- מהו, מהם העקרונות לניסוחו וכיצד הוא משמש עבורנו לאחר שניסחנו אותו.

הגדרות

חזון ארגוני – תמונה עתידית של הארגון במיטבו. החזון הנו משפט או פסקה שמסבירים לארגון, ללקוחותיו ולבעלי העניין בו את הסיבה לקיומו ומה מניע את פעולותיו. זוהי אמירה ברורה ועוצמתית אודות מה שיכול  וצריך להיות בעתיד. 

יש לציין כי בארגון עשויים להיות חזונות נוספים, כגון חזונות אישיים. כמו כן עשויים להיות חזונות קהילתיים, משפחתיים, לאומיים ועוד. אנו עוסקים כאן בחזון הארגוני.

לשם מה חזון?

  • מחוייבות– החזון גורם לאנשי הארגון ולבעלי העניין בו חיבור מוטיבציוני ערכי אל מטרות הארגון, וכך יוצר מחוייבות ארוכת טווח ויציבה.
  • משמעות– אנשים הפועלים מתוך תחושת משמעות עושים זאת ביתר התלהבות והשקעה. תחושת משמעות מושגת על ידי חיבור למטרה גבוהה יותר, וזאת עושה החזון.
  • מנהיגות– החזון משמש ככלי מנהיגותי בידי מנהיג הארגון, הן בעיצוב החזון והן אחר כך, בהנהגת הארגון על פיו.

מה מאפיין חזון טוב?

מבחינת התוכן:

  • רותם לעשייה– חזון טוב הנו חזון שכאשר אנו קוראים אותו, אנו חשים כי אנו נטענים באנרגיה, במוטיבציה לקום ולעשות מעשה. חזון הרותם לעשייה הנו חזון שמצליח להעביר את חשיבות ומשמעות המפעל ולגרום לנו להזדהות עמם רגשית.
  • ריאלי– על החזון להיות מעט מעבר לאופק. חזון קונקרטי וקרוב מדי לא ישיג את האפקט הרצוי, אך חזון הזוי שיושג באלף הבא לא יגרום אף הוא לרתימה ולחיבור הרגשי.
  • ממוקד– על החזון להיות תמציתי וממוקד במסר אחד, ולא להתפרש על פני מסרים רבים ומבלבלים.
  • ברור– חזון טוב הנו חזון שהאמירה בו הנה בהירה וצלולה, כך שכאשר נפגוש בה לא ניאלץ לתהות על קנקנה ולנסות לפרשה במיני דרכים.
  • מבדל– על החזון להבהיר מהו הערך המוסף של הארגון, ומה מבדיל אותו מארגונים דומים לו.
  • עקבי– יש חשיבות כי אם קיימים חזונות נוספים בארגון (של מחלקות בו, של אנשים פרטיים בו), כולם יהיו בהלימה לחזון הארגוני הכולל.
  • תקשורתי– על החזון להיות ניתן להעברה, ומתקשר את המסר שבו בקלות יחסית, גם לאנשים שאינם מצויים בתחום התוכן הספציפי.

מבחינת התהליך:

  • שתפני– התהליך של עיצוב והתחייבות לחזון ארגוני משותף הוא מהתהליכים החשובים שיעבור הארוגן. יש לשתף בו את מספר האנשים המקסימלי, כך שכולם יחושו שהיו חלק בעיצובו ועל כן מחוייבים לו.
  • מבוסס– יש לבסס את עיצוב החזון על מחקר לגבי מספר תחומים: מהם ערכי הליבה של הארגון, מהם החזונות של ארגונים דומים, אך מעל לכל- מהם הצרכים של קהל היעד אותו אנו מתכוונים לשרת.
  • מתוכנן ושיטתי– תהליך של עיצוב חזון דורש זמן, ויש לתכננו מבחינת שלביו השונים: מינוי ועדת היגוי, מיפוי, עיצוב, תיקוף, הטמעה והערכה.

 דוגמאות

עמותות הפרדס– בשנים האחרונות מתרחשים בחברה הישראלית תהליכים של היחלשות הסולידריות במקביל לתהליכי הפרטה, ניכור והגדלת פערים. אל מול תהליכים אלו אנו מעוניינים לחיות בשפירא וקרית שלום בקהילה בה תושבים רבים, מבוגרים וצעירים, לוקחים אחריות על המרחב בו הם נמצאים, מעורבים ופעילים יחד למען חינוך ראוי, חיי קהילה עשירים ורווחת התושבים.

המרכז לפיתוח קהילות שח"ף – המרכז לפיתוח קהילות שח"ף יהיה מרכז של הקהילות ובשבילן. חזון זו יוגשם על ידי יצירת רשת קהילות שח"ף שתיקח אחריות על קידומן ופיתוחן של קהילות שח"ף ושל הערכים הקהילתיים-חברתיים שבבסיס התפישה. קהילות שח"ף יתערו במארג החברתי והכלכלי של אזור ההתיישבות וייזמו שותפות ליצירת שינוי חברתי וחינוכי עמוק וארוך טווח, כל קהילה באזורה, והרשת בכללה ברמה הלאומית.

החזון של ג'ון פ. קנדי לגבי תכנית החלל– להנחית אדם על הירח עד סוף העשור.

עלית– להיות קרובים לאנשים ולהעניק להם רגעים קטנים של אושר.

מוזיאון הילדים חולון– נוגע לכל ילד, נוגע בילד שבכל אחד, כל אחד יכול לגעת.

עמותת אור ירוק– "אפס". אין שום הצדקה אפילו לקורבן אחד כתוצאה מתאונות דרכים ויש לבער את הנגע הזה לחלוטין.

חזון יזמי פארק מיני ישראל– להקים במה ייחודית המביאה לידי ביטוי בצורה שונה מהמקובל, את כל היפה, הטוב, החשוב והמיוחד שיש לנו בארץ הנהדרת הזו, כמו אלבום תמונות "חי" המשקף את מציאות החיים בפיסת אדמה קטנה זו. 

העמותה למען החתול בישראל– אנחנו רוצים להגיע ליום בו כל חתול, בבית או ברחוב, יהיה אהוב, רצוי , מטופל ובטוח, ושלא יהיו כל פעולות של המתת חתולים בריאים, רק בגלל שאין מי שדואג להם.

(למידע נוסף בנושא גיבוש החזון הארגוני, ראה/י שלב המצפן מתוך ארגז הכלים לניהול אסטרטגי. השלב עוסק גם בגיבוש הייעוד ובגיבוש ערכי הארגון)

ניתוח סביבה לגיבוש תכנית עבודה או שלב א' בבניית תכנית עבודה

תקציר: 

כלי זה מהווה כלי ראשון בסדרת כלים לבניית תוכנית עבודה.

לצפייה בכלי העוסק בשלב ב' בבניית תכנית העבודה לחץ כאן

המנהל החברתי מוביל תהליכי שינוי באמצעות הפעלת תהליכים ומשאבים ארגוניים בארגונים הפועלים במסגרת החברה האזרחית, מתוך תפיסת עולם וזהות חברתית וערכית, במטרה לממש את חזון הארגון להשפעה על החברה.

לשם כך עומדות בפניו משימות רבות, וביניהן: ייזום, פיתוח וניהול תכניות/ פרויקטים, ניהול הקשר עם ההנהלה המתנדבת, פיתוח וניהול המשאב האנושי- מתנדבים ועובדים, פיתוח משאבים, ניהול ופיתוח שותפויות, ניהול ופיתוח ידע ועוד.

עומס המשימות ומורכבותן מחייב את המנהל לתכנן את צעדיו מראש, כך שיבטיחו שכל המשימות אכן ישיגו את ייעוד הארגון. לשם כך קיימת תכנית העבודה- האמצעי החשוב ביותר ביד המנהל החברתי להשגת משימותיו וחיבורן לייעוד. עוד על משימות המנהל/ת החברתי ניתן לקרוא ב"חוברת הניהול בחברתי".

עוד על תכנית העבודה ניתן לקרוא בכלי – תכנית עבודה, שפרסמנו בעבר ב"ארגז הכלים".

בכלי הנוכחי, נתמקד בשלב הראשון בתכנית העבודה- ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית כבסיס למטרות הארגוניות והיחידתיות. בעבר, אף הוצג בארגז הכלים – מודל SWOT ככלי אפשרי לניתוח בשלב הראשון של בניית תכנית העבודה אך מודל ה-SWOT אינו האפשרות היחידה. בכלי זה נציע מודל אחר לניתוח הסביבה, המתמקד בממדים ספציפיים יותר.שלבים בבניית תכנית עבודה:

כאמור, כלי זה יתמקד בשלב הראשון בבניית תכנית עבודה.

מחפש/ת משמעות – מדריך הסבה למגזר השלישי

אם החלטת לצאת למסע של הסבה מקצועית אל המגזר השלישי – החוברת שלפניך מכוונת אליך.  לחוברת מספר מטרות. המטרה הראשונה – לתת לך, הקורא/ת, מידע בסיסי אודות החברה האזרחית והמגזר השלישי בישראל, המטרה השנייה – להציג בפניך את הפעילות של ארגוני המגזר השלישי ואפשרויות התעסוקה במגזר השלישי, והמטרה השלישית – לסייע לך, לבצע אבחון עצמי כדי לברר מה הם התחומים במגזר זה העשויים לעניין אותך, מה הן אפשרויות התעסוקה הרלוונטיות עבורך, וכיצד עליך לפעול כדי לממש אותן.

כתבנו את החוברת הזאת, לאחר מאות שעות מפגש עם "מתעניינים" במגזר השלישי ומתוך הבנה שישנם מאפיינים וצרכים משותפים לחלק גדול מה"מתעניינים". צרכים אלה מתרכזים בעיקר בלמידת המגזר השלישי על תפקידיו ובניהול תהליך אישי מותאם ורלוונטי לתפקידי ניהול במגזר השלישי.

החוברת בנויה כך שניתן להשתמש בה באופן מודולארי ולקבל מענה לכל אחת מהמטרות בנפרד או כתהליך שלם. אנו ממליצות לך להתייחס אל החוברת כאל חוברת עבודה שתלווה אותך לאורך תהליך הבירור. במהלך החוברת מוצעים לך מספר כלים שמזמינים לחקירה עצמית של הידע והעמדות שלך לגבי המגזר השלישי על ארגוניו ורצונך לקחת בו חלק פעיל. ביצוע המטלות ודיון בשאלות הם שלבים מומלצים בתהליך, ולכן כדאי להקדיש להם זמן. 

אנו מקוות כי תהליך העבודה המוצע במהלך הקריאה ובסופה יסייע לך במציאת דרכך במגזר.  

החוברת משלבת ידע מקיף אודות ארגוני המגזר השלישי אותו אספנו במהלך שיחותינו עם בעלי/ות תפקידים במגזר השלישי ובהלימה עם תפיסת עולמם, וכן ניסיון שצברנו בליווי מנהלים במעברים דומים לשלך.

מדריך – קוים מנחים להכנה ולהצגה של תקציב בארגונים שלא למטרות רווח

התקציב הוא אחד מכלי הניהול העיקריים שעומדים לרשות הנהלת הארגון ומשמש להקצאת משאבים יעילה, ולמעקב אחרי התקדמות הביצוע ביחס לתכנון. למרות חשיבותו הרבה של התקציב, ארגונים רבים פועלים ללא תקציב בכלל, או עם תקציב שמשמש רק לצורך גיוס משאבים. מטרתו של מסמך זה היא להציע קווים מנחים לתקציב נכון שמשרת הן

את הנהלת הארגון והן את שאר בעלי העניין החיצוניים לארגון. להלן הנושאים העיקריים המוצגים במסמך:

הכנת תקציב ארגוני:

תהליך הכנה מסודר של תקציב הוא חלק מתהליך התכנון הכללי בארגון, שבאמצעותו יכולה הנהלת הארגון לבחון מחדש את הקצאת המשאבים שלו ביחס ליעדים ולתכנית העבודה, וכן לבחון חלופות להשגת היעדים בדרכים יעילות יותר. השלב הראשון בהכנת התקציב הוא תחזית הכנסות שמטרתה היא להעריך את היקפם והרכבם של המשאבים  שיעמדו לרשות הארגון. אישור המסגרת התקציבית קובע את מידת הסיכון שהנהלת הארגון מוכנה לקחת.

התקציב הארגוני צריך לשקף את הפעילויות השונות שמתרחשות בארגון ולהציג אותן בצורה כלכלית ברורה. שיוך נכון של ההכנסות וההוצאות לפעילויות השונות מבטיח שהתקציב יוכל לסייע להנהלת הארגון בתכנון ובקבלת החלטות.

המפה הכלכלית:

המפה הכלכלית היא כלי תכנוני מרכזי שבעזרתו יכולה הנהלת הארגון לבחון את האינטראקציה הכלכלית שבין הפעילויות השונות של הארגון, וכן את ההשלכות של צעדי מדיניות שונים. המפה הכלכלית מציגה את התרומה הכלכלית של כל תכנית, שהיא ההשפעה נטו שיש לכל תכנית על העודף או הגירעון הכולל שלה ארגון. באמצעות

האבחנה בין תכניות מסבסדות לתכניות מסובסדות נוצר "תג מחיר" על התכניות המסובסדות, שממחיש מהי המשמעות הכלכלית של המשך סבסודן.

תקציב לתכניות חדשות:

בנוסף לתקציב הארגוני יש צורך לעתים לתכנן פעילויות חדשות ולהכין תקציב עבורן. בנייה נכונה של תקציב לפעילות חדשה צריכה להתחיל במטרות התכנית ולענות על השאלה מהי הקצאת המשאבים המיטבית שנדרשת להשגת מטרות אלה. לשם כך יש צורך להגדיר מהן התפוקות של התכנית שאותן ניתן למדוד. לאחר שהוגדרו התפוקות יש צורך להעריך מהי הקצאת המשאבים שנדרשת לצורך השגתן בדרך היעילה ביותר.

תקציב ארגוני כאשר ישנם מספר סניפים:

כאשר ישנם מספר סניפים יש צורך להציג את חלוקת הפעילות בין הסניפים השונים בתקציב הארגוני. ייחוס ההוצאות לסניפים תלוי בצורת הפעילות שלהם ובקשר בין הסניפים לתכניות. כך למשל יהיה ייחוס שונה של עלויות במקרה שקיומו של הסניף תלוי בקיומה של תכנית מסוימת לעומת מקרה אחר שבו הארגון מפעיל מספר תכניות זהות בכמה סניפים.

מעקב ובקרה תקציביים:

השימוש העיקרי בתקציב לצורך ניהול שוטף הוא למעקב אחרי ההכנסות וההוצאות בפועל של כל הפעילויות בהשוואה לתקציבים שאושרו להם. מערכת ניהול תקציב נכונה חייבת להתבסס על נתונים מהנה"ח של הארגון ולכן יש צורך להתאים את אינדקס הכרטיסים בהנה"ח למבנה התקציב. רמת הפירוט של אינדקס הכרטיסים מכתיבה את מידת יכולתו של הארגון לנהל מעקב מדויק על עלויותיו. בנוסף לכך צריכה מערכת ניהול התקציב להציג את התקציב בחתכים שונים שדרושים להנהלת הארגון, לדוגמה: חתך לפי תכניות, חתך לפי סניפים, חתך לפי סוגי הוצאות וכיוב'. מעקב תקציבי מסודר משמעו הפקת דו"חות ביצוע ביחס לתקציב תקופתיים (רצוי פעם בחודש, אך לא פחות מפעם ברבעון) והפצתם לכל

להורדת המדריך המלא: קוים מנחים להכנה ולהצגה של תקציב בארגונים שלא למטרות רווח 

מקורות: 

המחבר הוא יועץ כלכלי המתמחה בניהול כלכלי ופיננסי של מלכ"רים, מרצה בתכניות לתואר שני בניהול מלכ"רים באוניברסיטת בן גוריון ובאוניברסיטה העברית וכן בתכניות להכשרת מנהלים בארגונים חברתיים באוניברסיטת תל אביב ובמרכז הישראלי לניהול.

העקרונות המוצגים במסמך זה מיושמים הלכה למעשה במערכת ממוחשבת לניהול תקציב שפותחה ע"י המחבר

למי יש מדדי שקיפות בקרנות?

זהו תרגום של כלי ייחודי מאתר Glasspockets.org שהוקם על ידי ה- Foundation Center . התפיסה בבסיס כלי זה הינה ששקיפות אינה שמורה רק להתנהלות עמותות אלא גם לקרנות וגורמי מימון המחלקים מענקים. הכותבים זיהו 23 מדדים הרלבנטים לאופן התנהלותה של קרן המתחלקים ל- 7 אשכולות מרכזיים:

1. מידע בסיסי הקיים באופן שקוף לגבי הקרן

2. כללי מדיניות ומידע בנושא פיקוח על התנהלות הקרן 

3. כללי מדיניות ומידע בנושא משאבי אנוש ואיוש משרות וספקים של הקרן

4. מידע פיננסי 

5. מידע בנושא מענקים הניתנים ע"י הקרן

6. מדידת ביצועים המשיגים אותם מענקים

7. ערוצי תקשורת עם הקרן 

במקור האמריקאי, ניתן למצוא גם רשימה של קרנות שדרגו עצמן מרצון על פי מדדים אלו.

על מנת לעשות שימוש מרבי ומיטבי בכלי זה,  בעודך עובר/ת על רשימת המדדים המפורטת להלן, את/ה מוזמן/נים לבדוק את מידת השקיפות של ארגונך על ידי מילוי השאלון.

המרחבים/סביבות האינטרנטיים שעל הארגון החברתי להימצא בהם על מנת לגייס תורמים ותרומות

תקציר:

[כלי זה נכתב בשיתוף פעולה של NPTech ושיתופים]

כמו בפיתוח משאבים קלאסי, מטרת הפילנתרופיה המקוונת והגיוס האינטרנטי היא יצירה וטיפוח של מערכות יחסים, על הארגונים להכיר את הכלים הדיגיטאליים בהם משתמש קהל התורמים בחיי היום-יום, ושבהם גם יעשה שימוש בחיפוש אחרי מטרה לתרומה.

רקע

כשמדובר בפיתוח משאבים, תורמים פרטיים – קטנים, בינוניים וגדולים – מהווים גורם משמעותי ביותר. אין ארגון בארץ או בעולם שלא רוצה להגיע ולעניין קהל זה. בעבר, כדי לעשות זאת, אלכ"ר  נאלץ לאתר תורם פרטי פוטנציאלי ואחר כך לחפש ולמצוא דרך אל פתחו. היום, בעולם הגלובאלי-דיגיטאלי, נוצרו דרכים חדשות, ועל הארגונים לדעת כיצד התורם יכול למצוא אותם והיכן?

על הארגונים להכיר את הכלים הדיגיטאליים בהם משתמש קהל התורמים בחיי היום-יום, ושבהם גם יעשה שימוש בחיפוש אחרי מטרה לתרומה.

כמו בפיתוח משאבים קלאסי, מטרת הפילנתרופיה המקוונת והגיוס האינטרנטי היא יצירה וטיפוח של מערכות יחסים, לכן צריך:

  • ליצור תקשורת טובה ומעניינת יותר עבור התורם.
  • לחשוב יותר על חיזוק ותגבור המסר.
  • לדווח על עשייה.

למעשה מדובר בנראות הארגון, ביכולתו ליצור נוכחות מרשימה ואמינה ש"תצוד" את עינו של התורם בתוך ים המידע והאפשרויות הפילנתרופיות שמוצעים לו. אין זאת אומרת שלא קיימים אמצעי גיוס נוספים, אך נוכחות נכונה במקומות אלו יכולה לקדם משמעותית את הארגון בתחום פיתוח המשאבים.

על מנת להצליח לגייס תורם פרטי ברשת, על הארגון לשאול את עצמו איפה ואיך להתחיל להתקיים בעולם הדיגיטלי ואם אני פועל בגפי- במה להתחיל? בכלי זה נענה על שאלות אלה.

כמה הגדרות לפני שמתחילים …

פילנתרופיה פרטית – פילנתרופיה פרטית מתייחסת לתרומה של אדם – כסף, זמן, מוצרים – כאשר תהליך קבלת ההחלטות, הקרדיט על התרומה והאחריות על התרומה היא אישית או משפחתית (בשונה מתרומה דרך העסק). לקריאה נוספת אודות פילנתרופיה לחץ/י כאן.

  • נתינה מקוונת (E-Philanthropy) – תרומה שניתנת לארגון באמצעות האינטרנט, בין אם דרך אתר הארגון המתרים או אתר שמשמש "מתווך" בין תרומות, תורמים וארגונים הזקוקים לתרומות.
  • מיקרו פילנתרופיה – מודל נתינה הבנוי על תרומות קטנות ממספר רב של תורמים ונקרא גם גיוס קבוצתי. הערך הגדול של שיטה זו היא בכך שדרך מספר גדול של תרומות קטנות ארגון יכול לעניין בעשייה שלו קבוצה גדולה הרבה יותר של תומכים מאשר על-ידי גיוס סכומים גדולים מקבוצת תורמים קטנה.
  • רשת חברתית – קהילה וירטואלית שמתקשרת דרך כלי ספציפי כדי לעסוק בנושא מסוים. מבנה חברתי וירטואלי שחוצה גבולות גיאוגרפיים ותרבותיים.
  • SEO – Search Engine Optimization – שיטות שתכליתן שיפור מעמדו של האתר במנועי חיפוש על-ידי התאמת האתר ל"דרישות" מנועי החיפוש. למידע נוסף על SEO.

גוף הכלי:

אם כך, היכן כדאי לארגון להימצא ברשת על מנת שהתורם יראה "מי אתם"? רשימות המקומות תוצג דרך שני מעגלי חיפוש.

מעגל החיפוש הראשון: 

1. אתר אינטרנט לארגון: בראש ובראשונה על ארגון להקים אתר אינטרנט! אתר אינטרנט הוא כלי שתכליתו קידום יעדים ארגוניים באמצעות הנגשת מידע ושירותים. האתר יכול לשמש כלי לקידום יעדים רבים, ביניהם תמיכה בתהליך גיוס התרומות, בין אם באופן ישיר על ידי התרמה מקוונת על גבי האתר ובין אם על ידי יצירת עניין וקשר עם העמותה. לכלי המלא – הקמת אתר אינטרנט. על מנת לוודא שהאתר עונה על הצרכים הבסיסיים של תקשורת עם תורם, על הארגון לשאול מספר שאלות ולעקוב אחר מספר עקרונות – לשאלות ועקרונות מנחים בהקמת אתר אינטרנט .

2. מנוע חיפוש: בדיוק כפי שכל גולש מתחיל כל חיפוש במנועי החיפוש כדוגמת גוגל, בינג ואחרים, כך עושה התורם. קרוב לוודאי שאותו תורם יחפש מטרות מעולם תוכן כלשהו או מידע על נושא מסוים. אבל לא די בכך שאתם עולים בתוצאות החיפוש, מיקומכם בתוצאות אומר עליכם הכול: אם לא תופיעו ממש בתחילת הרשימה כאילו לא הופעתם כלל. כדי שמנועי החיפוש יעלו אתכם (וגוגל הינו המנוע המוביל) גבוה ככל האפשר, יש לחשוב – SEO (ראו הגדרה). תכננו את האתר שלכם כך שיהיה ידידותי לחיפושים, חישבו על מילות מפתח (keywords), הגישו בקשה לגוגל גרנטס (Google Grants) שמאפשרת רכישת מודעות חינם.

3. גיידסטאר:  מיזם אינטרנטי להנגשת מירב המידע על כל האלכ"רים הרשומים בארץ. פעילות גיידסטאר מונחית על-ידי העקרונות המרכזיים הבאים:

א. המידע המופיע באתר על כל אלכ"ר (בזה הישראלי, בשלב ראשון, יופיעו רק עמותות) כולל דיווחים על עשייה ועל תוכניות עתידיות, מבנה ארגוני, מצב פיננסי, כולל הדוחות המילוליים והכספיים שמוגשים לרשם העמותות מדי שנה. מדובר במידע "נטו": ללא שיפוט, הערכה או פרשנות.

ב. כל המידע באתר מוצג בחינם לציבור הרחב.

ג. המיזם מציג מידע ממקורות שונים; בשלב ראשון מהממשלה ומהארגונים עצמם,בשלבים מאוחרים יותר המטרה תהיה להציג מידע ממקורות נוספים.

גיידסטאר משמש כתובת עבור כל תורם. זו רשימה מלאה של העמותות הישראליות עבור תורם מזדמן וותיק כאחד, זו עתידה להיות הכתובת הטבעית לחיפוש ראשוני וגם לעריכת בדיקה על ארגון מסוים. למרות שחלק מהמידע מוזן על-ידי רשם העמותות, יש לכל אלכ"ר הזדמנות להשפיע על הרושם הראשוני. ספקו מידע רב ככול האפשר. חישבו על התמונה הכוללת של החומר, לא רק על כל לשונית בנפרד. העיקר, נסו להוביל את התורם המחפש מטרה ראויה מגיידסטאר לאתר שלכם. הכנסת מידע לפרופיל הארגון בגיידסטאר אינה עולה לעמותות כסף, אבל דורשת הרבה מחשבה. דוגמא טובה לארגון שמשתמש היטב  בגיידסטאר: Save the Rhino . גיידסטאר ישראל (www,guidestar.org.il) יושק באוגוסט  2010 ובו יופיעו כל העמותות בארץ.

4. פייסבוק: רשת חברתית ליחידים וקבוצות. מקום ליצירת פרופיל מעניין, עדכונים שוטפים והרחבת מספר המתעניינים בארגון, כלי רב-עצמה לשמירה על קשר עם קהל גדול. יעיל ביותר להעלאת מודעות ויצירת עניין. זהו לא אתר, אלא מרחב תקשורת בין אנשים וגופים שמתעניינים אחד בשני. העלאת חומר חדש ועדכני היא מלאכה מהירה וקלה. פייסבוק מאפשר לכם ליצור קשר עם קבוצות ארגונים מעולם התוכן שלכם – ובכך גם להגיע לתורמים שלהם. אם אתר הארגון הוא מעין כרטיס ביקור רשמי, וכלי כמו לינקדאין (LinkedIn) הוא מרחב עיסקי וקצת "יבש", כאן האווירה פחות מחייבת, יותר מיידית וגמישה ומאפשרת העלאת חומר רב שאולי לא מצאתם לו מקום במקומות אחרים.

שלא כמו בטוויטר, אין צורך להצטמצם במסר – רק לשמור עליו! אל תשכחו:

א. חפשו ואתרו באופן פעיל אנשים מקהל היעד שלכם

ב. שילחו מסרים באופן פעיל

ג. הקימו קבוצה לארגונכם ולכל אירוע שאתם מפיקים

ד. העלו תמונות (טובות בלבד!)

ה. קדמו את הניוזלטר והבלוג של ארגונכם

ו. אל תשכחו לכבד את פרטיותם של התורמים!

מעגל החיפוש השני:

1. טוויטר – סוג של מיקרובלוג ורשת חברתית. שירות טקסטים שמאפשר שליחה וקריאה של מסרים של עד 140 תווים לרשימת תפוצה. פיתוח משאבים הוא כמעט מילה נרדפת למערכת יחסים עם תורמים. אולם רבים מהתורמים שלנו לא נמצאים בקרבת מקום ולא תמיד אפשר לשמור אתם על קשר בקלות ובמינון הנכון. טוויטר מאפשר לכם לשמור על קשר, להזכיר להם את קיומכם, על חשיבותכם ב-140 תווים בלבד. אפשר גם להשתמש בטוויטר למשוך קהל תורמים חדש לאתר שלכם. תורם שיחליט לעקוב אחריכם כדי לבחון אתכם יכול גם להחליט לתת.

2. LinkedIn – פיתוח משאבים מתחיל בהעלאת מודעות. אף תורם לא נותן תרומה לדבר שהוא בגדר סוד כמוס, אלא לדבר-מה עליו הוא או חבריו שמעו ואותו הם רואים כהצלחה. במרחב העסקי של LinkedIn משוטטים תורמים רבים. אפשר להעלות אותם ברשת על-ידי יצירת קבוצת עניין (שחייבת להיות מנוהלת באופן יעיל ופעיל). הדבר אפשרי גם באמצעות – Advanced Search או Post a question. התשובות שמתקבלות הן בסיס לקשר ראשוני עם תורמים פוטנציאלים חדשים שניתן להתחיל לעניין אותם בארגון שלכם.

3. MySpace – רשת חברתית נוספת, אמנם מדובר ברשת פופולארית יותר בין בני נוער וקהל צעיר, אבל במדינות כמו ארצות הברית גם אנשים אלה תורמים, אם-כי מדובר בסכומים קטנים. זה אולי המקום להתחיל לעניין אותם בעולם התוכן שבו אתם פועלים ובעשייה המוגדרת שלכם. ראשית, גם אם יתרמו סכומים קטנים, הללו מצטברים (חישבו על הקמפיין של אובמה) ויום אחד יתחילו הצעירים האלה לתרום סכומים גדולים יותר. כשהם יגיעו לשלב זה בחיים, אתם כבר תהיו ברשימת מקבלי התרומות.

4. אתרים העוסקים בעולם התוכן שלכם – שם אפשר לראות מי תורם לסוג העשייה ותחום התוכן של הארגון, ואת מי עשוי הארגון לעניין. באופן טבעי, תורמים רבים בוחרים לעשות שינוי דרך תמיכה בנושאים מסוימים. תורם שכבר תומך בארגון השייך לאותו עולם התוכן, יוכל בהחלט גם להתעניין בעשייה של ארגונכם.

5. אתרי מיקרו פילנתרופיה – אולי לא לתורמים גדולים, אבל רוב התורמים הגדולים מתחילים לתת בקטן, צוברים ביטחון בארגון ומגדילים את התרומה. זה המקום שבו, אולי, אפשר להעלות אותם ברשת. גם אם לא, אין תורם גדול שלא יודע על קיום אתרי המיקרו פילנתרופיה. רבים מהם מציצים באתרים אלו כדי לראות מי מבקש מה. (בימים אלו אנו עובדים על כתיבת כלי על מיקרו פילנתרופיה שיופץ בקרוב…)

חשוב להדגיש כי רשימה זו מכילה מגוון אפשרויות עבור הארגון החברתי, אך היא מודולארית לחלוטין, על הארגון לבחון ולראות היכן הוא מסוגל ורוצה להימצא. החלטה זו נגזרת כמובן מיכולות הארגון הכספיות והאנושיות. חשוב לציין שרוב הפריטים ברשימה המובאת כאן הינם חינמיים ועל כן המשאב העיקרי שעל הארגון להשקיע הוא המשאב האנושי.

הערה אחת כללית: העולם הפילנתרופי הדיגיטאלי הוא לא מרחב סטאטי. גם אם למדתם להשתמש בכל הכלים השונים והחשובים שבהם תורם יכול לחפש אתכם, צריך להבין שכלים חדשים שעדיין לא פותחו, יכולים בוקר אחד להפוך למקום לא פחות חשוב להימצא בו.

לסיכום, כל ארגון חברתי שמעוניין לגייס תרומות, קטנות כגדולות, מתורמים פרטיים, צריך לחשוב על המקומות בהם תורמים אלו נמצאים. היכן שהתורם הפרטי יחפש את המטרות הפילנתרופיות שלו – שם צריך הארגון לייצר נוכחות. כלי זה מציג את רשימת המקומות האינטרנטיים בהם חשוב לארגון חברתי להיות – גם אם לא בהכרח בבת אחת. בכלי הבא נציג את הדרכים בהן אפשר להשתמש בכלים אלו באופן היעיל ביותר.

הגדרת תפקיד מנהל/ת ידע

תקציר: 

מנהל/ת הידע בארגונים חברתיים, מוביל/ה את המדיניות הארגונית בתחום ניהול המידע והידע, כנגזרת של ייעוד הארגון ואסטרטגיית הפעולה שלו. אחראי/ת לטיפוח תרבות ארגונית של שיתוף בידע ופיתוח החדשנות הארגונית. מוביל/ה ושותף/ה לאפיון, פיתוח והטמעה של מנגנונים לניהול המידע ולשיתוף בידע הארגוני. מסייע/ת למנהלות/ים ולעובדי הידע בארגון לייצר אינטגרציה של ידע ממגוון מקורות המידע בתוך ומחוץ לארגון, כבסיס לקבלת החלטות וביצוע משימות הליבה.

הגדרת תפקיד מהווה אבן יסוד בפעולות רבות בתחום משאבי האנוש ופיתוח ההדרכה. פעולות כגון: איתור ומיון עובדים, תהליכי כניסה לתפקיד, הכשרה ופיתוח כשירות מקצועית, הערכת עובדים וכד' מבוססים על הגדרת תפקיד מפורטת ומעמיקה. תפקיד מנהל/ת הידע נמצא בתהליכי עיצוב וצמיחה, שכן הוא תפקיד צעיר יחסית בעולם העבודה. הגדרת התפקיד המוצגת בכלי זה, נכתבה בעבודת צוות משותפת של פורום מנהלי הידע במגזר השלישי ובהנחייתה המקצועית של אורטל שמלץ.

גוף הכלי:  

פורמט הגדרת תפקיד בנוי ממספר מרכיבים המשלימים יחד תמונה שלמה אודות התפקיד. כל מרכיב מתייחס להיבט אחר בתפקיד ומשקף מימד נוסף בהגדרה השלמה. הגדרת התפקיד מורכבת מ- 6 חלקים:

  1. ייעוד התפקיד – החלק המילולי הפותח את הגדרת התפקיד, ותכליתו לשקף את ליבת התפקיד.
  2. שותפי תפקיד – תיאור שותפי התפקיד המרכזיים וממשקי העבודה עימם.
  3. טבלת מרכיבי תפקיד – חלק זה בנוי בצורת טבלה בעלת 5 טורים, שתכליתה לתאר את:
  • מדדי ההצלחה – עמודה זו מתייחסת למדדים המגדירים מה נחשבת הצלחה בתפקיד.
  • תחומי הביצוע – לכל מדד הצלחה יש לפרט מהן הפעילויות/משימות אשר על העובד לבצע באופן שגרתי בתפקיד על מנת לממש את מדדי ההצלחה.
  • מידע נדרש – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו, יש לפרט מהם "גופי המידע" שעל העובד לדעת על מנת להצליח לממש את תחומי הביצוע. מדובר במידע תיאורטי ולא במידע מעשי, בשונה ממרכיב המיומנויות.
  • מיומנויות נדרשות – עבור כל מדד הצלחה ותחומי הביצוע שלו יש להגדיר מהן המיומנויות הנדרשות מבעל התפקיד על מנת לממש את תחומי הביצוע המיומנויות יכולות להיות קוגניטיביות, מוטוריות, בינאישיות וכד'.
  • תכונות נדרשות – העמודה האחרונה בטבלה מציגה את תכונות האופי הנדרשות מהעובד.

4. תהליך העבודה המרכזי – תיאור סכמתי של תרשים זרימה, שתכליתו לתאר בפרק זמן מוגדר, (חודש, רבעון, חציון, שנה) המתאים למעגל החיים של התפקיד, את רצף הפעולות של העובד.

5. דילמות בתפקיד – מרכיב זה מכיל רשימה של מתחים המצויים בתפקיד כחלק אינהרנטי ואינם תלויים באדם המבצע את התפקיד.

6. אתגרים בתפקיד – מרכיב זה מכיל רשימה של אתגרים שגם הם משקפים את התפקיד עצמו. האתגרים יכולים להיות קשורים לעבודה עם שותפי תפקיד מסוימים (ללא קשר לאדם הספציפי המבצע אותם) עם משימות מורכבות במיוחד או דברים הקשורים למבנה ארגוני כפיפות וכד'.

ברוח חג הפסח – ניהול ישיבות צוות

תקציר: כלי לניהול ישיבות צוות ברוח חג הפסח

"רבי יהודה היה נותן בהם סימנים : דצ"כ עד"ש באח"ב" (הגדה של פסח) 

מטרת הכלי:

החיים בארגון המורכב מסוגים שונים של אנשים ותחומי אחריות שונים וחופפים מזמנים לנו מפגשים רבים – ישיבות, פגישות ודיונים. כלי זה יאפשר ניהול יעיל ואפקטיבי של מפגשים אלו. 

הגדרה אחת לפני שמתחילים . . . 

ישיבת צוות – שם כולל לישיבות, דיונים, פגישות ופורומים מקצועיים שלהם: 

כל אלו – אמורים להיות מוגדרים מראש, מתועדים ומוערכים.

אנחנו יכולים ללמוד ולהיעזר בשיטתו של רבי יהודה (נשיא הסנהדרין ועורך המשנה ….שהבין קצת במודלים ניהוליים….) 

"רבי יהודה היה נותן בהם סימנים : דצ"כ עד"ש באח"ב" (הגדה של פסח) 

ע"פ 'שיטתו' של רבי יהודה , קיימים שלושה שלבים בתכנון וניהול ישיבת צוות: הכנת הישיבה ומהלך הישיבה וסיכום הישיבה. 

1. הכנת הישיבה – דצ"כ:

ד – דע 

דע מהו נושא הישיבה ומטרתה: 

יש להגדיר, לנסח ולהעביר מראש את נושא הישיבה, מטרותיה, יעדיה והתוצרים המצופים מהישיבה לכלל הנוכחים (לפחות שבוע מראש). 

דוא"ל הוא אמצעי נהדר להעברת נושאי הישיבה. 

שים לב! מיקום הישיבה והשעה בה היא מתנהלת (תחילת, אמצע, סוף היום) יכולים להשפיע על מטרותיה, יעדיה ותוצריה של הישיבה. 

צ – צוות 

ישיבות לא מקיימים לבד! חברי צוות ומוזמנים נוספים הנם חלק אינטגראלי מהישיבה ויכולים להשפיע על דרך התנהלותה לכאן ולכאן. 

לדוגמא: סדר הישיבה מסביב לשולחן (כמו בסדר הפסח), עשוי להשפיע על דרך התנהלות ישיבת הצוות. 

לפני ישיבות חשובות כדאי להקדיש כמה דקות לתכנון סדר הישיבה מסביב לשולחן. 

כמו-כן, כאשר מתכננים ישיבת צוות, חשוב לקחת בחשבון מיהם בעלי התפקידים השונים המשתתפים בישיבה ולבנות את סדר הישיבה ככזה הנותן 'מקום' להרכב האנושי של משתתפיה. 

כ – כתיבה 

חוסר מרכזי הקיים בארגונים הנו היעדר מעקב ותיעוד תהליכים באופן מובנה ועקבי. בכל ישיבת צוות יש למנות אחראי המתעד את הישיבה. אין צורך בתמלול מקיף אלא בתיעוד נקודות מרכזיות העולות במהלכה.

2. מהלך הישיבה – עד"ש באח"ב:

ע – עדכונים 

יש להתחיל כל ישיבה בעדכונים על הנעשה בארגון בזמן שעבר מהישיבה האחרונה. לא כל הנוכחים מעודכנים בכל התהליכים המתקיימים ביומיום הארגוני וככל שירגישו שותפים לתהליכים השונים בארגון כך תגדל תחושת השייכות והמחויבות שלהם לארגון. 

כדי לחסוך זמן ניתן להעביר עדכונים בדוא"ל. 

לתשומת לבכם! חשוב שהעובדים בארגון יהיו מעודכנים במתרחש סביבם- עדכונים שוטפים בלוח מודעות ארגוני/מייל שבועי המעדכן על הנעשה בארגון יגבירו את תחושת השייכות של העובדים לארגון ויאפשרו שיתופי פעולה בין העובדים ובין המחלקות השונות. 

ד – דיווחי סטאטוס משימות 

עדכון לגבי סטאטוס המשימה השונות בארגון. מומלץ לעבור על טבלה מסודרת המציגה את כל המשימות, היעדים, האחראים והלו"ז ולעדכן על-פיה לגבי הסטאטוס בו נמצאת כל משימה. לטבלת מעקב משימות לחץ כאן


ש – שונות 

חשוב להקציב מראש זמן ל"שונות"- נושאים שחברי הישיבה יבחרו להעלות אשר לא תוכננו כנושאים המרכזיים לישיבה. 

ב – בחירת נושא מרכזי 

יש להחליט מראש על נושא מרכזי אחד אותו נכין לדיון מעמיק בישיבה. הישיבה מוגבלת בזמן ועל-כן יש לתכנן את הדיון בנושא בקפידה. יש להכין את הנושא המרכזי לקראת הדיון- להציג מסמך רלוונטי (לפני הישיבה) ולהציג את הנושא בצורה מאורגנת ומתומצתת כולל שאלות מרכזיות עליהן רוצים לענות במסגרת הישיבה. לאחר הצגת הנושא יש לאפשר למשתתפים להעלות הצעות שונות לפתרון. 

מומלץ לא להעלות את הנושא בצורה 'נקייה' (freestyle) אשר עלולה לגרום ל"פיזור" אלא לסייע למשתתפים במיקוד. 

א – ארגון 

יש לזכור כי מטרת הישיבות הנה לסייע להצלחת מטרות הארגון וככאלה הן חלק בלתי נפרד מחיי הארגון, מומלץ לרתום ולקשור את הצלחתם האישית של המשתתפים בהצלחות הארגון. 

משתתפי הישיבה, על מרכיבי אישיותם ותפקידם השונים בארגון, צריכים "להרוויח" מהישיבה. אחת למספר פגישות, ניתן לאפשר לחברי הצוות השונים להתנסות בניהול ישיבה וקידום נושא הקרוב לליבם (ברמה הארגונית) ולתפקידם הספציפי בארגון. 

ח – חיוך 

לא תמיד זה אפשרי אך מומלץ מאוד ליצור אווירה טוב המעודדת חיוכים, הבנה ופתיחות בקרב משתתפי הישיבה. חשוב להגיע למצב שבו המשתתפים מעוניינים להגיע לישיבה מתוקף חשיבותה להתנהלות הארגון והצלחת תפקידם וכמו-כן משום שהאווירה בה הנה רותמת, חיובית ונעימה.

3. סיכום הישיבה

ב – בסוף הישיבה 

כבר לפני/בתחילת הישיבה יש למנות משתתף האחראי על סיכום הישיבה (אותו המשתתף שנבחר לתיעוד הישיבה במהלכה- ראה סעיף 1,כ). 

סיכום הישיבה צריך לכלול את הסעיפים הבאים: 

1. תאריך. 

2. משתתפי הישיבה ותפקידיהם- במידה וחלק מהמשתתפים חיצוניים לארגון יש לתעד גם את פרטי ההתקשרות איתם (דוא"ל ופלאפון). בנוסף, יש לציין את הנעדרים שהוזמנו לישיבה. 

3. מטרת הישיבה. 

4. הערות הדוברים- יש לציין רק נקודות מרכזיות. אין צורך בתמלול מדויק של כל מה שנאמר. 

5. לטיפול- כל הנושאים שיש לטפל בהם בשוטף ולקראת הישבה הבאה, כולל שמות אחראים. 

לאחר סיכום הישיבה מנהל הארגון יעביר את הסיכומים לטבלת מעקב משימות (ראה לעיל). 

בטווח סביר- עד יומיים- יש לשלוח את סיכום הישיבה ואת טבלת מעקב משימות לכל משתתפי הישיבה, הנעדרים ואנשים רלוונטיים נוספים.

לסיכום 

ניהול ישיבת צוות בצורה יעילה ואפקטיבית יפתח פתח נוסף לניצול נכון של המשאב האנושי היקר כל-כך בארגון. 

ותמיד לזכור! העובדים מכירים את הארגון ויכולים לתרום רבות להתפתחותו אם תינתן להם ההזדמנות המתאימה. 

חג שמח! 

צוות "שיתופים"

ניהול ובקרה כספית בעמותות – מדריך לוועד מנהל

ועד המנהל הפעיל בעמותה יש כמה תפקידים והם מגוונים: מנהיגות המתנדבת בעמותה אחראית על בקרה והערכה, על ניסוח החזון והתווית הדרך שבה תצעד העמותה במהלך השנים הקרובות ועל כל מה שביניהם. בקרה על הפעילות הפיננסית של העמותה היא בסיס לצורך התנהלות יעילה וטובה של העמותה, וכשהבסיס איתן – השמים הם הגבול בהובלת שינוי חברתי בישראל.

מדריך זה מציע כלים להתמודדות של חברי ועד מנהל בנושאים הכלכליים.

מדריך לניהול ידע בעמותה

מטרת המדריך

עריכת הכרות עם התחום והקניית מושגים בסיסיים בהתחשב במאפיינים ובצרכים של ארגוני מגזר שלישי והקניית כלים למנהלים/ות להובלת תהליך ניהול הידע בעמותה

המדריך כולל

הגדרת מושגי יסוד וגישות מרכזיות בניהול ידע ומציע תהליך עבודה לפיתוח והטמעת פתרונות, כולל פירוט של פתרונות אשר ניתן לממשם בעמותה ללא הוצאות תקציביות גדולות. המדרך מותאם למאפיינים ולצרכים של עמותות, ומכיל דוגמאות הממחישות את הישומים השונים של הכלים בעמותות.

מה עושים עם המדריך?

  • ממנים בעל/ת תפקיד מתוך מטה העמותה שתפקידו/ה להוביל את תחום ניהול הידע – "מנהל/ת ידע".
  • רצוי למנות פרט הבקיא בתחומים ובתהליכי העבודה של העמותה, ובעל מוטיבציה לעסוק בנושא.
  • מנהל/ת הידע של העמותה קורא/ת את המדריך.
  • מגדירים את התחומים בהם נדרשת העמותה לשפר או למסד את תהליכי ניהול הידע, ומגדירים את שלבי הפעולה.
  • מתחילים לעבוד, על פי השלבים המוצעים במדריך!

דוגמאות של תהליך לניהול ידע

תהליך ניהול הידע של עמותת חסדי לב
תהליך ניהול הידע של עמותת 1+1