דו"ח מעקב אחר ביצוע התקציב

תקציר:

תקציב שנתי הוא כלי הכרחי להשגת היעדים הרצויים של הארגון, ובנייתו היא תהליך ארגוני חשוב. ואולם, גם אם בניתם תקציב ארגוני מפורט המשקף נאמנה את יעדי הארגון, התקציב ישמש ככלי עבודה רק אם יתנהל מעקב תדיר אחר ביצועו.

כלי זה מציג מתכונת של דו"ח למעקב אחר ביצוע התקציב, ובעזרתו תוכלו לענות על שאלות בסיסיות לניהול הפיננסי של הארגון, כגון: האם בפעילויות השונות מושקעים התקציבים שהוקצו לכך? באיזה תחום יש חריגה מהמתוכנן? באיזו פעילות עדיין לא נוצל התקציב אף על פי שחלפה כבר חצי שנה?

הדו"ח הוא כלי עבודה למנכ"ל ולצוות הניהול הבכיר, והוא משמש אותם בדיונים המשותפים המתקיימים מעת לעת. מדו"ח זה אפשר ללמוד על מגמות הארגון מבחינה תקציבית ולזהות התפתחות מצבים פיננסיים בעייתיים של חוסר במקורות או עודף בהוצאות ביחס לתכנון, כדי לתת להם מענה הולם.

לכלי זה מצורף קובץ אקסל המכיל דוגמה לדו"ח מעקב אחר ביצוע התקציב. להורדת הקובץ לחצו כאן

(ראה/י גיליון מעקב ביצוע התקציב מול תכנון)
הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים. בפרק זה מופיע גם החלק העוסק בבניית התקציב, שעליו מתבסס דו"ח המעקב אחר ביצוע התקציב.

גוף הכלי:

דו"ח זה מציג השוואה בין התקציב המתוכנן שאושר על ידי הנהלת הארגון בתחילת שנת הפעילות לבין ביצוע התקציב בפועל – כלומר כמה כסף נכנס לארגון וכיצד נעשה בו שימוש. הדו"ח מבוסס על התקציב ובנוי בדומה לו לפי סעיפי הפעילות השונים, ואת הנתונים לדו"ח יש לקבל ממערכת הנהלת החשבונות של הארגון. ההשוואה בין התקציב המתוכנן לבין הביצוע מוצגת במספרים מוחלטים ובאחוזים, וכך ניתן לראות בקלות האם הביצוע חרג מהצפי ואם כן – לאיזה כיוון ובאיזה סעיף. הכלי הוא בסיס לשיח בין המנכ"ל, מנהל הכספים והצוות הניהולי הבכיר על העמידה ביעדים הארגוניים.

דו"ח המעקב אחר ביצוע התקציב הוא דו"ח תקופתי ויש לעדכן את הנתונים שבו מדי כמה שבועות או חודשים, בהתאם לגודל הארגון, מורכבותו ואופי הפעילות שלו: יש לעדכן את הדו"ח בתדירות גבוהה יותר ככל שהארגון מסועף יותר ובעל פריסה גיאוגרפית רחבה יותר, וככל שקיימת רמה גבוהה של אי ודאות לגבי התקבולים ולגבי מקורות המימון. הדו"ח הבסיסי שבכלי זה הוא דו"ח רבעוני, אך בארגונים שנפח הפעילות שלהם גדול מ-10 מיליון ₪ בשנה מומלץ לעדכן את הדו"ח מדי חודש.

לסיום

דו"ח המעקב אחר ביצוע התקציב הוא כלי עבודה חיוני למנכ"ל ולצוות הניהול הבכיר. בעזרתו תוכלו לזהות התפתחות מצבים פיננסיים בעייתיים של חוסר במקורות או עודף בהוצאות ביחס לתכנון, ולנקוט צעדים בהתאם. מומלץ להשתמש בנתוני הדו"ח כבסיס לקבלת החלטות ניהוליות שיאפשרו את השגת היעדים הארגוניים בהצלחה.

לחץ/י כאן לקובץ האקסל הנלווה לכלי (ראה/י גיליון מעקב ביצוע התקציב מול תכנון)

ארגז הכלים להקמת אקוסיטם רשותי

ארגז כלים זה יאפשר לך להבין מהו אקוסיסטם רשותי ומהם השלבים לעיצובו, על פי עקרונות גישת קולקטיב אימפקט.

הוא מיועד לאנשי מקצוע (מנהלים/ות רשותיים/ות) ו/או לכל מי שרוצה להוביל מהלך רשותי, ומעוניין/ת לקבל ראייה רחבה על מה נדרש על מנת להוביל מהלך מסוג זה, לרבות כלים יישומיים והמלצות מניסיון של אחרים. הארגז בנוי בהתאם לארבעת השלבים בשנת התכנון וההקמה של אקוסיסטם רשותי. בכל שלב תמצאו תיאור של הצעדים והמרכיבים הרלוונטיים, כלים מעשיים והמלצות.

ארגז הכלים נכתב על בסיס הניסיון המצטבר של צוות יוזמת 5פי2 במהלך הרשותי בפריפריה, והוא יושם עד כה עבור בניית אקוסיסטם רשותי בשלוש רשויות: באר שבע, קרית גת וחורה. כמו כן, חלקים ממנו יושמו גם בתהליך בניית האקוסיסטם של אשכולות נגב.

לארגז הכלים להקמת אקוסיסטם רשותי לחצו כאן

יחסי ציבור במגזר השלישי – מאל"ף ועד ת"ו

יחסי ציבור הם שם כולל למגוון פעולות תקשורתיות שיוזם ארגון במטרה ליצור, לבסס ולנהל את מערכת היחסים שלו עם הציבור הרלוונטי. מאמר זה כולל מידע מקיף על יחסי ציבור ככלל ובמגזר השלישי בפרט – מה זה יחסי ציבור? במה שונים יחסי ציבור מפעילות תקשורתית אחרת? כיצד עושים את זה בפועל? מהם כלי העבודה העיקריים?

ארגון שדרה בחירום

אלו התאמות נדרשות מארגון שדרה שמוביל מהלכים משותפים בזמן חירום

קולקטיב אימפקט בזמן חרום דורש התארגנות מחודשת, צורך בהתאמות חכמות ומדויקות בתכנון לטווחים קצרים, חשיבה על 'שגרת חירום' וגם על 'היום שאחרי'.

המערכת משתנה באופן קיצוני, נוצר מצב של טירוף מערכות וריבוי תגובות במקביל.

בהערכת המצב הראשונה נשאל: איפה זה פוגש את ארגון השדרה? מה המצב של הצוות שלנו? מה מצב השותפים והרשת? מה היכולת שלנו להשתמש במנגנוני הפעולה של היוזמה? כל זה כמובן מתוך הכרה בחוסר הפניות היחסית של השותפים ברשת לכל מה שהוא מעבר לצרכי ההישרדות שלהם עצמם ברגע זה.

ארבעה עקרונות עבודה שיכולים לעשות לתת מסגרת וכיוון בתוך תחושת הבלאגן:

1. יחסים, אנשים, שותפים – הכי חשוב לבדוק כל הזמן מה שלום השותפים שלנו? לוודא המשכיות, תחזוקה והתהוות של השותפות, של הרשת ושל מנגנוני העבודה לטובת הרגע הזה וגם לטובת "היום שאחרי".

2. אדפטיביות – והמשך עשיה מותאמת תוך חיבור למשימה – אפשר לאמץ את עקרון ה- 30/30/30 ובעזרתו להחליט מה להפסיק, מה להמשיך, ומה הדבר החדש שצריך לעשות עכשיו (30% לכל מרכיב). חשוב להבחין בין פעולות ישירות כמו הקמת חמ"ל ותפעולו, לבין, למשל, פעולת מאפשרות, כמו זימון מרחב חשיבה, פעולות לידוע הדדי, חיבורים בין ארגונים עסקיים לארגונים חברתיים וציבוריים לטובת מתן מענה של האחד אל מול הצורך של השני (למשל למידה בשעת חירום במערכת החינוך על ידי עובדי חברות הייטק).

3. התהוות מתמדת – זיהוי התפתחויות חדשות בעקבות המצב, בדגש על חסמים שנוצרו ואל מולם ייזום פעולה משותפת של שותפים מהרשת להתמודדות עימם ולהסרתם. חשוב לשים לב גם להזדמנויות חדשות שעולות בעת הזו. קשה לדמיין אותם בתוך משבר, אבל לעיתים רבות משבר הוא גם הזדמנות לשינוי..

4. תכנון מחדש לטווחים קצרים – זיהוי מתמשך תוך כדי תנועה של זירות פעולה משמעותיות שנכון לעבוד בהן באופן הקשור למשימה אבל שונה ממה שתוכנן או שעשינו קודם.

ארגון שדרה בחירום

עקרונות להתארגנות מחודשת

היוועצות מהירה עם רשת השותפים

כלי להתייעצות מהירה עם מספר גדול של משתתפים בזמן חירום

במהלך משותף כמו יוזמת קולקטיב אימפקט, הרשת היא מרחב לחשיבה והתייעצויות משותפות לגיבוש תשובות לשאלות עכשוויות, כמו איך נכון לפעול כעת?

במצב חירום, כשהשינויים מהירים ואי הוודאות גדולה, יש לרשת חשיבות רבה מעצם העובדה שהיא מנגנון קיים וזמין לפעולה. ההיוועצות המשותפת ברשת יכולה להפוך את אי הידיעה לעשיה, 'לעשות סדר', לגבש מענים ולהסיר חסמים. יתרה מזאת, כשאנחנו לא יודעים כיצד לפעול נפנה לרשת ונרוויח כפול: גם הזרמה של חיים בעורקי הרשת וגם תשובות שינחו אותנו בפעולה.

מטרות ההיוועצות

– גיבוש תשובה משותפת, מוסכמת ומניעה לפעולה משותפת
– הפעלה של הרשת באופן 'רשתי' ולא ככוכב, לטובת המשכיות המנגנונים
– חיזוק שרירי שיתוף הפעולה, אמון ואיגום משאבים

מתווה להיוועצות מהירה

שיתוף מספר רב של משתתפים וקבלת החלטות בזמן חירום

מטריציית סטייסי

על תפקיד המנהיגות וארגון שדרה בסביבה כאוטית ומורכבת

מטריצת סטייסי מציעה אבחנה בין סוגים שונים של סביבות על פי 2 צירים:
1. ציר הוודאות – מידת הביטחון ביכולת לקשור בין סיבה לתוצאה
2. ציר ההסכמה – מידת ההסכמה בין בעלי העניין במערכת לגבי הבעיה, מצב המערכת, דרכי הפעולה או התוצאות הרצויות.

מאפייני הסביבה המורכבת: קושי להצביע על יחסי סיבה-תוצאה; שינוי מתמיד; ריבוי שחקנים וקשרי גומלין מסועפים ביניהם; ארגון עצמי והתהוות; המערכת מגיבה למשוב ומשתנה בהתאם.

מה תפקידנו כארגון שדרה? לעצב אינטראקציות – לאפשר לפתרונות להיווצר; לקדם פעולה משולבת תוך התאמה מתמדת לסביבה משתנה ומתוך מטרה להשיג יעדים ברורים; לאפשר שיח בין בעלי העניין ולגבש מענה ייחודי; לקדם שיתופי פעולה ותמיכה הדדית ברשת.

מאפייני הסביבה הכאוטית: מצב בלתי ברור ולא מאורגן, קונצנזוס נמוך בין השחקנים השונים על הבעיה ועל הפתרונות; תנאי אי ודאות גבוהים המחייבים החלטות מהירות וקריטיות בזמן קצר; התהוות כאוטיות; קושי לספק צפי בוודאות גבוהה; המחיר במקרה של כישלון הוא גבוה.

מה תפקידנו כארגון שדרה? לנהל סיכונים וסיכויים – לזהות הזדמנויות ולנהל הפתעות; להגדיר 'איי סדר'; לאתר דפוסים במערכת; ליצור הפרדות בין סביבות פעולה פשוטות/מסובכות/מורכבות/כאוטיות ולפעול בסגנונות שונים בכל אחת; לקבל החלטות בידיעה שהסיכון הנלקח הוא מיטב שיקול הדעת בתנאים הידועים; לקיים הערכת מצב משותפת ודינמית ברשת על בסיס זרימת מידע שוטפת; להתגמש במודל הפעולה כך שיתאים לנסיבות המשתנות.

מטריציית סטייסי

מה תפקיד ארגון השדרה בכל אחת מהסביבות

איך מנהלים מהלך משותף בזמן חירום

ניהול של יוזמות קולקטיב אימפקט ומהלכים משותפים מרובי משתתפים בזמן חירום דורש התאמות מיוחדות למצב. הנה מכמה עקרונות הנוגעים בניהול שינוי בזמן חירום:

– אמפתיה לאתגרים וליכולות של אנשי הצוות והשותפים, הכרה בכך כי לכל אחד יש יכולת שונה להתמודדות עם המצב
– תקשורת מהירה, בהירה ועקבית – לעדכן מה קורה, אבל גם לא להציף במידע ומפגשים!
– שקיפות ביחס לאופן קבלת ההחלטות – לשקף באופן ברור מה לא יוכל להתממש בעקבות המצב ועל מה נצטרך לותר.
– שותפות – לתאר את השינוי ואת מה שיקרה בעקבותיו, לאפשר לשותפים לקחת אחריות על השינוי כך שהשינוי ייעשה איתם ולא עבורם.

מבוסס על חומרים של פורום קולקטיב אימפקט בנושא קולקטיב אימפקט בימים של שינויים מואצים – לקריאת המאמר המלא

מה נשמע ברשת?

כלי לשמירה על קשר עם השותפים בזמני חירום

כיצד ארגון השדרה יכול לשאול את הרשת 'מה נשמע?' ולמה זה חשוב?

כארגון שדרה, חשוב לנו לשמור על קשר שוטף עם הארגונים והאנשים השותפים ברשת ובמנגנוני היוזמה. לצד מהלכי מיפוי שיטתיים, מפגשי היוועצות ומפגשי עבודה אחרים, חשוב לשאול את השותפים שלנו מידי פעם גם 'מה נשמע?' במיוחד בתקופות סוערות, כמו, למשל, זמני מלחמה, משברים וחירום מהסוג שאנו חוות כעת.

נשמע פשוט? כנראה שלא כל כך! בין אם משום שמצב החירום הנוכחי טעון בתחושות קשות מאוד ובין אם משום שאנחנו תופסות את העשייה המקצועית ככזאת שממוקדת ומתמצית במשימה ולא בשיח רגשי. עם זאת, חשוב לומר שהמקצועיות של ארגון השדרה, במיוחד ארגון חברתי שעוסק בסוגיות חברתיות מורכבות, היא בשילוב המשימתי עם הרגשי-חברתי!

בזמני חירום, שאלת ה'מה נשמע?' יכולה להשתמע גם ביחס להיבטים אישיים, מקצועיים ו/או ארגוניים, וגם ביחס למצב החירום וביחס למשימה המשותפת: למשל במובנים של 'איך את?' וגם 'עובדים אצלכם?', 'עצרו את התקציב?' או 'זה עדיין רלוונטי?'.

בכלי זה הצעות ורעיונות לפעולות לברור התשובה לשאלה מה נשמע ברשת

מעגלי למידה קצרים

כלי לתהליכי למידה קצרים במציאות משתנה במהירות

הגישה האג'ילית מאפשרת זריזות, גמישות, מענה מקומי ומתהווה, ועדכון של התכנון תוך כדי ביצוע. היא מתאימה לפעילות פיתוח מהיר ומוכוון קהל יעד בסביבות של יזמות ואי ודאות.

מודל PDSA מעגלי תכנון ולמידה קצרים- עושה לנו סדר באמצעות חלוקה לשלבים המבוססים על תכנון קצר מועד, התנסות, איסוף וניתוח דאטה והתקדמות לשלב הבא באופן מדויק יותר.

ההתקדמות לעבר השגת היעד היא בצעדים קטנים, מהירים, כשכל צעד מתבסס על למידה מהצעד הקודם כדי לקבוע האם אנחנו בדרך המיטבית ליעד ובהקשבה לצרכי השטח השונים.

איך סוגרים תהליך שיתוף

בכל תהליך שיתוף, ללא קשר למתודה שנבחרה, חשוב לבצע תהליך סגירה וסיכום סדור. מסמך זה מתמקד בשלב בו הגיע מכנס התהליך למיצוי והוא מבקש לסיים את תהליך השיתוף כדי להשתמש בידע שנאסף. בכלי זה תמצאו את הצעדים המרכזיים לסיום תהליך: תיאום ציפיות על סיום התהליך, תיווך הסיום למשתתפי התהליך, ויצירת תוצר מסכם.

למה זה טוב?

שלב הסיכום בתהליך השיתוף נתפס לפעמים כשלב טכני המביא לידי סגירה את העבודה שנעשתה בשלבי התהליך הקודמים. בפועל, שלב זה הוא קריטי ובעל השפעה גם על התוצר הסופי. סגירה וסיום נכונים של תהליך יכולים לייצר תועלות רבות, שהעיקריות בהן הן: יצירת מסגרת ותשתית להמשך קידום הנושא בו עסק התהליך, הובלה של תהליכי שיתוף נוספים בארגון בנושאים אחרים, והמשך פיתוח הקשר ושיתוף הפעולה של הגוף המכנס עם מגזרים שונים, מומחים או הציבור הרחב במסגרות נוספות.

תבנית לסיכום מפגש היוועצות

כלי זה מציע תבנית גנרית לסיכום מפגש היוועצות פיזי או מקוון. מטרתו לאפשר למכנסי המפגש מסגרת ארגונית נוחה וקלה לארגן את הידע שנאסף במפגש.

למה זה טוב?

סיכום מפגש היוועצות פיזי או מקוון הוא הכלי המרכזי לשימור הידע שנאסף במפגש, עיבודו עבור שימוש עתידי וכן עבור שקיפות אל מול המשתתפים וזיכרון ארגוני. כתיבת סיכום בצורה ברורה ומאורגנת בסמוך לביצוע המפגש יסייע לשימוש מיטבי לאחר מכן בידע שנאסף.

כללי אצבע למפגש היוועצות מקוון

הכלי שלפניכם מעניק סל של המלצות לניהול מפגש מקוון המאפשר איסוף ידע ממוקד לצד השארת תחושת משמעות ותרומה בקרב המשתתפים. ישנה שונות גדולה בין ניהול מפגש פיזי לבין מפגש מקוון, ובכלי זה נאספו עיקר ההמלצות הייחודיות לחוויה המקוונת.

הכלי מחולק לשלבי הביצוע השונים של מפגש מקוון: לפני, פתיחתו, במהלך, סיום, אחרי. בנוסף, בסופו ישנו מתווה גנרי לבניית מפגש מקוון לשימושכם.

למה זה טוב?

בעידן הטכנולוגי של העשורים האחרונים, וביתר שאת מאז פרוץ מגפת הקורונה, ניכר שהמפגשים בחיינו המקצועיים מתנהלים במידה רבה במרחב המקוון. לצד הקושי באינטראקציה אישית, למפגש בפלטפורמה מקוונת (כגון zoom) ישנם יתרונות בולטים בתהליכי שיתוף, כל עוד ישנה הקפדה על פורמט המותאם לחוויה המקוונת. מפגש מקוון מאפשר לקיים מפגשי היוועצות ממוקדים ופשוטים להפקה ולצרף מספר רחב של משתתפים.

מדריך למהלך שיתוף ציבור מקוון

שיתוף מקוון הוא שימוש בפלטפורמות דיגיטליות לטובת שילוב קולם של קהלים שונים בתהליכי קבלת החלטות, בדרכים מגוונות. במקביל ובנוסף לתהליכי שיתוף המתקיימים במרחב הפיזי, ההתפתחות הטכנולוגית מאפשרת למקבלי החלטות ולמגזר הציבורי להגיע לציבור רחב יותר דרך המחשב או הסמארטפון ולקיים עמם שיח חדש ודו-כיווני.

בכלי זה נרחיב על דרכי השימוש בשיתוף מקוון, ונציע כללי אצבע וצעדים חשובים בדרך לביצוע.

למה זה טוב?

שיתוף מקוון מאפשר למקבלי החלטות להגיע אל אוכלוסיות שונות ואל הציבור הרחב, וכך להגדיל את מעגל השיתוף. מהלך מסוג זה מצריך תשומות מעטות באופן יחסי מבחינת עלויות כספיות, כוח אדם ומשאבים נוספים, ומאפשר איסוף ידע בצורה מובנית וקלה לניתוח. עם זאת, הערך של שיתוף מקוון מתבטא בעיקר ביכולתו להוות אמצעי משלים לתהליך שיתוף רחב יותר, הנעשה גם באמצעים פיזיים שונים.

מתווה למפגש היוועצות בתהליך שיתוף

הכלי שלפניכם מניח מתווה גנרי לביצוע מפגש היוועצות. המתווה הוא המסמך המארגן של המפגש, שמטרתו לתת מענה על שאלות העומק המהותיות והפרטים הטכניים הנוגעים לביצוע תהליך השיתוף. המסמך מאפשר לצוות לראות את התמונה המלאה של מפגש ההיוועצות דרך ההצגה של מטרות המפגש, תמהיל המשתתפים, שאלות השיתוף, שלבי המפגש וחלוקת הזמנים.

למה זה טוב?

לכל מפגש היוועצות ישנם יעדים ומטרות אותם נרצה להשיג כחלק מתהליך השיתוף. ניהול וקיום מפגש שכזה בצורה אפקטיבית ומיטבית דורש היערכות, חשיבה מקדימה ודיוק מבנה המפגש ומהלכו. ככל שתתקיים חשיבה ויוגדר מבנה המפגש מראש כך תעלה תועלתו של המפגש ויצליח הצוות המבצע אותו להשיג את יעדיו ומטרותיו ביחס למפגש. כמו גם יצליח הצוות להיערך בצורה מיטבית למפגש וכן לקיים תיאום ציפיות עם המשתתפים.

טיפים להנחיית דיון אפקטיבי

הכלי לפניכם מניח עקרונות לניהול אפקטיבי של דיון במסגרת מפגש שיתוף. עקרונות אלה נועדו לסייע למנחה לנהל דיון היוועצות כך שכל המשתתפים יביאו עצמם לכדי ביטוי בצורה הנוחה להם, והידע ייאסף מהמשתתפים בצורה האפקטיבית ביותר.

למה זה טוב?

במסגרת מפגש היוועצות, מתקיים בין המשתתפים דיון מונחה על ידי מנחה המפגש, שמטרתו משתנה ממפגש למפגש (לעיתים העלאת מידע, הצפת רעיונות, הגעה להסכמה, יצירת ידע משותף ועוד). מטרת המנחה היא לתת לכל משתתף הזדמנות שווה לבוא לידי ביטוי ולהשמיע את קולו, תוך שמירה על מסגרת המפגש והזמנים.

10 עקרונות למפגש היוועצות מוצלח

הכלי שלפניכם מציע עשרה עקרונות מרכזיים וטיפים לתכנון וביצוע של מפגשי היוועצות, החל משלב ההכנה ועד שלב עיבוד הידע שנאסף ויצירת סיכום המפגש. מניסיוננו בליווי והפעלת תהליכי שיתוף בממשלה, הקפדה על עקרונות אלו תעלה באופן משמעותי את הסיכוי לתהליך מקצועי המייצר הן ידע ותובנות סביב נושא השיתוף והן חיזוק הקשר בין קהלים שונים השותפים לתהליך.

למה זה טוב?

מפגש היוועצות (מפגש שיתוף) מביא לדיון קהלים שלא לוקחים חלק בעבודת הגורם המכנס באופן יומיומי. לכן, כדי לייצר דיון אפקטיבי, חשוב לנהוג במקצועיות ובמשנה זהירות. כדי לייצר מפגש שיפיק תובנות משמעותיות, דרושה היערכות, חשיבה מקדימה ודיוק של מבנה המפגש ומהלכו. בכלי זה תמצאו מספר כללי זהב ועקרונות שיסייעו לכם במשימה.

תכנון שאלון מקוון לשיתוף ציבור

הכלי לפניכם הינו כלי לאפיון, תכנון והפעלה של שאלון מקוון ויאפשר לכם לדייק את המטרות, היעדים והצרכים וכן לייצר תוכנית עבודה סדורה לביצוע שאלון כזה. הכלי מיועד לגוף המכנס או מפעיל של תהליך שיתוף, שהגיע לשלב בו כבר הוחלט על ביצוע שאלון מקוון, ורוצים לעשות זאת בצורה המיטבית.

למה זה טוב?

שאלונים מקוונים הם אמצעי נוח ויעיל לאיסוף ידע מהציבור, תוך השקעת משאבים מעטים יחסית. השאלון מאפשר איסוף ידע ונתונים ממספר רב של משתתפים, באופן מזוהה או אנונימי במסגרת מובנית וקלה לניתוח ולהפקת תובנות.

10 עקרונות של שיתוף מקוון

בכלי זה תמצאו עשרה עקרונות יסוד לשימוש בכלים מקוונים בתהליך השיתוף, שגיבשנו מתוך ניסיוננו במהלכים מקוונים. זהו מבט-על על היבטים של שיתוף מקוון, מתיאום ציפיות מול קהל היעד ועד הפצה ובחירה של פלטפורמה מתאימה. צלילה מעמיקה יותר אל התכנון וההפעלה של תהליכי שיתוף מקוון תמצאו בכלי "צלילת עומק לשיתוף מקוון".

למה זה טוב?

שילוב של כלים דיגיטליים בתהליך השיתוף מאפשר לנו להרחיב את נקודות המבט ולהגיע אל קהלים רחבים. עם זאת, גם פה חשוב להקפיד על מספר עקרונות שיסייעו לתהליך השיתוף להיות הוגן, יעיל וחכם.

מיפוי בעלי עניין ומפתח ייצוגים בתהליך שיתוף

כלי זה נועד לשימוש לאחר שהבנו כי שיתוף ציבור הוא הכלי הנכון עבורנו ולאחר שאפיינו את התהליך. הכלי מסייע לגשת למשימת מציאת השותפים והמשתתפים בתהליך השיתוף באופן ממוקד, כך שיהיה בידינו מפתח ייצוגים מדויק המכיל מגוון קולות וזוויות מבט.

למה זה טוב?

תהליך שיתוף הוא תהליך מורכב שכולל משתתפים רבים, וככזה מכיל מורכבויות של אינטרסים ובעלי עניין. זיהוי בעלי העניין בשלב תכנון התהליך וניתוח העמדה ממנה מגיעים בעלי העניין השונים יאפשר שילוב מושכל של מגוון השחקנים והקולות, לצד נטרול התנגדויות שעלולות לעלות לאורך הדרך, ויהווה בסיס ליצירת מפתח ייצוגים מיטבי. מיפוי בעלי העניין מאפשר הכלה של בעלי עניין מגוונים, דעות שונות, רעיונות ומידע המניחים יסודות לתוצר איכותי, ומחזקים את הלגיטימיות של התהליך בעיני הציבור.

המפתחות להצלחה: איך נבנה תהליך שיתוף אפקטיבי

תהליך שיתוף מורכב מאלמנטים רבים של תכנון, ניהול, הנחיה, עיבוד ידע, מגוון שותפים, דעות מנוגדות ועוד.

מסמך זה מביא מספר עקרונות מרכזיים, תמציתיים, שמנסים לרכז את "תורת השיתוף" במבט על. כל אחד מהעקרונות הוא עולם ומלואו של מתודולוגיה וחשיבה, וחוזקו של המסמך הוא בהיותו רשימה קצרה וממוקדת שמסייעת בהבנה לקראת תכנון התהליך.

למה זה טוב?

אחרי שהחלטנו לצאת לתהליך שיתוף, אנו ניגשים לתכנון התהליך. לצד צעדים לביצוע כגון איפיון תהליך השיתוף, מיפוי בעלי עניין וכו' – ישנם גם עקרונות מלווים לתכנון התהליך שחשוב שנכיר על מנת למקסם את הצלחתו של התהליך. בכלי זה נביא את עיקרי העקרונות האלה.

תנאים מקדימים ליציאה לתהליך שיתוף

שלב זה מניח עקרונות, קריטריונים ותנאי סף שחשוב לוודא שאכן מתקיימים לפני היציאה לדרך. בחלקו הראשון של הכלי נבחן האם הנושא בו אנו עוסקים מתאים לתהליך שיתוף ציבור. בחלקו השני של הכלי נציע קריטריונים שיש לתת עליהם את הדעת לפני היציאה לדרך כגון תנאים חיצוניים, בשלות המשתתפים, רלוונטיות וישימות הנושא.

למה זה טוב?

תהליך שיתוף הוא תהליך מורכב שדורש משאבים רבים. לכן, לפני שיוצאים לדרך ולרתימת השותפים, כדאי לבחון האם השדה בשל ומאפשר שיתוף ושיח משמעותי. ללא תנאים אלה, קשה לייצר תהליך שיתוף מיטבי ומשפיע.

הכלי שלפניכם מניח מספר תנאים שמומלץ לוודא שמתקיימים לפני שיוצאים למהלך של שיתוף ציבור. זכרו, התנאים שיוצגו הם כלליים וניתנים לפרשנות רחבה, ועם זאת – חשוב לתת עליהם את הדעת על מנת להתניע מהלך בעל הסיכויים הטובים ביותר להצליח.

כלי לאפיון תהליך שיתוף

הכלי שלפניכם מציג מתווה מפורט לתהליך שיתוף ומסייע בבניית מתווה עצמאי שכזה. מתווה לתהליך שיתוף הוא המסמך המארגן של התהליך כולו, שמטרתו לדייק את רכיבי השיתוף, לתת מענה על שאלות העומק ולארגן את הפרטים הטכניים לביצוע. המסמך מאפשר לצוות לראות את התמונה המלאה של התהליך דרך המטרות, האתגרים, קהלי היעד, שאלות השיתוף, כלי השיתוף המתאים וכן לוחות הזמנים לביצוע.

למה זה טוב?

ביצוע תהליך שיתוף נכון הוא מורכב ולא פשוט, דורש משאבים זמן וכסף וכן השקעה ומחויבות מצד המכנס. בכדי לבצע תהליך שיתוף מיטבי אשר יתרום תרומה משמעותית לקבלת החלטה יש לקיים חשיבה מקדימה הכוללת דיוק יעדים, מטרות, שאלת השיתוף וקהלי היעד הרלוונטיים, התוצר המצופה ובהתאם לכך כלי השיתוף בהם נעשה שימוש. ככל שתתקיים חשיבה מקדימה ויוגדר מבנה התהליך מראש כך תעלה תועלתו, ויצליח הצוות המבצע אותו להשיג את יעדיו.

הנחיות ועקרונות לתיעוד תהליכים משותפים תוך כדי תנועה

תיעוד באיזה מובן, ולמה דווקא בזמן חירום?

תיעוד מוגדר כ"פעולה של הנצחת ורישום מידע למען שיהיה זמין לדורות הבאים ולציבור המתעניין בהווה". הנחת המוצא היא שבאמצעות פעולת התיעוד ניתן יהיה להשתמש בניסיון ההווה שעוד רגע יהפוך להיות עבר, לטובת פעולה עתידית, בין אם זו תהיה דומה או שונה למה שמתואר בתיעוד.

המטרה היא לקצר את עקומת הלמידה, שלנו או של אחרים שיבואו במקומנו, ומתוך כך לייעל תהליכי עבודה ולחסוך את המצאת הגלגל בכל פעם מחדש. בעידן המידע ולנוכח האפשרויות הטכנולוגיות שעומדות בפנינו, כל זה מקבל משנה חשיבות ותוקף.

באופן ספציפי לניהול פיתוח והובלה של תהליכים משותפים, שבהם מעורבים מגוון רב של שחקנים, שלבי ההתארגנות והתכנון הם שלבים מכריעים שיש להם השפעה דרמטית על הצלחת התהליך ועל אופיו. מסיבה זו, יש ערך מוסף נוסף לתיעוד של תהליכים אלו, ובפרט כאשר הם מתהווים באופן בלתי מתוכנן במצבי משבר, בין אם אלו תהליכים קיימים, שמשנים את צורתם לנוכח המשבר, או תהליכים חדשים שקמים מתוך מצב החירום, בניסיון למצוא מענים מתאימים לאתגרים החדשים.

כלי זה נכתב בתקופת "משבר הקורונה" בשנת 2020, שהיה כידוע מצב חירום משברי שבו כולנו פעלנו בתוך כאוס גדול. פעולת התיעוד יכולה לסייע גם בניסיון הטבעי של כל אחד ואחת מאתנו להשתלט על הכאוס, ולהבין את מה שמתרחש. עצם המעשה שכרוך בעצירה לשם כתיבה, רישום, הקלטה או תיאור בכל דרך אחרת של המציאות, יכול לעזור לתהליך הרפלקסיבי ולהתבוננות במתרחש, ולסייע לנו גם בלמידה תוך כדי תנועה. מעצם מעשה התיעוד, יכולות לעלות אצלנו תובנות חשובות שניתן ליישם אותן באופן מיידי.

המדריך לממן לשיתוף פעולה עם ממשלת ישראל

מדריך זה נכתב על ידי JFN במטרה לסייע לקרנות אשר פועלות בישראל להבין כיצד עליהן לפעול במסגרת שותפויות עם הממשלה. בתוך כך ניתנו תשובות לשאלות כיצד אלו עשויות להיראות? מתי כדאי להשתתף בהן? מהם היתרונות והחסרונות בפעולה במסגרת מיזם משותף עם הממשלה? ומה כדאי לעשות ומה לא בתוך מיזמים כאלו.

המדריך מיועד לקרנות המעוניינות לבחון את האפשרות של שותפות עם ממשלת ישראל, ומבוסס על ידע שנצבר מתוך ניסיון בשותפויות כאלו. בהתאם הוא מציע תובנות וכלים שיכולים לסייע לנסח את השאלות הנכונות בהקשר של שותפויות עם הממשלה, לזהות את השותפים הנכונים, ולהבנות נכון את שיתוף הפעולה כך שזה יצליח.

גיבוש הסכמות – בניית מצע משותף

על הכלי

גיבוש מצע משותף מהווה אבן בסיס בתהליכי השפעה חברתית משותפת. גיבוש המצע החברתי המשותף הינו אחת המשימות הראשונות של השותפים בתהליך. יש משמעות וחשיבות הן לתהליך גיבוש המצע והן לתוצר הסופי שמתקבל – המצע המשותף. בתהליך גיבוש המצע המשותף יש להגדיר מטרות ותוצאות ועל פיהן להגדיר את התהליך להשגתן. קבלת ההחלטות מתבצעת בתהליך שיתופי המחייב את השותפים לתת אמון בשותפים האחרים ובתהליך עצמו, תוך נכונות לוויתורים. המצע המשותף המתקבל מהווה כעין מצפן להמשך והשותפים בתהליך פועלים לאורו.

מטרתו של כלי זה הינה להגדיר מהו מצע משותף, מהם מרכיביו השונים וכיצד מגבשים אותו בתהליכי השפעה חברתית משותפת.

הכלי מבוסס על הידע המקצועי שנאסף בארגון FSG, על הידע התיאורטי הרב שנאסף בשיתופים ועל הניסיון המקצועי והמגוון של צוות שיתופים בתהליכי השפעה חברתית מסוגים שונים.

מהו מצע משותף

מצע משותף מהווה את המצפן לתהליך ההשפעה החברתית המשותפת. המצע המשותף מהווה הצהרה משותפת של השותפים לגבי הפעילות המשותפת והדרך בה הם צועדים יחד. משמעותו של המצע המשותף היא שכל השותפים בתהליך ההשפעה החברתית המשותפת חולקים חזון משותף לשינוי חברתי, הכולל הבנה משותפת של הבעיה וגישה אחידה לפתרונה, באמצעות פעולות מוסכמות.

גיבוש המצע המשותף מהווה לרוב את השלב הראשון בכל תהליך השפעה חברתית משותפת. על השותפים לגבש הסכמות ולפעול לאורן יחד. במטרה להשיג תוצאות יש הכרח להתמקד, להגדיר הסכמות וגבולות. גיבוש ההסכמות מהווה שלב הכרחי הנושא במחיר של איבוד משתתפים, קבלת החלטות ברוב זעום וכד'.

סרטון הרצאה בנושא גיבוש הסכמות – בניית מצע משותף מתוך "המגרש – מובילים קולקטיב אימפקט" – מפגש ZOOM שנערך ב-15.6.16:

שלושה היבטים של מצע משותף

בתהליכי השפעה חברתית משותפת באים לידי ביטוי שלושה היבטים: תוצאה, תהליך ויחסים- ראו התרשים להלן. היבט התוצאה- במובן של השלמת המשימה והשגת היעדים שהוצבו; היבט התהליך- במובן של האופן בו הפעילות מתבצעת, כיצד התהליך מעוצב ומנוהל, כיצד התהליך מנוטר ומוערך; היבט היחסים- אופי האינטראקציה שיש בין האנשים, כיצד הם מתייחסים לקבוצה, לארגון, לתהליך? כיצד אנשים מרגישים לגבי מעורבותם ותרומתם? כמה אמון יש בהם אחד כלפי השני ועד כמה הם מבטאים אותו?

ניתוח תפיסת תפקיד מנכ"ל חברתי

לפניך כלי לחשיבה ולניתוח תפיסת תפקידך.

מתי לאחרונה עצרת לחשוב: כיצד אני תופס את התפקיד שלי?
מהו "לב התפקיד"?
מה חשוב לי בתפקיד?
מהו השוני ביני לבין חברי לצוות באופן שבו שאנו ממלאים את התפקיד?
האם התפקיד שלי השתנה לאורך הזמן?

הכלי בנוי למנכ"ל חברתי אך ניתן לעשות בו שימוש גם למנהלים חברתיים אחרים – ראו הסברים בסוף המסמך.

הכלי כולל שני חלקים מרכזיים המאפשרים שתי נקודות מבט שונות על תפקיד המנכ"ל בארגון:

חלק א': מפת הממשקים של המנכ"ל החברתי

נק' המבט שלי – כיצד אני מנהל את הקשרים עם הממשקים השונים בתפקיד שלי?

חלק ב': תרגיל המראות

נק' המבט של הממשקים – כיצד הממשקים תופסים את התפקיד שלי?

חלק ג': תובנות ו – Action Items

מונחים מרכזיים, רגע לפני שמתחילים:

הגדרת תפקיד: הגדרת תפקיד הינה התיאור פורמאלי של התפקיד, מטרת התפקיד, המשימות הכלולות בו, תהליכי עבודה רלוונטיים, תפוקות מצופות, ממשקים של בעל התפקיד ומקומו בהיררכיה הארגונית.

הגדרה ברורה ומלאה של התפקיד מסייעת בכניסה מהירה וקלה של עובד לתפקיד ולהשתלבות מיטבית בארגון.

תפיסת תפקיד: היא הדרך בה רואה העובד את תפקידו. זוהי הפרשנות הסובייקטיבית שנותן עובד/מנהל להגדרת התפקיד הפורמאלית שקיבל. תפיסת תפקיד משלימה את הגדרת התפקיד ומעניקה לתפקיד את אופיו הייחודי על פי ממלא התפקיד – הרוח החיה בתוך ההגדרה הסדורה, הארגונית.

עובדים/ מנהלים בעלי הגדרות תפקיד זהות יכולים לפתח תפיסות תפקיד שונות לחלוטין זו מזו, כאשר כל אחד מהם שם דגש על פיתוח חלק אחר בתפקיד וכל אחד מביא מתוך עולם הערכים והאמונות שלו, הניסיון והחוויות שצבר. בתפיסת התפקיד יבואו לידי ביטוי החזון של בעל התפקיד, ערכיו, יכולותיו וכישוריו הייחודיים. לאור זאת, תפיסת התפקיד היא גורם משמעותי במערך השיקולים, ההתנהלות וקבלת ההחלטות של המנכ"ל החברתי.

מדריך לפיתוח וניהול שותפויות בין כפרי נוער ופנימיות לבין הפילנתרופיה

הפורום הציבורי לכפרי הנוער והפנימיות בישראל פועל כדי לשפר את המענים לצורכיהם של ילדים, בני נוער ובוגרים בכפרי נוער ופנימיות, בדרך שתאפשר את הוצאתם ממצבי סיכון, ואת השתלבותם המוצלחת במעגלי החיים בחברה הישראלית.

במסגרת זו, פועל הפורום לחזק את היכולות של הנהלות הכפרים והפנימיות ובעלי התפקידים הרלוונטיים, בתחום פיתוח המשאבים בכלל, ויצירת שותפויות אסטרטגיות בפרט, בין השאר עם פילנתרופיה מן הארץ ומן העולם.

ארגון שיתופים פועל להרחבת השפעה חברתית בישראל באמצעות יצירת שיתופי פעולה בין המגזר העסקי, הציבורי והשלישי בישראל. אנו פועלים לעידוד תרבות של עשייה פילנתרופית מעורבת ואפקטיבית לצד עבודה עם מנכ"לים חברתיים דרך פיתוח ידע, כלים וסדנאות.

המדריך שלפניך עוסק בפיתוח שותפויות עם הפילנתרופיה, והוא תוצר של שיתוף פעולה בין הפורום הציבורי-כפרי הנוער והפנימיות בישראל ובין שיתופים. מדריך זה מצטרף למדריכים הקודמים שהפיק הפורום הציבורי, העוסקים בשותפויות עם עמותות, רשויות מקומיות ועסקים.

תודה מיוחדת לעינת רייך, חברת הוועד המנהל ויו"ר צוות שותפויות של הפורום הציבורי אשר ליוותה את כתיבת המדריך בשלביו השונים, וכן לשותפים בפורום הציבורי: בני לווין, יעל עמאר, יגאל חוסידמן, אפרת אופנהיימר, אבי אלבאז וצוות מיזם כפרי הנוער אשר שתפו אותנו בניסיונם ומחשבותיהם. תודה גדולה גם לכל מנהלי כפרי הנוער והפנימיות וחברי צוות שותפויות של הפורום הציבורי, אשר הקדישו מזמנם כדי להעיר ולהאיר על תוכן המדריך.

קריאה נעימה, מועילה ומלמדת!

לגרסה הדיגיטלית של המדריך לחצו כאן

על ארגז הכלים לניהול אסטרטגי

מנכ"ל/ית יקר/ה ,

ארגז הכלים לתכנון ולניהול אסטרטגי בארגון חברתי נועד לאפשר לך הבנה טובה ומעמיקה יותר של משמעות התהליך האסטרטגי, לתת לך את הכלים הבסיסיים לביצוע התהליך בארגונך ולעזור לך להתמודד עם אחת המשימות המורכבות בניהול. תהליך הניהול האסטרטגי בארגון חברתי מזמין את המנכ"ל לבחון לא רק את ארגונו ואת יכולותיו אלא גם את ההשפעה החברתית שהארגון שואף אליה, את המציאות החברתית שבה הוא פועל ואת ההשלכות של השינוי שהארגון מעוניין לקדם על החברה.

מטרת החשיבה האסטרטגית עבור המנכ"ל החברתי היא למצוא את הדרך הטובה ביותר לממש את משימות הארגון ולשרת את צורכי הציבור. המנכ"ל פועל לגיבוש התכנית האסטרטגית של הארגון, אשר מהווה מסגרת ניהולית להגשמת החזון ולהבטחת בנייה של יכולות הארגון בעתיד. הובלת תהליך אסטרטגי איננה שלמה ללא חשיבה ותכנון עם השותפים להובלת הארגון – יו"ר הארגון, הוועד המנהל, הדרג המקצועי, המוטבים ובעלי עניין נוספים. היכולת לגייס את בעלי התפקידים האלה היא לא אחת קריטית להצלחת התהליך האסטרטגי ולהצלחת הארגון.

לעתים נראה כי המונחים "אסטרטגיה" ו"ניהול אסטרטגי" אינם ברורים לחלוטין וקיים בלבול בין אסטרטגיה וטקטיקה, על אחת כמה וכמה כאשר מדובר בארגון חברתי. פעמים רבות מנהלים נרתעים מהמילה או רואים בתהליך אסטרטגי תהליך גדול וכבד ללא ערך ברור.

בארגז הכלים המובא בפניך מוצגים שלבי התהליך האסטרטגי על המרכיבים השונים שלהם. הכלים נבנו במטרה להציג באופן ברור את המשימה העומדת בפניך בכל שלב ושלב. אנו תקווה כי ארגז כלים זה יסייע לך למצוא את הדרך הנכונה ביותר לפעול לקידום מטרות הארגון, ובכך לחזק את כושר ההישרדות של הארגון ולהרחיב את ההשפעה החברתית שלו.

מבנה ארגז הכלים:

ארגז הכלים לניהול אסטרטגי נבנה על ידי צוות שיתופים, מרב סדובסקי ושרון שפר דינשטיין, מומחית לניהול אסטרטגי.

בברכת קריאה נעימה ושימוש פורה,

צוות הכתיבה והפיתוח –

לילך דורה, מירי יעקובי הורוביץ, מרב סדובסקי ושרון שפר דינשטיין

מושגי יסוד בניהול אסטרטגי

תקציר:

לעתים נראה כי קיים בלבול וחוסר ידיעה אודות מהי אסטרטגיה ומהו ניהול אסטרטגי, מטרת כלי זה היא לתאר בפשטות ובבהירות את המושגים הבסיסיים בתחום זה. מסמך זה הינו חלק מסדרת כלים על ניהול אסטרטגי בארגון חברתי, הכלים נכתבו עבור מנהלים חברתיים במטרה לעזור במשימות החשיבה, התכנון והניהול האסטרטגי אותן מבצע המנהל.

מה תוכל/י למצוא בכלי?

יתרונות הניהול האסטרטגי
מהי אסטרטגיה?
מהו ניהול אסטרטגי?
חשיבה וניהול אסטרטגיים ביחס לניהול השוטף
מרכיבי התהליך האסטרטגי – תכנון ויישום
ועוד…

מה מכיל תהליך אסטרטגי? על שלבי התכנון והיישום האסטרטגי

תקציר:

מנהל יקר, לעתים נראה כי קיים בלבול וחוסר ידיעה אודות מהי אסטרטגיה ומהו ניהול אסטרטגי, מטרת שורות אלו היא לתאר בפשטות ובבהירות את המושגים ואת עקרונות התהליך האסטרטגי, לשימושך באופן היישומי ביותר.

כלי זה הינו כלי ראשון מתוך סדרת כלים על ניהול אסטרטגי בארגון חברתי, הכלים נכתבו עבור מנהלים חברתיים במטרה לעזור במשימות החשיבה, התכנון והניהול האסטרטגי אותן מבצע המנהל.

כלי זה מציג את המושגים הבסיסים ואת מרכיביו המרכזיים של הניהול האסטרטגי. השלבים המוצעים בכלי זה נועדו לשמש כ"מורה דרך" בבואך להוביל תהליך תכנון, יישום ובקרה אסטרטגיים. הניהול האסטרטגי מתייחס לרצף שלבים של תכנון ויישום המלווים בתהליך למידה והתפתחות של החשיבה האסטרטגית.

מה בכלי?

הגדרות – מהי אסטרטגיה? מהו ניהול אסטרטגי?
על ההבדל בין ניהול אסטרטגי לניהול שוטף
תרשים – התהליך האסטרטגי:

1. שלבי תכנון האסטרטגיה

2. שלבי יישום האסטרטגיה

ועוד…

לכלי המלא:"מה מכיל תהליך אסטרטגי? על שלבי התכנון והיישום האסטרטגי" לחץ כאן

גוף הכלי:

מרכיבי הניהול האסטרטגי המפורטים בהמשך נועדו לשמש לך כ"מורה דרך" בבואך להוביל תהליך תכנון, יישום ובקרה אסטרטגיים. הניהול האסטרטגי מתייחס למכלול המורכב מתכנון ויישום האסטרטגיה ובמקביל למידה והתפתחות של החשיבה האסטרטגית.

שלבי התכנון והיישום האסטרטגיים המוצעים להלן, מתארים את התהליך הנפוץ כיום בקרב ארגונים (חברתיים ועסקיים) ובספרות המקצועית. (לשם הפשטות, השלבים קובצו לשבע קטגוריות מרכזיות. בספרות ניתן למצוא מגוון קיבוצים, אך באופן כללי, כולם דומים). חשוב להדגיש ששלבים אלו מהווים קווים מנחים לתהליך. יצירת אסטרטגיה הנה תהליך יצירתי ואין "מתכון אחד שמתאים לכולם". לפיכך, חשוב לאמץ את עיקרי הדברים המובאים להלן אך יש להתאים את התהליך למאפייני וצרכי הארגון.

טיפ חשוב לפני היציאה לדרך – הכנת התוכנית האסטרטגית אינה סוף התהליך אלא התחלתו! כעת, מתחילה העבודה האמיתית של תרגום המילים למעשים.

שלבי תכנון ויישום האסטרטגיהלהלן שלבי התכנון והיישום האסטרטגיים, לאחר פירוט השלבים מופיע תרשים אשר מצייר מתי יש לבצע כל שלב. חשוב לדעת לכל שלב, קיים כלי ייעודי המפרט את הצעדים לביצועו, בשורות 0-לו אנו מדברים רק על השלבים שבדרך.

שלב 1: הכרת התהליך האסטרטגי

תקציר:

מהו התהליך האסטרטגי?

התהליך האסטרטגי הוא תהליך תחום בזמן המגדיר לאן הארגון רוצה להגיע בשנים הקרובות, היכן הוא נמצא היום ומהי הדרך המיטבית ליצירת ההשפעה החברתית שלשמה הוקם. בסיום התהליך יוגדרו העקרונות האסטרטגיים אשר לאורם תגובש תכנית העבודה השנתית. תדירות התהליך היא בין שנה לחמש שנים אך היא עשויה להשתנות בהתאם לצורכי הארגון ולדינמיות של הסביבה שבה הוא פועל.

בבואך להוביל תהליך אסטרטגי יש לתת מענה לשאלות המרכזיות האלה:

1. איפה הארגון נמצא היום?

המאפיינים ויכולות הליבה של הארגון במגוון היבטים כגון כוח אדם, פיננסים, מערכות, תהליכים, שירותים, מוצרים, בעלי עניין, שת"פ וכדומה; המגמות בסביבת הארגון, ההזדמנויות והאיומים; ובסיכומו של דבר – מעמדו של הארגון ביחס לסביבתו.

2. לאן הארגון רוצה להגיע?

החזון, הערכים, הייעוד והמטרות של הארגון אשר משמשים כמצפן לפעילותו השוטפת ולחשיבה האסטרטגית.

3. איך הארגון יגיע לשם?מכלול העקרונות המנחים שמגדירים את האסטרטגיה של הארגון הכוללת בין היתר פעילויות, משאבים, הסכמים, כוח אדם ועוד.

המענה על שאלות אלו מצריך תהליך הכולל מספר שלבים המבוססים על מודל התכנון האסטרטגי הנפוץ תוך התאמה לעמותות. אין תהליך נכון או לא נכון אלא תהליך מתאים או לא מתאים לארגון, לכן יש להתייחס לתהליך ולשיטות העבודה המוצעים בהמשך כעקרונות מנחים או כמסגרת רעיונית.

בפועל כל ארגון צריך לגבש את אופי התהליך המתאים לו ולמאפייניו תוך התייחסות למשאבים העומדים לרשותו, לאיכות התוצרים, לרמת הלגיטימיות של יישום ההמלצות ולתמיכה ביישומן – הן בקרב העובדים והמתנדבים והן בקרב בעלי העניין של הארגון.

יתרונות היציאה לתהליך האסטרטגי

התהליך האסטרטגי נועד בין היתר לשפר את הלמידה, החשיבה והיישום האסטרטגיים בארגון. התהליך האסטרטגי יכול להוות קרקע פורייה להעצמת התקשורת והשותפות הארגונית, להציף דעות, אינטרסים וערכים שונים וללכד את כולם סביב חזון ומטרות משותפות. לאור זאת התכנון האסטרטגי משפר את תהליכי קבלת ההחלטות והאפקטיביות של כלל הארגון.

נבחין בין יתרונות ברמה האסטרטגית, הכוללים:

הגדרת הכיוון שהארגון יצעד בו
הבהרת סדרי העדיפויות
שיפור הביצועים הארגוניים
התמודדות אפקטיבית עם שינויים מהירים בנסיבות פנימיות וחיצוניות

לבין יתרונות ברמה האופרטיבית, הכוללים בין היתר:

פתרון בעיות ארגוניות מהותיות: מבנה, תהליכים, תפקידים, מערכות וכדומה
פיתוח עבודת צוות ושיתוף בין המחלקות השונות בארגון
שיפור המקצועיות
שיפור השירות למוטבים

לסיכום: תפקידו של התהליך האסטרטגי הוא לסייע ביצירת הדרך המיטבית להשגת ההשפעה החברתית הרצויה וטמונות בו תועלות רבות ברמה האסטרטגית וברמה האופרטיבית.

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

שלב 2: היערכות לתהליך האסטרטגי

תקציר:

בשלב ההיערכות נבדוק באופן מעמיק אם נכון לארגון לצאת לתהליך אסטרטגי במציאות הנוכחית. במקרה של מענה חיובי על השאלה עלינו ליצור מפה מפורטת לתהליך, שתהווה את הבסיס ליציאה לדרך ותלווה אותנו בצמתים השונים בתהליך. מומלץ להקדיש למיצוי השלב מספר פגישות שבהן יידונו סוגיות מרכזיות.

המניע לתהליך האסטרטגי ישפיע רבות על התהליך עצמו. יציאה לדרך מתוך מוטיבציה פנימית, כמו לדוגמה צורך בשינוי תקופתי בארגון או משבר בארגון, או יציאה לדרך מתוך מוטיבציה חיצונית כגון זכייה במכרז, המחייבת היערכות לשינויים באופן מיידי, ישפיעו על אופן קבלת ההחלטות בתהליך בכלל ובשלב ההיערכות בפרט.

להלן הכלים המוצעים לשלב:

• כלי לקבלת החלטות בשלב ההיערכות
• כלי לכתיבת תכנית היערכות

תפקיד המנכ"ל החברתי בשלב הנוכחי הוא מרכזי ומשמעותי ביותר!

על המנכ"ל לקבל החלטה מכרעת ובעלת השלכות בהתאם לבשלות הארגון לצאת לתהליך האסטרטגי:

עליו לאזור את האומץ לומר "לא" אם התנאים בארגון טרם הבשילו;
עליו לשאת בכובד האחריות ולומר "כן" ליציאה לדרך לתהליך אסטרטגי.

לאור כך בשלב ההיערכות אנו ממליצים לנסות ככל הניתן לפגוש את המציאות כפי שהיא, לוותר על ה"פנטזיות", להיות ענייניים ותכליתיים, לנהל את השלב ביסודיות ולשתף גורמי מפתח רלוונטיים לתהליך.

בשלב ההיערכות מקובל לפעול לפי שלבים אלה:

בחירת הגורמים הרלוונטיים שיש לשתף בכל שלב. מומלץ בשלב זה לשתף גורמים מהמעגל הראשון: יו"ר, ועד מנהל והנהלה שכירה.
קבלת החלטה אם לצאת לתהליך האסטרטגי ודיון בסוגיות רלוונטיות נוספות – תקציב, כוח אדם, שינויים צפויים בארגון ועוד.

אם הוחלט לצאת לדרך, הכנת מסמך היערכות המכין את המנכ"ל החברתי למפגש עם מלווה, עם היועץ או עם עצמו, ויוצר תיאום ציפיות וקו מנחה בקרב כלל המעורבים בתהליך התכנון.
אישור המסמך על ידי הוועד המנהל וכל גורם מהותי אחר.

שלב ההיערכות מנוהל היטב אם מתקיימים תנאים אלה:

השלב מייצר בהירות לגבי הדרך שהארגון יוצא אליה.
השלב מייצר מסמך מסגרת ברור של זמן, תקציב ומוכנות הארגון.
השלב ממפה את מערך הכוחות בארגון: מתנגדים, נקודות קושי ועוד.
השלב מעורר את מוטיבציית המנהלים בארגון ומעורר סקרנות ומשיכה לביצוע התהליך.

לסיכום, בשלב ההיערכות נבחן את בשלות הארגון לצאת לתהליך האסטרטגי; אם נגלה מוכנות ליציאה לתהליך נכתוב מסמך היערכות מובנה לצורך היערכות מקדימה לתהליך האסטרטגי. הכלים שילוו אותנו בשלב זה הם:

• כלי לקבלת החלטות בשלב ההיערכות
• כלי לכתיבת תכנית היערכות

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

שלב 3: בניית המצפן בתהליך האסטרטגי

תקציר:

לאחר שבשלב ההיערכות הוגדרו העקרונות לתהליך, הובן אם לצאת לתהליך וכיצד נכון לקיים את התהליך האסטרטגי ונבנתה תכנית היערכות ליציאה לתהליך – אתם מוכנים לצאת לדרך.

השלב הבא לפני צלילה לשלב התכנון עוסק בגיבוש החזון, הערכים, הייעוד והמטרות של הארגון, שאותם כינסנו תחת ההגדרה "המצפן הארגוני". החזון והייעוד בארגון חברתי הם אפוא המצפן והמגדלורהמובילים את המנהל לקידום השינוי החברתי, ובשלב זה נעסוק בהיבטים אלו בארגון.

תכליתו של המצפן היא להיות כלי מכוון להתנהלות היום-יומית של הארגון בכך שהוא מצביע על המצב הרצוי שאליו הארגון שואף.

שלב הכנת ה"מצפן הארגוני" הוא מהתהליכים החשובים שהארגון יעבור. יש לשתף בו את מספר האנשים המקסימלי, כך שכולם יחושו חלק בעיצוב המצפן ועל כן יהיו מחויבים לו.

מרכיבי המצפן כוללים את החזון, ערכי הארגון, הייעוד ומטרות הארגון. החזון וערכי הארגון הם מרכיבים שאינם משתנים לעתים תכופות, ובתהליכים רבים מוגדר מראש כי הם לא ישתנו בתהליך. לעומתם, הייעוד ומטרות הארגון הם תוצר ישיר של הכיוון האסטרטגי שבו הארגון יבחר והגדרתם מבטאת אותו, על כן הדיון בהם בשלב זה הוא לצורך חידוד כיווני הפעולה האפשריים שבהמשך התהליך ייבחר אחד מהם.

שימו לב: הכנת המצפן אינה פעולה חד-פעמית; זהו תהליך של הלוך ושוב (איטרטיבי) שיושפע מתובנות שיעלו לאורך התהליך האסטרטגי כולו. שלב גיבוש המצפן יסתיים בשלמותו רק בתום התהליך האסטרטגי, כך שבכל פעם שתעלה תובנה חשובה הקשורה למצפן נוכל לחזור אליו, לשפר אותו או להרחיב אותו, ולהמשיך בתהליך. לפיכך כל אחד ממרכיבי ה"מצפן הארגוני" עשויים עוד להשתנות עד סוף התהליך.

בשלב הנוכחי נסביר בפשטות את המאפיינים של כל מרכיב במצפן ונחדד את ההבדלים ביניהם. נדגים כיצד כל המרכיבים מתחברים לכדי "מצפן ארגוני" ומהי תרומת המצפן להצלחת התהליך האסטרטגי. כמו בכל שלב, גם בשלב זה תמצאו כלים שיסייעו לך המנכ"ל החברתי בהובלת יצירת המצפן בארגון שלך וימחישו את אופן יצירתו.

הכלים המוצעים לשלב:

• כלי לגיבוש החזון – עקרונות לניסוח ודוגמאות
• כלי לגיבוש החזון – תרגיל "תמונת הצלחת הארגון" לגיבוש החזון
• כלי לגיבוש הייעוד ולשילובו עם החזון – עקרונות לניסוח ודוגמאות
• כלי לגיבוש ערכי הארגון – עקרונות לניסוח ודוגמאות
• כלי לגיבוש הערכים – תרגיל לגיבוש ערכים

תפקיד המנכ"ל החברתי בשלב זה הוא להוביל את יצירת המצפן בארגון ולכוון למקומות העתידים והשאפתניים שאליהם רצוי להוביל את הארגון, אלה שבהם הארגון יביא להשפעה החברתית המשמעותית ביותר. יש לוודא כי העובדים והשותפים הרלוונטיים מרגישים שהם לוקחים חלק בבניית המצפן וכי המצפן מעורר בהם מוטיבציה, הזדהות ומחויבות.

בבניית המצפן הארגוני מקובל לפעול לפי שלבים אלה:

מינוי ועדת היגוי המייצגת ככל שאפשר את הקולות השונים בארגון. ועדת ההיגוי ממונה בתחילת התהליך והיא זו שאחראית להכרעות המשמעותיות.
גיבוש ועיצוב החזון, הערכים, הייעוד והמטרות של הארגון.
תיקוף מרכיבי המצפן באמצעות מעגל נוסף של אנשים, לבחינת התאמת המצפן לארגון.

מצפן שגובש באופן נכון מקיים כמה תנאים:

המצפן מכוון את פעילות הארגון באמצעות יצירת זהות מובחנת וברורה לארגון.
המצפן מייצר משמעות ערכית לעשייה הארגונית.
המצפן גורם למחויבות אמיתית לאורך זמן של עובדי הארגון ושל בעלי העניין שלו.
המצפן יוצר אנרגיה המניעה את הארגון לשינוי ולהתחדשות.
המצפן מציב בסיס של יציבות והמשכיות.

לסיכום: בשלב גיבוש המצפן אנו נגבש ונתקף את הזרקור שיוביל את הארגון מעתה והלאה. השלב עוזר להכיר את עוצמותיו של המצפן הארגוני ועד כמה חשוב לתקף ולגבש את מרכיבי המצפן לאורך התהליך האסטרטגי כולו.

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

שלב 4: ניתוח התהליך האסטרטגי

תקציר:

שלב הניתוח מתקיים בתהליך האסטרטגי לאחר שלב ההיערכות ושלב בניית המצפן.

אם אתם נמצאים בשלב זה, הספקתם עד כה להחליט אם לצאת לתהליך האסטרטגי, להגדיר את מטרות התהליך והתוצרים המצופים, לבחור את מידת הסיוע החיצוני הנדרש ואת הגישה לתהליך, ולבסוף – לבחון ולגבש, במידת הצורך, את המצפן הארגוני, המכיל את החזון, הערכים והייעוד של הארגון. כעת עליכם כמנכ"לים להוביל את שלב הניתוח בתהליך. בהצלחה!

שלב הניתוח עוסק בבחינת המגמות בסביבות הארגון – הסביבה הפנימית והסביבה החיצונית – ב-5-3 השנים האחרונות, תוך דגש על המציאות החברתית הרלוונטית שעליה הארגון מעוניין להשפיע. השינוי החברתי הוא מהות קיומו של הארגון החברתי, והארגון גם הוא חלק מסביבת ההשפעה ליצירת אותו שינוי החברתי נדרש.שלב זה מאופיין באיסוף ובניתוח של מידע שיעזור לארגון בגיבוש האסטרטגיה. לאורך השלב ובסיכומו יתקבלו מגוון תוצרים בהתאם למטרת התהליך של כל ארגון.

הכלים המוצעים לשלב:

• כלי לניתוח הארגון – ניתוח הסביבה הפנימית
• כלי לניתוח המציאות החברתית – זו שעליה הארגון משפיע
• כלי לניתוח הסביבה המשפיעה – ניתוח סביבת המיקרו, הכוללת את בעלי העניין המשפיעים על השינוי החברתי
• כלי לניתוח החברה כולה – ניתוח מקרו

תפקיד המנכ"ל החברתי בשלב הניתוח הוא לבחור את גבולות הניתוח ואת האנשים לביצוע המשימה, ולבחון אם תמונת המצב שהתקבלה מספקת בסיס רחב דיו המאפשר להמשיך לשלב גיבוש האסטרטגיה.

כאמור, בשלב זה נערך ניתוח של סביבות שונות – הפנימית והחיצונית. בשני המקרים אנו ממליצים על שלבי עבודה דומים.

תהליך העבודה המומלץ לשלב הניתוח:

1. אפיון המידע לניתוח – כלומר מהו המידע שנרצה לנתח. רצוי לפרט את כל המשתנים בסביבה החיצונית ובסביבה הפנימית, ולבחור מתוכם את הנושאים לניתוח בהתאם למטרות התהליך האסטרטגי שבמסמך ההיערכות. לדוגמה, אם המטרות מתמקדות בחיזוק מנגנונים פנימיים נתמקד בניתוח הארגון עצמו; אך אם מטרת התהליך היא בחינת תחומי הפעילות של הארגון אזי מרבית הנושאים רלוונטיים ויש לבצע ניתוח רחב הכולל את סביבות המיקרו והמקרו של הארגון. אם נבצע ניתוח פנימי שיש לו קשר להשפעת הסביבה החיצונית, כמו לדוגמה ניתוח המצב הפיננסי בארגון, חשוב להתמקד בנושאים הרלוונטיים בכל אחד מהניתוחים. מומלץ לנתח תמיד את מפת בעלי העניין , ללא קשר לנושאי הניתוח. כמו כן מומלץ להתמקד ולהגדיר את היקפי ניתוח סביבת המקרו וסביבת המיקרו.

2. הגדרת מקורות המידע – כלומר איך נאסוף את המידע. המידע יכול להתקבל ממקורות קיימים – כמו תכניות עבודה, דוחות כספיים, שליפת נתונים ממערכות המידע של הארגון, דוחות בקרה, אתרי אינטרנט, מחקרים קיימים וכדומה, או ממקורות מידע חדשים כגון ראיונות אישיים, קבוצות דיון, סקרים ועוד.

3. איסוף המידע – איסוף וריכוז הנתונים ממגוון המקורות. שלב זה יכול להתבצע על ידי צוות תכנון פנימי של הארגון או על ידי חברת ייעוץ שמתמחה בכך. בשלב האיסוף ניתן ורצוי לשלב עובדים, מתנדבים ובעלי עניין של הארגון. מהלך זה ייצור אצלם בהמשך פתיחות ולגיטימיות לתהליך כולו מתוך תחושת שייכות והשפעה. תכופות, הסתכלות על מגמות בעבר מקלה בהמשך על הסתכלות וניתוח מגמות לעתיד.

4. ניתוח המידע – בשלב זה נלמד לעומק את החומר שנאסף. יש "לחפור" במידע, להצליב בין הממצאים של אנשי הצוות והמחלקות השונות ולברר שאלות שעולות תוך כדי הלמידה. כל זאת על מנת להכיר את הארגון בצורה הטובה ביותר כדי שיהיה אפשר להצביע על תופעות, תובנות ומגמות ולגבש ממצאים ומסקנות שיעזרו בגיבוש האסטרטגיה הנבחרת.

5. הכנת התוצרים – לאחר למידת העומק יש לתרגם את ממצאי הניתוח לכדי תוצר המרכז את כלל הנתונים שנאספו ולצדם מסקנות, מגמות, תובנות ושאלות מרכזיות שעולות מהם. (טבלת ה-SWOT יכולה להיות תוצר מסכם של שלב זה. באמצעות הטבלה אפשר לזהות שילובים של חוזקות והזדמנויות כ"מנופים" להתפתחות הארגון וחולשות ואיומים כ"בטן רכה" של הארגון. לדוגמאות יישומיות עיינו בכלים נוספים של שיתופים לניתוח סביבת הארגון ולניתוח SWOT). התוצר צריך להציג בפני הארגון תמונת מצב מלאה של הנושאים שהוגדרו לניתוח באמצעות מסמכים, טבלאות, גרפים ומצגות.

שלב הניתוח מנוהל היטב אם מתקיימים תנאים אלה:

קיים שיתוף פעולה של הגורמים בארגון באיסוף הנתונים ובניתוחם.
השלב מאפשר למידה של תחומים רלוונטיים להתפתחות הארגון.
מתקיים שיח על ליבת ההשפעה של הארגון ועל מקומו ביחס לגורמים אחרים המשפיעים על המציאות החברתית שהארגון רוצה לשנות.
בסיום השלב מתקבלים התוצרים שהוגדרו, אשר עליהם יתבססו הדיונים לגיבוש האסטרטגיה של הארגון.

לאחר שהוכנו התוצרים משלב הניתוח נשמח להציע לכם את הכלי הבא, שתפקידו גיבוש אסטרטגיה.

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

שלב 5: גיבוש האסטרטגיה

תקציר:

בשלב הכנת המצפן הארגוני יצרתם כלי המצביע על הכיוון שאליו הארגון שואף לצעוד; בשלב הניתוח אפיינתם את מצבו הנוכחי של הארגון וסביבתו; כעת נשתמש במצפן להכוונה ולמציאת ה"דרך" שתוביל מהמקום שבו אנו נמצאים למקום הרצוי של הארגון. דרך זו תהווה את תרגום התהליך שבוצע עד כה לכדי תכנית אסטרטגית לארגון.

האסטרטגיה שתגובש בסוף השלב אמורה לתת לארגון כיוון עתידי ברור המבוסס על יכולותיו, על מאפייני המציאות החברתית ועל מגמות המקרו שאותרו בשלב הניתוח.

תהליך גיבוש האסטרטגיה הוא תהליך יצירתי המתרחש למעשה כבר מהשלבים המוקדמים של תהליך התכנון (שלב ההיערכות, שלב המצפן ושלב הניתוח). לאורך התהליך האסטרטגי כולו עולות הסוגיות האסטרטגיות שעמן מתמודד הארגון, ההזדמנויות העומדות בפניו ודרכי הפעולה המתאימות. השלב הנוכחי מאפשר דיון מעמיק ומקיף בנקודות אלו ומבנה את גיבוש האסטרטגיה בצורה שיטתית. הגדרת החלופות ופיתוחן צריכים להתבצע בהתבסס על הסוגיות האסטרטגיות שעלו ועלתיאור תמונת הצלחת הארגון.

להלן הכלים המוצעים לשלב:

• לכלי להגדרת הסוגיות האסטרטגיות לחצו כאן
• לתבנית להערכת חלופות לחצו כאן
• לכלי לכתיבת התכנית האסטרטגית לחצו כאן

תפקידך כמנכ"ל חברתי בשלב הנוכחי הוא לייצר ככל הניתן איזון בין הצורך לאפשר יצירתיות וחופש בתהליך לבין הצורך להתמקד ולהתקדם. בהמשך, ככל שתהליך התכנון יתקדם וההיבטים האסטרטגיים יתבהרו, עשויות להתעורר מצד אחד התלהבות ומהצד האחר תחושת מתח בקרב בעלי העניין השונים. באופן טבעי, כל סוגיה וחלופה אסטרטגית עשויות לעורר קונפליקטים. תפקידך כמנכ"ל למקד את התהליך ולהוביל את הקבוצה לדיון קונסטרוקטיבי.להלן השלבים המקובלים בתהליך גיבוש האסטרטגיה:

1. הגדרת הסוגיות (השאלות) האסטרטגיות – הגדרת האתגרים המשמעותיים שעלו במסגרת תהליך התכנון עד כה. זיהוי בעיות יסוד, איומים או הזדמנויות העומדים בפני הארגון מאפשר לגבש אסטרטגיה אשר תיתן מענה לסוגיות אלו. המידע שאיתו עובדים בשלב זה מבוסס ברובו על הניתוח הרחב שבוצע בשלב הקודם.

2. גיבוש חלופות אסטרטגיות – הגדרת כיווני הפעולה האסטרטגיים המתאימים ביותר לארגון. כיווני פעולה אלו נועדו לתת מענה לסוגיות האסטרטגיות ולאפשר לארגון לממש את הפוטנציאל הטמון בו ליצירת ההשפעה החברתית הרצויה תוך שמירה על קיימות לאורך זמן. הפתרונות המתגבשים מבוססים במידה רבה על הניתוח הפנימי והחיצוני של הארגון. לרוב מקובל לצמצם את מספר החלופות ל-4-3 ואז לעבור לשלב הערכת החלופות.

3. הערכת החלופות האסטרטגיות ובחירת אסטרטגיה – בשלב זה נבחן כל חלופה אסטרטגית לפי קריטריונים מוגדרים, כגון מידת ההשפעה החברתית הצפויה, היקף המשאבים שיש להשקיע כדי לממש את החלופה, מידת השינוי הארגוני הנחוץ לשם כך, התאמת כוח האדם וכדומה. לכלי בנושא הערכת החלופות ובחירת החלופה המועדפת לחצו כאן. (לרוב צוות התכנון או חברת הייעוץ מכינים את הערכת החלופות ואחר כך הנושא נדון במסגרת ההנהלה או הוועד המנהל, תלוי ברגישות ובהעדפה של כל ארגון).

4. הגדרת עקרונות הפעולה וכתיבת התכנית האסטרטגית – לאחר בחירת הכיוון האסטרטגי המתאים לארגון נפרט את מרכיבי האסטרטגיה שנבחרה ונכתוב את התכנית האסטרטגית ברמת הארגון – חזון, ערכים, יעוד, מטרות, תחומי פעילות, קהל יעד וכדומה. התכנית נועדה להתוות את דרך הפעולה שתגשר בין הארגון לסביבתו ליצירת ההשפעה החברתית הגדולה ביותר תוך שמירה על קיימות לאורך זמן. לכלי בנושא כתיבת התכנית האסטרטגית לחצו כאן

בבואך לגבש את האסטרטגיה הרצויה לארגון עליך לוודא כי התהליך מתבסס על המידע שגובש עד כה בתהליך התכנון ומפיק ממנו את המיטב הניתן. בשלב מכריע זה צפויים דיוני עומק, התלבטויות וסיעורי מוחות. לאור כך, רצוי שלפחות חלק מתהליך יתבצע בקבוצות קטנות וחלקו יתבצע במליאה, דבר המצריך ממך גם לבחור את העיתוי המתאים בשיתוף בעלי עניין רלוונטיים.

נדע ששלב גיבוש האסטרטגיה מתנהל בצורה טובה אם מתקיימים תנאים אלה:

בעלי העניין מחוברים לסוגיות האסטרטגיות המרכזיות שאליהן נדרש הארגון.
הדיונים שהתקיימו היו פורצי דרך והובילו לתובנות משמעותיות לניהול הארגון.
מורכבויות, סימני שאלה ורבדים שבהם הארגון לא נהג לטפל הוצפו ועלו אל פני השטח.

עם זאת, ארגונים מצליחים לא בהכרח בגלל שגיבשו אסטרטגיה טובה אלא בגלל שגיבשו אסטרטגיה מותאמת לצרכים ורלוונטית לחברה והשכילו ליישם אותה.

לאחר שגיבשתם את התכנית האסטרטגית בעזרת הכלי לגיבוש תכנית אסטרטגית, נשמח להציע לכם את הכלי הבא שיסייע לכם ביישום התכנית האסטרטגית. בהצלחה בהמשך הדרך!

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

תכנון תכנית הערכה

הערכה הנה תהליך הכרחי בניהולו השוטף של הארגון והיא חלק מתפיסת עולם של למידה ושאיפה מתמדת לשיפור והתקדמות הארגון. הערכה הינה אחד מארבעה שלבים במעגל הניהולי (להסבר על המעגל הניהולי לחץ כאן) ומרכיב מרכזי בתפקידו של המנהל- הן בעבודה היומיומית והן בתהליכי אבחון ותכנון מחזוריים.

תכנון תוכנית הערכה

מטרת הכלי:

תכנון ראשוני של תוכנית הערכה. לשאול את השאלות המרכזיות המתוות תוכנית הערכה ולעזור במיקוד ודיוק בתהליכי ההערכה שיתבססו על התוכנית.

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

הערכה שיטתית: איסוף נתונים מובנה של מידע תיאורי שיפוטי, המאפשר מדידת אפקטיביות ויעילות של פעולות שונות המתבצעות בארגון.

תפיסת הערכה: לפני שניגשים לבניית תוכנית הערכה בארגון יש לגבש את תפיסת ההערכה ארגונית. תפיסת ההערכה מורכבת מהעקרונות ומתפיסת העולם של הארגון כלפי נושא ההערכה. על הארגון לפתח תפיסת הערכה בהירה ומשותפת הרואה בהערכה תהליך הכרחי ובעל ערך בתהליכי למידה, יצירת ידע וניהול הארגון.

תהליך הערכה: תהליך הערכה ארגוני הנו תהליך מובנה ומורכב. תהליך ההערכה מתחיל בגיבוש תפיסת הערכה, ממשיך בתכנון ובניית תוכנית הערכה על כליה השונים וממשיך באיסוף נתונים, ניתוחם והסקת מסקנות מתוכם.

בכלי המוצג לפניך נגענו בשלב אחד מתוך התהליך כולו- תכנון תוכנית ההערכה. בהמשך יחשפו כלים ליישום השלבים הנוספים בתהליך.

תוכנית הערכה: תוכנית הערכה היא מבנה סדור המתווה את תהליכי ההערכה בארגון. ניתן לבנות תוכנית הערכה לכלל הארגון ו/או לפרויקט/תוכנית מסוימים. תוכנית הערכה עוזרת לנו למקד את תהליך ההערכה ולקבוע אילו גורמים נעריך, מי יעריך אותם, מתי ואיך.

כלי הערכה: כלי ההערכה הם הכלים בהם נשתמש לשם איסוף הנתונים. לדוגמה: שאלונים, ראיונות, תצפיות, קבוצות מיקוד ועוד. לאחר איסוף הנתונים בעזרת כלי ההערכה נעבד את הנתונים ונסיק מתוכם מסקנות.

לכלי המלא: "תכנון תוכנית הערכה" לחץ כאן

לתבנית לטבלה לבניית תכנית הערכה – לחץ כאן

תכנון התזרים בארגון

התזרים מציג את תנועות המזומנים הצפויות להתרחש לאורך השנה, כלומר את ההכנסות וההוצאות המתוכננות בפועל וכנגזר מכך – את יתרות המזומנים הצפויות של הארגון בשנה הקרובה. מבנה התזרים נובע ישירות ממבנה התקציב, והוא מורכב מאותם סעיפים ראשיים. ניבוי מדויק של התזרים מאפשר התראה מוקדמת על מחסור צפוי במזומנים ועל אפשרות שהארגון לא יוכל לפרוע התחייבות שוטפת, ולכן הוא חיוני לניהול הפיננסי השוטף ולתכנון עתידי.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים . בפרק זה מופיע גם הסבר על התקציב, שעליו מבוסס התזרים.

הגדרה

תזרים – צפי ההפרש בין ההכנסות (מקורות) לבין ההוצאות (פעילות) של הארגון בנקודת זמן מסוימת (בכל יום/שבוע/חודש).

גוף הכלי:

מטרת התזרים היא להציג את ההפרש המתוכנן בין הוצאות הארגון לבין ההכנסות שמממנות אותן במרווחי זמן קבועים לאורך כל השנה. כלי תכנון התזרים מכיל הנחיות להכנת התזרים הארגוני, ועונה על שאלות אלה:

מה הקשר בין התזרים לתקציב ומה ההבדל ביניהם?
כיצד מכינים את התזרים ומתי יש לעדכן אותו?
מהי המשמעות של נתוני התזרים ואילו החלטות ניהוליות נגזרות מהם?

לסיום

התזרים הוא כלי עבודה חשוב ולכן עליו להיות מובנה וברור. עבודה נכונה עם כלי התזרים מייעלת את ביצועי הארגון, מאפשרת שליטה בהוצאות, מאפשרת מעקב ובקרה אפקטיביים ויוצרת שיח פנים ארגוני יעיל ונכון בארגון.

לכלי המלא: "תכנון התזרים בארגון" לחץ כאן
לכלי זה מצורף קובץ אקסל שניתן להשתמש בו כבסיס לתכנון התזרים להורדת הקובץ לחצו כאן.

שלב 6: ישום ובקרה לתהליך האסטרטגי

תקציר:

התהליך האסטרטגי הסתיים אבל העבודה למעשה רק מתחילה! התכנית האסטרטגית מתווה לרוב את העקרונות המרכזיים לפעילות, וכעת יש "לתרגם" את עיקרי הדברים לתכניות עבודה מפורטות במכלול תחומים.

פעמים רבות ארגונים מפרידים בין תהליך יישום האסטרטגיה לאסטרטגיה עצמה. חשוב להבין שאין כלל ערך לאסטרטגיה ללא תהליכי יישום אשר נערכים תחת מעקב של אותו צוות שהוביל את התהליך האסטרטגי – מנכ"ל וועד מנהל – או של צוות גדול יותר.

על היישום אחראי בעיקר מנכ"ל הארגון. מורכבות היישום צריכה לעלות לסדר היום כבר בשלבי התכנון האסטרטגי כך שהוועד המנהל יוכל לגבות את מהלכיו של המנכ"ל ביישום, שחלקם בדרך כלל אינם פשוטים ומעוררים הסתייגויות.

שלבים מוצעים לתהליך יישום האסטרטגיה

השלבים שמפורטים בכלי שלפניכם הם שלבים מקובלים בתהליך מסוג זה, אך עליך המנכ"ל לבחון אילו מהם מתאימים לארגונך, אילו מתאימים פחות ומה חסר, ולהתאים את השלבים לצרכים של הארגון ולאופי התכנית האסטרטגית. כך, לדוגמה, אם אימצתם אסטרטגיה המדגישה את המנגנונים הפנימיים ייתכן שכדאי לוותר על פרסום כלל ארגוני ולנהוג באופן רגיש ופרטני יותר. בסיכומו של דבר יש לפעול בהתאם לתכני האסטרטגיה ולמאפייני הארגון.

שלב ראשון בחינת המנכ"ל את התהליך ותרגומו לשפת היישום
שלב שני מינוי אחראי
שלב שלישי שיתוף התכנית האסטרטגית עם השותפים לשינוי
שלב רביעי הכנת תכניות עבודה על בסיס התכנית האסטרטגית
שלב חמישי הצגת תכניות העבודה וסנכרון
שלב שישי ישום ובקרה לתהליך האסטרטגי

קול קורא להגשת בקשה למענק

תקציר: מהו קול קורא להגשת בקשה למענק

פרסום פומבי שמוציאה הקרן בעיתונות הכתובה, האלקטרונית, באתר האינטרנט שלה ו/או בפניה יזומה לארגונים חברתיים ובו הזמנה להגיש בקשות לקבל מענקים מהקרן. קול קורא הוא הצעד הראשון שעושה הקרן כדי לאתר, למיין ולבחור פרויקטים בהם היא מעוניינת להשקיע בתקופה נתונה.

מטרת הקול קורא להביא לידיעת מירב הגורמים הרלוונטים את כוונת הקרן להעניק מענקים בתחום מסויים כדי לקבל מגוון פניות גדול שיאפשר לקרן לבחור את המתאימות ביותר להמשך תהליך המיון.

גוף הכלי:

"כתיבת קול קורא להגשת בקשה למענק – צעד אחר צעד" להורדת קובץ התבנית להדפסה לחץ/י כאן

להורדת דוגמא של קול קורא לחץ/י כאן

עקרונות לכתיבת קול קורא

הקול קורא יכלול הנחיות ברורות שיעודדו רק ארגונים רלבנטיים לתחומי ההשקעה והקריטריונים שקבעה הקרן, להיענות לפנייה.
תכנים שחובה שקול קורא יכלול: קריטריונים לארגון הפונה, קריטריונים לפרויקט, מועד הגשה, אופן התקשרות, מועד קבלת תשובה.
בתום השלמת ניסוח הקול קורא, העבירו אותו למספר אנשים בקרן ומחוץ לה היכולים לחוות את דעתם על נכונותו ובהירותו. בחינה של זוג עיניים נוספות יכולה לסייע באיתור טעויות או השמטות.
אורכו של הקול קורא לא יעלה על עמוד אחד.
הקול קורא ייכתב בצורה תמציתית ובשפה בהירה.
הקול קורא יפורסם שלושה חודשים לפני ישיבת חלוקת המענקים.
הגדירו מערך מיטבי לחשיפת הקול קורא, הכולל את אתר הקרן, פרסום בעיתונות כתובה ואלקטרונית, הוצאת ידיעה לאתרי חדשות רלבנטיים לתחום ופנייה ישירה לארגונים מתאימים.

כתיבת קול קורא להגשת בקשה למענק – צעד אחר צעד:

לפניכם תבנית לכתיבת הקול הקורא. ניתן להדפיס דף זה ולמלא את השדות הריקים במידע המבוקש.

נסחו את הכותרת של הקול קורא. הכותרת צריכה להגדיר את נושא התמיכה שאתם מעניקים ואת התקופה הרלוונטית

הציגו את הקרן: חזון הקרן, עקרונות הפעולה שלה, באילו תחומים היא תומכת בדרך כלל, הזכירו דוגמאות של פרוייקטים בהם היא תומכת כעת או תמכה בעבר (ניתן להפנות לקישור לפרוייקט)

הגדירו מה הם התחומים עבורם מיועד המענק הפעם ואם יש קהל יעד מסויים. במידה ויש תחומים קרובים או אחרים שהקרן לא תממן, או קהלי יעד שאינם מתאימים, ציינו זאת.

הגדירו אילו סכומים יוענקו ולאיזו תקופה. במידה ומעוניינים לתת מענק ליותר מפרוייקט אחד, פרטו את כלל הסכום שיוענק בתקופה הנתונה, ואת טווח הסכומים שפרוייקט בודד יכול לקבל. הבהירו האם אותו ארגון יכול בקשה ליותר מפרוייקט אחד

הציגו את השלבים ולוחות הזמנים העיקריים בתהליך ההחלטה להעניק את המענק: מתי תינתן תשובה חיובית או שלילית לגבי הפנייה הראשונית? מהו המשך התהליך לבקשות שיעברו את הסינון הראשוני? מתי צפויה להתקבל ההחלטה הסופית לגבי המענקים ומתי תחל התמיכה בפועל?

פרטו את דרכי הפנייה לצורך הגשת הבקשה: הפנייה לטופס פנייה ראשונית, מועד הגשה ולמי, מתן אפשרות לשאול שאלות לפני ההגשה.

"כתיבת קול קורא להגשת בקשה למענק – צעד אחר צעד" להורדת קובץ התבנית להדפסה לחץ/י כאן

להורדת דוגמא של קול קורא לחץ/י כאן

לסיכום

הקול קורא הוא המסננת הראשונה שלכם לפניות לקבל מענקים. ניסוח לא בהיר או השמטה של פרט חשוב בתהליך קבלת ההחלטות שלכם, עלולים להביא להצפה של בקשות לא רלוונטיות מצד אחד, או להפסד של פניות שהייתם רוצים לקבל ולא הגיעו. חשוב שהתנאים והקריטריונים המוצגים בקול קורא ימשיכו ללוות אתכם לאורך כל תהליך המיון וקבלת ההחלטות לגבי ההשקעה.

הערה: קיים סוג נוסף של קול קורא שקרנות מפיצות לעתים, ומטרתו בקשת מידע על גופים העוסקים בתחום מסויים. בעקבות מידע זה הקרן פונה אח"כ בצורה נקודתית לאותם ארגונים ומזמינה מהן בקשות לפרויקטים. הכלי שלפניכם אינו מיועד למטרה זו.

קובץ מעקב ארגונים שפנו לקבל מענק

תקציר:

קובץ מעקב ארגונים מאפשר לקרן לבצע מעקב שוטף אחר סטאטוס ההתקשרות שלה עם כל ארגון שפנה לקבל מענק: ארגונים המקבלים תמיכה בשנה זו, כאלו שהקשר עימם הסתיים (בין אם קבלו מענק ובין אם לאו) וארגונים שפנייתם בשלבי הבדיקה לקראת קבלת החלטה.

הכלי שלפניכם מגדיר ומאפיין את כל פריטי המידה ("שדות") הנחוצים לביצוע מעקב לכל אורך תהליך ההתקשרות. רובם המכריע של שדות המידע נגזר מהכלים השונים בארגז כלים זה.

ניתן להשתמש בכלי כפי שהוא מוצג כאן, בפורמט אקסל פשוט, או להטמיע את השדות המוצגים בו במערכת ניהול/ מידע של הקרן.

גוף הכלי:

המידע בקובץ המעקב תמציתי ביותר- שם או מספר טלפון, תאור כן/לא, סכום כסף או תאריך. במידה ונדרש מידע מפורט יותר, ניתן לדעת על פי המידע בקובץ המעקב האם מידע כזה קיים ברשומות הקרן.

מאחר שקובץ מעקב הארגונים מסכם בצורה תמציתית את כל ההתקשרויות, בעבר ובהווה של הקרן, עם כל הארגונים, ניתן להשתמש במידע מתוכו ליצירת סיכומים וסטטיסטיקות פשוטות לתאור "תיק ההשקעות" של הקרן. לדוגמה- לבחור את כל הפרויקטים המיועדים לאוכלוסיית יעד מסויימת, ולבדוק את היקף ההשקעות של הקרן באותה אוכלוסיה מעבר לפרויקטים השונים; או לבחור את כל הפרויקטים שהקרן השקיעה בהם מעל סכום מסויים, ועוד.

הגליון "התקשרויות בתוקף" מאפשר לקבל תמונת מצב של כל ההתקשרויות של הקרן בהווה, גם זאת לצורך תאור דפוסים, התפלגות ההשקעות וכדומה.

מבנה קובץ המעקב

מומלץ לפתוח את קובץ המעקב ולעיין בו תוך כדי קריאת תאור המבנה:

קובץ המעקב האקסלי מכיל מידע על כל הארגונים עימם נמצאת הקרן בקשר או שהייתה עימם בקשר בעבר.
עבור כל ארגון נפתח גליון חדש בקובץ. בכל גליון- מידע אודות כל הפרויקטים שהארגון קיים לגביהם קשר עם הקרן – כל פרויקט בעמודה נפרדת. את ההתקשרות החדשה, הנמצאת בתוקף בשנה זו, יש לעדכן בעמודה "התקשרות בתוקף". התקשרויות אחרות יוצגו לפי הסדר הכרונולוגי
כל קבוצת שורות בקובץ מגדירה שלב בהתפתחות הקשר בין הקרן לארגון הפונה.
בכל שלב– מספר שורות המכילות את המידע שהצטבר לגבי הארגון באותו שלב.
עבור כל שורה, מוגדר איזה סוג מידע יש לעדכן: תאריך, מספר, סכום (ש"ח), כן/לא, או טקסט חופשי. חשוב למלא את השורות על פי ההגדרות הללו כדי לייצר עקביות מעבר לפרויקטים וארגונים.
הגליון "כלל ההתקשרויות בתוקף" מציג תמונת מצב לגבי כל ההתקשרויות התקפות של הקרן בשנה נתונה. המידע לגליון זה מתעדכן באופן אוטומטי מכל הגליונות האחרים.
הערה: בקרנות הנמצאות בקשר עם כמות גדולה של פרוייקטים וארגונים, מוצע להגדיר קטגוריות עבור חלק מהשדות המוגדרים כ"טקסט ". לדוגמה, רשימת קבועה של אוכלוסיות יעד מתוכה ניתן לבחור את המתאימה עבור כל פרויקט, או רשימת תחומי עיסוק קבועים מתוכם ניתן לבחור

כיצד להשתמש בקובץ?

יש לפתוח גליון חדש עבור כל ארגון שפונה בפעם הראשונה לקבלת מענק.
עבור ארגונים שפנו לקרן בעבר, יש להוסיף עמודה חדשה בגליון קיים של הארגון.
מוצע לעדכן את הקובץ לפחות פעם אחת בכל שלב של טיפול בפנייה. לדוגמה, להשלים את המידע בשלב הפנייה הראשונית מיד בסיומו, כאשר מתקבלת ההחלטה לגבי המשך או דחיית הפנייה. כך, המידע עדיין זמין ולא נדרש מאמץ כדי לשחזר תאריכים, שמות או פריטי מידע אחרים.
מטבע הדברים, יהיו פרוייקטים רבים שלגביהם יהיה מידע חלקי בלבד, מאחר שהקרן החליטה בשלב מוקדם כלשהו לא להמשיך עימם את הקשר.

לתסדיר (פורמט) לקובץ מעקב ארגונים שפנו לקרן לחץ כאן

לסיכום

שימוש שוטף ועקבי בקובץ מעקב ארגונים יכול להקל על ניהול המענקים של הקרן ולייעל את העבודה. הקובץ מכיל מידע תפעולי נחוץ לגבי כל אחד מהארגונים והפרויקטים בהם הקרן מעורבת, בצורה מתומצתת ונגישה. הוא מאפשר לקבל תמונת מצב עדכנית על מהות הפרוייקט ומצב הקשר עימו מבלי לנבור בתיקיות ומסמכים מפורטים או לקרוא כמות גדולה של מלל, ומבלי הצורך להסתמך על הזיכרון בלבד.

ריכוז מידע אודות כל הפרוייקטים והארגונים עימם הקרן הייתה ונמצאת בקשר, מספק לקרן הזדמנות להציג תמונת מצב של השקעותיה לפי חיתוכים שונים, מאחר שהנתונים בקובץ המעקב נאספים באופן שיטתי, על פי שדות אחידים.

על היערכות לתהליך אסטרטגי

תקציר:

למה צריך להיערך לתהליך אסטרטגי?

שלב ההיערכות חשוב להצלחת התהליך האסטרטגי ראשיתו בבדיקה – האם נכון במציאות הנוכחית לצאת לתהליך אסטרטגי? ואחר כך הוא נותן בסיס ליציאה לדרך ביצירת מפה במפורטת לתהליך.

למה אנו יוצאים לדרך? סוג המוטיבציה ישפיע באופן משמעותי על שלב ההיערכות:

מוטיבציה פנימית- לדוגמא הצורך בשינוי תקופתי בארגון.
מוטיבציה חיצונית- משבר בארגון או זכיה במכרז המאלצת היערכות לשינויים באופן מיידי.

בחרו בקפידה מיהם הגורמים הרלוונטיים שיש לשתפם ואת מי נוכל לשתף בשלב מאוחר יותר. יש לבחון לשלב ההיערכות שותפות של גורמים מהמעגל הראשון: יו"ר, וועד מנהל וההנהלה השכירה. מומלץ להקדיש למיצוי השלב כשלוש פגישות של 3 שעות בהן נדון בסוגיות מרכזיות.

תפוקה מצופה לשלב מסמך היערכות המכין את המנכ"ל לקראת מפגש עם מלווה, עם היועץ או עם עצמו. חשוב להפיץ את המסמך לגורמים שייבחרו כדי לקבל פידבקים ולבחון תגובתם למסמך.

מהו תפקידך כמנכ"ל?

התפקיד המרכזי שלך הוא כאן!

ראשית – עלייך לבחון את שאלת התכנות התהליך האסטרטגי בארגון:

אזרו את האומץ לומר "לא" אם התנאים בארגון טרם הבשילו.
שאו בכובד האחריות ואמרו "כן" ליציאה לדרך לתהליך אסטרטגי.

שנית – במידה והחלטתם לצאת לדרך, עליכם לנהל תהליך שהתוצר שלו יהיה – מפה לתהליך.

ריכזנו עבורך מספר מפתחות להצלחת השלב:

פגשו את המציאות כמו שהיא, ותרו על ה"פנטזיות".
היו עניינים ותכליתיים.
נהלו את השלב ביסודיות.
לשתף גורמים רלוונטי לשלב ההיערכות.

אנחנו בכיוון?

כך תדע ששלב ההיערכות מנוהל היטב:

השלב מייצר בהירות לדרך שהארגון יוצא אליה.
השלב מייצר מסגרת ברורה של זמן, תקציב ומוכנות הארגון.
השלב ממפה את מערך הכוחות בארגון: מתנגדים, נקודות קושי ועוד.

היערכות טובה מעוררת מוטיבציה מעוררת את המנהלים בארגון ומעוררת סקרנות וכוח משיכה לביצוע התהליך.

מהו הכלי שפיתחנו עבורך?

כפי שציינו, אחד ממפתחות ההצלחה שלך כמנכ"ל בניהול שלב ההיערכות הוא מתן מענה לשאלות החיוניות לפני היציאה לדרך ומאפשר ומפשר לשקף מפה לכלל התהליך.

הכלי הנוכחי מאפשר לענות על השאלות המרכזיות ובשרטוט מפה לתהליך האסטרטגי.

לאור כך, הכלי הנוכחי ענה על ארבע שאלות מרכזיות:

האם לצאת לתהליך האסטרטגי?
האם יש צורך בסיוע חיצוני לליווי התהליך?
איזו גישה מתאימה לניהול התהליך האסטרטגי?
איך נערך בצורה המיטבית לתהליך האסטרטגי?

מודל קבלת החלטות להשקעות חברתיות

תקציר:

השלב הראשון בפניו ניצב משקיע חברתי הרוצה לפנות מפילנתרופית פנקס צ'קים לפילנתרופיה אסטרטגית, היא תכנון ומיקוד. המודל שלהלן פותח לאחר התנסות בעבודה עם פילנתרופים ישראלים לצד קריאה של חומרים תיאורטיים שפותחו בעולם ובישראל. יחודו של המודל שהוא מאפשר לפילנתרופ ולאיש המקצוע שלצידו לעבור בצורה מובנת משלב לשלב:

משלב הניתוח, לשלב העיצוב והפיתוח, לשלב היישום ולבסוף הערכה.

"מודל קבלת החלטות להשקעות חברתיות" להורדת הכלי המלא לחץ כאן
מודל קבלת החלטות להשקעה חברתית אסטרטגית מצגת בעברית
מודל קבלת החלטות להשקעה חברתית אסטרטגית מצגת באנגלית

גוף הכלי:

מודל קבלת החלטות להשקעות חברתיות

מטרת המודל

לספק לפילנתרופים ולאנשי מקצוע המלווים אותם מודל לקבלת החלטות בנוגע להשקעות החברתיות של הפילנתרופ, להוות בסיס לעבודה אפקטיבית כך שהפילנתרופ ישקיע את המשאבים שלו באופן מיטבי על בסיס אחריות חברתית.

שלב מקדים

שני תנאי סף נדרשים על מנת למקסם את תוצרי המודל:

מוטוציה: היות ופילנתרופיה מבוססת על רצונו הטוב של המשקיע החברתי, מומלץ לצאת לדרך כאשר יש מוטיבציה מלאה לצעוד בדרך זו. קיומה של מוטיבציה הינה תנאי בסיסי למי שרוצה לעבור תהליך משמעותי. אחרת, מוטב להמשיך במתן תרומות באופן לא אסטרטגי.

עיתוי: ישום המודל דורש פניות של זמן ומחשבה, ועל כן מומלץ להיכנס לתהליך כאשר העיתוי מתאים לפילנתרופ.

עיקרי המודל

במהלך תהליך קבלת ההחלטות הפילנתרופ יידרש לנושאים הבאים:

הגדרת חזון חברתי
קביעת עקרונות מנחים, אסטרטגיה וכלים
הגדרה של המשאבים, תקציב ומדיניות מימון

המשכיות

מודל קבלת החלטות לגבי השקעות חברתיות הינו שלב ראשון לו נדרש פילנתרופ ואיש מקצוע הפועל בתחום. שלב שני הינו קבלת החלטות לגבי הקצאת ההשקעות בפועל. לצורך כך קיים מודל קבלת החלטות לגבי חלוקת מענקים.

העקרונות העומדים בבסיס המודל

הצגת הטווח המלא של השלבים: המודל מציג טווח שאלות נרחב ביחס לניהול ההשקעות, על מנת לתת את המענה הרחב ביותר לצרכי הפילנתרופ. ניתן לתת מענה רק על חלקן.
מדולריות: מורכב מיחידות נפרדות, שניתן להשתמש בחלקן או כולן בהתאם לצרכים הייחודיים של הפילנתרופ.
בקורלציה לתפיסת העולם האישית של הפילנתרופ: משרת את קידום תפיסת העולם החברתית של הפילנתרופ.
על בסיס תפיסת עולם אחראית: מודל קבלת ההחלטות להשקעות חברתיות מניח כי הפילנתרופ יתנהל בצורה אחראית כלפי החברה כמשקיע, אך גם כאיש עסקים ובמימדים נוספים בחייו הפרטיים.

בדיקת עומק לארגון ולפרויקט מועמדים לקבלת מענק (שלב ב')

מטרת הכלי

לאפשר בדיקת עומק של פרוייקט מועמד להשקעה בסבב המענקים, ושל הארגון המגיש את הבקשה, באמצעות שורת כלים לאיסוף נתונים ממקורות שונים אודותיהם, והבניית תהליך שיפוט והערכה שיטתי של המידע הנאסף, לצורך גיבוש המלצה להשקעה.

עם השלמת בדיקת העומק עבור כל המועמדים להשקעה, יעמוד לרשות הקרן המידע והשיפוטים הנחוצים לשם השוואה רוחבית של הפרוייקטים, לקראת הבחירה באלו המתאימים ביותר למטרות סבב המענקים.

מהי בדיקת עומק

למי היא מיועדת? בדיקת העומק מופעלת על ארגונים שנמצאו מתאימים באופן כללי למטרות סבב המענקים על פי המידע שהתקבל בשלב הפנייה הראשונית (שלב א'). בשלב זה עורכים נציגי הקרן בדיקה מדוקדקת של שני היבטים חשובים: הארגון המציע את הפרוייקט ; הפרוייקט עבורו מבוקש המענק. זאת, מתוך הנחה כי טיב הפרוייקט והצלחתו תלויים גם בטיב הארגון המציע אותו וחוסנו.
מה עושים בבדיקת עומק? הבדיקה המעמיקה היא מהלך איסוף נתונים בכלים שונים, וממקורות שונים: דיווח הארגון עצמו; ראיונות עם הנהלת הארגון ומנהלת הפרוייקט; תצפית במסגרת ביקור; בחינת מסמכים ארגוניים וכרטיס הפרוייקט; ניתוח ופרטים תקציביים; קבלת חוות דעת מגורמים חיצוניים לארגון; שיח עם גורמים חיצוניים אודות הארגון והפרויקט.
גיוון דעות ומעריכים: יש ערך לביצוע שלבים שונים של הבדיקה על ידי יותר מנציג אחד של הקרן. ריבוי נקודות ראות וריבוי דמויות המתרשמות מהארגון והפרויקט מגבירים את מהימנות איסוף המידע ומקטינים את הסיכוי לטעות בקבלת ההחלטה.
תוצרי הבדיקה: התוצאה של בדיקת העומק היא סיכום מובנה, מילולי וכמותי (מספרי), של מאפייני הארגון והפרויקט על פי קריטריונים מוגדרים מראש ולאור הנתונים שנאספו. בסופו של הסיכום המלצה של מנהלת הקרן האם כדאי לתמוך בפרוייקט במסגרת סבב המענקים שלשמו הארגון פנה אל הקרן.
משך הבדיקה: ביצוע בדיקת עומק מקיפה עבור ארגון אחד במתכונת המוצעת כאן, מחייב השקעת יומיים לאיסוף הנתונים, וכחצי יום נוסף לסיכום והערכה. לכן, כדאי לקיים את הבדיקה המלאה עבור מספר מצומצם של ארגונים. כמו כן, השיטה המוצעת כאן לביצוע הבדיקה מאפשרת עבודה בשלבים או ברמות העמקה שונות. כלומר, ניתן להחליט מראש שעבור סבב מענקים בתחום מסויים, לא מבצעים מרכיב מסויים בבדיקת העומק עבור כל הארגונים הפונים.

שיקולים לגבי מידת ההעמקה של הבדיקה:

גודל המענק – המשקף את הסיכון של הקרן במקרה של השקעה לא בפרוייקט/ארגון לא מתאימים. לדוגמה, במענק של פחות מ 50,000 ₪ אפשר לוותר על מרבית הבדיקה; במענק של יותר מ 250,000 ₪ חשוב לבצע את כל הבדיקות, וחשוב שיותר מאדם אחד יבצע אותן)
נסיון ומידע קודם של הקרן עם הארגון המועמד (למשל, בבחינה של המשך מענק לעומת מענק חדש) או עם התחום בו עוסק הפרוייקט.
מידת העניין של הנהלת הקרן בתחום, בארגון או בפרוייקט המועמד
אפשרות לשתף פעולה עם קרנות אחרות לגבי ביצוע בדיקת העומק לארגון (פרוט בהמשך)

להורדת הכלי המלא "בדיקת עומק לארגון ולפרויקט מועמדים לקבלת מענק (שלב ב')" לחץ כאן

להלן רשימת כהמרכיבים בבדיקת העומק, על פי הסדר המוצע לביצוע. עבור כל מרכיב מופיע קישור לטופס או תסדיר מתאימים לביצוע.

חוות דעת מגורמים חיצוניים PDF

עקרונות ביישום הכלי

עבודה בשלבים:

שלב 1: סקירת מסמכים וחומרים כתובים: בקשה מהארגונים הפונים לספק לקרן חומרים ומסמכים כתובים. בעקבות קבלת המידע הכתוב- מתבצעת החלטה- ממשיכים בבדיקה או לא? (כחצי יום עבודה במשרד)
שלב 2: ביקור בארגון (כיום עבודה בארגון ועוד חצי יום במשרד לסיכום הממצאים).
שלב 3: קבלת חוות דעת מגורמים חיצוניים לארגון (כחצי יום עבודה).
שלב 4: סיכום והערכה: הפיכת הנתונים שנאספו לידע, שיפוט והערכות על פי מימדים מוגדרים מראש, שבעקבותיהם המלצה לגבי השקעה. שלב זה מתבצע עבור מספר פרוייקטים מועמדים במקביל ובסופו מתבצעת בחירה בפרויקטים המתאימים ביותר.
תנאים שווים: חשוב שכל המועמדים המגיעים לשלב בדיקת העומק, יעברו אותם שלבים ומרכיבים בתהליך הבדיקה, ברמת העמקה דומה.
תיעוד: כל המידע הנאסף בשלבים השונים של בדיקת העומק ירוכז בקובץ מעקב ארגונים

אפשרויות התייעלות בביצוע בדיקת העומק

השלמת תהליך שלם של בדיקת עומק לארגון ולפרויקט מחייבת השקעת מאמצים רבים מצד הקרן, וגם מצד הארגונים הפונים. להלן מספר רעיונות לדרכי התייעלות:

גיידסטאר ישראל – הוא האתר המרכזי לחיפוש מידע אודות עמותות בישראל. באתר מוצג מידע רשמי מתוך מאגרי רשם העמותות אודות כל העמותות בישראל, לצד מידע נוסף, עשיר ו"צבעוני", אותו בחרו העמותות עצמן להעלות לאתר. גיידסטאר ישראל הוא פרויקט משותף למשרד המשפטים, יד הנדיב וג'וינט ישראל ומופעל על ידי חברת NPTech – טכנולוגיות למגזר השלישי בע"מ (חל"צ).

שיתוף במידע בין קרנות: מאחר שבדרך כלל ארגונים פונים למספר קרנות בבקשת מענקים, ייתכן שקרנות אחרות מבצעות או ביצעו בשנתיים האחרונות בדיקות עומק לאותם ארגונים. ניתן להציע לקרן נוספת שיתוף הדדי במידע שנאסף מארגונים שונים. השימוש בתהליך וטפסים דומים יהפוך שיתוף פעולה כזה לנוח במיוחד.
שימוש במידע מדירוגים קיימים: כדאי לבדוק אם הארגון הפונה עבר דירוג של גורם חיצוני, כגון הדירוג של "גיידסטאר", "מידות" או קרדיטציה של "נאות" (מנהיגות אזרחית). במידה וכן, ניתן להשתמש בחלקי המידע הרלוונטים מדרוג זה או להתבסס על הדירוג כולו כאינדיקציה לטיב הארגון הפונה.

סיכום

בכלי זה פרטנו את המרכיבים והשלבים בביצוע הבדיקה, והצענו את האפשרות לצמצם או להרחיב את הבדיקה בהתאם לשיקולים שונים.

לאחר איסוף הנתונים מהמקורות השונים במסגרת הבדיקה, מתבצעים שיפוט והערכה של המידע עבור כל אחד מהארגונים והפרויקטים באמצעות הכלי: דרוג ארגונים ופרוייקטים

קובץ PDF חוות דעת מגורמים חיצוניים.

אסטרטגיות פעולה לארגון חברתי

תקציר:

תהליך חשיבה אסטרטגית מהווה כלי לעבודת המנהל/ת החברתי/ת באופן אישי או עם צוותי הניהול שלו (ועד מנהל ו/או הנהלה מקצועית במידה ויש).

תהליך החשיבה האסטרטגית מאפשר למנהל/ת החברתית :

לבחון את פעילות הארגון בפועל – מוקדי הפעילות של הארגון, תכניותיו והקצאת המשאבים שלו.
לבחון את התיאוריה של הארגון (ראה הגדרה) ומטרותיו.
לוודא או לשכלל את ההתאמה בין התיאוריה והמטרות של הארגון לבין הביצוע בפועל.שלו.
לבחון את החלופות לביצוע הפעילות הארגונית לשם השגת מטרת הארגון.

תהליך חשיבה אסטרטגית מורכב ממספר שלבים אך הינו קצר יחסית וניתן לביצוע על ידי המנהל/ת החברתי באופן עצמאי. זאת בשונה מתכנון אסטרטגי ותכנית אסטרטגית שהם תהליכי עומק הדורשים גם ליווי מקצועי חיצוני וגם השקעה ניכרת של זמן ומשאבים.

למרות שתהליך החשיבה האסטרטגית יכול להיעשות באופן עצמאי ובזמן יחסית קצר, באפשרותו להניב פרי משמעותי לקידום הארגון להשגת מטרותיו.

תהליך חשיבה אסטרטגית מומלץ לבצע פעם בשנה לפני התנעת תכניות עבודה.

חשיבה אסטרטגית לארגון חברתי נשענת על המוטיבציה הראשונית של הארגון לקדם שינוי חברתי.

חשוב לזכור שתהליך זה אינו מהווה תחליף לתכנון האסטרטגי המקיף המומלץ אחת לשלוש עד חמש שנים.

להורדת הכלי במלא "אסטרטגיות פעולה לארגון חברתי" לחץ כאן

גוף הכלי:

כמה הגדרות לפני שמתחילים…

חשיבה אסטרטגית – תהליך מתודולוגי של חשיבה של המנהל/ת החברתי/ת עם/בלי צוות ניהולי מעליו ומתחתיו לשם איסוף מידע וניתוח התיאוריה של הארגון: ניתוח המציאות הארגונית למול מטרות הארגון וזיהוי מורכבויות בתיאוריה ובדרכי היישום.
תיאוריה של ארגון – לכל ארגון יש הנחות עבודה שפעולות X יובילו לשינוי חברתי Y. לדוגמא: מתן שירות לנשים מוכות יצמצם את תופעת הנשים המוכות בדור לאחריו וכיו"ב.
תכנון אסטרטגי – תהליך של תכנון מקיף המברר את עקרונות הפעולה שעל הארגון לאמץ במהלך 3 עד חמש השנים הקרובות. התהליך כולל שרטוט מפת הממשקים וההשפעה: מיפוי אזורי ההשפעה של הארגון ועוצמת ההשפעה. קביעת ליבת הארגון, מוקדי הפעילות, עיון בחלופות לאסטרטגיות פעולה ובחירת חלופה התומכת הן בתיאוריה של הארגון והן בשינוי שהארגון בחר להוביל בשנים הקרובות.
תכנית אסטרטגית – עיצוב תכנית פעולה וגאנט מנחה לפעילות ל- 3 עד 5 השנים הקרובות, התכנית מכילה את כל הידע שנצבר בתהליך המקדים בחלקה הראשון ובחלקה השני לבסס את עקרונות הפעולה שנבחרו כולל משמעותיות ליחידות הארגוניות השונות: מטרות, יעדים, תחומי אחריות, הערכת זמנים וצמתי בקרה ומעקב.
יישום אסטרטגי – כיצד נוכל ליישם את האסטרטגיה ולהוביל את השינוי? קביעת כלי מעקב ובקרה, חלוקת סמכויות ותחומי אחריות (לדוגמה: מינוי מנהל אחראי ליישום- ברמת ארגון ו/ או ברמת כל אחת מיחידות הארגון, פירוט התכנית האסטרטגית לכדי משימות ב – outlook, קביעת ישיבות קבועות לבחינת התקדמות התכנית, הגשת דוח רבעוני וכדו').
אסטרטגיות פעולה- קיימות מספר אסטרטגיות פעולה אפשריות לפעולה בארגון חברתי (ראה פירוט בנספח). רוב הארגונים משלבים בין מספר אסטרטגיות פעולה כמענה לתפיסת המורכבות הגבוהה ביצירת שינוי חברתי.

שלבי תהליך חשיבה אסטרטגית (פירוט בגרסת ההדפסה):

איסוף מידע מקיף על הארגון וסביבתו.
ניתוח התיאוריה של הארגון (ראה הגדרות).
השוואה בין התיאוריה לבין המציאות בפועל.
ניתוח וקבלת החלטות על חלופות אסטרטגיות לפעולה ארגונית.
תרגום אסטרטגיות הפעולה שנבחרו לכדי התאמות ארגוניות נדרשות ועיצוב מטרות ויעדים לארגון לשנה הקרובה.

גיוס תורמים: יצירת נוכחות במרחב האינטרנטי

תקציר:

[כלי זה נכתב בשיתוף פעולה של NPTech ושיתופים]

אם מנינו בכלי שעוסק במרחבים האינטרנטיים שעל הארגון החברתי להימצא בהם על מנת לגייס תורמים ותרומות (לכלי המלא לחץ/י כאן) את הטריטוריות האינטרנטיות השונות שאליהן מגיע/ה תורם/ת פרטי/ת ושבהן הוא/היא מחפש/ת גם אחר מטרה לתרום לה, הרי שכלי זה עוסק בכלים הדיגיטאליים שעומדים לרשותו של אלכ"ר בבואו ליצור לעצמו את הנוכחות הנכונה והאמינה ביותר בטריטוריות אלו, נוכחות שתצוד את עינו של התורם/ת הפרטי/ת.

המהפכה הדיגיטאלית חוללה לא מעט שינויים בדרך בה תורמים מחפשים, חושבים ומחליטים על תרומותיהם. היא פתחה בפניהם צינורות מידע חדשים במרחבים האינטרנטיים שבהם הם משוטטים/ות, ושיגרה נתונים רבים ומגוונים הישר לתוך המחשב האישי של כל אחד ואחת מהם. אבל היא לא שינתה את התורם/ת עצמו/ה, את האדם שמאחורי ההחלטות. אותו יש להמשיך לעניין ולטפח, ואת דרישותיו הפילנתרופיות נחוץ להמשיך ולספק אם רוצים בו כשותף לדרך. כדי לעשות כל זאת חייב כל ארגון להימצא בסביבות האינטרנטיות שבהן נמצא אותו תורם/ת.

אולם לא די להימצא במרחבים אלה, יש ללמוד להשתמש בכלים הנכונים שייצרו עבור הארגון את הנראות והנוכחות הנכונות ביותר בכל אחד מהם. זאת משיגים באמצעות שימוש בכלים דיגיטאליים שיוצרים תקשורת טובה ועניינית בין האלכ"ר לבין תורמיו. מטרתם של כלים אלה היא להעביר מידע, מסרים ודיווח על עשייה.

בכלי שלפניך ריכזנו שלושה כלים בסיסיים ונפוצים- דוא"ל, בלוג וניוזלטר, המאפשרים לשמור על קשר אפקטיבי עם תורמים ובעלי עניין אחרים. בכל אחד מהם נפרט על המבנה ואף נציין כללים לשימוש נכון בכלים הללו. כמובן שזוהי רק רשימה ראשונית, המאפשרת גם לארגונים דלי אמצעים וידע טכנולוגי לצאת לדרך.

חשוב לזכור שכל המסרים, בין אם הם במלל או חזותיים, חייבים להיות אחידים. כל הכלים מיועדים ליצירת תקשורת – כזו שכל מסר בכל כלי חייב להפוך למשהו שלם, עקבי ואמין.

בכלי הבא נדון בתוספים חזותיים לאמצעים שפורטו בכלי זה- כיצד ניתן להוסיף תמונות וסרטי וידאו לדוא"ל, בלוג או ניוזלטר.

כמה הגדרות לפני שמתחילים…

דיוור ישיר – (או שיווק ישיר). שילוח ישיר של מידע או בקשה לרשימה ממוקדת של תורמים או תורמים פוטנציאלים. הפניה עשויה להתבצע בשילוח מכתבים וחומר פרסומי בדואר, וכן בשילוח בדרכים אלקטרוניות. הכלי מאפשר פניה ישירה, מדויקת ודיסקרטית. ניתן לבצע ניתוח מדויק של תוצאות הדיוור. מדובר בכלי יעיל גם להרחבת בסיס התורמים.

בלוג – קיצור של המילים web log, (יומן רשת). זהו סוג או מרכיב של אתר שבדרך כלל מתוחזק על-ידי אדם או צוות קבוע וכולל פוסטים (רשומות) של פרשנות, תיאורים או אירועים שיכולים לכלול גם תמונות או וידאו.

ניוזלטר– (מידעון)- דף מידע תקופתי המדוור ישירות על ידי הדוא"ל לבעלי/ות העניין של הארגון, ומכיל אינפורמציה המסקרת את פעילות הארגון במטרה לחזק את הקשר בין הארגון לקוראי/ות הניוזלטר. כלי שכזה עשוי אף לכלול בלוגים, תמונות וסוגי מידע נוספים.

גוף הכלי:

דוא"ל – דואר אלקטרוני (E-MAIL)

כלי תקשורת מודרני ממדרגה ראשונה עבור אלכ"רים. אחד הכלים החשובים ביותר עבור תורם/ת שמעוניין/ת בתקשורת עם ארגון. לימדו מה לשלוח, מה לומר, ואיך לומר. גם אם טכנית הדוא"ל אינו חלק מהמרחב האינטרנטי, הוא הבסיס לתקשורת בין ארגון לתורמיו.

כשכותבים דוא"ל יש לזכור:

תורמים מקבלים לעיתים עשרות דברי דוא"ל ביום. דאגו שאת שלכם יפתחו ולא ימחקו מיד עם הגיעו ליעד.
לא לשלוח דוא"ל לעיתים קרובות מדי. חשוב שהמקבל/ת ת/ידע שכשמשהו מכם מגיע יש לכם משהו חדש ומעניין באמת לדווח עליו. באותה מידה, לא לשלוח דוא"ל לעיתים רחוקות מדי. אל תתנו לתורמים שלכם לשכוח אתכם.
שורת הנושא חייבת להיות קצרה, מסקרנת, ועליה להציג את נושא הדוא"ל. אל תצעקו (באמצעות שימוש ב- Caps Lock באותיות לטיניות) – כתיבה טובה צריכה להספיק.
טקסט הדוא"ל צריך להיות קצר וכתוב היטב (כולל הגהות).
אינכם כותבים לחברים. חישבו היטב על אופן הפניה ורמת היחס האישי שלכם עם המכותב/ת.
כדאי להימנע מצרוף מסמכים. רבים מהקוראים/ות לא יפתחו אותם. אם יש לכם תמונה (לא כבדה) אן מסמך (לא ארוך) להוסיף, שבצו אותו בתוך הדוא"ל או הוסיפו לינק.
גם כתובת הדוא"ל שולחת מסר: אם היא קשורה לדומיין הארגוני המסר הוא מקצועי. אם,לעומת זאת, אתם כותבים מה-gmail הפרטי שלכם/ן, המסר הוא שאולי אין דומיין, אולי אין ארגון, ועל כן הוא ודאי לא מקצועי דיו.
דוא"ל ניתן לא רק לשלוח לתורם/ת אלא גם לקבל ממנו. אם קבלתם/ן – ענו מיד.

ניוזלטר

אי אפשר לספר לתורם/ת הכל דרך האתר, דרך הטלפון או פנים אל פנים. המידעון הוא כלי נוסף, פחות אישי מדוא"ל (הוא הרי נשלח לרשימת תפוצה) גם אם זה שבו אתם משתמשים משבץ את שמו של התורם/ת בראש המידעון. זו גם דרך אפקטיבית לדיוור ישיר, זולה יותר, מהירה יותר מהדרך הקלאסית (בתנאי, כמובן, שיש לכם את כתובת הדוא"ל של כל אחד מהאנשים שאליהם אתם פונים).

ניתן לשלוח חומר לרשימת התפוצה דרך הנתונים במערכת המידע של הארגון (ה- CRM) וכך לתעד את כל מקבלי המידעון, לידע את כל אנשי הקשר שלכם, לעקוב אחר טיפוח הקשר עם כל תורם, וליצר את הסטטיסטיקה הכול-כך חשובה על איזה דיוור השיג את התוצאות הרצויות.

ישנן גם תוכנות דיוור ישיר שמספקות תבניות מוכנות ומעוצבות למידעונים, שלתוכן צריך "רק" ליצוק תוכן. תוכנות אלה שולחות עבורכם את המידעון לרשימת התפוצה ואחר-כך אוספות נתונים כגון מספר הקוראים/ות, תגובות או אפילו רמת המחיקה של כל המידעון.

כמה תוכנות כאלה הן: Group Mail, Vertical Response (חינם למשתמשי salesforce.com), .Enewsletter Manager וכלים נוספים.

הבעיה עם רבים מהמידעונים היא שהם כתובים ומוצגים ויזואלית באופן מרושל, יבש ומעייף. ניוזלטר טוב הוא משהו שמחכים לו. איש מהנמענים שלכם לא מחויב לקרוא את המידעון גם אם הגיע לתיבת הדוא"ל הנכנס. המשימה הראשונית שלכם היא לדאוג שירצו לקרוא אותו.

עצות להפקת ניוזלטר טוב:

הקפידו על עיצוב מיטבי
הניוזלטר חייב להיות קצר ולא טרחני
הוסיפו פניה אישית – לא רק להכניס את שמו של התורם/ת בראש הניוזלטר, אלא לשבץ תוכן שהוא רלוונטי לאותו תורם/ת או תורמים לתוך המידעון עצמו.
הקפידו על פן חדשותי (ולא רק עדכון ארגוני תקופתי)
כתבו היטב, עם השראה (ולאחר הגהות)
נסחו שורת נושא וכותרת מעניינים ומסקרנים
הבנו מבנה דומה (אפילו זהה) למידעונים הקודמים שנשלחו – צרו משהו שיהפוך למוכר ומזוהה עם האלכ"ר .
עדיף לא לצרף קבצים נלווים – אפשר בהחלט לשבץ תמונות (לא כבדות מדי) לתוך המידעון או קישורים למי שרוצה לקרוא יותר.
התחשבו במה שמעניין את התורם/ת, לא במה שאתם רוצים לספר על עצמכם.
על הניוזלטר להיכתב כחלק אורגאני מתהליך ארוך-טווח של טיפוח התורם.

דוגמה של מידעון נכון וטוב נמצאת בקישור הזה- Conservation International.

בלוג

הבלוג אינו תחליף לניוזלטר או לדו"אל. הסכנה הגדולה היא שתיצרו בלוג אחד לקהלי יעד שונים ורבים מדי (תורמים, צוות, בעלי עניין). אם מטרתו של הבלוג היא לעניין תורמים ולהחזירם שוב ושוב לטריטוריה שלכם (בדרך כלל האתר), חשוב שהוא יתרכז בצרכים שלהם. למידע נוסף בנושא כתיבת בלוגים קראו את "בלוג ארגוני: איך לשתף אחרים במלאכה מבלי לייצר לעצמך כאב ראש מתמשך".

ישנן היום פלטפורמות שונות – רבות מהן חינמיות כגון: וורדפרס , בלוגר ,"קפה דה מרקר" וכמובן בלוגים שהם חלק אינטגראלי של אתרי אינטרנט.

עצות לכתיבת בלוג טוב:

כתבו את בלוג באופן שיתאם קהל יעד ספציפי ויענה על צרכיו המדויקים. חשוב מה רוצה הקורא/ת לדעת, ולא מה ברצונך לומר.
כתבו ופרסמו בלוג בתדירות גבוהה וקבועה, לפחות אחת לחודש. אם אין ביכולתכם לעמוד בכך, וותרו על כלי זה.
על הבלוג לומר משהו חדש ולא ידוע לקורא/ת. אם אין לכם משהו חדש לומר- הקורא/ת ת/יאבד עניין.
עצבו את בלוג באופן תואם והרמוני לשאר מוצרי האלכ"ר ומיתוגו
כתיבת בלוג אינה כתיבה ספרותית, אך יש להפקיד את המלאכה בידי כותב/ת אמון/ה, רהוט/ה ואין צורך לומר שיש להקפיד על שפה נכונה והגהה מוקפדת.
נסו ליצור חוויית קריאה אישית. זהו הדבר הייחודי בכתיבת בלוג השתמשו בגוף ראשון, הוסיפו פרטים, חוו דעות. עם זאת, אל תגזימו בחשיפה אישית או בנימה "חברית" מדי.

לדוגמאות של בלוגים ארגוניים נכונים: http://interplast.blogs.com/ ,הבלוג של ארגון NPTech

להורדת הכלי המלא: "גיוס תורמים: יצירת נוכחות במרחב האינטרנטי" בפורמט PDF לחץ/י כאן

[כלי זה נכתב בשיתוף פעולה של NPTech ושיתופים]

מרחב השפעה – מדריך יישומי

מרחב השפעה הוא מסגרת פעולה למנכ”לי ארגונים חברתיים ופעילים בחברה האזרחית, לקידום סוגיה חברתית רחבה. מרחב השפעה הוא אחת מהאסטרטגיות לקידום השפעה חברתית משותפת. המסמך שלפניכם מתמקד בליבת העשייה של מרחב ההשפעה ובשאלות הייעוד של המרחב – קידום סוגיה חברתית; השותפים בו – המגזר השלישי והחברה האזרחית והדרך לניהולו.

ייחודו של מסמך זה הוא בחיבור כלל הרכיבים הרלוונטיים למרחב השפעה: החל מהנחות העבודה, תנאים מוקדמים נדרשים וליבת העשייה של המרחב אשר יחד מהווים את המהות של מודל מרחב – השפעה והכרחיים להקמתו ולתפקודו המיטבי.

מודל מרחב השפעה, המובא במסמך זה, הינו תוצר של תהליך פיתוח מתמשך בשיתופים, הנסמך על למידה מתמשכת מעולם המחקר ומניסיונם של אחרים בארץ ובחו”ל. כמו כן, נסמך על הניסיון של המצטבר של שיתופים בעבודה עם ארגונים חברתיים, בליווי מרחבי השפעה, בהכשרת מנהלי מהלכים להשפעה משותפת ובמסגרת תהליכי פיתוח הידע של שיתופים.

אנו רואים במסמך זה הזדמנות לשתף בידע את העוסקים בתחום מנהלים במגזר השלישי, יזמים – ופעילים חברתיים, מנהלי קרנות פילנתרופיות, יועצים ועוד. מודל מרחב השפעה נמצא בהתפתחות מתמדת ואנו מאמינים כי שיח משותף ותובנות של מנהלים ושל אנשי מקצוע בתחום יתרום להמשך פיתוח וביסוס המודל, להקמתם של מרחבי השפעה, לעבודה אפקטיבית שלהם ולהשפעה בחברה בישראל.

לתהליך הפיתוח והכתיבה של מודל זה היו שותפים רבים. ראשית, ברצוננו להודות לשותפים שלנו בשטח – מובילי ומנהלי מהלכים קולקטיבים על השיתוף הכן – מניסיונכם, בהצלחות ובאתגרים . למדנו מכם ובזכותכם!

עוד, ברצוננו להודות לענבר הורביץ, מנהלת תחום קולקטיב אימפקט בשיתופים על החשיבה המשותפת, הקריאה המעמיקה והתיקוף לאורך הדרך.

קריאה מהנה,

צוות הפיתוח:

עדית שדה – מנהלת תחום ניהול חברתי, שיתופים

ליאת גוברין – מנהלת תכניות מנכ"לים חברתיים ויועצת למרחבי השפעה, שיתופים

מירי הורוביץ-יעקובי – מנהלת פיתוח וידע, שיתופים

זהר פרופר – כותבת ראשית

מכתבי תשובה בעקבות פניה לקבלת מענק

תקציר:

התייחסות כתובה, ברורה ובמועד מצד הגורם האחראי בקרן לכל הארגונים שפנו, משדרת כבוד לארגונים על מאמציהם בהגשת הבקשה ומעידה על התייחסות רצינית מצד הקרן.

על הקרן להחזיר תשובה לארגונים שפנו בבקשה לקבל מענק, בין אם ההחלטה היא להעמיק את תהליך הבדיקה של הארגון והפרויקט, ובין אם הוחלט לדחות את הבקשה.

לגבי ארגונים עימם לא ממשיכים את התהליך, יש ערך במתן סיבה עניינית קצרה מדוע הפנייה לא התקבלה- דבר זה יכול לתרום ליכולת הארגון להשתפר ולהתאים את פנייתו בעתיד לגורמים אחרים, כמו גם לקרן עצמה.

גוף הכלי:

לפניכם תבנית לנוסח תשובה לארגונים לאחר שנבדקה פנייתם הראשונית:

1) תבנית למכתב תשובה : הזמנה להמשך תהליך המיון

להורדת התבנית למכתב הזמנה להמשך תהליך בפורמט וורד לחץ/י כאן

——————————————————————————————

עבור

שם נציג הארגון הפונה

הנדון: הזמנה להמשיך בתהליך המיון לקבלת מענק עבור פרויקט "XXX" מקרן ישראלי

שלום רב,

קראנו בעיון והתרשמנו מהפרויקט אותו הצגתם בפנייתכם למענק מ"קרן ישראלי".

אנו שמחים להזמין אתכם להתקדם בתהליך המיון ולהגיש בקשה מפורטת לקבלת מענק.

למכתב זה מצורפת תבנית כרטיס פרויקט ורשימת מסמכים ואישורים שעליכם להעביר אלינו עד תאריך XXX

לשם המשך התהליך. את המסמכים יש להעביר ב e-mail לכתובת yael@israeli.org.il או באמצעות הפקס לטלפון 08-8888889*.

לאחר בחינת המסמכים שתשלחו, ייתכן ונציגת הקרן תיצור עמכם קשר לתיאום ביקור בארגונכם.

יובהר כי הקרן מזמינה מספר ארגונים להגיש בקשה מפורטת, ומתוכם רק חלק יקבלו את המענק.

הנהלת הקרן מתכננת לקבל החלטה לגבי הארגונים הנבחרים וגודל המענק במהלך חודש X.

אנו מעריכים את המאמצים שאתם משקיעים בהגשת הבקשה. במידה ויש שאלות או צורך בהבהרות לגבי הגשת הבקשה, ניתן לפנות לגב' יעל ישראלי בטלפון 08-8888888 בכל יום בין השעות 9:00-13:00.

היה ומסיבה כלשהי אינכם מעוניינים בהמשך התהליך- אנא עדכנו אותנו.

בכבוד רב

ישראלה ישראלי

מנהלת הקרן

——————————————————————————————

*הבהרה: יש לקבוע תאריך מתאים לקבלת החומרים הכתובים, שלאחריו יישאר מספיק זמן כדי לערוך ביקורים בארגונים שיימצאו מתאימים, להתייעץ עם מומחים ולעבד את המידע שנאסף- כל זאת- לפני מועד קבלת ההחלטה בקרן

2) תבנית למכתב תשובה : מכתב סיום תהליך

להורדת תבנית מכתב סיום תהליך בפורמט וורד לחץ/י כאן

——————————————————————————————

עבור

שם נציג הארגון הפונה

הנדון: פנייתכם לקבלת מענק עבור פרויקט "XXX" מקרן ישראלי

שלום רב,

קיבלנו את פנייתכם למענק מ"קרן ישראלי" עבור פרויקט XXX. לצערנו, אין באפשרותנו להיענות לפנייתכם במסגרת סבב מענקים זה .

XXXXXXXXX

[אפשרויות לבחירת משפט הסבר מדוע הפנייה נדחית

הסיבה המרכזית לדחיית הבקשה היא :

א. פעילותכם למען YYY חשובה ביותר, אולם הקרן שמה לה למטרה לטפל בנושאים אחרים, שאינם קשורים בצורה ישירה לפעילותכם (התייחסות לתחום הפעילות)
ב. לצערנו, מצבה המשפטי של העמותה אינו מאפשר לנו להעניק לכם מענק בשלב זה. (התייחסות למצב המשפטי של הארגון)
ג. לצערנו, תאור רציונל הפרוייקט/ מטרות הפרוייקט/ דרכי הפעולה של הפרוייקט לא היו בהירים מספיק כדי שהקרן תוכל לקבל החלטה להשקיע בפרוייקט בשלב זה / אינם עולים בקנה אחד עם התפישה המקצועית של הקרן לגבי פעילות בתחום XXX (התייחסות לתכני הפרוייקט שהוצגו)
ד. אחר

עד כאן]

XXXXXXXXXXXX

אנו מעריכים את המאמצים שהשקעתם עד כה, ומאחלים לכם בהצלחה בהמשך.

בכבוד רב

ישראלה ישראלי

מנהלת הקרן

טופס פניה ראשונית לקבלת מענק (שלב א')

תקציר:

טופס הפנייה הראשונית נועד לספק לקרן מידע ראשוני על הארגון ועל הפרוייקט המוצע, בשלב איתור פרוייקטים פוטנציאליים לחלוקת מענק. עבור הארגון הפונה- זו ההזדמנות הראשונה להציג את עצמו בפני הקרן בתגובה לקול קורא שהתפרסם. על סמך המידע המתקבל אמורה מנהלת הקרן לסנן את הפניות ולהחליט עם כמה, ואילו ארגונים יש להמשיך בתהליך בדיקה מעמיק של הארגון והפרויקט.

גוף הכלי:
להורדת קובץ תסדיר ההנחיות לארגון לכתיבת מכתב פנייה ראשונית לקבלת מענק לחץ/י כאן

לפניכם תסדיר הנחיות לארגון לכתיבת מכתב פנייה ראשונית לקבלת מענק (טופס שלב א')

מכתב הבקשה צריך להיות בהיקף 2-3 עמודים מודפסים, ולהתייחס לנקודת הבאות :

ה"אני מאמין" של הארגון, התפישה המקצועית, שנת הקמה, היסטוריה ועשייה נוכחית, הצוות המוביל של הארגון, גודל הארגון (כולל כ"א).
שם הפרוייקט עבורו מבוקש המענק
רציונל הפרוייקט, הצורך עליו הפרוייקט מנסה לענות, ואוכלוסיות היעד (כולל נתונים כמותיים)
תאור מטרות הפרוייקט, מועד תחילת פעילות הפרוייקט, משך הזמן של הפרוייקט וההישגים הצפויים בתקופת הפעילות
פעילויות מרכזיות ודרכי עבודה, בעלי תפקידים בפרוייקט
תאריך הגשת הבקשה
נתונים תקציביים – (על פי הטופס המצורף)
פרטי קשר – על פי הטופס המצורף
בנוסף למכתב הבקשה, יש לצרף את המסמכים הבאים:

תעודה לרישום עמותה מרשם העמותות או חברה לתועלת הציבור מרשם החברות
אישורי מס הכנסה על סיווג מלכ"ר
אישור ניהול תקין לשנת 20xx
טופס 46א במידה וקיים
אישור ניהול תקין מרשם העמותות בתוקף
אישור על הכרה כמוסד ציבורי לעניין תרומות לפי סעיף 46 לפקודת מס הכנסה בתוקף.
תקציב הארגון בשלש השנים האחרונות: _, _ , ___.

תקציב הפרויקט המוצע (יש לפרט תקציב לשנה הראשונה ולכלל התקופה, אם שונה):

להורדת קובץ תסדיר ההנחיות לארגון לכתיבת מכתב פנייה ראשונית לקבלת מענק לחץ/י כאן

הערה לגבי יעילות השימוש בכלי

המידע המתקבל מהארגונים בשלב הסינון הראשוני אמור לסייע למנהלת הקרן, לצוותה או להנהלה להחליט עם אילו ארגונים יש להמשיך את הקשר לבדיקת עומק של ארגון ופרוייקט. בדיקת עומק מחייבת השקעת זמן ומשאבים נוספים מצד הקרן, ולכן חשוב להעביר לשלב זה רק מועמדים שנראים מתאימים ביותר למטרות סבב המענקים. ההחלטה בכמה ארגונים יש להשקיע ביצוע תהליך עומק תלויה במספר שיקולים, בין השאר:

-גודל וחשיבות המענק (מחירה של טעות- ויתור על מועמד שהיה יכול להצליח מאד).
-היחס בין כמות הבקשות שנמצאו מתאימות בשלב הראשוני, וכמות הבקשות שרוצים בסופו של דבר להביא להכרעה סופית
-משאבי הזמן שיש ברשות הקרן לקרן להשקיע בבדיקה בהינתן לוח הזמנים (כמה אנשים יכולים לבצע את הבדיקה? כמה זמן יש להם?)

לסיכום

בסיום שלב זה, מתחלקות כלל הפניות שהגיעו לקרן בעקבות פרסום סבב המענקים לשתי קבוצות: אלה שלא נמצאו מתאימות למטרות הסבב, אליהם תישלח הודעה על סיום תהליך, ואלה שהקרן מעוניינת להמשיך את הקשר בתהליך בדיקת עומק- אליהן תישלח הזמנה להמשך תהליך וטפסים למילוי עבור בדיקת העומק. בכל מקרה, חשוב שהנהלת הקרן תעמוד בקשר עם כל הארגונים שפנו עד לתאריך בו הובטחה תשובה.

כלי זה הינו כלי נוסף בארגז הכלים לניהול מענקים. אתם/ן מוזמנים/ות להגיב לתכנים בדף זה בדוא"ל: info@sheatufim.org.il

התקשרות בין הקרן לארגון המקבל מענק

תקציר:
החלטת הקרן לתמוך בפרוייקט באמצעות מענק, מהווה סיום של שלב ההתלבטות והבחירה, ומציינת תחילתה של מערכת יחסים ארוכת טווח בין הקרן לבין הארגון המציע את הפרוייקט. למערכת יחסים זו יש מאפיינים של שותפות עם מרכיבים פורמאליים ובלתי פורמאליים. ההתקשרות בין הקרן לארגון הנתמך מסדירה מערכת יחסים זו, ויש בה שלושה מרכיבים מרכזיים:

א. חתימת הסכם משפטי בין הקרן לבין הארגון.
ב. קבלת תכנית עבודה מפורטת של הפרוייקט הנתמך (או תכנית עסקית) .
ג. תאום ציפיות לגבי ההתנהלות במסגרת השותפות במהלך תקופת התמיכה.

גוף הכלי:

א. הסכם משפטי בין הקרן לארגון הנתמך

מדובר במסמך בעל תוקף משפטי, המסדיר את היקף התשלום, מועדי התשלום וההיבטים הפורמליים של ההתקשרות. הוא נערך בסיוע הנציג המשפטי של הקרן, ואמור לכלול חלק מהסעיפים הבאים או כולם:

-בין מי למי נערך ההסכם ומתי
-מה יהיה היקף ההשקעה
-מה הפרוייקט לו מיועדים הכספים
-התניות להשקעה (במידה ויש), כולל מצבים בהם תהיה הפסקת המענק
-פרוט פריסת התשלומים וצורת התשלום (במידה ויש התניות- קישור בין פריסת התשלומים לקיום ההתניות)
-פרוט דרישות ודרכי הדיווח לקרן אודות התקדמות הפרוייקט ( מתי, מה)
-דרכי דיווח על שינויים משמעותיים בקרן או בארגון המוביל את הפרוייקט
-התחייבות הארגון לקיום הוראות החוק של המדינה
-דרכי יישוב אי הסכמות
-חתימות של בעלי תפקידים
-הצהרת הארגון המבקש- אופן התנהלות, יושרה וחוקיות
-נספח: תכנית עבודה מפורטת של הפרוייקט הנתמך

מצורפות שתי דוגמאות של הסכמי התקשרות של קרנות עם עמותות. הדוגמאות ממחישות גישות שונות ליצירת ההסכם, מבחינת רמת פירוט הדרישות והסתייגויות שונות.

הבהרה: ההסכמים המופיעים כאן נועדו להמחשה בלבד. אין בהם משום ייעוץ משפטי. כדי להגיע לנוסח המיטבי המתאים לארגונכם, מומלץ לפנות לשירותי עורך דין.

ב. תכנית עבודה מפורטת של התכנית הנתמכת

עם השלמת תהליך גיוס הכספים, הארגון הנתמך יכול להשלים תכנית עבודה (או תכנית עסקית) מפורטת לפרויקט. תכנית עבודה זו אמורה לשקף את הכתוב בכרטיס הפרוייקט שהארגון הגיש בשלב בדיקת העומק לקבלת המענק. כדאי להכליל תכנית עבודה זו כנספח בחוזה ההתקשרות בין הקרן לארגון, ולעשות בה שימוש כבסיס התייחסות בדיווחי ההתקדמות של הפרוייקט לקרן.

ג. ביצוע תאום ציפיות עם הארגון הנתמך

בתאום הציפיות אמורים לעלות היבטים שונים של ההתקשרות המבטאים את העדפות איש הקשר של הקרן ושל הקרן באופן כללי, ואשר אין עניין להכליל בהסכם המשפטי. כמו בכל מערכת יחסים, הקפדה על תיאום ציפיות מקדמת יחסים טובים ותקשורת זורמת, התורמים לשני הצדדים. עבור הפרוייקט- זו הזדמנות לקבל תמיכה מאנשי הקרן מעבר למענק הכספי, ועבור הקרן- לקדם ולתת מענה על צרכים שונים שעולים מצדה.

להלן מספר נקודות שיכולות לעלות במסגרת תיאום הציפיות.

-הגדרת בעלי התפקידים בקרן ובארגון שיהיו אמונים על הקשר השוטף בשלב הליווי והמעקב, וקביעת אמצעי ההתקשרות.
-הגדרת מועד, פורמט ותוכן של דיווחי התקדמות של הפרוייקט.
-ציפיות לגבי דיווח אודות שינויים מהותיים בפרוייקט שלא במסגרת הדיווחים הקבועים- קושי לעמוד ביעדים, הישג מיוחד, שינויים בסביבה המשפיעים על הפרוייקט, שינויים מהותיים בכח האדם של הפרוייקט וכדומה.
-ציפיות לגבי דיווח על שינויים מהותיים בארגון, שיכולים להשפיע על התנהלותו- חילופי הנהלה, קשיים כספיים וכדומה.
-ציפיות לגבי דיווח על שינויים מהותיים בקרן, שיכולים להשפיע על ההתקשרות- קיום המענק וגובה המענק.
-ציפיות הקרן לגבי חשיפת הקשר בין הארגון לבין הקרן: קיום המענק, גובה המענק, הכרה (קרדיטציה) ופרסום של מתן המענק באמצעים שונים
-העדפות הדדיות לגבי ביקורים של נציגי הקרן בפרוייקט
-לקראת סיום תקופת המענק- ברור לגבי אפשרות המשך מימון מהקרן, ממקורות אחרים, הכנה ליציאה של הקרן
-ועוד: נקודות נוספות המבטאות את ההעדפות של הקרן ומתייחסות לצרכים של הפרוייקט במערכת היחסים.

דרוג רוחבי של פרוייקטים ותיקים

תקציר:

מידי סיום סבב מענקים ולקראת הקצאת משאבים בסבב מענקים חדש, מתבצעת בדרך כלל בקרן חלוקה של המשאבים החדשים בין שתי קבוצות של פרויקטים: חדשים, שהקרן שוקלת אם להתחיל לתמוך בהם; ותיקים, שכבר קיבלו תמיכה והקרן שוקלת אם להמשיך ולתמוך בהם תקופה נוספת.

בכלי דרוג רוחבי של פרויקטים חדשים מוצג תהליך הבחינה והבחירה בין פרויקטים מועמדים להשקעה בפעם הראשונה. עיקר התהליך: דרוג מספר פרויקטים מועמדים להשקעה לאור קריטריונים אחידים, ובחירה מביניהם את אלו המתאימים ביותר לתמיכת הקרן.

לגבי פרויקטים ותיקים מדובר בתהליך דומה, אלא שהפעם יש בידי הקרן מידע נוסף חשוב ביותר- אודות התפקוד וההישגים של הפרוייקט בפועל, מתקופת התמיכה של הקרן.

הכלי שלפניכם מציע כיצד לשלב את המידע הנוסף אודות כל אחד מהפרויקטים הותיקים, עם המידע והשיקולים שנכללו בקבלת ההחלטות המקורית להתחיל ולתמוך בהם, וכיצד לבחור על סמך כלל המידע שיש בידי הקרן בשעה זו- באילו להמשיך ולתמוך.

גוף הכלי:

עדכון ההערכות אודות ארגונים ופרויקטים המועמדים למענק המשך

כאשר הפרוייקט פנה בפעם הראשונה לקבל מענק מהקרן, נערכה בדיקת עומק לארגון ולפרויקט. זו מתועדת בטופס הדרוג הרוחבי של פרויקטים חדשים .

מנהלת הקרן או נציגה מטעמה, אשר עמדה בקשר עם הפרויקט במהלך תקופת המענק, יכולה לעדכן את הדרוגים המספריים ואת ההערכות שניתנו אז, כמו גם את ההמלצות לגבי המשך תמיכה בפרוייקט המוצע.

את העדכון יש לבצע בטופס דרוג רוחבי של פרויקטים ותיקים תסדיר לדרוג רוחבי תבנית ריקה . טופס זה מכיל אותם שדות כמו בדרוג הרוחבי של פרויקטים חדשים, ונוסף לו חלק חדש, המתייחס לתוצאות הפרויקט בפועל וערכן לקרן, לאחר שזכה לתמיכה.

הערה: הטופס דרוג רוחבי של פרויקטים ותיקים תסדיר לדרוג רוחבי דוגמה מכיל דוגמה המציגה את הפרטים והשינויים שיש לערוך בדרוג הפרויקט