שלב 5: גיבוש האסטרטגיה

תקציר:

בשלב הכנת המצפן הארגוני יצרתם כלי המצביע על הכיוון שאליו הארגון שואף לצעוד; בשלב הניתוח אפיינתם את מצבו הנוכחי של הארגון וסביבתו; כעת נשתמש במצפן להכוונה ולמציאת ה"דרך" שתוביל מהמקום שבו אנו נמצאים למקום הרצוי של הארגון. דרך זו תהווה את תרגום התהליך שבוצע עד כה לכדי תכנית אסטרטגית לארגון.

האסטרטגיה שתגובש בסוף השלב אמורה לתת לארגון כיוון עתידי ברור המבוסס על יכולותיו, על מאפייני המציאות החברתית ועל מגמות המקרו שאותרו בשלב הניתוח.

תהליך גיבוש האסטרטגיה הוא תהליך יצירתי המתרחש למעשה כבר מהשלבים המוקדמים של תהליך התכנון (שלב ההיערכות, שלב המצפן ושלב הניתוח). לאורך התהליך האסטרטגי כולו עולות הסוגיות האסטרטגיות שעמן מתמודד הארגון, ההזדמנויות העומדות בפניו ודרכי הפעולה המתאימות. השלב הנוכחי מאפשר דיון מעמיק ומקיף בנקודות אלו ומבנה את גיבוש האסטרטגיה בצורה שיטתית. הגדרת החלופות ופיתוחן צריכים להתבצע בהתבסס על הסוגיות האסטרטגיות שעלו ועלתיאור תמונת הצלחת הארגון.

להלן הכלים המוצעים לשלב:

• לכלי להגדרת הסוגיות האסטרטגיות לחצו כאן
• לתבנית להערכת חלופות לחצו כאן
• לכלי לכתיבת התכנית האסטרטגית לחצו כאן

תפקידך כמנכ"ל חברתי בשלב הנוכחי הוא לייצר ככל הניתן איזון בין הצורך לאפשר יצירתיות וחופש בתהליך לבין הצורך להתמקד ולהתקדם. בהמשך, ככל שתהליך התכנון יתקדם וההיבטים האסטרטגיים יתבהרו, עשויות להתעורר מצד אחד התלהבות ומהצד האחר תחושת מתח בקרב בעלי העניין השונים. באופן טבעי, כל סוגיה וחלופה אסטרטגית עשויות לעורר קונפליקטים. תפקידך כמנכ"ל למקד את התהליך ולהוביל את הקבוצה לדיון קונסטרוקטיבי.להלן השלבים המקובלים בתהליך גיבוש האסטרטגיה:

1. הגדרת הסוגיות (השאלות) האסטרטגיות – הגדרת האתגרים המשמעותיים שעלו במסגרת תהליך התכנון עד כה. זיהוי בעיות יסוד, איומים או הזדמנויות העומדים בפני הארגון מאפשר לגבש אסטרטגיה אשר תיתן מענה לסוגיות אלו. המידע שאיתו עובדים בשלב זה מבוסס ברובו על הניתוח הרחב שבוצע בשלב הקודם.

2. גיבוש חלופות אסטרטגיות – הגדרת כיווני הפעולה האסטרטגיים המתאימים ביותר לארגון. כיווני פעולה אלו נועדו לתת מענה לסוגיות האסטרטגיות ולאפשר לארגון לממש את הפוטנציאל הטמון בו ליצירת ההשפעה החברתית הרצויה תוך שמירה על קיימות לאורך זמן. הפתרונות המתגבשים מבוססים במידה רבה על הניתוח הפנימי והחיצוני של הארגון. לרוב מקובל לצמצם את מספר החלופות ל-4-3 ואז לעבור לשלב הערכת החלופות.

3. הערכת החלופות האסטרטגיות ובחירת אסטרטגיה – בשלב זה נבחן כל חלופה אסטרטגית לפי קריטריונים מוגדרים, כגון מידת ההשפעה החברתית הצפויה, היקף המשאבים שיש להשקיע כדי לממש את החלופה, מידת השינוי הארגוני הנחוץ לשם כך, התאמת כוח האדם וכדומה. לכלי בנושא הערכת החלופות ובחירת החלופה המועדפת לחצו כאן. (לרוב צוות התכנון או חברת הייעוץ מכינים את הערכת החלופות ואחר כך הנושא נדון במסגרת ההנהלה או הוועד המנהל, תלוי ברגישות ובהעדפה של כל ארגון).

4. הגדרת עקרונות הפעולה וכתיבת התכנית האסטרטגית – לאחר בחירת הכיוון האסטרטגי המתאים לארגון נפרט את מרכיבי האסטרטגיה שנבחרה ונכתוב את התכנית האסטרטגית ברמת הארגון – חזון, ערכים, יעוד, מטרות, תחומי פעילות, קהל יעד וכדומה. התכנית נועדה להתוות את דרך הפעולה שתגשר בין הארגון לסביבתו ליצירת ההשפעה החברתית הגדולה ביותר תוך שמירה על קיימות לאורך זמן. לכלי בנושא כתיבת התכנית האסטרטגית לחצו כאן

בבואך לגבש את האסטרטגיה הרצויה לארגון עליך לוודא כי התהליך מתבסס על המידע שגובש עד כה בתהליך התכנון ומפיק ממנו את המיטב הניתן. בשלב מכריע זה צפויים דיוני עומק, התלבטויות וסיעורי מוחות. לאור כך, רצוי שלפחות חלק מתהליך יתבצע בקבוצות קטנות וחלקו יתבצע במליאה, דבר המצריך ממך גם לבחור את העיתוי המתאים בשיתוף בעלי עניין רלוונטיים.

נדע ששלב גיבוש האסטרטגיה מתנהל בצורה טובה אם מתקיימים תנאים אלה:

בעלי העניין מחוברים לסוגיות האסטרטגיות המרכזיות שאליהן נדרש הארגון.
הדיונים שהתקיימו היו פורצי דרך והובילו לתובנות משמעותיות לניהול הארגון.
מורכבויות, סימני שאלה ורבדים שבהם הארגון לא נהג לטפל הוצפו ועלו אל פני השטח.

עם זאת, ארגונים מצליחים לא בהכרח בגלל שגיבשו אסטרטגיה טובה אלא בגלל שגיבשו אסטרטגיה מותאמת לצרכים ורלוונטית לחברה והשכילו ליישם אותה.

לאחר שגיבשתם את התכנית האסטרטגית בעזרת הכלי לגיבוש תכנית אסטרטגית, נשמח להציע לכם את הכלי הבא שיסייע לכם ביישום התכנית האסטרטגית. בהצלחה בהמשך הדרך!

שלב ראשון
שלב שני
שלב שלישי
שלב רביעי
שלב חמישי
שלב שישי

תכנון תכנית הערכה

הערכה הנה תהליך הכרחי בניהולו השוטף של הארגון והיא חלק מתפיסת עולם של למידה ושאיפה מתמדת לשיפור והתקדמות הארגון. הערכה הינה אחד מארבעה שלבים במעגל הניהולי (להסבר על המעגל הניהולי לחץ כאן) ומרכיב מרכזי בתפקידו של המנהל- הן בעבודה היומיומית והן בתהליכי אבחון ותכנון מחזוריים.

תכנון תוכנית הערכה

מטרת הכלי:

תכנון ראשוני של תוכנית הערכה. לשאול את השאלות המרכזיות המתוות תוכנית הערכה ולעזור במיקוד ודיוק בתהליכי ההערכה שיתבססו על התוכנית.

כמה הגדרות לפני שמתחילים:

הערכה שיטתית: איסוף נתונים מובנה של מידע תיאורי שיפוטי, המאפשר מדידת אפקטיביות ויעילות של פעולות שונות המתבצעות בארגון.

תפיסת הערכה: לפני שניגשים לבניית תוכנית הערכה בארגון יש לגבש את תפיסת ההערכה ארגונית. תפיסת ההערכה מורכבת מהעקרונות ומתפיסת העולם של הארגון כלפי נושא ההערכה. על הארגון לפתח תפיסת הערכה בהירה ומשותפת הרואה בהערכה תהליך הכרחי ובעל ערך בתהליכי למידה, יצירת ידע וניהול הארגון.

תהליך הערכה: תהליך הערכה ארגוני הנו תהליך מובנה ומורכב. תהליך ההערכה מתחיל בגיבוש תפיסת הערכה, ממשיך בתכנון ובניית תוכנית הערכה על כליה השונים וממשיך באיסוף נתונים, ניתוחם והסקת מסקנות מתוכם.

בכלי המוצג לפניך נגענו בשלב אחד מתוך התהליך כולו- תכנון תוכנית ההערכה. בהמשך יחשפו כלים ליישום השלבים הנוספים בתהליך.

תוכנית הערכה: תוכנית הערכה היא מבנה סדור המתווה את תהליכי ההערכה בארגון. ניתן לבנות תוכנית הערכה לכלל הארגון ו/או לפרויקט/תוכנית מסוימים. תוכנית הערכה עוזרת לנו למקד את תהליך ההערכה ולקבוע אילו גורמים נעריך, מי יעריך אותם, מתי ואיך.

כלי הערכה: כלי ההערכה הם הכלים בהם נשתמש לשם איסוף הנתונים. לדוגמה: שאלונים, ראיונות, תצפיות, קבוצות מיקוד ועוד. לאחר איסוף הנתונים בעזרת כלי ההערכה נעבד את הנתונים ונסיק מתוכם מסקנות.

לכלי המלא: "תכנון תוכנית הערכה" לחץ כאן

לתבנית לטבלה לבניית תכנית הערכה – לחץ כאן

תכנון התזרים בארגון

התזרים מציג את תנועות המזומנים הצפויות להתרחש לאורך השנה, כלומר את ההכנסות וההוצאות המתוכננות בפועל וכנגזר מכך – את יתרות המזומנים הצפויות של הארגון בשנה הקרובה. מבנה התזרים נובע ישירות ממבנה התקציב, והוא מורכב מאותם סעיפים ראשיים. ניבוי מדויק של התזרים מאפשר התראה מוקדמת על מחסור צפוי במזומנים ועל אפשרות שהארגון לא יוכל לפרוע התחייבות שוטפת, ולכן הוא חיוני לניהול הפיננסי השוטף ולתכנון עתידי.

הכלי הוא חלק מהמדריך לניהול פיננסי מיטבי למנכ"לי ארגונים חברתיים שנכתב על ידי צוות מיזם תבונה, ומופיע בפרק השני: הכלים הפיננסיים והניהוליים . בפרק זה מופיע גם הסבר על התקציב, שעליו מבוסס התזרים.

הגדרה

תזרים – צפי ההפרש בין ההכנסות (מקורות) לבין ההוצאות (פעילות) של הארגון בנקודת זמן מסוימת (בכל יום/שבוע/חודש).

גוף הכלי:

מטרת התזרים היא להציג את ההפרש המתוכנן בין הוצאות הארגון לבין ההכנסות שמממנות אותן במרווחי זמן קבועים לאורך כל השנה. כלי תכנון התזרים מכיל הנחיות להכנת התזרים הארגוני, ועונה על שאלות אלה:

מה הקשר בין התזרים לתקציב ומה ההבדל ביניהם?
כיצד מכינים את התזרים ומתי יש לעדכן אותו?
מהי המשמעות של נתוני התזרים ואילו החלטות ניהוליות נגזרות מהם?

לסיום

התזרים הוא כלי עבודה חשוב ולכן עליו להיות מובנה וברור. עבודה נכונה עם כלי התזרים מייעלת את ביצועי הארגון, מאפשרת שליטה בהוצאות, מאפשרת מעקב ובקרה אפקטיביים ויוצרת שיח פנים ארגוני יעיל ונכון בארגון.

לכלי המלא: "תכנון התזרים בארגון" לחץ כאן
לכלי זה מצורף קובץ אקסל שניתן להשתמש בו כבסיס לתכנון התזרים להורדת הקובץ לחצו כאן.

שלב 6: ישום ובקרה לתהליך האסטרטגי

תקציר:

התהליך האסטרטגי הסתיים אבל העבודה למעשה רק מתחילה! התכנית האסטרטגית מתווה לרוב את העקרונות המרכזיים לפעילות, וכעת יש "לתרגם" את עיקרי הדברים לתכניות עבודה מפורטות במכלול תחומים.

פעמים רבות ארגונים מפרידים בין תהליך יישום האסטרטגיה לאסטרטגיה עצמה. חשוב להבין שאין כלל ערך לאסטרטגיה ללא תהליכי יישום אשר נערכים תחת מעקב של אותו צוות שהוביל את התהליך האסטרטגי – מנכ"ל וועד מנהל – או של צוות גדול יותר.

על היישום אחראי בעיקר מנכ"ל הארגון. מורכבות היישום צריכה לעלות לסדר היום כבר בשלבי התכנון האסטרטגי כך שהוועד המנהל יוכל לגבות את מהלכיו של המנכ"ל ביישום, שחלקם בדרך כלל אינם פשוטים ומעוררים הסתייגויות.

שלבים מוצעים לתהליך יישום האסטרטגיה

השלבים שמפורטים בכלי שלפניכם הם שלבים מקובלים בתהליך מסוג זה, אך עליך המנכ"ל לבחון אילו מהם מתאימים לארגונך, אילו מתאימים פחות ומה חסר, ולהתאים את השלבים לצרכים של הארגון ולאופי התכנית האסטרטגית. כך, לדוגמה, אם אימצתם אסטרטגיה המדגישה את המנגנונים הפנימיים ייתכן שכדאי לוותר על פרסום כלל ארגוני ולנהוג באופן רגיש ופרטני יותר. בסיכומו של דבר יש לפעול בהתאם לתכני האסטרטגיה ולמאפייני הארגון.

שלב ראשון בחינת המנכ"ל את התהליך ותרגומו לשפת היישום
שלב שני מינוי אחראי
שלב שלישי שיתוף התכנית האסטרטגית עם השותפים לשינוי
שלב רביעי הכנת תכניות עבודה על בסיס התכנית האסטרטגית
שלב חמישי הצגת תכניות העבודה וסנכרון
שלב שישי ישום ובקרה לתהליך האסטרטגי

שיפור יעילות העבודה של ארגוני המגזר השלישי

העולם העסקי מכיר תכניות מורכבות ויעילות, למדידת יעילות הביצועים ולתכנון שיפור היעילות. אולם ברוב המקרים, תכניות כאלו אינן ישימות לארגוני המגזר השלישי, בעיקר בגלל ההבדלים המהותיים באופי הפעילות של ארגונים אלו ובאפיונים שלהם.

קול קורא להגשת בקשה למענק

תקציר: מהו קול קורא להגשת בקשה למענק

פרסום פומבי שמוציאה הקרן בעיתונות הכתובה, האלקטרונית, באתר האינטרנט שלה ו/או בפניה יזומה לארגונים חברתיים ובו הזמנה להגיש בקשות לקבל מענקים מהקרן. קול קורא הוא הצעד הראשון שעושה הקרן כדי לאתר, למיין ולבחור פרויקטים בהם היא מעוניינת להשקיע בתקופה נתונה.

מטרת הקול קורא להביא לידיעת מירב הגורמים הרלוונטים את כוונת הקרן להעניק מענקים בתחום מסויים כדי לקבל מגוון פניות גדול שיאפשר לקרן לבחור את המתאימות ביותר להמשך תהליך המיון.

גוף הכלי:

"כתיבת קול קורא להגשת בקשה למענק – צעד אחר צעד" להורדת קובץ התבנית להדפסה לחץ/י כאן

להורדת דוגמא של קול קורא לחץ/י כאן

עקרונות לכתיבת קול קורא

הקול קורא יכלול הנחיות ברורות שיעודדו רק ארגונים רלבנטיים לתחומי ההשקעה והקריטריונים שקבעה הקרן, להיענות לפנייה.
תכנים שחובה שקול קורא יכלול: קריטריונים לארגון הפונה, קריטריונים לפרויקט, מועד הגשה, אופן התקשרות, מועד קבלת תשובה.
בתום השלמת ניסוח הקול קורא, העבירו אותו למספר אנשים בקרן ומחוץ לה היכולים לחוות את דעתם על נכונותו ובהירותו. בחינה של זוג עיניים נוספות יכולה לסייע באיתור טעויות או השמטות.
אורכו של הקול קורא לא יעלה על עמוד אחד.
הקול קורא ייכתב בצורה תמציתית ובשפה בהירה.
הקול קורא יפורסם שלושה חודשים לפני ישיבת חלוקת המענקים.
הגדירו מערך מיטבי לחשיפת הקול קורא, הכולל את אתר הקרן, פרסום בעיתונות כתובה ואלקטרונית, הוצאת ידיעה לאתרי חדשות רלבנטיים לתחום ופנייה ישירה לארגונים מתאימים.

כתיבת קול קורא להגשת בקשה למענק – צעד אחר צעד:

לפניכם תבנית לכתיבת הקול הקורא. ניתן להדפיס דף זה ולמלא את השדות הריקים במידע המבוקש.

נסחו את הכותרת של הקול קורא. הכותרת צריכה להגדיר את נושא התמיכה שאתם מעניקים ואת התקופה הרלוונטית

הציגו את הקרן: חזון הקרן, עקרונות הפעולה שלה, באילו תחומים היא תומכת בדרך כלל, הזכירו דוגמאות של פרוייקטים בהם היא תומכת כעת או תמכה בעבר (ניתן להפנות לקישור לפרוייקט)

הגדירו מה הם התחומים עבורם מיועד המענק הפעם ואם יש קהל יעד מסויים. במידה ויש תחומים קרובים או אחרים שהקרן לא תממן, או קהלי יעד שאינם מתאימים, ציינו זאת.

הגדירו אילו סכומים יוענקו ולאיזו תקופה. במידה ומעוניינים לתת מענק ליותר מפרוייקט אחד, פרטו את כלל הסכום שיוענק בתקופה הנתונה, ואת טווח הסכומים שפרוייקט בודד יכול לקבל. הבהירו האם אותו ארגון יכול בקשה ליותר מפרוייקט אחד

הציגו את השלבים ולוחות הזמנים העיקריים בתהליך ההחלטה להעניק את המענק: מתי תינתן תשובה חיובית או שלילית לגבי הפנייה הראשונית? מהו המשך התהליך לבקשות שיעברו את הסינון הראשוני? מתי צפויה להתקבל ההחלטה הסופית לגבי המענקים ומתי תחל התמיכה בפועל?

פרטו את דרכי הפנייה לצורך הגשת הבקשה: הפנייה לטופס פנייה ראשונית, מועד הגשה ולמי, מתן אפשרות לשאול שאלות לפני ההגשה.

"כתיבת קול קורא להגשת בקשה למענק – צעד אחר צעד" להורדת קובץ התבנית להדפסה לחץ/י כאן

להורדת דוגמא של קול קורא לחץ/י כאן

לסיכום

הקול קורא הוא המסננת הראשונה שלכם לפניות לקבל מענקים. ניסוח לא בהיר או השמטה של פרט חשוב בתהליך קבלת ההחלטות שלכם, עלולים להביא להצפה של בקשות לא רלוונטיות מצד אחד, או להפסד של פניות שהייתם רוצים לקבל ולא הגיעו. חשוב שהתנאים והקריטריונים המוצגים בקול קורא ימשיכו ללוות אתכם לאורך כל תהליך המיון וקבלת ההחלטות לגבי ההשקעה.

הערה: קיים סוג נוסף של קול קורא שקרנות מפיצות לעתים, ומטרתו בקשת מידע על גופים העוסקים בתחום מסויים. בעקבות מידע זה הקרן פונה אח"כ בצורה נקודתית לאותם ארגונים ומזמינה מהן בקשות לפרויקטים. הכלי שלפניכם אינו מיועד למטרה זו.

קובץ מעקב ארגונים שפנו לקבל מענק

תקציר:

קובץ מעקב ארגונים מאפשר לקרן לבצע מעקב שוטף אחר סטאטוס ההתקשרות שלה עם כל ארגון שפנה לקבל מענק: ארגונים המקבלים תמיכה בשנה זו, כאלו שהקשר עימם הסתיים (בין אם קבלו מענק ובין אם לאו) וארגונים שפנייתם בשלבי הבדיקה לקראת קבלת החלטה.

הכלי שלפניכם מגדיר ומאפיין את כל פריטי המידה ("שדות") הנחוצים לביצוע מעקב לכל אורך תהליך ההתקשרות. רובם המכריע של שדות המידע נגזר מהכלים השונים בארגז כלים זה.

ניתן להשתמש בכלי כפי שהוא מוצג כאן, בפורמט אקסל פשוט, או להטמיע את השדות המוצגים בו במערכת ניהול/ מידע של הקרן.

גוף הכלי:

המידע בקובץ המעקב תמציתי ביותר- שם או מספר טלפון, תאור כן/לא, סכום כסף או תאריך. במידה ונדרש מידע מפורט יותר, ניתן לדעת על פי המידע בקובץ המעקב האם מידע כזה קיים ברשומות הקרן.

מאחר שקובץ מעקב הארגונים מסכם בצורה תמציתית את כל ההתקשרויות, בעבר ובהווה של הקרן, עם כל הארגונים, ניתן להשתמש במידע מתוכו ליצירת סיכומים וסטטיסטיקות פשוטות לתאור "תיק ההשקעות" של הקרן. לדוגמה- לבחור את כל הפרויקטים המיועדים לאוכלוסיית יעד מסויימת, ולבדוק את היקף ההשקעות של הקרן באותה אוכלוסיה מעבר לפרויקטים השונים; או לבחור את כל הפרויקטים שהקרן השקיעה בהם מעל סכום מסויים, ועוד.

הגליון "התקשרויות בתוקף" מאפשר לקבל תמונת מצב של כל ההתקשרויות של הקרן בהווה, גם זאת לצורך תאור דפוסים, התפלגות ההשקעות וכדומה.

מבנה קובץ המעקב

מומלץ לפתוח את קובץ המעקב ולעיין בו תוך כדי קריאת תאור המבנה:

קובץ המעקב האקסלי מכיל מידע על כל הארגונים עימם נמצאת הקרן בקשר או שהייתה עימם בקשר בעבר.
עבור כל ארגון נפתח גליון חדש בקובץ. בכל גליון- מידע אודות כל הפרויקטים שהארגון קיים לגביהם קשר עם הקרן – כל פרויקט בעמודה נפרדת. את ההתקשרות החדשה, הנמצאת בתוקף בשנה זו, יש לעדכן בעמודה "התקשרות בתוקף". התקשרויות אחרות יוצגו לפי הסדר הכרונולוגי
כל קבוצת שורות בקובץ מגדירה שלב בהתפתחות הקשר בין הקרן לארגון הפונה.
בכל שלב– מספר שורות המכילות את המידע שהצטבר לגבי הארגון באותו שלב.
עבור כל שורה, מוגדר איזה סוג מידע יש לעדכן: תאריך, מספר, סכום (ש"ח), כן/לא, או טקסט חופשי. חשוב למלא את השורות על פי ההגדרות הללו כדי לייצר עקביות מעבר לפרויקטים וארגונים.
הגליון "כלל ההתקשרויות בתוקף" מציג תמונת מצב לגבי כל ההתקשרויות התקפות של הקרן בשנה נתונה. המידע לגליון זה מתעדכן באופן אוטומטי מכל הגליונות האחרים.
הערה: בקרנות הנמצאות בקשר עם כמות גדולה של פרוייקטים וארגונים, מוצע להגדיר קטגוריות עבור חלק מהשדות המוגדרים כ"טקסט ". לדוגמה, רשימת קבועה של אוכלוסיות יעד מתוכה ניתן לבחור את המתאימה עבור כל פרויקט, או רשימת תחומי עיסוק קבועים מתוכם ניתן לבחור

כיצד להשתמש בקובץ?

יש לפתוח גליון חדש עבור כל ארגון שפונה בפעם הראשונה לקבלת מענק.
עבור ארגונים שפנו לקרן בעבר, יש להוסיף עמודה חדשה בגליון קיים של הארגון.
מוצע לעדכן את הקובץ לפחות פעם אחת בכל שלב של טיפול בפנייה. לדוגמה, להשלים את המידע בשלב הפנייה הראשונית מיד בסיומו, כאשר מתקבלת ההחלטה לגבי המשך או דחיית הפנייה. כך, המידע עדיין זמין ולא נדרש מאמץ כדי לשחזר תאריכים, שמות או פריטי מידע אחרים.
מטבע הדברים, יהיו פרוייקטים רבים שלגביהם יהיה מידע חלקי בלבד, מאחר שהקרן החליטה בשלב מוקדם כלשהו לא להמשיך עימם את הקשר.

לתסדיר (פורמט) לקובץ מעקב ארגונים שפנו לקרן לחץ כאן

לסיכום

שימוש שוטף ועקבי בקובץ מעקב ארגונים יכול להקל על ניהול המענקים של הקרן ולייעל את העבודה. הקובץ מכיל מידע תפעולי נחוץ לגבי כל אחד מהארגונים והפרויקטים בהם הקרן מעורבת, בצורה מתומצתת ונגישה. הוא מאפשר לקבל תמונת מצב עדכנית על מהות הפרוייקט ומצב הקשר עימו מבלי לנבור בתיקיות ומסמכים מפורטים או לקרוא כמות גדולה של מלל, ומבלי הצורך להסתמך על הזיכרון בלבד.

ריכוז מידע אודות כל הפרוייקטים והארגונים עימם הקרן הייתה ונמצאת בקשר, מספק לקרן הזדמנות להציג תמונת מצב של השקעותיה לפי חיתוכים שונים, מאחר שהנתונים בקובץ המעקב נאספים באופן שיטתי, על פי שדות אחידים.

על היערכות לתהליך אסטרטגי

תקציר:

למה צריך להיערך לתהליך אסטרטגי?

שלב ההיערכות חשוב להצלחת התהליך האסטרטגי ראשיתו בבדיקה – האם נכון במציאות הנוכחית לצאת לתהליך אסטרטגי? ואחר כך הוא נותן בסיס ליציאה לדרך ביצירת מפה במפורטת לתהליך.

למה אנו יוצאים לדרך? סוג המוטיבציה ישפיע באופן משמעותי על שלב ההיערכות:

מוטיבציה פנימית- לדוגמא הצורך בשינוי תקופתי בארגון.
מוטיבציה חיצונית- משבר בארגון או זכיה במכרז המאלצת היערכות לשינויים באופן מיידי.

בחרו בקפידה מיהם הגורמים הרלוונטיים שיש לשתפם ואת מי נוכל לשתף בשלב מאוחר יותר. יש לבחון לשלב ההיערכות שותפות של גורמים מהמעגל הראשון: יו"ר, וועד מנהל וההנהלה השכירה. מומלץ להקדיש למיצוי השלב כשלוש פגישות של 3 שעות בהן נדון בסוגיות מרכזיות.

תפוקה מצופה לשלב מסמך היערכות המכין את המנכ"ל לקראת מפגש עם מלווה, עם היועץ או עם עצמו. חשוב להפיץ את המסמך לגורמים שייבחרו כדי לקבל פידבקים ולבחון תגובתם למסמך.

מהו תפקידך כמנכ"ל?

התפקיד המרכזי שלך הוא כאן!

ראשית – עלייך לבחון את שאלת התכנות התהליך האסטרטגי בארגון:

אזרו את האומץ לומר "לא" אם התנאים בארגון טרם הבשילו.
שאו בכובד האחריות ואמרו "כן" ליציאה לדרך לתהליך אסטרטגי.

שנית – במידה והחלטתם לצאת לדרך, עליכם לנהל תהליך שהתוצר שלו יהיה – מפה לתהליך.

ריכזנו עבורך מספר מפתחות להצלחת השלב:

פגשו את המציאות כמו שהיא, ותרו על ה"פנטזיות".
היו עניינים ותכליתיים.
נהלו את השלב ביסודיות.
לשתף גורמים רלוונטי לשלב ההיערכות.

אנחנו בכיוון?

כך תדע ששלב ההיערכות מנוהל היטב:

השלב מייצר בהירות לדרך שהארגון יוצא אליה.
השלב מייצר מסגרת ברורה של זמן, תקציב ומוכנות הארגון.
השלב ממפה את מערך הכוחות בארגון: מתנגדים, נקודות קושי ועוד.

היערכות טובה מעוררת מוטיבציה מעוררת את המנהלים בארגון ומעוררת סקרנות וכוח משיכה לביצוע התהליך.

מהו הכלי שפיתחנו עבורך?

כפי שציינו, אחד ממפתחות ההצלחה שלך כמנכ"ל בניהול שלב ההיערכות הוא מתן מענה לשאלות החיוניות לפני היציאה לדרך ומאפשר ומפשר לשקף מפה לכלל התהליך.

הכלי הנוכחי מאפשר לענות על השאלות המרכזיות ובשרטוט מפה לתהליך האסטרטגי.

לאור כך, הכלי הנוכחי ענה על ארבע שאלות מרכזיות:

האם לצאת לתהליך האסטרטגי?
האם יש צורך בסיוע חיצוני לליווי התהליך?
איזו גישה מתאימה לניהול התהליך האסטרטגי?
איך נערך בצורה המיטבית לתהליך האסטרטגי?

מתודולוגיות לעבודה עם קבוצות גדולות

מצגת בנושא מתודולוגיות לעבודה עם קבוצות גדולות מתוך תכנית "המגרש – מובילים קולקטיב אימפקט".

מתודולוגיות לעבודה עם קבוצות גדולות from sheatufim

הערכת מוכנות ומעורבות קהילה

מצגת בנושא Readiness Assessment &Community Engegement שהציג פיליפ שיאון, מנהל בכיר בחברת הייעוץ האמריקאית FSG במסגרת תכנית "המגרש – מובילים קולקטיב אימפקט"

Readyness assesment and connunity engagement in collective impact from sheatufim

מודל קבלת החלטות להשקעות חברתיות

תקציר:

השלב הראשון בפניו ניצב משקיע חברתי הרוצה לפנות מפילנתרופית פנקס צ'קים לפילנתרופיה אסטרטגית, היא תכנון ומיקוד. המודל שלהלן פותח לאחר התנסות בעבודה עם פילנתרופים ישראלים לצד קריאה של חומרים תיאורטיים שפותחו בעולם ובישראל. יחודו של המודל שהוא מאפשר לפילנתרופ ולאיש המקצוע שלצידו לעבור בצורה מובנת משלב לשלב:

משלב הניתוח, לשלב העיצוב והפיתוח, לשלב היישום ולבסוף הערכה.

"מודל קבלת החלטות להשקעות חברתיות" להורדת הכלי המלא לחץ כאן
מודל קבלת החלטות להשקעה חברתית אסטרטגית מצגת בעברית
מודל קבלת החלטות להשקעה חברתית אסטרטגית מצגת באנגלית

גוף הכלי:

מודל קבלת החלטות להשקעות חברתיות

מטרת המודל

לספק לפילנתרופים ולאנשי מקצוע המלווים אותם מודל לקבלת החלטות בנוגע להשקעות החברתיות של הפילנתרופ, להוות בסיס לעבודה אפקטיבית כך שהפילנתרופ ישקיע את המשאבים שלו באופן מיטבי על בסיס אחריות חברתית.

שלב מקדים

שני תנאי סף נדרשים על מנת למקסם את תוצרי המודל:

מוטוציה: היות ופילנתרופיה מבוססת על רצונו הטוב של המשקיע החברתי, מומלץ לצאת לדרך כאשר יש מוטיבציה מלאה לצעוד בדרך זו. קיומה של מוטיבציה הינה תנאי בסיסי למי שרוצה לעבור תהליך משמעותי. אחרת, מוטב להמשיך במתן תרומות באופן לא אסטרטגי.

עיתוי: ישום המודל דורש פניות של זמן ומחשבה, ועל כן מומלץ להיכנס לתהליך כאשר העיתוי מתאים לפילנתרופ.

עיקרי המודל

במהלך תהליך קבלת ההחלטות הפילנתרופ יידרש לנושאים הבאים:

הגדרת חזון חברתי
קביעת עקרונות מנחים, אסטרטגיה וכלים
הגדרה של המשאבים, תקציב ומדיניות מימון

המשכיות

מודל קבלת החלטות לגבי השקעות חברתיות הינו שלב ראשון לו נדרש פילנתרופ ואיש מקצוע הפועל בתחום. שלב שני הינו קבלת החלטות לגבי הקצאת ההשקעות בפועל. לצורך כך קיים מודל קבלת החלטות לגבי חלוקת מענקים.

העקרונות העומדים בבסיס המודל

הצגת הטווח המלא של השלבים: המודל מציג טווח שאלות נרחב ביחס לניהול ההשקעות, על מנת לתת את המענה הרחב ביותר לצרכי הפילנתרופ. ניתן לתת מענה רק על חלקן.
מדולריות: מורכב מיחידות נפרדות, שניתן להשתמש בחלקן או כולן בהתאם לצרכים הייחודיים של הפילנתרופ.
בקורלציה לתפיסת העולם האישית של הפילנתרופ: משרת את קידום תפיסת העולם החברתית של הפילנתרופ.
על בסיס תפיסת עולם אחראית: מודל קבלת ההחלטות להשקעות חברתיות מניח כי הפילנתרופ יתנהל בצורה אחראית כלפי החברה כמשקיע, אך גם כאיש עסקים ובמימדים נוספים בחייו הפרטיים.

בדיקת עומק לארגון ולפרויקט מועמדים לקבלת מענק (שלב ב')

מטרת הכלי

לאפשר בדיקת עומק של פרוייקט מועמד להשקעה בסבב המענקים, ושל הארגון המגיש את הבקשה, באמצעות שורת כלים לאיסוף נתונים ממקורות שונים אודותיהם, והבניית תהליך שיפוט והערכה שיטתי של המידע הנאסף, לצורך גיבוש המלצה להשקעה.

עם השלמת בדיקת העומק עבור כל המועמדים להשקעה, יעמוד לרשות הקרן המידע והשיפוטים הנחוצים לשם השוואה רוחבית של הפרוייקטים, לקראת הבחירה באלו המתאימים ביותר למטרות סבב המענקים.

מהי בדיקת עומק

למי היא מיועדת? בדיקת העומק מופעלת על ארגונים שנמצאו מתאימים באופן כללי למטרות סבב המענקים על פי המידע שהתקבל בשלב הפנייה הראשונית (שלב א'). בשלב זה עורכים נציגי הקרן בדיקה מדוקדקת של שני היבטים חשובים: הארגון המציע את הפרוייקט ; הפרוייקט עבורו מבוקש המענק. זאת, מתוך הנחה כי טיב הפרוייקט והצלחתו תלויים גם בטיב הארגון המציע אותו וחוסנו.
מה עושים בבדיקת עומק? הבדיקה המעמיקה היא מהלך איסוף נתונים בכלים שונים, וממקורות שונים: דיווח הארגון עצמו; ראיונות עם הנהלת הארגון ומנהלת הפרוייקט; תצפית במסגרת ביקור; בחינת מסמכים ארגוניים וכרטיס הפרוייקט; ניתוח ופרטים תקציביים; קבלת חוות דעת מגורמים חיצוניים לארגון; שיח עם גורמים חיצוניים אודות הארגון והפרויקט.
גיוון דעות ומעריכים: יש ערך לביצוע שלבים שונים של הבדיקה על ידי יותר מנציג אחד של הקרן. ריבוי נקודות ראות וריבוי דמויות המתרשמות מהארגון והפרויקט מגבירים את מהימנות איסוף המידע ומקטינים את הסיכוי לטעות בקבלת ההחלטה.
תוצרי הבדיקה: התוצאה של בדיקת העומק היא סיכום מובנה, מילולי וכמותי (מספרי), של מאפייני הארגון והפרויקט על פי קריטריונים מוגדרים מראש ולאור הנתונים שנאספו. בסופו של הסיכום המלצה של מנהלת הקרן האם כדאי לתמוך בפרוייקט במסגרת סבב המענקים שלשמו הארגון פנה אל הקרן.
משך הבדיקה: ביצוע בדיקת עומק מקיפה עבור ארגון אחד במתכונת המוצעת כאן, מחייב השקעת יומיים לאיסוף הנתונים, וכחצי יום נוסף לסיכום והערכה. לכן, כדאי לקיים את הבדיקה המלאה עבור מספר מצומצם של ארגונים. כמו כן, השיטה המוצעת כאן לביצוע הבדיקה מאפשרת עבודה בשלבים או ברמות העמקה שונות. כלומר, ניתן להחליט מראש שעבור סבב מענקים בתחום מסויים, לא מבצעים מרכיב מסויים בבדיקת העומק עבור כל הארגונים הפונים.

שיקולים לגבי מידת ההעמקה של הבדיקה:

גודל המענק – המשקף את הסיכון של הקרן במקרה של השקעה לא בפרוייקט/ארגון לא מתאימים. לדוגמה, במענק של פחות מ 50,000 ₪ אפשר לוותר על מרבית הבדיקה; במענק של יותר מ 250,000 ₪ חשוב לבצע את כל הבדיקות, וחשוב שיותר מאדם אחד יבצע אותן)
נסיון ומידע קודם של הקרן עם הארגון המועמד (למשל, בבחינה של המשך מענק לעומת מענק חדש) או עם התחום בו עוסק הפרוייקט.
מידת העניין של הנהלת הקרן בתחום, בארגון או בפרוייקט המועמד
אפשרות לשתף פעולה עם קרנות אחרות לגבי ביצוע בדיקת העומק לארגון (פרוט בהמשך)

להורדת הכלי המלא "בדיקת עומק לארגון ולפרויקט מועמדים לקבלת מענק (שלב ב')" לחץ כאן

להלן רשימת כהמרכיבים בבדיקת העומק, על פי הסדר המוצע לביצוע. עבור כל מרכיב מופיע קישור לטופס או תסדיר מתאימים לביצוע.

חוות דעת מגורמים חיצוניים PDF

עקרונות ביישום הכלי

עבודה בשלבים:

שלב 1: סקירת מסמכים וחומרים כתובים: בקשה מהארגונים הפונים לספק לקרן חומרים ומסמכים כתובים. בעקבות קבלת המידע הכתוב- מתבצעת החלטה- ממשיכים בבדיקה או לא? (כחצי יום עבודה במשרד)
שלב 2: ביקור בארגון (כיום עבודה בארגון ועוד חצי יום במשרד לסיכום הממצאים).
שלב 3: קבלת חוות דעת מגורמים חיצוניים לארגון (כחצי יום עבודה).
שלב 4: סיכום והערכה: הפיכת הנתונים שנאספו לידע, שיפוט והערכות על פי מימדים מוגדרים מראש, שבעקבותיהם המלצה לגבי השקעה. שלב זה מתבצע עבור מספר פרוייקטים מועמדים במקביל ובסופו מתבצעת בחירה בפרויקטים המתאימים ביותר.
תנאים שווים: חשוב שכל המועמדים המגיעים לשלב בדיקת העומק, יעברו אותם שלבים ומרכיבים בתהליך הבדיקה, ברמת העמקה דומה.
תיעוד: כל המידע הנאסף בשלבים השונים של בדיקת העומק ירוכז בקובץ מעקב ארגונים

אפשרויות התייעלות בביצוע בדיקת העומק

השלמת תהליך שלם של בדיקת עומק לארגון ולפרויקט מחייבת השקעת מאמצים רבים מצד הקרן, וגם מצד הארגונים הפונים. להלן מספר רעיונות לדרכי התייעלות:

גיידסטאר ישראל – הוא האתר המרכזי לחיפוש מידע אודות עמותות בישראל. באתר מוצג מידע רשמי מתוך מאגרי רשם העמותות אודות כל העמותות בישראל, לצד מידע נוסף, עשיר ו"צבעוני", אותו בחרו העמותות עצמן להעלות לאתר. גיידסטאר ישראל הוא פרויקט משותף למשרד המשפטים, יד הנדיב וג'וינט ישראל ומופעל על ידי חברת NPTech – טכנולוגיות למגזר השלישי בע"מ (חל"צ).

שיתוף במידע בין קרנות: מאחר שבדרך כלל ארגונים פונים למספר קרנות בבקשת מענקים, ייתכן שקרנות אחרות מבצעות או ביצעו בשנתיים האחרונות בדיקות עומק לאותם ארגונים. ניתן להציע לקרן נוספת שיתוף הדדי במידע שנאסף מארגונים שונים. השימוש בתהליך וטפסים דומים יהפוך שיתוף פעולה כזה לנוח במיוחד.
שימוש במידע מדירוגים קיימים: כדאי לבדוק אם הארגון הפונה עבר דירוג של גורם חיצוני, כגון הדירוג של "גיידסטאר", "מידות" או קרדיטציה של "נאות" (מנהיגות אזרחית). במידה וכן, ניתן להשתמש בחלקי המידע הרלוונטים מדרוג זה או להתבסס על הדירוג כולו כאינדיקציה לטיב הארגון הפונה.

סיכום

בכלי זה פרטנו את המרכיבים והשלבים בביצוע הבדיקה, והצענו את האפשרות לצמצם או להרחיב את הבדיקה בהתאם לשיקולים שונים.

לאחר איסוף הנתונים מהמקורות השונים במסגרת הבדיקה, מתבצעים שיפוט והערכה של המידע עבור כל אחד מהארגונים והפרויקטים באמצעות הכלי: דרוג ארגונים ופרוייקטים

קובץ PDF חוות דעת מגורמים חיצוניים.

אסטרטגיות פעולה לארגון חברתי

תקציר:

תהליך חשיבה אסטרטגית מהווה כלי לעבודת המנהל/ת החברתי/ת באופן אישי או עם צוותי הניהול שלו (ועד מנהל ו/או הנהלה מקצועית במידה ויש).

תהליך החשיבה האסטרטגית מאפשר למנהל/ת החברתית :

לבחון את פעילות הארגון בפועל – מוקדי הפעילות של הארגון, תכניותיו והקצאת המשאבים שלו.
לבחון את התיאוריה של הארגון (ראה הגדרה) ומטרותיו.
לוודא או לשכלל את ההתאמה בין התיאוריה והמטרות של הארגון לבין הביצוע בפועל.שלו.
לבחון את החלופות לביצוע הפעילות הארגונית לשם השגת מטרת הארגון.

תהליך חשיבה אסטרטגית מורכב ממספר שלבים אך הינו קצר יחסית וניתן לביצוע על ידי המנהל/ת החברתי באופן עצמאי. זאת בשונה מתכנון אסטרטגי ותכנית אסטרטגית שהם תהליכי עומק הדורשים גם ליווי מקצועי חיצוני וגם השקעה ניכרת של זמן ומשאבים.

למרות שתהליך החשיבה האסטרטגית יכול להיעשות באופן עצמאי ובזמן יחסית קצר, באפשרותו להניב פרי משמעותי לקידום הארגון להשגת מטרותיו.

תהליך חשיבה אסטרטגית מומלץ לבצע פעם בשנה לפני התנעת תכניות עבודה.

חשיבה אסטרטגית לארגון חברתי נשענת על המוטיבציה הראשונית של הארגון לקדם שינוי חברתי.

חשוב לזכור שתהליך זה אינו מהווה תחליף לתכנון האסטרטגי המקיף המומלץ אחת לשלוש עד חמש שנים.

להורדת הכלי במלא "אסטרטגיות פעולה לארגון חברתי" לחץ כאן

גוף הכלי:

כמה הגדרות לפני שמתחילים…

חשיבה אסטרטגית – תהליך מתודולוגי של חשיבה של המנהל/ת החברתי/ת עם/בלי צוות ניהולי מעליו ומתחתיו לשם איסוף מידע וניתוח התיאוריה של הארגון: ניתוח המציאות הארגונית למול מטרות הארגון וזיהוי מורכבויות בתיאוריה ובדרכי היישום.
תיאוריה של ארגון – לכל ארגון יש הנחות עבודה שפעולות X יובילו לשינוי חברתי Y. לדוגמא: מתן שירות לנשים מוכות יצמצם את תופעת הנשים המוכות בדור לאחריו וכיו"ב.
תכנון אסטרטגי – תהליך של תכנון מקיף המברר את עקרונות הפעולה שעל הארגון לאמץ במהלך 3 עד חמש השנים הקרובות. התהליך כולל שרטוט מפת הממשקים וההשפעה: מיפוי אזורי ההשפעה של הארגון ועוצמת ההשפעה. קביעת ליבת הארגון, מוקדי הפעילות, עיון בחלופות לאסטרטגיות פעולה ובחירת חלופה התומכת הן בתיאוריה של הארגון והן בשינוי שהארגון בחר להוביל בשנים הקרובות.
תכנית אסטרטגית – עיצוב תכנית פעולה וגאנט מנחה לפעילות ל- 3 עד 5 השנים הקרובות, התכנית מכילה את כל הידע שנצבר בתהליך המקדים בחלקה הראשון ובחלקה השני לבסס את עקרונות הפעולה שנבחרו כולל משמעותיות ליחידות הארגוניות השונות: מטרות, יעדים, תחומי אחריות, הערכת זמנים וצמתי בקרה ומעקב.
יישום אסטרטגי – כיצד נוכל ליישם את האסטרטגיה ולהוביל את השינוי? קביעת כלי מעקב ובקרה, חלוקת סמכויות ותחומי אחריות (לדוגמה: מינוי מנהל אחראי ליישום- ברמת ארגון ו/ או ברמת כל אחת מיחידות הארגון, פירוט התכנית האסטרטגית לכדי משימות ב – outlook, קביעת ישיבות קבועות לבחינת התקדמות התכנית, הגשת דוח רבעוני וכדו').
אסטרטגיות פעולה- קיימות מספר אסטרטגיות פעולה אפשריות לפעולה בארגון חברתי (ראה פירוט בנספח). רוב הארגונים משלבים בין מספר אסטרטגיות פעולה כמענה לתפיסת המורכבות הגבוהה ביצירת שינוי חברתי.

שלבי תהליך חשיבה אסטרטגית (פירוט בגרסת ההדפסה):

איסוף מידע מקיף על הארגון וסביבתו.
ניתוח התיאוריה של הארגון (ראה הגדרות).
השוואה בין התיאוריה לבין המציאות בפועל.
ניתוח וקבלת החלטות על חלופות אסטרטגיות לפעולה ארגונית.
תרגום אסטרטגיות הפעולה שנבחרו לכדי התאמות ארגוניות נדרשות ועיצוב מטרות ויעדים לארגון לשנה הקרובה.

גיוס תורמים: יצירת נוכחות במרחב האינטרנטי

תקציר:

[כלי זה נכתב בשיתוף פעולה של NPTech ושיתופים]

אם מנינו בכלי שעוסק במרחבים האינטרנטיים שעל הארגון החברתי להימצא בהם על מנת לגייס תורמים ותרומות (לכלי המלא לחץ/י כאן) את הטריטוריות האינטרנטיות השונות שאליהן מגיע/ה תורם/ת פרטי/ת ושבהן הוא/היא מחפש/ת גם אחר מטרה לתרום לה, הרי שכלי זה עוסק בכלים הדיגיטאליים שעומדים לרשותו של אלכ"ר בבואו ליצור לעצמו את הנוכחות הנכונה והאמינה ביותר בטריטוריות אלו, נוכחות שתצוד את עינו של התורם/ת הפרטי/ת.

המהפכה הדיגיטאלית חוללה לא מעט שינויים בדרך בה תורמים מחפשים, חושבים ומחליטים על תרומותיהם. היא פתחה בפניהם צינורות מידע חדשים במרחבים האינטרנטיים שבהם הם משוטטים/ות, ושיגרה נתונים רבים ומגוונים הישר לתוך המחשב האישי של כל אחד ואחת מהם. אבל היא לא שינתה את התורם/ת עצמו/ה, את האדם שמאחורי ההחלטות. אותו יש להמשיך לעניין ולטפח, ואת דרישותיו הפילנתרופיות נחוץ להמשיך ולספק אם רוצים בו כשותף לדרך. כדי לעשות כל זאת חייב כל ארגון להימצא בסביבות האינטרנטיות שבהן נמצא אותו תורם/ת.

אולם לא די להימצא במרחבים אלה, יש ללמוד להשתמש בכלים הנכונים שייצרו עבור הארגון את הנראות והנוכחות הנכונות ביותר בכל אחד מהם. זאת משיגים באמצעות שימוש בכלים דיגיטאליים שיוצרים תקשורת טובה ועניינית בין האלכ"ר לבין תורמיו. מטרתם של כלים אלה היא להעביר מידע, מסרים ודיווח על עשייה.

בכלי שלפניך ריכזנו שלושה כלים בסיסיים ונפוצים- דוא"ל, בלוג וניוזלטר, המאפשרים לשמור על קשר אפקטיבי עם תורמים ובעלי עניין אחרים. בכל אחד מהם נפרט על המבנה ואף נציין כללים לשימוש נכון בכלים הללו. כמובן שזוהי רק רשימה ראשונית, המאפשרת גם לארגונים דלי אמצעים וידע טכנולוגי לצאת לדרך.

חשוב לזכור שכל המסרים, בין אם הם במלל או חזותיים, חייבים להיות אחידים. כל הכלים מיועדים ליצירת תקשורת – כזו שכל מסר בכל כלי חייב להפוך למשהו שלם, עקבי ואמין.

בכלי הבא נדון בתוספים חזותיים לאמצעים שפורטו בכלי זה- כיצד ניתן להוסיף תמונות וסרטי וידאו לדוא"ל, בלוג או ניוזלטר.

כמה הגדרות לפני שמתחילים…

דיוור ישיר – (או שיווק ישיר). שילוח ישיר של מידע או בקשה לרשימה ממוקדת של תורמים או תורמים פוטנציאלים. הפניה עשויה להתבצע בשילוח מכתבים וחומר פרסומי בדואר, וכן בשילוח בדרכים אלקטרוניות. הכלי מאפשר פניה ישירה, מדויקת ודיסקרטית. ניתן לבצע ניתוח מדויק של תוצאות הדיוור. מדובר בכלי יעיל גם להרחבת בסיס התורמים.

בלוג – קיצור של המילים web log, (יומן רשת). זהו סוג או מרכיב של אתר שבדרך כלל מתוחזק על-ידי אדם או צוות קבוע וכולל פוסטים (רשומות) של פרשנות, תיאורים או אירועים שיכולים לכלול גם תמונות או וידאו.

ניוזלטר– (מידעון)- דף מידע תקופתי המדוור ישירות על ידי הדוא"ל לבעלי/ות העניין של הארגון, ומכיל אינפורמציה המסקרת את פעילות הארגון במטרה לחזק את הקשר בין הארגון לקוראי/ות הניוזלטר. כלי שכזה עשוי אף לכלול בלוגים, תמונות וסוגי מידע נוספים.

גוף הכלי:

דוא"ל – דואר אלקטרוני (E-MAIL)

כלי תקשורת מודרני ממדרגה ראשונה עבור אלכ"רים. אחד הכלים החשובים ביותר עבור תורם/ת שמעוניין/ת בתקשורת עם ארגון. לימדו מה לשלוח, מה לומר, ואיך לומר. גם אם טכנית הדוא"ל אינו חלק מהמרחב האינטרנטי, הוא הבסיס לתקשורת בין ארגון לתורמיו.

כשכותבים דוא"ל יש לזכור:

תורמים מקבלים לעיתים עשרות דברי דוא"ל ביום. דאגו שאת שלכם יפתחו ולא ימחקו מיד עם הגיעו ליעד.
לא לשלוח דוא"ל לעיתים קרובות מדי. חשוב שהמקבל/ת ת/ידע שכשמשהו מכם מגיע יש לכם משהו חדש ומעניין באמת לדווח עליו. באותה מידה, לא לשלוח דוא"ל לעיתים רחוקות מדי. אל תתנו לתורמים שלכם לשכוח אתכם.
שורת הנושא חייבת להיות קצרה, מסקרנת, ועליה להציג את נושא הדוא"ל. אל תצעקו (באמצעות שימוש ב- Caps Lock באותיות לטיניות) – כתיבה טובה צריכה להספיק.
טקסט הדוא"ל צריך להיות קצר וכתוב היטב (כולל הגהות).
אינכם כותבים לחברים. חישבו היטב על אופן הפניה ורמת היחס האישי שלכם עם המכותב/ת.
כדאי להימנע מצרוף מסמכים. רבים מהקוראים/ות לא יפתחו אותם. אם יש לכם תמונה (לא כבדה) אן מסמך (לא ארוך) להוסיף, שבצו אותו בתוך הדוא"ל או הוסיפו לינק.
גם כתובת הדוא"ל שולחת מסר: אם היא קשורה לדומיין הארגוני המסר הוא מקצועי. אם,לעומת זאת, אתם כותבים מה-gmail הפרטי שלכם/ן, המסר הוא שאולי אין דומיין, אולי אין ארגון, ועל כן הוא ודאי לא מקצועי דיו.
דוא"ל ניתן לא רק לשלוח לתורם/ת אלא גם לקבל ממנו. אם קבלתם/ן – ענו מיד.

ניוזלטר

אי אפשר לספר לתורם/ת הכל דרך האתר, דרך הטלפון או פנים אל פנים. המידעון הוא כלי נוסף, פחות אישי מדוא"ל (הוא הרי נשלח לרשימת תפוצה) גם אם זה שבו אתם משתמשים משבץ את שמו של התורם/ת בראש המידעון. זו גם דרך אפקטיבית לדיוור ישיר, זולה יותר, מהירה יותר מהדרך הקלאסית (בתנאי, כמובן, שיש לכם את כתובת הדוא"ל של כל אחד מהאנשים שאליהם אתם פונים).

ניתן לשלוח חומר לרשימת התפוצה דרך הנתונים במערכת המידע של הארגון (ה- CRM) וכך לתעד את כל מקבלי המידעון, לידע את כל אנשי הקשר שלכם, לעקוב אחר טיפוח הקשר עם כל תורם, וליצר את הסטטיסטיקה הכול-כך חשובה על איזה דיוור השיג את התוצאות הרצויות.

ישנן גם תוכנות דיוור ישיר שמספקות תבניות מוכנות ומעוצבות למידעונים, שלתוכן צריך "רק" ליצוק תוכן. תוכנות אלה שולחות עבורכם את המידעון לרשימת התפוצה ואחר-כך אוספות נתונים כגון מספר הקוראים/ות, תגובות או אפילו רמת המחיקה של כל המידעון.

כמה תוכנות כאלה הן: Group Mail, Vertical Response (חינם למשתמשי salesforce.com), .Enewsletter Manager וכלים נוספים.

הבעיה עם רבים מהמידעונים היא שהם כתובים ומוצגים ויזואלית באופן מרושל, יבש ומעייף. ניוזלטר טוב הוא משהו שמחכים לו. איש מהנמענים שלכם לא מחויב לקרוא את המידעון גם אם הגיע לתיבת הדוא"ל הנכנס. המשימה הראשונית שלכם היא לדאוג שירצו לקרוא אותו.

עצות להפקת ניוזלטר טוב:

הקפידו על עיצוב מיטבי
הניוזלטר חייב להיות קצר ולא טרחני
הוסיפו פניה אישית – לא רק להכניס את שמו של התורם/ת בראש הניוזלטר, אלא לשבץ תוכן שהוא רלוונטי לאותו תורם/ת או תורמים לתוך המידעון עצמו.
הקפידו על פן חדשותי (ולא רק עדכון ארגוני תקופתי)
כתבו היטב, עם השראה (ולאחר הגהות)
נסחו שורת נושא וכותרת מעניינים ומסקרנים
הבנו מבנה דומה (אפילו זהה) למידעונים הקודמים שנשלחו – צרו משהו שיהפוך למוכר ומזוהה עם האלכ"ר .
עדיף לא לצרף קבצים נלווים – אפשר בהחלט לשבץ תמונות (לא כבדות מדי) לתוך המידעון או קישורים למי שרוצה לקרוא יותר.
התחשבו במה שמעניין את התורם/ת, לא במה שאתם רוצים לספר על עצמכם.
על הניוזלטר להיכתב כחלק אורגאני מתהליך ארוך-טווח של טיפוח התורם.

דוגמה של מידעון נכון וטוב נמצאת בקישור הזה- Conservation International.

בלוג

הבלוג אינו תחליף לניוזלטר או לדו"אל. הסכנה הגדולה היא שתיצרו בלוג אחד לקהלי יעד שונים ורבים מדי (תורמים, צוות, בעלי עניין). אם מטרתו של הבלוג היא לעניין תורמים ולהחזירם שוב ושוב לטריטוריה שלכם (בדרך כלל האתר), חשוב שהוא יתרכז בצרכים שלהם. למידע נוסף בנושא כתיבת בלוגים קראו את "בלוג ארגוני: איך לשתף אחרים במלאכה מבלי לייצר לעצמך כאב ראש מתמשך".

ישנן היום פלטפורמות שונות – רבות מהן חינמיות כגון: וורדפרס , בלוגר ,"קפה דה מרקר" וכמובן בלוגים שהם חלק אינטגראלי של אתרי אינטרנט.

עצות לכתיבת בלוג טוב:

כתבו את בלוג באופן שיתאם קהל יעד ספציפי ויענה על צרכיו המדויקים. חשוב מה רוצה הקורא/ת לדעת, ולא מה ברצונך לומר.
כתבו ופרסמו בלוג בתדירות גבוהה וקבועה, לפחות אחת לחודש. אם אין ביכולתכם לעמוד בכך, וותרו על כלי זה.
על הבלוג לומר משהו חדש ולא ידוע לקורא/ת. אם אין לכם משהו חדש לומר- הקורא/ת ת/יאבד עניין.
עצבו את בלוג באופן תואם והרמוני לשאר מוצרי האלכ"ר ומיתוגו
כתיבת בלוג אינה כתיבה ספרותית, אך יש להפקיד את המלאכה בידי כותב/ת אמון/ה, רהוט/ה ואין צורך לומר שיש להקפיד על שפה נכונה והגהה מוקפדת.
נסו ליצור חוויית קריאה אישית. זהו הדבר הייחודי בכתיבת בלוג השתמשו בגוף ראשון, הוסיפו פרטים, חוו דעות. עם זאת, אל תגזימו בחשיפה אישית או בנימה "חברית" מדי.

לדוגמאות של בלוגים ארגוניים נכונים: http://interplast.blogs.com/ ,הבלוג של ארגון NPTech

להורדת הכלי המלא: "גיוס תורמים: יצירת נוכחות במרחב האינטרנטי" בפורמט PDF לחץ/י כאן

[כלי זה נכתב בשיתוף פעולה של NPTech ושיתופים]

מרחבי השפעה: מה זה ובשביל מה זה טוב?

המונח "מרחב השפעה" קשור קשר ישיר למושג "השפעה חברתית" ולמושג "השפעה קולקטיבית" ולא במקרה: בשנים האחרונות מתפתחות מגוון של אסטרטגיות פעולה להובלת השפעה חברתית רחבה. בתוך כך מתפתחים מגוון סוגים של מסגרות פעולה ומודלים שהמשותף להם הוא תפיסה קולקטיבית ומערכתית בפתרון סוגיה חברתית (Collective Impact), מרחב השפעה הוא אחד מהם.

מרחב השפעה הוא מסגרת פעולה של מנכ"לים חברתיים להובלת השפעה חברתית המשפיעה לאורך זמן על כלל השדה החברתי או המגזר שבתוכו מצוי ופועל הארגון (כלומר לא רק על ארגון חברתי כזה או אחר ו/או על קהליו הייחודיים). מסגרות להשפעה חברתית קולקטיבית נבחנות זו מזו במספר מרכיבים (שניתן לקרוא עליהם במדריך: איך מגבשים מרחב להשפעה חברתית). שניים מרכזיים מבניהם הם: הגורם היוזם והמניע אותן שיכול להיות לדוגמה: מנכ"ל חברתי, יזם חברתי, פילנתרופ, מנהל קרן, או משרד ממשלתי; וההרכב ואופי המגזרים השותפים שיכולים להגיע מן המגזר הראשון (ממשלה ורשויות), המגזר השני (עסקים) או המגזר השלישי (חברתי) – כאשר בחלק מהמקרים פועל רק מגזר אחד, בחלק שניים ובאחרים שלושה.

מה מייחד את מרחב ההשפעה:

מיהו היוזם – יוזם מרחב ההשפעה הוא לרוב מנכ"ל חברתי אשר מניע את התהליך ורותם מנכ"לים נוספים

הרכב השותפים – מרחב ההשפעה מתחיל את פעילותו במסגרת עבודה פנים מגזרית. כלומר: השותפים במרחב הם מנכ"לי ארגונים חברתיים הפועלים לקידום שדה/ נושא חברתי משותף. לאחר גיבוש קבוצת עמיתים פנים מגזרית ולפי הצורך מזמין המרחב לשותפות בו את בעלי העניין הרלוונטיים מהמגזר הראשון והשני.

מרחבי השפעה – בשביל מה זה טוב?

לעיתים עולה השאלה "למה צריך שמנכ"לים מהמגזר השלישי יתחילו בפעילות במסגרת פנים מגזרית? לא עדיף שמלכתחילה יישבו עם כלל בעלי העניין, מכל המגזרים? לא חבל על הזמן?"

התיאוריה של מרחבי ההשפעה פותחה על בסיס ניסיון העבודה עם מנכ"לים במגזר השלישי ועל פיה הפעילות במסגרת פנים מגזרית היא שלב יסוד ראשון בתהליך של השפעה חברתית קולקטיבית. כאשר לתוך מסגרת פעולה משותפת מגיעים בעלי עניין ממגזרים שונים, עלול להיווצר מצב של חוסר פתיחות הנובע מכך שקיימים מגוון קשרי עבודה בין הגורמים מחוץ לאותה מסגרת.

כך לדוגמה מנכ"ל ארגון חברתי שנמצא בתהליך של הגשת בקשה לגורם מממן כלשהו, עלול לקבל רעיון שאינו מסכים עימו מקצועית, רק משום שהוצע על ידי גורם מממן, בכדי לשמור על קשריו עמו ולא לסכן את קבלת המימון.

בנוסף, לאור המציאות בה רוב ארגונים הפועלים באותו התחום מתחרים על אותם המשאבים, קיים אתגר לבנות אמון בין מנכ"לים וליצור פתיחות. בכדי לקדם אמון, פתיחות ולבנות קבוצת השפעה שפועלת יחד, באופן מערכתי, עבור מטרה משותפת, יש להתחשב בתנאי הסף המהווים מטען עמו מגיעים השותפים למרחב- תפיסתם זה את זה, מערכות היחסים ביניהם, ניסיון עברם בעבודה משותפת וכדומה.

על כן, מרחב השפעה הוא תהליך עומק שפועל במקביל בציר המשימה החברתית שהרי הוא מטרתו של המרחב ובציר התהליך הקבוצתי- בניית קבוצת השפעה המורכבת משותפים לדרך המעוניינים לפעול במשותף.

חשוב לציין כי כיום ישנן מגוון מסגרות המתפקדות בפועל כמרחב השפעה, גם אם לא בהכרח קוראים להן כך. ניתן לומר כי מרחב השפעה מתאים להתגבש בתוך מגוון של הקשרים: בתוך שדה חברתי כגון חינוך או בריאות; בתוך המגזר החברתי כגון התארגנות המנכ"לים או ברית ארגוני התשתית שכל חבריה פועלים לקידום המגזר החברתי; בתוך אזורים גיאוגרפים כדוגמת כלל הארגונים שפועלים בעיר מסוימת; או על ידי קבוצת ארגונים שיש להם תת נושא משותף למשל ארגונים שעוסקים ביצירת קבוצות מנהיגות לקידום נושא או אוכלוסייה מסוימת כגון נשים, רווחה, וכדומה.

שיתופים חרטה על דגלה לחזק את המגזר השלישי בישראל. בתוך כך, תחום ניהול חברתי בשיתופים פועל, בין היתר, לקידום מרחבי השפעה מתוך אמונה והנחת עבודה שמרחבי ההשפעה מקדמים ראייה חברתית כוללת ומייצרים מהלכים חברתיים רחבים ומערכתיים. במבט לעתיד, הערכתינו היא כי רישות וחיבור בין כלל המסגרות הקיימות להובלת השפעה חברתית בתחומים שונים, יוכל להוות אסטרטגיית פעולה לרישות ולחיזוק המגזר החברתי כולו.

מרחב השפעה מבעד למשקפי 'שיתופים': 'המרחב' – יוצאי אתיופיה בישראל

מאמר זה מאפשר הצצה לפרק במסע ייחודי ומרתק של קהילה חזקה ועתירת נכסים. קהילה, אשר בחרה להוביל מהלך משותף, תוך הפגנת מנהיגות ואחריות לשינוי פני עתידה ועתיד החברה בישראל במסגרת פעולה של מרחב השפעה.

"אנחנו, הישראלים יוצאי אתיופיה, מתוך דאגה לעתידנו ולעתידה של החברה הישראלית, בוחרים לקחת אחריות, ליצור מציאות חדשה ולפעול למימושה…" (מתוך חזון יוצאי אתיופיה בישראל).

'המרחב' הוא מימוש רעיון חברתי של ארגונים ופעילים חברתיים בקרב ישראלים יוצאי אתיופיה, שבחרו ליזום מהלך משותף ולהשפיע על עתיד הקהילה. מטרת 'המרחב', כפי שהוגדרה על ידי החברים בו עם היציאה לדרך, היא לגבש חזון ליוצאי אתיופיה בישראל בתהליך שיתופי עם הקהילה. החזון, גובש במטרה להוות מגדלור בתהליכי קבלת החלטות הנוגעות לחיי הקהילה בישראל.

חברי 'המרחב' הדגישו בחזון כי הסתיים המסע הפיזי של הקהילה עם עלייתם לירושלים ובכך החל מסעם בחברה בישראל. אנו ב'שיתופים' ליווינו את המהלך בין השנים 2011-2016.

מרחב השפעה – מדריך יישומי

מרחב השפעה הוא מסגרת פעולה למנכ”לי ארגונים חברתיים ופעילים בחברה האזרחית, לקידום סוגיה חברתית רחבה. מרחב השפעה הוא אחת מהאסטרטגיות לקידום השפעה חברתית משותפת. המסמך שלפניכם מתמקד בליבת העשייה של מרחב ההשפעה ובשאלות הייעוד של המרחב – קידום סוגיה חברתית; השותפים בו – המגזר השלישי והחברה האזרחית והדרך לניהולו.

ייחודו של מסמך זה הוא בחיבור כלל הרכיבים הרלוונטיים למרחב השפעה: החל מהנחות העבודה, תנאים מוקדמים נדרשים וליבת העשייה של המרחב אשר יחד מהווים את המהות של מודל מרחב – השפעה והכרחיים להקמתו ולתפקודו המיטבי.

מודל מרחב השפעה, המובא במסמך זה, הינו תוצר של תהליך פיתוח מתמשך בשיתופים, הנסמך על למידה מתמשכת מעולם המחקר ומניסיונם של אחרים בארץ ובחו”ל. כמו כן, נסמך על הניסיון של המצטבר של שיתופים בעבודה עם ארגונים חברתיים, בליווי מרחבי השפעה, בהכשרת מנהלי מהלכים להשפעה משותפת ובמסגרת תהליכי פיתוח הידע של שיתופים.

אנו רואים במסמך זה הזדמנות לשתף בידע את העוסקים בתחום מנהלים במגזר השלישי, יזמים – ופעילים חברתיים, מנהלי קרנות פילנתרופיות, יועצים ועוד. מודל מרחב השפעה נמצא בהתפתחות מתמדת ואנו מאמינים כי שיח משותף ותובנות של מנהלים ושל אנשי מקצוע בתחום יתרום להמשך פיתוח וביסוס המודל, להקמתם של מרחבי השפעה, לעבודה אפקטיבית שלהם ולהשפעה בחברה בישראל.

לתהליך הפיתוח והכתיבה של מודל זה היו שותפים רבים. ראשית, ברצוננו להודות לשותפים שלנו בשטח – מובילי ומנהלי מהלכים קולקטיבים על השיתוף הכן – מניסיונכם, בהצלחות ובאתגרים . למדנו מכם ובזכותכם!

עוד, ברצוננו להודות לענבר הורביץ, מנהלת תחום קולקטיב אימפקט בשיתופים על החשיבה המשותפת, הקריאה המעמיקה והתיקוף לאורך הדרך.

קריאה מהנה,

צוות הפיתוח:

עדית שדה – מנהלת תחום ניהול חברתי, שיתופים

ליאת גוברין – מנהלת תכניות מנכ"לים חברתיים ויועצת למרחבי השפעה, שיתופים

מירי הורוביץ-יעקובי – מנהלת פיתוח וידע, שיתופים

זהר פרופר – כותבת ראשית

מכתבי תשובה בעקבות פניה לקבלת מענק

תקציר:

התייחסות כתובה, ברורה ובמועד מצד הגורם האחראי בקרן לכל הארגונים שפנו, משדרת כבוד לארגונים על מאמציהם בהגשת הבקשה ומעידה על התייחסות רצינית מצד הקרן.

על הקרן להחזיר תשובה לארגונים שפנו בבקשה לקבל מענק, בין אם ההחלטה היא להעמיק את תהליך הבדיקה של הארגון והפרויקט, ובין אם הוחלט לדחות את הבקשה.

לגבי ארגונים עימם לא ממשיכים את התהליך, יש ערך במתן סיבה עניינית קצרה מדוע הפנייה לא התקבלה- דבר זה יכול לתרום ליכולת הארגון להשתפר ולהתאים את פנייתו בעתיד לגורמים אחרים, כמו גם לקרן עצמה.

גוף הכלי:

לפניכם תבנית לנוסח תשובה לארגונים לאחר שנבדקה פנייתם הראשונית:

1) תבנית למכתב תשובה : הזמנה להמשך תהליך המיון

להורדת התבנית למכתב הזמנה להמשך תהליך בפורמט וורד לחץ/י כאן

——————————————————————————————

עבור

שם נציג הארגון הפונה

הנדון: הזמנה להמשיך בתהליך המיון לקבלת מענק עבור פרויקט "XXX" מקרן ישראלי

שלום רב,

קראנו בעיון והתרשמנו מהפרויקט אותו הצגתם בפנייתכם למענק מ"קרן ישראלי".

אנו שמחים להזמין אתכם להתקדם בתהליך המיון ולהגיש בקשה מפורטת לקבלת מענק.

למכתב זה מצורפת תבנית כרטיס פרויקט ורשימת מסמכים ואישורים שעליכם להעביר אלינו עד תאריך XXX

לשם המשך התהליך. את המסמכים יש להעביר ב e-mail לכתובת yael@israeli.org.il או באמצעות הפקס לטלפון 08-8888889*.

לאחר בחינת המסמכים שתשלחו, ייתכן ונציגת הקרן תיצור עמכם קשר לתיאום ביקור בארגונכם.

יובהר כי הקרן מזמינה מספר ארגונים להגיש בקשה מפורטת, ומתוכם רק חלק יקבלו את המענק.

הנהלת הקרן מתכננת לקבל החלטה לגבי הארגונים הנבחרים וגודל המענק במהלך חודש X.

אנו מעריכים את המאמצים שאתם משקיעים בהגשת הבקשה. במידה ויש שאלות או צורך בהבהרות לגבי הגשת הבקשה, ניתן לפנות לגב' יעל ישראלי בטלפון 08-8888888 בכל יום בין השעות 9:00-13:00.

היה ומסיבה כלשהי אינכם מעוניינים בהמשך התהליך- אנא עדכנו אותנו.

בכבוד רב

ישראלה ישראלי

מנהלת הקרן

——————————————————————————————

*הבהרה: יש לקבוע תאריך מתאים לקבלת החומרים הכתובים, שלאחריו יישאר מספיק זמן כדי לערוך ביקורים בארגונים שיימצאו מתאימים, להתייעץ עם מומחים ולעבד את המידע שנאסף- כל זאת- לפני מועד קבלת ההחלטה בקרן

2) תבנית למכתב תשובה : מכתב סיום תהליך

להורדת תבנית מכתב סיום תהליך בפורמט וורד לחץ/י כאן

——————————————————————————————

עבור

שם נציג הארגון הפונה

הנדון: פנייתכם לקבלת מענק עבור פרויקט "XXX" מקרן ישראלי

שלום רב,

קיבלנו את פנייתכם למענק מ"קרן ישראלי" עבור פרויקט XXX. לצערנו, אין באפשרותנו להיענות לפנייתכם במסגרת סבב מענקים זה .

XXXXXXXXX

[אפשרויות לבחירת משפט הסבר מדוע הפנייה נדחית

הסיבה המרכזית לדחיית הבקשה היא :

א. פעילותכם למען YYY חשובה ביותר, אולם הקרן שמה לה למטרה לטפל בנושאים אחרים, שאינם קשורים בצורה ישירה לפעילותכם (התייחסות לתחום הפעילות)
ב. לצערנו, מצבה המשפטי של העמותה אינו מאפשר לנו להעניק לכם מענק בשלב זה. (התייחסות למצב המשפטי של הארגון)
ג. לצערנו, תאור רציונל הפרוייקט/ מטרות הפרוייקט/ דרכי הפעולה של הפרוייקט לא היו בהירים מספיק כדי שהקרן תוכל לקבל החלטה להשקיע בפרוייקט בשלב זה / אינם עולים בקנה אחד עם התפישה המקצועית של הקרן לגבי פעילות בתחום XXX (התייחסות לתכני הפרוייקט שהוצגו)
ד. אחר

עד כאן]

XXXXXXXXXXXX

אנו מעריכים את המאמצים שהשקעתם עד כה, ומאחלים לכם בהצלחה בהמשך.

בכבוד רב

ישראלה ישראלי

מנהלת הקרן

אסטרטגיה להנעת החברה האזרחית למעורבות

Civil Society Engagement Strategy

קרן The Commonwealth Foundation עובדת עם ארגוני חברה אזרחית כדי לקדם זהות קהילתית משותפת ועקרונות של משילות, דמוקרטיה ופיתוח מתמשך. זהו ארגון שממוקם בין מוסדות הממשלה לבין ארגוני החברה האזרחית, הפועל לגרום לשני הצדדים לפעול ביחד. הקרן פיתחה את האסטרטגיה להנעת החברה האזרחית למעורבות במטרה שתשמש לטווח ארוך לצורך בניית יכולת וחיזוק ארגוני החברה האזרחית. זאת מתוך הבנה כי אם קולם יישמע באופן ברור וחזק יותר, אם המסר שלהם יועבר בצורה בהירה יותר ואם שיתוף הפעולה שלהם עם הממשלה יתחזק, ארגוני החברה האזרחית יוכלו להשתתף בתהליכי המשילות באופן יעיל יותר ולתת מענה לאתגרים החברתיים.

מטרתו של מסמך זה היא לספק לקרן מסגרת פעולה שגם תעצים את החברה האזרחית וגם תגרום לה לפעולה. בניית יחסים ותיאום עם ארגוני החברה האזרחית תביא להבנה בין הקרן לבין ארגוני החברה האזרחית לגבי התוצאות הרצויות והשינויים ההכרחיים בחברה. הקרן משתפת במסמך על מנת שגורמים נוספים יוכלו לעשות שימוש באסטרטגיה המוצעת.

כלים לתכנון עסקי בארגונים חברתיים

פעילות עסקית איננה נחלתו הבלעדית של המגזר העסקי. ארגונים חברתיים רבים מנסים לפתח לעצמם מקורות הכנסה עצמאיים על מנת שלא להיות תלויים בתרומות או בממשלה.

להלן מספר דוגמאות לפעילויות עסקיות במסגרת חברתית:

-מרכזים קהילתיים שמפעילים בריכות שחיה וחדרי כושר.
-ארגוני רווחה שמפעילים במקביל לפעילותו העיקרית, גם סדנאות
וקורסים בתשלום מלא.
-עמותות שתחום פעילותן הוא תעסוקה של אנשים עם מוגבלויות.

פעילות עסקית במלכ"רים היא תחום שמלהיב את הדמיון, אולם חשוב להסתכל על הנושא בפרופורציה הנכונה. הרעיון של פעילות עסקית בעמותות התחיל לתפוס תאוצה בארה"ב בתחילת שנות האלפיים בעקבות המשבר הפיננסי הקודם.

המחשבה שפעילות עסקית תשנה את המגזר השלישי מן היסוד, קסמה מאוד לאקדמאים וליועצים רבים והוצגה בעשרות מאמרים ואף במספר ספרים. ביה"ס לניהול של אוניברסיטת ייל, ביחד עם בנק ההשקעות גולדמן זקס, מימנו בשנת 2004 תחרות לכתיבת תכניות עסקיות למלכ"רים. אולם בניגוד לציפיות הגבוהות הפעילות העסקית לא שינתה את המגזר השלישי בארה"ב, והרכב ההכנסות של המגזר נשאר כמעט ללא שינוי (בדומה למצב בישראל).

מטרתו של המסמך שלהלן היא להציג מספר כלים שיסייעו לעמותות לבחון את האפשרות לכניסה מיזם עסקי בצורה מושכלת.

אלי מלכי הוא כלכלן מתמחה בניהול כלכלי ופיננסי של ארגונים חברתיים, מרצה בתכניות מ.א. לניהול מלכ"רים באוניברסיטה העברית ובאוניברסיטת בן גוריון

טופס פניה ראשונית לקבלת מענק (שלב א')

תקציר:

טופס הפנייה הראשונית נועד לספק לקרן מידע ראשוני על הארגון ועל הפרוייקט המוצע, בשלב איתור פרוייקטים פוטנציאליים לחלוקת מענק. עבור הארגון הפונה- זו ההזדמנות הראשונה להציג את עצמו בפני הקרן בתגובה לקול קורא שהתפרסם. על סמך המידע המתקבל אמורה מנהלת הקרן לסנן את הפניות ולהחליט עם כמה, ואילו ארגונים יש להמשיך בתהליך בדיקה מעמיק של הארגון והפרויקט.

גוף הכלי:
להורדת קובץ תסדיר ההנחיות לארגון לכתיבת מכתב פנייה ראשונית לקבלת מענק לחץ/י כאן

לפניכם תסדיר הנחיות לארגון לכתיבת מכתב פנייה ראשונית לקבלת מענק (טופס שלב א')

מכתב הבקשה צריך להיות בהיקף 2-3 עמודים מודפסים, ולהתייחס לנקודת הבאות :

ה"אני מאמין" של הארגון, התפישה המקצועית, שנת הקמה, היסטוריה ועשייה נוכחית, הצוות המוביל של הארגון, גודל הארגון (כולל כ"א).
שם הפרוייקט עבורו מבוקש המענק
רציונל הפרוייקט, הצורך עליו הפרוייקט מנסה לענות, ואוכלוסיות היעד (כולל נתונים כמותיים)
תאור מטרות הפרוייקט, מועד תחילת פעילות הפרוייקט, משך הזמן של הפרוייקט וההישגים הצפויים בתקופת הפעילות
פעילויות מרכזיות ודרכי עבודה, בעלי תפקידים בפרוייקט
תאריך הגשת הבקשה
נתונים תקציביים – (על פי הטופס המצורף)
פרטי קשר – על פי הטופס המצורף
בנוסף למכתב הבקשה, יש לצרף את המסמכים הבאים:

תעודה לרישום עמותה מרשם העמותות או חברה לתועלת הציבור מרשם החברות
אישורי מס הכנסה על סיווג מלכ"ר
אישור ניהול תקין לשנת 20xx
טופס 46א במידה וקיים
אישור ניהול תקין מרשם העמותות בתוקף
אישור על הכרה כמוסד ציבורי לעניין תרומות לפי סעיף 46 לפקודת מס הכנסה בתוקף.
תקציב הארגון בשלש השנים האחרונות: _, _ , ___.

תקציב הפרויקט המוצע (יש לפרט תקציב לשנה הראשונה ולכלל התקופה, אם שונה):

להורדת קובץ תסדיר ההנחיות לארגון לכתיבת מכתב פנייה ראשונית לקבלת מענק לחץ/י כאן

הערה לגבי יעילות השימוש בכלי

המידע המתקבל מהארגונים בשלב הסינון הראשוני אמור לסייע למנהלת הקרן, לצוותה או להנהלה להחליט עם אילו ארגונים יש להמשיך את הקשר לבדיקת עומק של ארגון ופרוייקט. בדיקת עומק מחייבת השקעת זמן ומשאבים נוספים מצד הקרן, ולכן חשוב להעביר לשלב זה רק מועמדים שנראים מתאימים ביותר למטרות סבב המענקים. ההחלטה בכמה ארגונים יש להשקיע ביצוע תהליך עומק תלויה במספר שיקולים, בין השאר:

-גודל וחשיבות המענק (מחירה של טעות- ויתור על מועמד שהיה יכול להצליח מאד).
-היחס בין כמות הבקשות שנמצאו מתאימות בשלב הראשוני, וכמות הבקשות שרוצים בסופו של דבר להביא להכרעה סופית
-משאבי הזמן שיש ברשות הקרן לקרן להשקיע בבדיקה בהינתן לוח הזמנים (כמה אנשים יכולים לבצע את הבדיקה? כמה זמן יש להם?)

לסיכום

בסיום שלב זה, מתחלקות כלל הפניות שהגיעו לקרן בעקבות פרסום סבב המענקים לשתי קבוצות: אלה שלא נמצאו מתאימות למטרות הסבב, אליהם תישלח הודעה על סיום תהליך, ואלה שהקרן מעוניינת להמשיך את הקשר בתהליך בדיקת עומק- אליהן תישלח הזמנה להמשך תהליך וטפסים למילוי עבור בדיקת העומק. בכל מקרה, חשוב שהנהלת הקרן תעמוד בקשר עם כל הארגונים שפנו עד לתאריך בו הובטחה תשובה.

כלי זה הינו כלי נוסף בארגז הכלים לניהול מענקים. אתם/ן מוזמנים/ות להגיב לתכנים בדף זה בדוא"ל: info@sheatufim.org.il

התקשרות בין הקרן לארגון המקבל מענק

תקציר:
החלטת הקרן לתמוך בפרוייקט באמצעות מענק, מהווה סיום של שלב ההתלבטות והבחירה, ומציינת תחילתה של מערכת יחסים ארוכת טווח בין הקרן לבין הארגון המציע את הפרוייקט. למערכת יחסים זו יש מאפיינים של שותפות עם מרכיבים פורמאליים ובלתי פורמאליים. ההתקשרות בין הקרן לארגון הנתמך מסדירה מערכת יחסים זו, ויש בה שלושה מרכיבים מרכזיים:

א. חתימת הסכם משפטי בין הקרן לבין הארגון.
ב. קבלת תכנית עבודה מפורטת של הפרוייקט הנתמך (או תכנית עסקית) .
ג. תאום ציפיות לגבי ההתנהלות במסגרת השותפות במהלך תקופת התמיכה.

גוף הכלי:

א. הסכם משפטי בין הקרן לארגון הנתמך

מדובר במסמך בעל תוקף משפטי, המסדיר את היקף התשלום, מועדי התשלום וההיבטים הפורמליים של ההתקשרות. הוא נערך בסיוע הנציג המשפטי של הקרן, ואמור לכלול חלק מהסעיפים הבאים או כולם:

-בין מי למי נערך ההסכם ומתי
-מה יהיה היקף ההשקעה
-מה הפרוייקט לו מיועדים הכספים
-התניות להשקעה (במידה ויש), כולל מצבים בהם תהיה הפסקת המענק
-פרוט פריסת התשלומים וצורת התשלום (במידה ויש התניות- קישור בין פריסת התשלומים לקיום ההתניות)
-פרוט דרישות ודרכי הדיווח לקרן אודות התקדמות הפרוייקט ( מתי, מה)
-דרכי דיווח על שינויים משמעותיים בקרן או בארגון המוביל את הפרוייקט
-התחייבות הארגון לקיום הוראות החוק של המדינה
-דרכי יישוב אי הסכמות
-חתימות של בעלי תפקידים
-הצהרת הארגון המבקש- אופן התנהלות, יושרה וחוקיות
-נספח: תכנית עבודה מפורטת של הפרוייקט הנתמך

מצורפות שתי דוגמאות של הסכמי התקשרות של קרנות עם עמותות. הדוגמאות ממחישות גישות שונות ליצירת ההסכם, מבחינת רמת פירוט הדרישות והסתייגויות שונות.

הבהרה: ההסכמים המופיעים כאן נועדו להמחשה בלבד. אין בהם משום ייעוץ משפטי. כדי להגיע לנוסח המיטבי המתאים לארגונכם, מומלץ לפנות לשירותי עורך דין.

ב. תכנית עבודה מפורטת של התכנית הנתמכת

עם השלמת תהליך גיוס הכספים, הארגון הנתמך יכול להשלים תכנית עבודה (או תכנית עסקית) מפורטת לפרויקט. תכנית עבודה זו אמורה לשקף את הכתוב בכרטיס הפרוייקט שהארגון הגיש בשלב בדיקת העומק לקבלת המענק. כדאי להכליל תכנית עבודה זו כנספח בחוזה ההתקשרות בין הקרן לארגון, ולעשות בה שימוש כבסיס התייחסות בדיווחי ההתקדמות של הפרוייקט לקרן.

ג. ביצוע תאום ציפיות עם הארגון הנתמך

בתאום הציפיות אמורים לעלות היבטים שונים של ההתקשרות המבטאים את העדפות איש הקשר של הקרן ושל הקרן באופן כללי, ואשר אין עניין להכליל בהסכם המשפטי. כמו בכל מערכת יחסים, הקפדה על תיאום ציפיות מקדמת יחסים טובים ותקשורת זורמת, התורמים לשני הצדדים. עבור הפרוייקט- זו הזדמנות לקבל תמיכה מאנשי הקרן מעבר למענק הכספי, ועבור הקרן- לקדם ולתת מענה על צרכים שונים שעולים מצדה.

להלן מספר נקודות שיכולות לעלות במסגרת תיאום הציפיות.

-הגדרת בעלי התפקידים בקרן ובארגון שיהיו אמונים על הקשר השוטף בשלב הליווי והמעקב, וקביעת אמצעי ההתקשרות.
-הגדרת מועד, פורמט ותוכן של דיווחי התקדמות של הפרוייקט.
-ציפיות לגבי דיווח אודות שינויים מהותיים בפרוייקט שלא במסגרת הדיווחים הקבועים- קושי לעמוד ביעדים, הישג מיוחד, שינויים בסביבה המשפיעים על הפרוייקט, שינויים מהותיים בכח האדם של הפרוייקט וכדומה.
-ציפיות לגבי דיווח על שינויים מהותיים בארגון, שיכולים להשפיע על התנהלותו- חילופי הנהלה, קשיים כספיים וכדומה.
-ציפיות לגבי דיווח על שינויים מהותיים בקרן, שיכולים להשפיע על ההתקשרות- קיום המענק וגובה המענק.
-ציפיות הקרן לגבי חשיפת הקשר בין הארגון לבין הקרן: קיום המענק, גובה המענק, הכרה (קרדיטציה) ופרסום של מתן המענק באמצעים שונים
-העדפות הדדיות לגבי ביקורים של נציגי הקרן בפרוייקט
-לקראת סיום תקופת המענק- ברור לגבי אפשרות המשך מימון מהקרן, ממקורות אחרים, הכנה ליציאה של הקרן
-ועוד: נקודות נוספות המבטאות את ההעדפות של הקרן ומתייחסות לצרכים של הפרוייקט במערכת היחסים.

דרוג רוחבי של פרוייקטים ותיקים

תקציר:

מידי סיום סבב מענקים ולקראת הקצאת משאבים בסבב מענקים חדש, מתבצעת בדרך כלל בקרן חלוקה של המשאבים החדשים בין שתי קבוצות של פרויקטים: חדשים, שהקרן שוקלת אם להתחיל לתמוך בהם; ותיקים, שכבר קיבלו תמיכה והקרן שוקלת אם להמשיך ולתמוך בהם תקופה נוספת.

בכלי דרוג רוחבי של פרויקטים חדשים מוצג תהליך הבחינה והבחירה בין פרויקטים מועמדים להשקעה בפעם הראשונה. עיקר התהליך: דרוג מספר פרויקטים מועמדים להשקעה לאור קריטריונים אחידים, ובחירה מביניהם את אלו המתאימים ביותר לתמיכת הקרן.

לגבי פרויקטים ותיקים מדובר בתהליך דומה, אלא שהפעם יש בידי הקרן מידע נוסף חשוב ביותר- אודות התפקוד וההישגים של הפרוייקט בפועל, מתקופת התמיכה של הקרן.

הכלי שלפניכם מציע כיצד לשלב את המידע הנוסף אודות כל אחד מהפרויקטים הותיקים, עם המידע והשיקולים שנכללו בקבלת ההחלטות המקורית להתחיל ולתמוך בהם, וכיצד לבחור על סמך כלל המידע שיש בידי הקרן בשעה זו- באילו להמשיך ולתמוך.

גוף הכלי:

עדכון ההערכות אודות ארגונים ופרויקטים המועמדים למענק המשך

כאשר הפרוייקט פנה בפעם הראשונה לקבל מענק מהקרן, נערכה בדיקת עומק לארגון ולפרויקט. זו מתועדת בטופס הדרוג הרוחבי של פרויקטים חדשים .

מנהלת הקרן או נציגה מטעמה, אשר עמדה בקשר עם הפרויקט במהלך תקופת המענק, יכולה לעדכן את הדרוגים המספריים ואת ההערכות שניתנו אז, כמו גם את ההמלצות לגבי המשך תמיכה בפרוייקט המוצע.

את העדכון יש לבצע בטופס דרוג רוחבי של פרויקטים ותיקים תסדיר לדרוג רוחבי תבנית ריקה . טופס זה מכיל אותם שדות כמו בדרוג הרוחבי של פרויקטים חדשים, ונוסף לו חלק חדש, המתייחס לתוצאות הפרויקט בפועל וערכן לקרן, לאחר שזכה לתמיכה.

הערה: הטופס דרוג רוחבי של פרויקטים ותיקים תסדיר לדרוג רוחבי דוגמה מכיל דוגמה המציגה את הפרטים והשינויים שיש לערוך בדרוג הפרויקט

דרוג רוחבי של ארגונים ופרויקטים לצורך השקעה

מטרת הכלי

להציע מימדים להשוואה בין פרויקטים לצורך קבלת החלטה מיטבית בבחירת הפרויקטים להשקעה, ושיטה להערכת הפרויקטים על פי מימדים אלו. כתוצאה מהתהליך, מנהלת הקרן יכולה להציג המלצה מבוססת נתונים לגבי ההזדמנויות והסיכונים בהשקעה בכל אחד מהפרויקטים, בצורה המאפשרת להשוות בין הפרויקטים השונים.

השיטה שהכלי מציע אחידה לכל סבב מענקים ולכל קרן: היא כוללת התבססות על מימדים אחידים וקבועים מראש, המשמשים לשיפוט מידע שנאסף בצורה סדורה, ועל שקלול המימדים עד להגעה לציון סופי לכל פרויקט וארגון מועמדים בצורה שתאפשר השוואה ביניהם. הערך המרכזי של הכלי הוא בכך שכל הפרויקטים המועמדים להשקעה זוכים להתייחסות אחידה, על פי אותם מימדים ומשקלות, ובצורה זו מתגברים על ההבדלים באופי ובתוכן הפרויקטים, ויכולים להשוות ביניהם בצורה מסודרת.

המימדים המומלצים (מימדי ההערכה והשיקולים בכל מימד) – מבוססים על חקירה וניסיון מקרנות וארגונים רבים בארץ ובעולם, אך הם ניתנים לשינוי בהתאם לצרכים וההעדפות של כל ארגון ובהתאם למידת ההעמקה שמעוניינים לנקוט.

מימדי השיפוט

עבור כל מימד הוגדרו מספר שיקולים, אותם כדאי לקחת בחשבון כאשר מבצעים שיפוט של המימד. אלו מוצגים בסוף קובץ זה.

מומלץ לסקור את התבנית לדוגמה שלבים ביישום הכלי

השימוש בכלי מתבצע באמצעות תוכנת אקסל. נדגיש כי כל החישובים נערכים אוטומטית על-ידי האקסל, ונדרשת התמצאות בסיסית בלבד בתוכנה.

התרשים הבא מתאר את שלבי העבודה בביצוע הדרוג הרוחבי. בהמשכו – פירוט והסברים לגבי ביצוע כל שלב.

א. כל מועמד בנפרד: מנתונים גולמיים להמלצה עבור כל מועמד בנפרד

השיפוט מתבצע על סמך המידע שנאסף על ידי הקרן בשלב בדיקת עומק של ארגון ופרויקט.
לצורך ביצוע ההערכה בכל מימד, הכלי ממליץ באילו מקורות מידע להשתמש, ומציע 5-6 שיקולים מרכזיים.
מומלץ שמבצעת השיפוט תתמקד בכל פעם במועמד אחד (פרויקט והארגון המציע אותו), ותקדיש פרק זמן רצוף (כשעתיים) להשלמת ההערכה וההמלצה לפני המעבר למועמד הבא.
השיפוט של כל מימד מורכב מסיכום מילולי מתומצת והערכה מספרית על סולם בטווח "חלש מאד- – – טוב מאד". המלצה אינטגרטיבית המבוססת על כל מימדי ההערכה מתבצעת בהמשך.
ההבניה והשיטתיות באיסוף המידע ובביצוע השיפוט תורמים למהימנות ותוקף השיפוטים. יחד עם זאת, בביצוע ההערכה יש מקום גדול להתרשמות, אינטואיציה והבנה של מבצעי השיפוט, אך גם להטיות אישיות וטעויות. לכן, במצבים בהם מדובר בהשקעה גדולה, מורכבת או כשיש אי ודאות רבה, מומלץ שהשיפוט והדרוג יתבצעו במסגרת התדיינות בין מספר נציגות ונציגים בקרן, ותוך התבססות מרבית על מידע מקיף שנאסף בשלב בדיקת העומק.
ב. שקלול כל המועמדים: מהמלצות לגבי כל פרויקט בנפרד, לדרוג רוחבי של פרויקטים

מתן משקל למימדי ההערכה השונים היא הדרך עבור מקבלות ההחלטות בקרן לבטא את השקפותיהם והאינטואיציות שלהם לגבי "מה זה פרויקט עם פוטנציאל טוב", "מה מנבא הצלחה", כמו גם את הערכים שהקרן רוצה להדגיש בסבב מענקים מסוים. לדוגמה, בקרן בה מאמינים שהחלטה לגבי השקעה צריכה להתייחס לארגון המציע את הפרוייקט יותר מאשר לפרויקט הספציפי- יינתן משקל כפול למימדי הארגון, בהשוואה למימדי ההערכה של הפרוייקט. בקרן המאמינה שבתחום מסוים, ההצלחה תלויה בעיקר במידת ההתאמה של הפרויקט לסביבה, יינתן משקל רב במיוחד למימד הערכה זה.
עם הגדרת המשקלות עבור מימדי ההערכה השונים, מתעדכנים הדרוגים של כל הפרויקטים והארגוניםבאופן אוטומטי, ליצירת תמונה רוחבית שלמה של המועמדים להשקעה.
ג. התוצאה : דרוג רוחבי של מועמדים להשקעה

הדרוג משוקלל באופן אוטומטי בתוכנת האקסל ומתקבלת טבלה מתומצתת של הערכות כל הפרויקטים, מוצגות זו לצד זו, יחד עם סיכום ההמלצה של מנהלת הקרן לגבי כדאיות ההשקעה.

דוח מסכם לפרויקט המקבל מענק מהקרן

תקציר:

לקראת סיום תקופת המענק, מתבקש נציג הפרוייקט לסכם את תוצאותיו והישגיו באמצעות טופס דיווח מובנה: דוח מסכם לפרויקט המקבל מענק מהקרן. המידע הנדרש בדוח הכתוב, כמו גם השיח עם הארגון במסגרת הדיווח, נועדו לערוך סיכום אינטגרטיבי של כלל פעילות הפרוייקט, במטרה לאפשר לקרן להבין את המידה בה ההשקעה בפרוייקט זה אפקטיבית, במונחים של השגת ההשפעה הרצויה על קהלי היעד או הסביבות בהן הקרן שואפת להשפיע. בעקבות הדיווח מסכמת מנהלת הקרן את הערכתה לגבי הישגי הפרוייקט והמלצתה לגבי המשך תמיכה בפרוייקט זה, בפרויקטים אחרים של אותו ארגון, או בתחומים משיקים היכולים לקדם את ההשפעה הכוללת של הקרן בתחום.

הנושאים המרכזיים בהם עוסק דוח הסיכום מטעם הארגון שקיבל את המענק
א. סיכום עמידה ביעדים
ב. סיכום אינטגרטיבי של הישגי הפרוייקט
ג. תכניות להמשך – במידה והקרן מציעה אפשרות להמשך תמיכה בפרוייקט

הנושאים המרכזיים בהם עוסק סיכום מנהלת הקרן את תקופת המענק
א. עמידת הפרוייקט ביעדים והישגיו באופן כללי
ב. התנהלות הפרוייקט מול הקרן ובאופן כללי
ג. המידה בה הפרוייקט מאפשר לקרן לקדם את מטרותיה בתמיכה בתחום

גוף הכלי:

תסדיר (פורמט) לדוח סיכום תקופת המענק מאת הארגון
תסדיר (פורמט) לסיכום תקופת המענק מאת מנהלת הקרן

לסיכום

תהליך הסיכום של תקופת המענק לפרויקט ממוקד בלמידה של הקרן אודות המידה בה ההשקעה בפרוייקט מסוים תורמת לקידום מטרותיה. זאת, בשונה מדיווחי התקדמות הממוקדים יותר בתמיכה, ליווי ולמידה של הפרוייקט עצמו.

עם סיום תקופת המענק עומדות בפני הקרן מספר אפשרויות:
לסיים את הקשר עם הפרוייקט כתוצאה מסיום הפרוייקט
לסיים את הקשר עם הפרוייקט מסיבות אחרות
להמשיך לתמוך בפרוייקט במתכונת הנוכחית (במידה והוגשה בקשה)
להמשיך לתמוך בפרוייקט במתכונת שונה (מיקוד אחר, הרחבה או צמצום של התמיכה)
להמשך לתמוך בארגון אך לא באותו פרויקט

ההחלטה באיזו אפשרות לנקוט מתבססת על המידע המתקבל בדיווחי הסיכום של כל הפרויקטים שקיבלו מענק של הקרן בתחום מסוים, ובהתייחסות לפרויקטים חדשים באותו תחום המועמדים למענק לראשונה. הכלי: דרוג רוחבי של פרויקטים ותיקים מציג הבנייה של תהליך הדרוג וההחלטה לגבי המשך תמיכה.

דוח התקדמות תקופתי לפרויקט המקבל מענק מהקרן

תקציר:

כחלק מהשיח המתמשך בין הקרן לבין הארגון מקבל המענק, מתבקש הארגון לדווח על התקדמות הפרוייקט במועדים קבועים במהלך תקופת המענק. הדיווח מהווה הזדמנות לשני הצדדים לעצור לרגע מלהט העשייה היומיומית, ולבחון את התנהלות הפעילות אל מול המטרות לשמן הוקם הפרוייקט, ולמענן ניתן המענק.

גוף הכלי:

תכיפות הדיווח התקופתי

התכיפות המתאימה לדיווח תקופתי תלויה בגורמים רבים, ובכללם אופי הפרוייקט, קצב השינויים בו ובסביבתו, וותק הארגון המפעיל, המידה בה הקרן מכירה וסומכת על דרכי התנהלותו, איכות הקשר הבלתי פורמלי המתקיים עם הנהלת הפרוייקט והעדפות כלליות של הקרן.

בכלי זה מוצגת דוגמה לדוח התקדמות חצי שנתי, אך ניתן להתאימו במקרה של צורך בתכיפות אחרת.

הנושאים המרכזיים בדוח התקדמות תקופתי לפרויקט

הדוח התקופתי עוסק בנושאים הבאים:

חלק א. התקדמות הפרוייקט לאור היעדים שנקבעו לתקופת הדיווח

חלק ב. סיכום אינטגרטיבי של פעילות הפרוייקט בתקופת הדיווח וכוונות להמשך תקופת המענק

חלק ג. תמונת מצב לגבי תקציב הפרוייקט

הערה

פורמט הדיווח המוצג בכלי זה מפורט ביותר, ומתייחס למגוון רחב של שאלות ונושאים היכולים לעניין קרן בשלב דיווח ההתקדמות. כדי להקל על הארגון ועל הקרן, מוצע לבחור מתוך הפורמט המלא את השאלות החשובות ביותר. שיקולים נוספים במידת הפרוט שיידרש מהארגון כוללים את היקף המענק, תכיפות הדיווח הנדרשת, רמת הקשר השוטף בין מנהלת הקרן לארגון, משך הזמן שנותר עד לסיום תקופת המענק, ניסיון קודם לגבי מידע מועיל שהתקבל מארגונים אחרים בדיווחי התקדמות.

מיקוד התובנות מקבלת הדיווח הכתוב

א. ריכוז המידע ומסקנות לפעולה עבור הקרן

במקרים בהם הקרן מקבלת דוחות התקדמות תקופתיים ממספר פרויקטים במקביל, יש ערך בקריאה שיטתית של הדיווחים כך שניתן יהיה להתמקד "בשורה התחתונה"- התובנות המרכזיות הרלוונטיות לקרן, והפעולות הנדרשות מצידה, בעקבות ההתעדכנות במצב כל פרויקט. רשימת תיוג (checklist) להתקדמות פרויקט מקלה על ביצוע בחינה שיטתית כזו של הדוחות. הרשימה המלאה מתווספת לקובץ מעקב ארגונים ומקלה על מעקב אחר התקדמות הפרוייקט ממועד דיווח אחד לאחר.

ב. שיח עם הארגון לגבי דוח ההתקדמות

במקרים רבים, יש ערך רב לקיום שיחה עם הנהלת הפרוייקט אודות הדוח הכתוב, להבהרות ולדיון משותף לגבי דרכי ההתקדמות.

תסדיר (פורמט) דוח התקדמות תקופתי לפרויקט המקבל מענק מ"קרן ישראלי"
תסדיר (פורמט) מכתב מלווה לדוח התקדמות, עבור מנהל הפרויקט
תסדיר (פורמט) רשימת תיוג (checklist) להתקדמות פרויקט

לסיכום

כתיבת דוח התקדמות תקופתי יכולה להפוך ל"מטלה" טכנית שמנהל פרויקט ממלא כדי לעמוד בדרישות הגורמים המממנים, או להזדמנות לבדיקה עצמית ולמידה במועדים קבועים, עבור השותפים בפרוייקט. הדרך בה דרישת הדיווח מוצגת, תכני הדיווח הנדרשים ובעיקר השיח המתקיים בין מנהלת הקרן לבין מנהל הפרוייקט אודות הדוח הכתוב, יקבעו את התועלת מהדיווח עבור שני הצדדים.

גורם שוויון ההזדמנויות בגישת ההשפעה הקולקטיבית

The Equity Imperative in Collective Impact

תקציר בעברית שנכתב על ידי פז רפופורט עבור שיתופים, ינואר 2016

גישת ההשפעה הקולקטיבית יכולה לסייע לאנשים להביא לשינוי אמיתי בקהילות ברחבי העולם, אך לחמשת התנאים (אג'נדה משותפת, מערכות מדידה משותפות, פעילות חיזוק הדדיות, תקשורת מתמשכת וארגון שדרה) חסר ממד נוסף משמעותי: שוויון הזדמנויות (equity). יוזמות השפעה קולקטיבית ששואפות ליצור שינוי ארוך טווח לא יכולות להתעלם מסוגיית שוויון ההזדמנויות בין אנשים ממוצאים ורקעים שונים.

רוב יוזמות ההשפעה הקולקטיבית כיום פועלות במסגרת של חוסר שוויון מבני שמונע מאנשים בעלי רקעים שונים ומוצאים שונים להשיג תוצאות שישפרו את השוויון. כדי להצליח במטרותיהן לאורך זמן, יוזמות ההשפעה הקולקטיבית צריכות לשים דגש מיוחד על שוויון הזדמנויות במדיניות, בנהלים ובתרבות שלהן כדי להטמיע דפוסים של שוויון הזדמנויות בקהילה. הן צריכות לפתח אסטרטגיות ספציפיות הכוללות התייחסות ליתרונות שיש לאנשים מסוימים ולחסרונות שאיתם מתמודדים אחרים. ובכל חלק מתהליך בניית יוזמת ההשפעה הקולקטיבית על חברי היוזמה לצרף לדיונים גם את אלו שמושפעים ישירות מהתהליך ומתוצאותיו. ללא מודעות לנושא שוויון ההזדמנויות המאמצים של חברי היוזמה עלולים לשמר דפוסים המקדמים חוסר שוויון ולפגוע בהתקדמות של הקבוצות המוחלשות ביותר.

מיקוד בחוסר שוויון אינו תמיד תהליך פשוט ואינטואיטיבי

מטרת הכנסת נושא שוויון ההזדמנויות לשיח היא יצירת תנאים שיאפשרו חברה שבה כולם יכולים להשתתף, לשגשג ולממש את מלוא הפוטנציאל שלהם. ייתכן כי הצהרה זו נשמעת פשוטה, ישירה ואינטואיטיבית, אך הכללה של כולם – מכל דת, מין, מוצא או אוריינטציה מינית – אינה מתרחשת מאליה ביוזמות השפעה קולקטיבית. גם כאשר הכוונות טובות אי השוויון הוא בלתי נמנע. ללא תשומת לב לשוויון הזדמנויות בכל שלב בתהליך יוחמצו הזדמנויות לתיקון אי שוויון בהקשר המקומי שעלולות להפריע לשינוי שאליו שואפים חברי היוזמה.

לא מספיק להוסיף את המילים "שוויון הזדמנויות" לאג'נדה של יוזמת ההשפעה הקולקטיבית. ארגונים החברים ביוזמת השפעה קולקטיבית צריכים לחשוב כיצד הם יכולים להשתנות מבפנים על ידי אימוץ נקודת מבט של שוויון בידי האנשים שלהם והנהלים שלהם. מדובר באתגר לא פשוט.

פרקטיקות שוויון הזדמנויות אפקטיביות בגישת ההשפעה הקולקטיבית

תהליך הכללת שוויון ההזדמנויות ביוזמות ההשפעה הקולקטיבית הינו תהליך מתמשך. יוזמת Thriving Together עברה תהליך זה, שבמהלכו חבריה התמקדו בשוויון הזדמנויות והפכו אותו לחלק מתפיסת עולמם. יוזמה זו תומכת בתלמידים משכבות חלשות ומסייעת להם לסיים את לימודי התיכון. היוזמה החלה בתהליך שוויון ההזדמנויות כשלא היה ברור אם הקהילה שבה היא פועלת מוכנה לכך. הם עברו את התהליך תוך התמודדות עם הדברים הבאים:

ניווט דרך חוסר נוחות – יוזמת Thriving Together היא יוזמה המיועדת להכין רבע מיליון צעירים באזור פיניקס אריזונה להצלחה בקריירה. בתחילה היוזמה בחרה שלא להתמודד עם ההשפעות של מחסומי המוצא בקהילה, מחסומים שהשפיעו על הישגי התלמידים. היה לאנשים נוח להאמין שמדובר בחסמים סוציו-אקונומיים בלבד. כאשר אנשי היוזמה ניסו להתחיל להתייחס לנושא, חברי הקהילה היססו ולא שיתפו פעולה. אך אנשי היוזמה היו נחושים לעסוק בנושא המוצא, למרות חוסר הנוחות המפורש.

פיתוח שפה משותפת – בפגישות הראשונות אנשי יוזמת Thriving Together ניסו להגדיר מהי בדיוק המשמעות של שוויון הזדמנויות במסגרת פעילותם וכיצד הם יכולים לבדוק לעומק מדוע תלמידים מסוימים נכשלים. הם הבחינו בין שוויון (equality) – התייחסות אל כולם כאל שווים, לבין שוויון הזדמנויות (equity) – התייחסות לכולם באופן שווה בהתאם לצרכים שלהם. חברי היוזמה הבינו כי לא כל התלמידים מתחילים מאותה נקודת התחלה. הם גם הסכימו כי צריך להקצות משאבים באופן מותאם לכל תלמיד כדי שלכולם תהיה גישה אמיתית להזדמנויות השכלה.

הבנת נתוני התלמידים – אחרי שחברי היוזמה מצאו שפה משותפת הם יכלו להבין טוב יותר את נתוני התלמידים שהיו ברשותם. באמצעות ניתוח נתונים מעמיק הם הבינו שהנתונים מושפעים גם מגורמים כגון גזע, מוצא ומגדר. הם הבינו כי תלמידים רבים ממוצאים מסוימים מסיימים אומנם את לימודיהם בתיכון, אך אינם מוכנים למעשה לקולג'. הם הצליחו לשכנע את חברי הקהילה שהנתונים מרמזים על השפעה רבה של חוסר בשוויון הזדמנויות, והצליחו ליצור שיח מעמיק יותר. בהמשך מתכננים חברי היוזמה להמשיך ולקבוע נהלים ספציפיים שיאפשרו להם להתמודד עם בעיות מערכתיות ולהביא לשינוי אמיתי בחיי התלמידים.

חשוב להתחיל לפעול אפילו לפני שמרגישים מוכנים

לא כל חברי יוזמות ההשפעה הקולקטיבית מרגישים שארגוניהם ושותפיהם מוכנים להתמודד עם נושאים הקשורים בחוסר שוויון הזדמנויות מערכתי. למען האמת, חשוב יותר להתחיל בתהליך מאשר להרגיש מוכנים להתמודד עם הנושא. במהלך חקירת הנושא ניתן להיעזר בעזרה ובהכוונה של בעלי ניסיון בתחום שוויון ההזדמנויות, ואף מומלץ ללמוד מניסיונם של חברי יוזמות השפעה קולקטיבית אחרות. הסיפור של יוזמת Thriving Together מדגים שאפשר לחדד את ההתמקדות בשוויון הזדמנויות גם כאשר מדובר בתהליך מייגע, וניתן לראות כי ההצלחה של יוזמות השפעה קולקטיבית אחרות שהתמקדו בשוויון הזדמנויות מראה עד כמה חשוב נושא זה בשיתופי פעולה פילנתרופיים. ניתן ללמוד רבות מניסיונם של אחרים, ובעיקר של יוזמות השפעה קולקטיבית אחרות. כמו כן, חשוב לשתף את חברי הקהילה המושפעת מיוזמת ההשפעה הקולקטיבית ולהפכם לשותפים לפעילות.

מתן תשומת לב רבה יותר לשוויון הזדמנויות במסגרת פעולות יוזמת ההשפעה הקולקטיבית יביאו להתקדמות משמעותית של היוזמה בדרך להשגת יעדיה.

משולש ממדי ההצלחה

מרחב השפעה הוא מסגרת פעולה למנכ"לי ארגונים חברתיים ופעילים בחברה האזרחית, לקידום סוגיה חברתית רחבה. מרחב השפעה הוא אחת מהאסטרטגיות לקידום השפעה חברתית משותפת

משולש ממדי ההצלחה

במהלכים של השפעה חברתית משותפת, וביניהם מרחב השפעה, באים לידי ביטוי שלושה היבטים: תוצאה, תהליך ויחסים בין אישיים. השותפים אחראים לפני הכל להשגת המטרות שהוגדרו במרחב ההשפעה, אלו הן התוצאות. על פי משולש מימדי ההצלחה, הם יוכלו לעשות זאת באופן מיטבי תוך השקעה בפיתוח תהליך משותף מתאים ובמערכות היחסים בין השותפים. הדגש של מודל זה הוא באחריות המשותפת של השותפים לשלושת המרכיבים כאחד- התוצאות, התהליך והיחסים הבין אישיים ובתלות הקיימת בין שלושתם בכדי להגיע להצלחה.

היבט התוצאה מתחיל בניסוח ובהבנה משותפת של הסוגיה, בהסכמה על מטרות משותפות ובקביעת מדדים משותפים. בהמשך 'מתגלות' דרכי פעולה, מתוך הפעילות המשותפת, ורק בתהליך עצמו השותפים יכולים לאמץ אותן.

כחלק מההסכמה על מהי הסוגיה החברתית וכיצד ניתן לקדם אותה, על השותפים לקבל החלטות גם לגבי מה שלא ייכלל בפעילות המרחב. יצירת הגבולות חשובה לטובת פעילות ממוקדת ואפקטיבית של השותפים. מדובר בהחלטה ערכית או שיפוטית, שמתבצעת בהתאם למאפייני המרחב, כל מקרה לגופו. במהלך הפעילות של מרחב ההשפעה, יש לשותפים זכות ואף מחויבות לבחון מידיי פעם את הגבולות שהוגדרו ולעדכן אותם בהתאם לניתוח שהתקבל או להתקדמות התהליך.

היבט התהליך– מתייחס לאופן הפעולה המשותפת. על השותפים להחליט "כיצד נפעל יחד?". הם מגדירים תהליך עבודה משותף אשר מבהיר את אופן ההגעה לתוצאות שהוגדרו, את שלבי ההוצאה לפועל- פעילויות נדרשות, לוח זמנים, שותפים, אבני דרך וכן הלאה.

אחד הנושאים המרכזיים בתהליך העבודה הוא קבלת החלטה לגבי "כיצד יתקבלו החלטות ומיהו הגורם המקבל החלטות?". בהיבט התהליך נכללים גם עקרונות מנחים לעבודה משותפת: עקרונות להתנהגות ולשיח, עקרונות למשמעות של "להיות חבר / שותף" באותו תהליך השפעה חברתית משותפת (מתי להגיע, כמה פעמים בחודש / בשנה, התפקיד שיש לכל שותף).

היבט היחסים, כשמו כן הוא, מתייחס ליחסים שבין השותפים במרחב ההשפעה. תהליך השפעה חברתית משותפת נשען על העושר והמגוון הרחב של השותפים, הארגונים, האסטרטגיות והדעות. בשלב ראשון, מדובר במגוון בעלי עניין שהתכנסו סביב נושא מסוים, שכל אחד מהם רואה את הסוגיה מעט אחרת והם אינם חווים עצמם כ"שותפים". חלק מהשותפים במרחב השפעה מתחרים אלו באלו בחיי היום יום, כפי שצוין לעיל, וכדי שיוכלו לפעול יחד, לגבש הסכמות, להתמקד, להגדיר הסכמות וגבולות,יש לקייםמהלכים בוני אמון.

יש חשיבות להעמקת ההכרות הבין אישית וכן יש לייצר שיח מובנה על הסוגיה, על המטרה של התהליך המשותף ועל המשמעויות של השותפות. העקרונותלעבודה משותפת שמגבשים השותפים מבטאים את הערכים אשר השותפים מסכימים עליהם, למשל: הקשבה, כבוד, שקיפות, שיתופיות וכד'. עקרונות מוסכמים אלו מסייעים לשותפים לתת אמון זה בזה ובתהליך וגם יכולים לסייע להם להתמודד עם קונפליקטים ועם משברים שיצוצו בהמשך הדרך. בניית אמון בין השותפים הינה תהליך מורכב ומתמשך ויש להשקיע בו לאורך כל פעילות המרחב.

להמשך קריאה בנושא זה, מוזמנים לעיין ב- "כלי גיבוש הסכמות- בניית מצע משותף", ב- "גיבוש הסכמות | הרצאת ZOOM של זהר פרופר | 15.6.16", כחלק מתכנית "המגרש 01#", וכן ב- "קולקטיב אימפקט- ארבע תובנות בעקבות יישום הגישה בישראל".

אתגר בניית אמון במרחב השפעה

השותפים במרחב השפעה מגיעים מארגונים חברתיים שונים או מהשדה החברתי ולכל אחד מהם קשר אחר לסוגיה החברתית. בשלב הראשון, הם אינם 'שותפים' אלא מגוון בעלי עניין שהתכנסו סביב נושא מסוים. כפי שצוין לעיל, כל אחד מבעלי עניין אלו מגיע עם האג'נדה האישית שלו ועם הציפיות שלו- כאדם, כחלק מארגון, כחלק ממגזר ועל פי תפקידו / מקצועו. היחסים בין השותפים מגוונים: בין חלקם יש הסכמות, עם אחרים יש תחרות על משאבים בשדה או על עבודה עם משרד ממשלתי זה או אחר, חלק עבדו יחד בעבר או יש להם היסטוריה משותפת או שמעו זה על זה מאחרים.

תהליך העבודה במרחב דורש מכל אחד מהשותפים להביא את הזווית הסובייקטיבית שלו אבל גם להיות מסוגל להקשיב, להבין ואף לקבל את הדעות של אחרים. כל תהליך של גיבוש הסכמות ו/או קבלת החלטות טומן בחובו ויתור על אפשרויות ודעות אשר לא נבחרו לבסוף. המכנה המשותף והרצון לקחת חלק בתהליך השפעה חברתית משותפת, אינם מספיקים כדי לגשר על פערים אידיאולוגיים, אסטרטגיים, אישיים, ואחרים בין השותפים.
יש חשיבות גבוהה להשקיע במהלכים של בניית אמון בין השותפים. למה הכוונה? יש להעמיק את ההכרות הבינאישית בין השותפים השונים- ברמה האישית והארגונית. חשוב לייצר שיח מובנה על הסוגיה, על המטרה של התהליך המשותף ועל המשמעויות של השותפות. יש לאפשר בחינה מתמדת של התהליך ושל הדרך, כך שיינתן מקום למגוון הקולות והדעות, לצד החזקת מסגרת ברורה לפעולה והקפדה על עקרונות העבודה שנקבעו. היבט נוסף הוא שלא לפגוע בתחושת הייחודיות והתרומה של כל שותף- הן במסגרת פעילותו במרחב והן במסגרת פעילותו בשדה החברתי הרחב. הפעילות במרחב מתקיימת לצד המשך הפעילות של כל הארגונים החברתיים ושל הקהילה כולה, באותו אופן בו פעלה עד כה.
מאפיין ייחודי של בניית האמון, שממחיש את מורכבותו הוא הממדים הרבים המתקיימים בו במקביל. יחסי האמון נבנים ומתקיימים במקביל בין יחידים ופרטים, בין הארגונים, ואף בין המגזרים. יתרה מזאת, יחסי אמון נוצרים תמיד מתוך ועל-סמך תפיסות ועמדות שקשורות באופן ישיר לתרבות ולדפוסי פעולה, שמתעצבים מעצם טבעם בתוך הקשרים ארגוניים, מגזריים, לאומיים, גיאוגרפיים ואחרים. כתוצאה מכך, הופך מרכיב בניית האמון למורכב, רגיש, ועדין במיוחד, ועם זאת תובעני ואינטנסיבי שכן קשה לצפות מראש כיצד הוא יתנהל, או אלו אתגרים יעלו במהלכו. גם אם הושג אמון, הוא עשוי להתערער בכל רגע ואם אכן כך יקרה, המחיר יהיה גבוה במיוחד. על כן בניית אמון מחייבת גמישות יצירתיות ואף מיומנויות של דיפלומטיה ממש, ויש להשקיע בה משאבים רבים, בכל שלב ובכל פעולה כמעט.

לקריאה נוספת על מודל מרחב השפעה – לחצו כאן.

קריאה נעימה,

צוות הפיתוח:

עדית שדה- מנהלת תחום ניהול חברתי, שיתופים

ליאת גוברין- מנהלת תכניות מנכ"לים, ומלווה מרחבי השפעה, שיתופים

מירי הורוביץ-יעקובי- מנהלת פיתוח וידע, שיתופים

זהר פרופר- כותבת ראשית

ניהול מרחב השפעה – משימות ופרקטיקות מומלצות

מרחב השפעה הוא מסגרת פעולה למנכ"לי ארגונים חברתיים ופעילים בחברה האזרחית, לקידום סוגיה חברתית רחבה. מרחב השפעה הוא אחת מהאסטרטגיות לקידום השפעה חברתית משותפת.

המאפיינים של מרחב השפעה והמורכבות בו דורשים הבנייה של מסגרת עבודה, גיבוש מנגנונים קבועים ועיסוק משמעותי בניהול המרחב הכולל שלושה מרכיבים: תהליכי, תוכני ואדמיניסטרטיבי/ תפעולי. חשוב להבחין בין הנהגת מרחב השפעה, המתבצעת על ידי השותפים, לבין ניהול מרחב השפעה, אשר מתבצע על ידי גורם/ים ניטרלי/ים למרחב ושני אלו יבואו לידי ביטוי כחלק מהמנגנונים במסגרת העבודה.

משימות ניהול המרחב נחלקות לשלושה מרכיבי תפקיד מרכזיים: תהליכי, תוכני ותפעולי, אשר לכל אחד מגוון ממשימות.

להלן פירוט של משימות על פי מרכיבי התפקיד וכן משימות נוספות ופרקטיקות מומלצות
בניהול מרחב: להלן פירוט של משימות על פי מרכיבי התפקיד וכן משימות נוספות ופרקטיקות מומלצות בניהול מרחב:

המרכיב התהליכי: אלו משימות נכללות במרכיב זה?

-הגדרה גיבוש והקמה של מנגנוני המרחב- ועדת היגוי/ צוות מוביל, צוותי עבודה, מליאה, שיתוף קהל היעד וכד'. ועדת ההיגוי / הצוות המוביל תתגבש כקבוצת עבודה, אשר יש ביניהם יחסי אמון והבנה הדדיים. היבט זה של בניית אמון הינו מתמשך ונדרש לניהול לאורך כל שלבי הפעילות של המרחב.

-הובלת המרחב במסגרת הפעילות- ניהול המרחב מחייב להוביל את השותפים בשלבי מסגרת הפעילות: גיבוש הסכמות, הגדרת גבולות, החלטה על דרכי פעולה והוצאתן אלהפועל ועוד. מנהל המרחב נעזר במנגנונים השונים לטובת ביצוע משימה זו.

-בנייה והנחייה של המפגשים- על מנהל המרחב לבנות את סדר היום למפגשים מתוך ראייה כללית של תכנית העבודה ושל המקום התהליכי בו נמצאים השותפים, עליו לגבש סדר יום אפקטיבי, ומומלץ להגדיר תוצרים ותוצאות למפגשים. על המפגשים להיות חווייתיים ומעודדים מוטיבציה לתהליך. מעבר לתוכן המועבר במפגשים, יש לעסוק במסגרת המפגשים באופן גלוי וסמוי בבניית הקבוצה ובהובלת התהליך הקבוצתי. יש לסייע לשותפים להגיע להסכמות ברורות ולפעילות אפקטיבית במרחב של ריבוי דעות ושוׄנוּת, התנגדויות מרובות, קונפליקטים גלויים וסמויים. לצד כל אלו יש לבנות יחסי אמון ותקשורת פתוחה בין השותפים. בהיבט זה ניתן לומר כי מנהל המרחב משמש כ- facilitator ומומלץ שילווה את המרחב מנחה קבוצות מקצועי, בעל ניסיון בהובלת
תהליכים מורכבים בקבוצות קטנות וגדולות.

-הערכת המרחב- יש להגדיר קריטריונים להערכת המרחב. מעבר למדידת הצלחתו של המרחב להשיג את מטרותיו (ראו למטה במרכיב התוכני), ניתן להעריך את פעילות המרחב ביחס למשימות וביחס לתהליך הקבוצתי.

-ייעוץ, ליווי וסיוע לשותפים ברמה האישית- במהלך פעילות מרחב ארוכת טווח, נדרשת גם עבודה אישית עם השותפים לטובת חיזוק המחויבות, ייעוץ וחשיבה משותפת על סוגיות והתלבטויות שונות שעולות כחלק מהפעילות במרחב.

המרכיב התוכני- אלו משימות נכללות במרכיב זה?

-איסוף והנגשה של ידע קיים- יש לאסוף את הידע הקיים בארץ ובעולם בנושא בו עוסק מרחב ההשפעה: מאמרים, מחקרים, ספרים, מומחי תוכן ועוד. יש לארגן ולערוך את הידע הקיים כך שיתאים לעבודה של השותפים במרחב. הידע מסייע לשותפים להגדיר את הסוגיה ולבחון דרכי פעולה. לאור ההבדלים בין השותפים השונים, יש חשיבות גבוהה לידע עדכני, מדויק ונגיש, אשר ישמש ללמידה מתמדת של השותפים לאורך פעילות המרחב.

– ניהול ידע- תיעוד הידע הנצבר בפגישות ובפעילות המרחב. ניהול ידע מחייב שמירה של החומרים כך שיתאימו לשותפים במרחב, למגוון המשימות והפעילויות, וכך שניתן יהיה להשתמש בידע גם מחוץ למרחב ההשפעה. במובן זה ניהול המרחב מוביל לקידום יצירת ידע חדש.

-מדידה של פעילות המרחב- יש להוביל את השותפים להגדרת יעדים ומדדים להערכת הצלחת המרחב בהשגת יעדיו. היעדים מסייעים לשותפים במספר היבטים: ראשית, להתמקד ביעדים ברי השגה, שכולם מסכימים עליהם; שנית, היעדים מכוונים את כל השותפים לפעולה לטובת השגת היעד; בנוסף, היעדים מראים התקדמות- לעיתים איטית, לעיתים לא לגמרי מדויקת- אבל הם מעוררים תקווה ומעניקים מוטיבציה בתהליך ארוך
טווח וסיזיפי.

-דו"חות התקדמות- יש לגבש תבנית לדו"ח התקדמות לאור היעדים והמטרות שהוגדרו ויישלח לרשת השותפים. הדו"ח יכלול תיאור פעילות, נתונים וניתוחים שונים, אשר יציגו את מידת ההשגה של היעדים והמטרות. דו"חות אלו חשובים ביותר שכן על פיהם יקבלו השותפים החלטות לגבי דרכי הפעולה, לוחות זמנים, היעדים ועוד. שימוש בדוח זה יכול לסייע בחיבור וועדים מנהלים והנהלות שכירות בארגונים לעשייה במרחב.

המרכיב התפעולי- אלו משימות נכללות במרכיב זה?

-תיאום מפגשים- מרחב השפעה פועל בסוגים שונים של מפגשים: מפגשים של צוות היגוי, מפגשי וועדות או צוותי עבודה, מפגשי מליאה ועוד. יש חשיבת גבוהה לתיאום מוקדם של המפגשים השונים של המרחב, כך שכלל השותפים יוכלו להשתתף; יש לשלוח תזכורות לשותפים הרלוונטיים.

-הפקה של המפגשים- ראשית, יש לארגן את המפגשים עצמם מבחינת מקום, אירוח וציוד נדרש. שנית, לקראת המפגשים השונים של המרחב יש צורך בהכנת חומרים שונים- צילום של חומר כתוב, חוברות עבודה, לוחות גדולים לכתיבה, הפקת חומרים באופן יצירתי לטובת קידום פעילות המרחב והנעת השותפים ועוד.

-תיעוד הפגישות- מה בוצע בכל פגישה, מי נוכח, מה הוחלט, מה נדרש לבצע עד לפגישה הבאה. התיעוד כולל צילום תמונות בפגישות השונות במטרה שאפשר יהיה להשתמש בהן לתקשור במרחב ו/או מחוצה לו וכן לטובת כתיבת תוצרים של המרחב בתוכן בו הוא עוסק.

-תקשורת פנים במרחב- מתוך תפיסה של שקיפות בעבודת המרחב, יש להכין ולתקשר חומרים מהפגישות השונות בכל אחד מהמנגנונים של המרחב לכלל השותפים לאורך כל פעילות המרחב. האחריות היא לפיתוח תשתיות לתקשורת בין השותפים- דואר אלקטרוני, אתר אינטרנט, תיקיות משותפות, שיחות ועידה קבועות וכד'. יש לסייע לשותפים לקבל החלטות לגבי מה מתקשרים ובאיזו דרך.

משימות נוספות בניהול המרחב

-שיווק ויחסי ציבור- במסגרת ניהול המרחב יש לשווק את פעילות המרחב בערוצי התקשורת המתאימים שנבחרו על ידי השותפים. יש לעורר את השיח לגבי שיווק ויחסי ציבור עם השותפים ולתת את הדעת לשאלות רלוונטיות בהקשר זה: באלו ערוצי תקשורת רוצים להופיע? כיצד נופיע- כתבה / מאמר / ראיון? האם קהל היעד נחשף לתקשורת? אלו מסרים חשוב להדגיש ביחסי הציבור? ועוד.

-קשרי ממשל- כחלק מיחסי הציבור, יש חשיבות גדולה לקשרים עם הממשל. למרות, ואולי בגלל, שמרחב השפעה פועל במגזר השלישי, יש לשמור על קשר עם גורמי ממשל רלוונטיים- משרדי ממשלה, רשויות מקומיות וכד'- בהתאם לסוגיה החברתית בה עוסק המרחב. התפקיד של ניהול המרחב הוא להדגיש את החשיבות של קשרים אלו בפני השותפים ולנהל אותם לכל אורך פעילות המרחב.

-פיתוח משאבים למימון המרחב- ניהול המרחב משמעותו, בין היתר, אחריות לפיתוח משאבי המרחב. הנושא הכספי למימון פעילות המרחב הוא אחד מאבני היסוד של מרחב השפעה- ראו סעיף 'תנאים מקדימים' במסמך זה. מנהל המרחב מסייע למנהיגות המרחב בפיתוח משאבים- איתור מקורות תקציב, כתיבת מסמכים, הפקת דו"חות וכד'. יש לפעול לקיומם של מקורות תקציב קבועים ומשתנים, להכיר לעומק את העלויות של המרחב לכל
אורך תקופת פעילותו ולדאוג למשאבים הנדרשים.

-ניהול המשאבים הכספיים של מרחב ההשפעה. יש לבנות ולנהל באופן יסודי ומקצועי את תקציב המרחב תוך הכרות מעמיקה עם מקורות התקציב. יש לשמור על עקרונות של שימוש אפקטיבי ויעלות במשאבים, תוך הוגנות ושקיפות למול השותפים והתורמים.

עוד על מרחבי השפעה ניתן לקרוא כאן
קריאה נעימה,

צוות הפיתוח:
עדית שדה- מנהלת תחום ניהול חברתי, שיתופים
ליאת גוברין- מנהלת תכניות מנכ"לים, יועצת למרחבי השפעה, שיתופים
מירי הורוביץ-יעקובי- מנהלת פיתוח וידע, שיתופים
זהר פרופר- כותבת ראשית

כלי לאבחון מהלך קולקטיבי – משקפת

ניהול מהלך קולקטיבי מורכב ממגוון רחב של ממדים ודורש מעת לעת בחינה שלהם בכדי לשפר ולמקד את הפעילות. משקפת היא אמצעי המאפשר לראות דברים רחוקים כשהם נראים גדולים יותר וקרובים יותר ובהשראתה כך גם הכלי שלפניך מאפשר התבוננות רוחב ועומק על מגוון ממדי העשייה במהלך.

הכלי מיועד עבורך מנהל/ת מהלך קולקטיבי ומיועד לסייע בידיך לקבל החלטות בנוגע לדרכי ניהול המהלך דרך בחינת המצב המצוי אל מול הרצוי.

להלן הצעות לשימושים אפשריים בכלי:
– אבחון עצמי שנערך על ידי מנהל המהלך אבחון זה הוא סובייקטיבי ומנקודת מבט יחידה של מנהל המהלך.
– אבחון עצמי שנערך באופן משותף עם בעלי עניין נוספים במהלך כדוגמת חברי וועדת היגוי / וועד מנהל / שותפים, ממנים וכדו' אבחון זה מביא מגוון של נקודות מבט ומאפשר יצירת אינטגרציה שתביא לראיית תמונת מצב עמוקה יותר.
– אבחון חיצוני שנערך על ידי יועץ ארגוני המאבחן את המהלך אבחון זה הוא מנקודת מבט חיצונית ולרוב ייקחו בו חלק מדגם מייצג של בעלי העניין במהלך. כלי זה יכול להוות כלי מסייע ליועץ/ת.

מיפוי רשתות ליצירת השפעה חברתית

בבואנו לבחון מוכנות לתהליך משותף עלינו ללמוד את השדה ואת הגורמים הפעילים בו. כלי זה למיפוי רשתות נועד לעזור לגוף מארגן או יוזם להבין מי הם השחקנים הפועלים בשדה מסוים, לייצר תרשים גרפי שיכול לשמש ככלי עבודה בשלבים רבים של התהליך, וכן לשקף את האופן שבו התפתח השדה לאורך זמן.

הכלי שלפניך משלב בין ידע תיאורטי ומעשי. השימוש בכלי המיפוי מומחש באמצעות דוגמאות
מיוזמת "5פי2" לקידום המצוינות בחינוך המדעי בישראל.

הכלי מורכב מארבעה חלקים עיקריים:
– חלק ראשון – מהו מיפוי רשתות ומדוע ממפים?
– חלק שני – זיהוי וארגון של שחקנים ברשת חברתית
– חלק שלישי – כיצד עורכים מיפוי רשתות?
– חלק רביעי – מיפויים נוספים ואיפה ניתן לקרוא עוד

בסופו של הכלי שני נספחים:
– נספח א: דרכי פעולה לעבודה עם השחקנים לצורך קידום התהליך
– נספח ב: עצות לניהול תהליכי מיפוי

שינוי הגישה הממשלתית ליצירת השפעה

Transforming Government Funding to Drive Impact

ארגוני המגזר השלישי הנאבקים למציאת פתרונות לבעיות חברתיות אינם יכולים להצליח ללא תמיכת הממשלה. אך ממשלות רבות מתמקדות בשירותים שהן מעניקות ולא חושבות על הדרך היעילה יותר שבה הן יכולות להביא להשפעה. מאמר זה מציג גישה חדשה שהממשלות צריכות לאמץ – גישת ההתמקדות בתוצאות. מאמר זה מיועד למגזר השלישי בכללותו ובעיקר לגורמים שיש להם אינטרקציה עם הממשלה, וכן לגורמים בממשלה העוסקים במציאת פתרונות לבעיות חברתיות מאתגרות.

המימון הממשלתי בארה"ב דורש הגדרה מחדש – כיצד ממשלות יכולות לעצב את המדיניות שלהן מחדש כך שהיא תהיה ממוקדת בתוצאות ניתנות למדידה, בקידום השקיפות ובשימוש יעיל יותר בכספי המסים, ובנוסף לכף תביא להשפעה חברתית בקנה מידה נרחב? ממשלות רבות, כגון בארה"ב, מנסות לענות על שאלה זו ולמצוא דרכים שבהן הן יוכלו להתמקד בהבאת תוצאות ולא במתן שירותים. היקף המימון הממשלתי של תוכניות נתינה בארה"ב הוא עצום, ולכן שאלה זו חשובה מאי פעם. פעמים רבות הממשלות מתמקדות בניהול אדמיניסטרטיבי על חשבון היעדים שלהן, אך אם הן יבחרו להתמקד ביעדים מבוססי תוצאות, השירותים שהן יספקו ישתנו מן היסוד ויביאו להשפעה משמעותית.

ממשלת ארה"ב מנסה להביא לשינויים מהותיים ברמה המקומית, המדינתית, הפדרלית והגלובלית במטרה להגדיל את המיקוד בהשפעה, ולכן השיקה מספר מודלים חדשים, כגון Pay for Success. במודלים אלה המימון מתקבל על בסיס השגת תוצאות ניתנות למדידה. כאשר התוכניות השונות שמפעילות העמותות נמדדות על פי התוצאות הממשיות שהן מביאות, נעשה שימוש מושכל במימון והממשל מצליח להשיג השפעה אמיתית.

קולקטיב אימפקט 2015: מבט עדכני על התיאוריה והפרקטיקה

פתיחה, מטרה ומבנה

קולקטיב אימפקט (Collective Impact) היא גישה שנועדה לפתור בעיות חברתיות מורכבות. המודל שמציעה הגישה נועד לסייע למגוון שחקנים ממגזרים שונים לחבור יחד כדי ליצור השפעה חברתית משותפת, שתוביל לקידום פתרון של בעיה חברתית מורכבת. המודל מבוסס על שילוב בין חמישה מרכיבים המתקיימים בו זמנית, והוא מוכוון תוצאות מדידות ומחויב ללמידה פעילה ולהשתנות מתמדת. לפיכך, בכל שלב עשויים מרכיביו לקבל ביטוי ותצורה שונים, ולהתמקם מחדש מבחינת חשיבות ועוצמה.

מסמך זה מציג את עיקרי התשתית הרעיונית והמעשית של הגישה כפי שהם עולים מן הספרות ומהשדה כיום. לצד היבטים תיאורטיים המתארים את מקורות הגישה ועקרונות הפעולה שלה על חמשת מרכיביה ובכלל, מוצגים במסמך גם ממצאי המיפוי שנערך לאחרונה בשיתופים, בניסיון לזהות את כלל היוזמות והארגונים המיישמים את גישת הקולקטיב אימפקט בעולם כיום.

להורדת הסקירה המלאה לחצו כאן

מילה משיתופים

ארגון שיתופים עוסק בשנים האחרונות בתפיסת ההשפעה כגורם מכריע בשדה החברתי ופועל באסטרטגיות שמקדמות השפעה חברתית משותפת. קולקטיב אימפקט הוא מודל המיישם תפיסה זו הלכה למעשה, ושיתופים פועל ליישמה מאז 2013. הגישה שימשה בסיס הן לפעילות של שיתופים כארגון שדרה עבור יוזמה מסוג קולקטיב אימפקט, והן לפיתוח אסטרטגיית פעולה חד-מגזרית הפועלת בחברה האזרחית, אשר קראנו לה "מרחב השפעה".

לצד הפעילות והעשייה בשטח, אנו רואים בפיתוח ידע עקרון פעולה חשוב ועל כן מלווים את עשייתנו בלמידה מהארץ ומהעולם, מהשדה ומהמחקר. סקירה זו מיועדת לכל העוסקים בהשפעה ובהשפעה משותפת ולמעוניינים ללמוד על גישת קולקטיב אימפקט. נשמח לקבל הערות, שאלות ותגובות.

מה במסמך

רקע: מאיפה באנו ולאן אנחנו הולכים?
בעיה חברתית מורכבת: מה זה אומר?
התנאים המקדימים הנדרשים להקמתה של יוזמת קולקטיב אימפקט
חמשת המרכיבים של מודל קולקטיב אימפקט
שלבים בחיי יוזמה מסוג קולקטיב אימפקט
קולקטיב אימפקט בעולם: תמונת מצב

להורדת הסקירה המלאה לחצו כאן

למיפוי עולמי של יוזמות קולקטיב אימפקט לחצו כאן

קריאה נוספת בנושא

הנכם מוזמנים לעיין גם במסמך המסכם את עיקרי התובנות שהתגבשו בשיתופים בעקבות יישום מודל הקולקטיב אימפקט בישראל. תובנות אלה נכתבו מנקודת מבטו של שיתופים כארגון שדרה והן מהוות נקודת המוצא לשלוש הצעות לשיפור המודל הקיים (למסמך המלא: קולקטיב אימפקט – ארבע תובנות בעקבות יישום הגישה בישראל – לחצו כאן)

1. זיהוי והמשגת פרק הזמן שבו מתגבשת היוזמה, טרום תחילת פעולתה הרשמית – שלב ראשוני זה הינו שלב קריטי להמשך היישום, והוא מורכב בעצמו מארבעה שלבים מקדימים.

2. אבחנה עקרונית בין מרכיבי תוכן, מרכיבי תהליך ומרכיבי תשתית במודל המסייעת להגדיר בצורה מדויקת יותר את תרומתו של כל מרכיב ואת מערכת היחסים הרצויה ביניהם.

3. הוספת מרכיב שישי למודל – מרכיב בניית האמון וגיבוש ההסכמות.

4. חיזוק הקשרים הפנימיים בכל מגזר מקדם את העבודה הבין-מגזרית ומחזק את היוזמה כולה – הדבר נכון במיוחד במגזר השלישי, שם אפשר גם להתאים את המודל לפעולה חד-מגזרית, לה אנו קוראים מרחבי השפעה.

קולקטיב אימפקט – מיפוי עולמי 2015

בשנת 2015 נערך בשיתופים מיפוי של ארגונים וגופים העוסקים בקולקטיב אימפקט בהיבטים שונים – ייעוץ, הפעלה, פיתוח ידע ומימון. ממצאי המיפוי מחזקים את התחושה כי הגישה הולכת ומתפשטת, והדבר בא לידי ביטוי בכמות הידע ההולכת ונצברת על הנושא, במספר הגדל והולך של כנסים שנערכים בתחום, במספר הארגונים המקדמים את הגישה ובמספר היוזמות מסוג זה.

בניתוח הפיזור הגיאוגרפי ניכר כי ארה"ב מובילה בתחום זה ללא תחרות, והיא מהווה מוקד עיקרי לפעילויות מסוג קולקטיב אימפקט, כאשר הרוב הגדול של ארגוני הפיתוח והפצת הידע, המיזמים וארגוני השדרה מגיעים מארה"ב (כמו גם מרבית החיפושים בנושא דרך גוגל). החל משנת 2013 החלו לגלות ענין בקולקטיב אימפקט גם בקנדה, וכיום זהו מוקד משמעותי נוסף של פעילות, שם מרביתה מרוכזת על ידי Tamarack והקהילות הקשורות אליה.

לאחרונה החל מתהווה גם באוסטרליה עניין גובר והולך בנושא, כפי שניכר גם במגמות החיפושים למושג, בכנסים (הראשון נערך ב-2014, השני ב-2015), בכמות הארגונים החברתיים שבוחנים אותו מקרוב, וכן במיזם ראשון של קרן פילנתרופית בתחום. באירופה התחום עדיין אינו מפותח. ארגונים בודדים זיהו את התחום ופעילים בו.

הארגונים העוסקים בקידום יוזמות קולקטיב אימפקט בעולם נכון ל- 2015

להלן מפה אינטרטקטיבית של רשת הארגונים העוסקים בקולקטיב אימפקט ברחבי העולם. לצפיה לחצו כאן או על המפה:

לרשימה המלאה של הארגונים העוסקים בקולקטיב אימפקט ברחבי העולם לחצו כאן

להורדת המצגת של ארגוני קולקטיב אימפקט ברחבי העולם כקובץ PDF לחצו כאן

מספר תובנות עיקריות עולות מניתוח מפת הארגונים העוסקים בקולקטיב אימפקט ברחבי העולם נכון לרגע זה, והן יוצגו כאן בקצרה. ראוי עם זאת לציין כי יתכן בהחלט ומיזמים מסוימים לא אותרו במיפוי זה למרות שיש מאפיינים של הגישה בעבודתם. כך למשל יוזמות Vibrant Communities Canada שנחנכות על ידי Tamarack מאופיינות כיוזמת מסוג קולקטיב אימפקט, למרות שלרוב הן עצמן לא משתמשות במושג עצמו. עובדה זו מלמדת יותר מכל על הדינמיות שמאפיינת את הנושא, והן על השלב ההתפתחותי שבו הוא נמצא כעת. סביר להניח שבשנים הבאות מצב זה עתיד להשתנות עם התפשטותה והתבססותה של הגישה.

יוזמות מבוססות מקום

יוזמות מבוססות מקום עוסקות באתגריה של קהילה גאוגרפית ספציפית כגון אזור, יישוב, שכונה, עיר או מטרופולין מסוים. מיעוט קטן יחסית של יוזמות קולקטיב אימפקט מתרחש גם באזורים כפריים ויישובים קטנים[4] אולם מרבית היזמות מבוססות על תיחום לפי גבולות של מטרופולין כלומר ריכוז ערים באותו אזור גאוגרפי. בהקשר זה נראה כי תיחום גבולות של מטרופולין מכיל מספר תנאים המסייעים להיווצרות ולקיום של יוזמות קולקטיב אימפקט, ביניהם:

אפשרות להסתכלות כוללת לצד ירידה לפרטים
איגום משאבים פילנטרופיים בפרט כאשר קיימת בתמונה קרן קהילתית מקומית כדוגמת United Way או פדרציה יהודית מקומית
אפשרות ליצור תקשורת מתמשכת וקרובה בין השותפים
אפשרות שנפתחת בפני רשויות הממשל המקומי להפוך לשותפות ממשיות, כפי שמתרחש במספר יוזמות בהן העיריה או הרשות המקומית משמשות שחקן מרכזי.

תחומי העיסוק ביוזמות קולקטיב אימפקט

התחומים העיקריים בהם מיושמות יוזמות קולקטיב אימפקט בעולם הם תחומים מגוונים המייצגים את שלל הבעיות החברתיות-כלכליות. ביניהם: פיתוח קהילה והתמודדות עם עוני, חינוך, בריאות, נוער וצעירים, איכות סביבה ועוד – ראו דוגמאות בסעיף הבא.

קולקטיב אימפקט כרשת (אמריקאית ועולמית) בראשות FSG

מבין כלל הארגונים העוסקים בקולקטיב אימפקט ברחבי העולם, רבים מקושרים באופן זה או אחר ל- FSG. תופעה זו קשורה להמשגה הייחודית ש-FSG מציעים ומפתחים, עד כדי כך שקיימת זהות יחסית גדולה בין קולקטיב אימפקט כמושג לבין FSG בעולם כולו. בתוך כך ניתן למצוא ברשת זו ארגונים משלושה סוגים עיקריים – נפרט בכל אחד מהם את הבולטים ביותר:

1. ארגוני תשתית שעוסקים בפיתוח וקידום המודל FSG

2. ארגונים שדרה בולטים

רשת United Way העולמית
ארגון Strive Together בתחום החינוך יחד עם מספר יוזמות אזוריות משמעותיות
ארגונים מקומיים כדוגמת Memphis Fast Forward או Greater Cincinnati foundation.

3. יוזמות קולקטיב אימפקט מרכזיות בתחום STEM EDUCATION

InGeniuos – יוזמה בתחום החינוך המדעי והטכנולוגי באירופה
100Kin10 – יוזמה שמתמקדת בתחום הוראת מדעים וטכנולוגיה בארה"ב
Strive Together יוזמה בתחום החינוך בארה"ב

תחום החינוך המדעי טכנולוגי – STEM EDUCATION, הינו בולט כעושה שימוש בגישת קולקטיב אימפקט. להרחבה ראו בסקירה שנעשתה בשיתופים בנושא.

קשר הדוק בין פילנתרופיה זרזית/יזמית (catalytic philanthropy) לקולקטיב אימפקט

יוזמות קולקטיב אימפקט תואמות את השאיפות שפיתחה הפילנתרופיה בשנים האחרונות להוביל שינוי חברתי אמיתי, מערכתי ובר קיימא. בהתאם לכך, ממצאי המיפוי מעלים כי מאחורי היוזמות הפעילות כיום עומד ברוב המקרים, ארגון פילנתרופי או קרן המרכזת משאבים ממספר תורמים.

בחלק מהמקרים, הקרנות הן שמממנות בפועל את ארגוני השדרה, ובאחרים מתמקד חלקם של הפילנתרופים במתן מענק ליוזמה ספציפי. כך או כך, יוזמות קולקטיב אימפקט מאפשרות לפילנתרופ לבחור את התפקיד שהוא רוצה ברשת השותפים, ולנצל את מעמדו כדי לקדם שיתוף פעולה בין השחקנים השונים, וכאן טמון מוקד משיכתם עבור הפילנתרופיה.

בין אם הקרן או הפילנתרופ חברים בהנהגה המשפיעה שאחראית להקמת היוזמה, ובין אם הם צורפו אליה בשלבים מתקדמים יותר, פילנתרופים הופכים בקולקטיב אימפקט שותפים לנטל האחריות להשגת התוצאות, ומתוך כך אופן פעולתם משתלב בצורה מתואמת יותר בפעולת היוזמה בכלל. למשל הם ייקחו בחשבון את "מפת הדרכים" בתהליך חלוקת המענקים, או שהם יהפכו להיות הגורם המאפשר לשותפים ביוזמה תהליך משמעותי של למידה, באמצעות מתן משאבים רב-שנתיים שיאפשרו ביצוע של מדידה ומעקב.

שותפות כזו יוצרת יחסים חדשים בין פילנתרופיה לבין מקבלי המענקים, מבססת יחסים של אמון, אחריות הדדית ויציבות, המאפשרים בסופו של דבר השגת צמיחה והשפעה חברתית לאורך זמן.

ניהול הקשר עם המשאב האנושי

מצגת בנושא ניהול הקשר עם המשאב האנושי, מתוך פורום שיתופים למנכ"לים חברתיים, מחזור ח', 2015.

ניהול המשאב האנושי from sheatufim

המודל החברתי של הארגון

מודל חברתי הוא כלי קונספטואלי לחשיבת מאקרו על הארגון ומכוון להשפעה חברתית. המודל עונה על השאלות הבאות:

-מהו הצורך החברתי שמהווה את הסיבה לפועלנו?
-לשם מה הארגון שלנו פועל?
-עבור מי אנחנו פועלים?
-איך אנחנו פועלים?

המודל החברתי מאפשר לבחון תמונת מצב של הארגון בזמן נתון, לצד בחינה מתמשכת, דינמית, של מצב הארגון- מה הדבר הבא, מה משתנה בתמונה שלנו או מה אנחנו בוחרים לשנות.

מאמר: קולקטיב אימפקט – ארבע תובנות בעקבות יישום הגישה בישראל

רקע ומטרה

בשנת 2011 פורסם המאמר המכונן של ג'ון קניה ומרק קרמר בכתב העת Stanford Social Innovation Review, ובו הוצגה לעולם גישת הקולקטיב אימפקט לפתרון בעיות חברתיות מורכבות (Kania & Kramer, 2011). מאז, הגישה צברה פרסום והכרה, וכיום היא מיושמת במגוון הקשרים ותחומים במקומות שונים ברחבי העולם.גישת קולקטיב אימפקט מעמידה הלכה למעשה מסגרת פעולה המאפשרת לבעלי עניין משלושת המגזרים לחבור יחד כדי ליצור השפעה חיובית רחבה בסוגיות חברתיות מורכבות בתחומים שונים, ביניהם חינוך, בריאות הציבור, פיתוח קהילה, סביבה, צדק ושוויון הזדמנויות.

חברת הייעוץ FSG מובילה את הפיתוח הרעיוני של גישת הקולקטיב אימפקט ולקחה על עצמה לסייע למנהיגים בתחומים שונים ליצור שינוי חברתי רחב השפעה. FSG היא שחקן מפתח בעולם הקולקטיב אימפקט, ולצדה פועלים כיום גופים נוספים המקדמים ומיישמים את גישת הקולקטיב אימפקט כמסגרת פעולה לפתרון שיטתי ויסודי של בעיות חברתיות מורכבות (סקירה עדכנית של הגישה ראו במסמך "קולקטיב אימפקט 2015: מבט עדכני על התיאוריה והפרקטיקה").

בשנת 2013 החל ארגון שיתופים לפעול ליישום גישת הקולקטיב אימפקט בישראל במהלכים ברמה הלאומית. שיתופים שימש מאז בין השאר ארגון שדרה ליוזמת 5פי2, שיישמה את עקרונות הגישה בשדה החינוך המדעי-טכנולוגי בישראל.

ניסיונו זה של צוות שיתופים שימש חומר גלם למסמך הנוכחי, שמטרתו להציע תובנות עיקריות על תהליך הפיתוח והיישום של מודל קולקטיב אימפקט בכלל ובהקשר הישראלי בפרט. תובנות אלו התגבשו הן במסגרת הלמידה המתמשכת שכרוכה בגישת הקולקטיב אימפקט, והן במסגרת תהליכי פיתוח הידע של ארגון שיתופים. הן מוצגות כאן בתקווה שיוכלו לסייע לכל מי ששוקל להשתמש במודל הקולקטיב אימפקט לפתרון בעיות חברתיות מורכבות בישראל.

אנו מוצאים ערך רב בהצגת הדברים משום שהם מבוססים על ניסיון מקצועי עכשווי, מקומי וייחודי, ומבקשים להעלות את הסוגיות שזוהו עד כה באופן ברור כבעלות חשיבות מכרעת לניהול התהליך, בין השאר לטובת האפשרות לקבל על כך תגובות.

ארבע תובנות של שיתופים על מודל קולקטיב אימפקט

בשלב זה אנו מבקשים להדגיש ארבע תובנות עיקריות. תובנות אלה נכתבו מנקודת מבטו של ארגון שדרה; סביר להניח שמנקודות מבט אחרות עשויות להתגלות תובנות נוספות או שונות.

כל התובנות הן תולדה של ניתוח ולמידה שנערכו בשיתופים לתהליכי קולקטיב אימפקט בישראל בשנים האחרונות, והן מנוסחות כאן כהצעות להוספה למודל קולקטיב אימפקט המוכר כיום לשם שיפורו.

1. שלבים מקדימים

לפעילותה הרשמית של היוזמה קודמים כמה שלבים הכרחיים שישפיעו על התגבשותה – זיהינו והמשגנו ארבעה שלבים מקדימים קריטיים להמשך יישום היוזמה.

2. הבחנה בין מרכיבים

ההבחנה העקרונית בין מרכיבי תוכן, מרכיבי תהליך ומרכיבי תשתית במודל מסייעת להגדיר בצורה מדויקת יותר את תרומתו של כל מרכיב ואת מערכת היחסים הרצויה ביניהם.

3. מרכיב שישי

יש להוסיף מרכיב שישי למודל – מרכיב בניית האמון וגיבוש ההסכמות.י

4. חיזוק קשרים

חיזוק הקשרים בין השותפים בתוך כל מגזר ומגזר מחזק ומקדם את העבודה הבין מגזרית – תובנה זו חשובה במיוחד בתוך המגזר השלישי והחברה האזרחית. כמו כן, נראה שניתן להתאים את המודל לתהליכים חד מגזריים שמטרתם חיזוק החברה האזרחית.

יישום מודל קולקטיב אימפקט: תובנות מהשנה הראשונה

יוזמת 5פי2, להרחבת מעגל המצוינות המדעית-טכנולוגית, יצאה לדרך ביולי 2013 ביוזמת גורמים פילנתרופיים ועסקיים, מתוך מטרה להניע מהלך מערכתי המשלב את כלל בעלי העניין הפועלים בשדה ולחולל שינוי ברמה הלאומית. ליוזמה חברו ארגונים מגוונים משלושת המגזרים (הציבורי, העסקי והשלישי הפילנתרופי) שפעלו יחד לקידום המשימה. היוזמה פעלה על פי מודל קולקטיב אימפקט (Collective Impact) ובהשראת יוזמות בארצות הברית המכוונות לקידום חינוך מדעי- טכנולוגי (STEM Education) ומיישמות מודל זה.

"שיתופים" הוא ארגון השידרה שהוביל את התהליך וניהל. הוא פועל לקידום אסטרטגיות להשפעה חברתית, ובמסגרת זו משלב בין למידה ופיתוח של הידע בתחום לבין הובלה בפועל של יוזמות להשפעה חברתית ברמה הלאומית. 5פי2 היא היוזמה הראשונה ששיתופים הוביל במודל קולקטיב אימפקט.

במאמר זה מתואר יישום מרכיביו של מודל קולקטיב אימפקט בתהליך העבודה של יוזמת 5פי2, ומוצגות תובנות מרכזיות מנקודת המבט של מגוון הארגונים השותפים ביוזמה בתום השנה הראשונה. תובנות אלה מבוססות על 20 ראיונות עומק שנערכו עם חברי ועדת ההיגוי, ארגונים שותפים, הגורמים היוזמים וצוות שיתופים. במסגרת הראיונות נדרשו השותפים לתאר את חווייתם הסובייקטיבית ביחס ליוזמה, את תוצריה, את היחסים ביניהם ואת הפוטנציאל להובלת שינוי.

יוזמת 5פי2, ככל יוזמות קולקטיב אימפקט, היתה דינמית והעלתה אתגרים והזדמנויות משמעותיים לאורך הדרך. אנו תקווה שהתובנות המוצגות במאמר זה יסייעו ליוזמות נוספות הפועלות על פי מודל קולקטיב אימפקט.

תכניות של החברה האזרחית במערכת החינוך – מקרה בוחן של הסדרה משותפת

בעשור האחרון חל גידול משמעותי במספר היוזמות האזרחיות לשיתופי פעולה עם בתי הספר בישראל (וינהבר ובן נון, 2008). התופעה מתבטאת במגוון שותפויות, ובהן: הפעלת תכניות לימודים מתמשכות בנושאים שונים, הכשרת מורים בתכניות חיצוניות, מגוון התנדבויות ותרומות של פרטים, גופים ועסקים בבתי הספר.

בשנות השמונים והתשעים של המאה העשרים, בעקבות תהליך הדרגתי של הפרטת מערכת החינוך, חל שינוי באופייה, אשר התבטא בעיקר במעורבות גוברת של הורים בבתי ספר, בהגברת השונות בין התכניות הנלמדות ובהחלשת הריכוזיות (דהן יוסי, יוסי יונה, 1999 Inbar 1989; Trrison, 1993;, אצל גדרון ואחרים, 2003) בנוסף התרבו עמותות הורים שמטרתן גיוס כספים למימון פעילויות העשרה (שפירא, 1989 אצל גדרון ואחרים, 2003).

בשנות ה-80 החלו להתפתח תכניות התל"ן (תכנית לימודים נוספת) המוכרות גם בשם "החינוך האפור". ב-1988, 27% ממפעילי התל"ן היו מאורגנים בעמותות שבאמצעותן הועברו התשלומים למורים (גדרון ואחרים, 2003). משנות ה-90 ניכרה במשרד החינוך נטייה להתקשר עם גורמי חוץ (עמותות וגורמים עסקיים) כדי להוציא לפועל פרויקטים חדשים בתחומים שלמשרד לא הייתה עד אז נגיעה בהם (סגן ואחרים, אצל גדרון ואחרים, 2003).

בישראל ובמדינות אחרות, השחיקה בשליטת המדינה בחינוך פינתה מקום לצורות ניהול והפעלה חדשות, המשלבות בתי ספר, הורים, רשויות מקומיות, עמותות וקרנות בתהליכים חינוכיים ובקביעת תכנים (Benavot and Resh, 2003).

תדריך יישומי – מדידה משותפת בשדה החברתי

מכון מאיירס-ג'וינט-ברוקדייל מוציא לאור תדריך יישומי פורץ דרך העוסק בנושא שעולה יותר ויותר על סדר היום של ארגונים חברתיים וגופים ציבוריים סביב העולם – מדידה משותפת. התדריך נסמך על סקירה מקיפה של הניסיון הבין-לאומי במדידה משותפת, על הקשרים הענפים שהמכון פיתח עם ארגונים בין-לאומיים העוסקים בנושא ועל המומחיות שהתפתחה במכון בפיתוח ובליווי של מדידה משותפת.

התדריך מיועד לארגונים המעוניינים לפתח מדידה משותפת ומוגדרים בו שלבים בפיתוח וביישום מדידה משותפת, מוצגות בו הדילמות והשיקולים העיקריים בכל שלב, ומתקיים דיון בלקחים העולים מן הנסיון בשדה.

הרעיון והביצוע של מדידה משותפת יכולים להגביר את האפקטיביות של ארגונים אשר פועלים להשגת מטרות משותפות, באמצעות: הגדרה משותפת של מטרות ומדדים; הסכמה על תהליך המדידה ועל אופן ניתוח הנתונים; שיתוף בממצאי המדידה; ותהליך משותף של למידה והסקת מסקנות.מדידה משותפת מאפשרת לכל ארגון להעמיק את הלמידה על עצמו על מנת לחזק את השפעתו ובד בבד להסתכל יחד על התמונה הגדולה יותר, ולהשפיע מעבר לעשייה שלו.

התדריך ישמש את הקהילה הגדלה של ארגונים בישראל המעוניינים למדוד את האפקטיביות של עבודתם ולפתח את שיתוף הפעולה עם ארגונים אחרים או עם אגפים שונים בתוך הארגון עצמו. המדריך יכול לסייע לגופים ציבוריים, לעמותות ולארגונים פילנתרופיים.

כדי לקדם את התדריך ולחשוף את ממשלת ישראל, עמותות וארגונים פילנתרופיים לעקרונות המדידה המשותפת, יקיימו המכון וקרן רוטשילד קיסריה כנס ארצי בינואר 2015.

סקירה העוסקת בפיתוח קונספטואלי של מדידה משותפת פורסמה בנפרד והיא מהווה רקע משלים חשוב. בעוד שתדריך זה מתמקד בצעדים הנדרשים ליישום מדידה משותפת, בסקירה ניתן למצוא הרחבה על מושג המדידה המשותפת, דיון רחב יותר על התועלות והאתגרים המרכזיים של מדידה משותפת ותיאור של כמה דוגמאות בולטות מן העולם.

התדריך הוכן ביוזמה ובתמיכה של קרן רוטשילד קיסריה.

שיח משתף בחברה האזרחית: מרחב פעולה משותף לארגוני המגזר השלישי בישראל

פתח דבר

מסמך זה הוא תוצר של שיח משתף רחב היקף שנערך בחברה האזרחית בישראל בין יוני 2014 למרץ 2016 , בהשתתפות כ-300 מנהלות ומנהלים של ארגונים חברתיים, מנהלים ומנהלות של קרנות, חברי מנהיגות מתנדבת, פעילים חברתיים, מומחים ואנשי אקדמיה. המסמך מביא תמונת מצב עדכנית של ארגוני החברה האזרחית בישראל – היקפי פעילותם ואופיים, הרכב השחקנים הפעילים, סוגיות מרכזיות המעסיקות אותם בעת זו ואתגרים להמשך.

בשני העשורים האחרונים התרחב העיסוק הציבורי בחברה האזרחית ונכתבו מסמכים שונים שהתייחסו לארגוני החברה האזרחית וליחסים הבין-מגזריים בישראל, ביניהם דוח ועדת גלנור, דוח ועדת ארידור ומסמך המדיניות הממשלתי משנת 2008 . ייחודו של המסמך שלפניכם בהיותו תוצר של שיח פנימי בתוך החברה האזרחית ובין ארגוניה, על כל גווניה, בניסיון לגבש אמירה וקול משותפים. השיח המשתף המוצג במסמך זה מבוסס על התפיסה שלפיה לארגוני החברה האזרחית בישראל יש זהות ומרחב פעולה משותפים, המתקיימים למרות תפיסות העולם השונות וחילוקי הדעות המתקיימים בה ובמקביל אליהם. לפיכך, יצירת זהות ומרחב פעולה משותפים תוך העמקת ההיכרות והשיח בין הארגונים היא מהלך אשר יוכל לסייע בחיזוק החברה אזרחית ובייצוג של ארגוניה והקהלים שהם משרתים מולגורמים שונים.

השיח הפנימי בחברה האזרחית ניזום מתוך כוונה למפות את מרחב הפעולה המשותף ולהניח תשתית רעיונית משותפת שתאפשר את ביסוס פעילותם והרחבת השפעתם של ארגוני החברה האזרחית בישראל, כאבן יסוד בחברה דמוקרטית. למהלך זה כמה תוצרים משמעותיים: ראשית, הצהרה משותפת לארגוני החברה האזרחית המנסחת לראשונה את זהותם, את תפקידם ואת אחריותם המשותפת. תוצר שני הוא מיפוי סוגיות הרוחב המשותפות לארגונים החברתיים, ותוצר שלישי, המבוסס על מיפוי זה, הוא גיבוש סדר יום משותף שארגוני החברה האזרחית יקדמו יחד בשנים הבאות בהובלת ארגון הגג מנהיגות אזרחית.

אנו תקווה שמסמך זה ישפוך אור על החברה האזרחית בישראל ועל הסוגיות המעסיקות את אלפי הארגונים החברתיים הפועלים בה, ויסייע בקידום ארגוני החברה האזרחית כמגזר משפיע ומשמעותי בחברה בישראל.

להצהרת ארגוני החברה האזרחית לחצו כאן

על יוזמות "קולקטיב אימפקט" לקידום החינוך המדעי והטכנולוגי בארה"ב

כחלק מתהליך הלמידה והתכנון בהקמת יוזמת 5פי2, היוזמה המשותפת הבין מגזרית למצוינות בחינוך המדעי והטכנולוגי יצאנו ללמוד מניסיונם של אחרים. איתרנו 4 יוזמות בארה"ב הפועלות לקידום החינוך המדעי והטכנולוגי (Science, Technology, Engineering and Math – STEM) אשר כולן מתבססות על המתודולוגיה של Collective Impact (השפעה קולקטיבית).

מודל השפעה קולקטיבית מציע תפיסה ומתודולוגיה להתמודדות עם בעיות חברתיות מורכבות וטוען כי על מנת ליצור שינוי חברתי משמעותי, יש הכרח בגיוס בעלי עניין מגוונים משלושת המגזרים לפעולה סביב הגדרה משותפת של חזון ומשימה תוך תיאום ותקשורת בין השותפים, ומדידה מתמשכת של התוצאות.

מסמך זה מתאר את פעילות ארבע היוזמות ומטרתו להוות השראה, ומקור ללמידה הן של האלמנטים היחודיים בקידום סוגיות בנושא חינוך בכלל וחינוך מדעי-טכנולוגי בפרט והן של עקרונות היסוד במודל השפעה קולקטיבית.

ארבע היוזמות המתוארות במסמך הן:

Strive
100Kin10
Portland Metro STEM Partnership
East Bay STEM Network

כל היוזמות הללו הוקמו והן מיישמות, כל אחת בדרכה, את מודל הפעולה של השפעה קולקטיבית. המודל פותח בארה"ב כמתודולוגיה לקידום ופתרון בעיות חברתיות מורכבות, והוא מבוסס על ההנחה שעל מנת ליצור שינוי חברתי משמעותי, יש הכרח בגיוס כוחות רבים ומגוונים משלושת המגזרים, לפעולה סביב הגדרה משותפת של המשימה.

מסמך זה מציג כל אחת מהיוזמות האמריקאיות לפי חמשת עקרונות היסוד של המודל שהם:

הסכמה על חזון ומשימה משותפים.
הגדרת יעדים ומדדים וביצוע מדידה משותפת.
יצירת מערך פעילות מתואם של השותפים.
תקשורת מתמשכת בין השותפים.
קיומו של ארגון מתכלל האחראי על ניהול התהליך.

סקירה בינלאומית: תהליכי שיח ושיתוף פעולה בין-מגזרי

מסמך זה מסכם את תהליך הלמידה שנערך בשיתופים סביב הנעשה בתחום במסגרות מקבילות בעולם, תוך הבאת המודלים וההתנסויות החדשות ביותר לתוך השיח הבין-מגזרי בישראל. במסמך מוצגות התיאוריות הרלוונטיות לצד מודלים יישומיים ודוגמאות קונקרטיות. אנו סבורים שמסמך זה יכול לשמש תשתית ידע לארגונים נוספים הפועלים בתחום, לטובת קידום תהליכי שיח בין-מגזרי ברמה הלאומית והמקומית בישראל ולהרחבת ההשפעה החברתית המשותפת.

מטרתו של מסמך זה היא להציג מודלים וכלים מהעולם לניהול שיח בין-מגזרי בתהליכים המכונסים על ידי הממשלה והממשל המקומי עבור אנשי המקצוע העוסקים במלאכה זו. המקורות למסמך הם ספרות אקדמית וספרות מכוונת פרקטיקה. המסמך מתמקד בתהליכי שיח תחומים בזמן שבהם מכונסים בעלי עניין משלושת המגזרים המייצגים את מגוון האינטרסים הנוגעים לנושאי השיח.

נקודת המבט המרכזית שלו היא של מנחה תהליכים המכונסים על ידי הממשלה או הממשל המקומי, והאוריינטציה שלו היא בעיקרה פרקטית. פרט למנחי תהליכי שיח יוכלו ליהנות מהמסמך גם יוזמים ומכנסים של תהליכי שיח בין-מגזרי ושל תהליכי שיתוף ציבור.

המסמך מחולק לשלושה שערים:

שער ראשון: עקרונות מרכזיים להכנה וליישום של תהליכי שיח בין-מגזריים תחומים בזמן. בשער זה מוצגים בקצרה הרקע לצמיחתם בעולם של תהליכי שיח ושיתוף פעולה בין-מגזריים, הבחנות בסיסיות בנוגע לתהליכים אלה, התפקידים המרכזיים הפועלים במסגרתם, טווח התהליכים האפשריים והעקרונות המרכזיים להכנה וליישום של תהליכים אלה.

שער שני: מיפוי של תהליכי שיח ושל תהליכי שיתוף בעלי עניין. בשער זה מוצגות טיפולוגיות למיפוי סוגים שונים של תהליכי שיח, אשר פותחו על ידי אנשי פרקטיקה מובילים בעולם. המיפויים יסייעו למנחה התהליך, ליוזמיו ולמכנסיו בהבנת המודלים המרכזיים.

שער שלישי: הליכים, כלים ומתודות לניהול שיח בין מגזרי. חלק זה כולל דגשים, שלבים עיקריים ודוגמאות של 19 הליכים, כלים ומתודות המחולקים לשלוש קטגוריות. בתחילת השער מוצגת טבלה שמטרתה להקל על ההתמצאות ולכוון את הקורא לעמודים הרלוונטיים ביותר לצרכיו.

ניתוב השינוי – קידום יוזמות קולקטיב אימפקט

תקציר בעברית של המאמר Channeling Change: Making Collective Impact Work מאת
Fay Hanleybrown, John Kania, Mark Kramer.

מאמר זה מציג באופן מקיף כיצד ארגונים מסוגים שונים והפועלים בתנאים שונים מיישמים את גישת קולקטיב אימפק ט לצורך פתרון בעיות חברתיות רחבות היקף. במאמר מוצג ביתר פירוט האופן שבו יש ליישם את יוזמת קולקטיב אימפקט בפועל כדי שניתן יהיה להשיג את המטרות שהציבו לעצמם החברים ביוזמה. כיום פועלות יוזמות קולקטיב אימפקט שונות למדי זו מזו, אך כולן מיישמות את אותן דרכי הפעולה המייחדות את גישת קולקטיב אימפקט, שבלעדיהן היוזמה לא הייתה מצליחה לקום ולהמשיך להתקיים.

ארגונים רבים מצליחים להשיג השפעה משמעותית כתוצאה מפעילותם בתחומים שונים שאותם הם מקדמים – בין אם מדובר במטרה גלובלית או מקומית. הצלחתם של ארגונים אלה נובעת מגישה ייחודית בה הם נוקטים – גישת קולקטיב אימפקט.

לפי גישה זו ארגונים שונים ממגזרים שונים חוברים יחד כדי לשתף פעולה ולמנף את השפעתם לצורך קידום פתרון לבעיות חברתיות משמעותיות. גישה זו מאופיינת בחמישה תנאים עיקריים המבחינים אותה מגישות אחרות הדוגלות בשיתופי פעולה:

מחקר – "פילנתרופיה סביבתית: יחסי הגומלין בין קרנות פילנתרופיות לארגוני הסביבה בישראל"

התנועה הסביבתית בישראל עברה תהליכי גידול משמעותיים בעשרים השנים האחרונות. אחת הסיבות לגידול זה הוא העליה בהיקפי התרומות, בעיקר מקרנות פילנתרופיות, אך מחקר אודות מקורות מימון אלה תוך מתן דגש על מרכזיותם של הקרנות הפילנתרופיות טרם נערך עד כה. המחקר שלהלן בוחן את מערכת היחסים בין ארגוני סביבה בישראל לקרנות פילנתרופיות, ודן בשאלות של הצלחה ותלות בגורמי המימון השונים, ובשיקולי הבחירה שמפעילות קרנות פילנתרופיות בזמן החלטתם באלו ארגוני סביבה לתמוך.

מרבית המחקר בנושא תמיכה של קרנות פילנתרופיות בארגונים לשינוי חברתי התמקד עד עתה בהשפעת המימון הפילנתרופי על מבנה הארגונים הנתמכים וביצועיהם. במחקר שלהלן הפרספקטיבה קצת שונה, והשאלה המרכזית הנחקרת היא מה היו המאפיינים הארגוניים המסבירים את הבחירה של קרנות פילנתרופיות לתמוך בארגוני סביבה בישראל, או במילים אחרות: אילו ארגונים נהנו מתמיכתן של קרנות פילנתרופיות ואילו לא.

שתי שאלות מרכזיות עומדות לדיון: 1) מהי מידת התלות של ארגוני סביבה בישראל בגורמי המימון השונים בכלל, ובמימון מקרנות פילנתרופיות בפרט? 2) והאם קיים קשר בין המאפיינים הארגוניים של ארגון סביבתי לבין ההסתברות לקבל מימון מקרנות פילנתרופיות?

שיטה: המחקר מבוסס על נתונים שנאספו באמצעות שאלונים בקרב מדגם של 111 ארגוני סביבה בישראל. השאלונים משמשים להערכת היקף התופעה, ולהערכת הקשר בין מאפיינים ארגוניים של ארגוני סביבה בישראל (מבנה ארגוני, אסטרטגיות פעולה, ומאפיינים רעיוניים ודמוגרפיים) לבין הצלחה בקבלת מימון פילנתרופי מקרנות.

הממצאים מצביעים על השפעה של המאפיינים הרעיוניים (הזדהות עם פרדיגמות סביבתיות) ושל אסטרטגיות הפעולה, והשפעה חלקית בלבד של המבנה הארגוני, על ההחלטה של קרנות פילנתרופיות באילו ארגוני סביבה לתמוך. תוצאות המחקר מהוות תוספת מחקרית לספרות המצומצמת אודות פעילותן של קרנות פילנתרופיות וארגוני סביבה בישראל, ותורמות להבנת תפקידו של המימון פילנתרופית והשפעותיו על ארגונים לשינוי חברתי.

ארגז כלים לניהול מתנדבים

חוברת זו הוכנה במטרה לסייע לכם לייעל ולמקצע את תהליך הקליטה וההפעלה של מתנדבים בארגונכם. היא

מגדירה את העקרונות המקצועיים המרכזיים של תהליכי ניהול והפעלה של מתנדבים.

אמנה בינמגזרית לתוכניות חיצוניות במערכת החינוך

מסמך המוגש למשתתפי השולחן העגול הבינמגזרי במשרד החינוך, במטרה לצייד את המשתתפים בו במידע עדכני על כלי האמנה. המסמך מציג בקצרה הגדרה של האמנה, מאפיינים בולטים של תהליכים אמנתיים, וכן דוגמאות לשימושים עדכניים שקיימים כיום בכלי האמנה בשותפויות בין מגזריות בכלל ובתחום החינוך בפרט.

המסמך מבוסס על מחקרם של ד"ר ניסן לימור וליבת אבישי שכותרתו "לחוד ויחד – הבניית יחסי שותפות ממשלה – ארגוני החברה האזרחית" (מכון ון ליר בירושלים, ומיזם ממשלה- חברה אזרחית, המכון למנהיגות וממשל, ג'וינט ישראל, 2013). ממצאי מחקרם סוכמו ונערכו תוך התאמה לנעשה בשדה החינוך, ולכך צורפו חומרים עדכניים נוספים המלמדים על אמנות בחינוך ובכלל

מדריך למישוב אפקטיבי

מה במדריך?

מהו משוב?
מדוע יש צורך במשוב?
המטרה הראשונית של המשוב
דוגמאות למשוב מארגונים חברתיים
כללים להכנת משוב מקצועי בארגון
מבנה אפשרי לשיחת משוב
עקרונות מנחים למשוב אפקטיבי
תגובות של מקבל המשוב
תגובות של מעביר המשוב
ועוד…

כשהשטח רחוק מהמטה: תובנות ממחקר חדש על יחסי מטה-שטח בארגונים חברתיים

לא אחת מאמצים ארגוני חברה אזרחית מודל פעולה שבו יחידת מטה אחת מרכזית מפעילה במקביל מספר יחידות שטח, הפזורות במקומות שונים ונמצאות במרחק פיזי מן המטה. במצב כזה, ראוי לבחון מעת לעת את מערכת היחסים המתקיימת בין יחידת המטה לבין יחידות השטח, תוך התייחסות למאפיינים הייחודיים של יחסי מטה-שטח בחברה האזרחית ובמגזר השלישי.

מסמך זה מציג מספר תובנות בנושא זה כפי שהן עולות ממחקר חדש שנערך לאחרונה, במטרה לזהות את הגורמים התורמים להצלחת יחידות השטח של ארגון שלא למטרת רווח. המחקר מבוסס על מתודולוגיית ניתוח מקרה (case study) במסגרתה נבחנו דפוסי פעולתו של ארגון NGO בינלאומי בתחום הגנת הסביבה והטבע, ומערכת היחסים המתקיימת בין המטה שלו, המצוי בארה"ב לבין 166 מסניפיו הממוקמים באמריקה הלטינית.

התובנות המוצגות במסמך לקוחות הן מסקירת הספרות שערכה כותבת המחקר והן מפרקי הממצאים של מחקרה. משני כיוונים אלו מאיר המסמך זרקור על רמת המורכבות הייחודית שאופיינית ליחסי מטה שטח בארגונים חברתיים, ועל הקונפליקט המובנה ביחסים שבין יחידות השדה של הארגון עם הסביבות שבתוכה כל אחד מהם פועל. בין הנושאים המתוארים במסמך: אפיון סוגי המתחים המתקיימים בין יחידות שדה לשטח במגזר השלישי; תיאור הקושי להגדיר ולמדוד הצלחה של ארגון חברתי הפועל בתנאים אלו; חשיבותם של ההבדלים בין נקודות המבט של המטה ונקודת המבט של יחידות השטח, והשפעתו של ההבדל על הצלחת הארגון; תיאור ההבדל בין התפיסות של אנשי השטח ואנשי המטה; ועוד.

ממצאי המחקר עצמו מלמדים כי הצלחת הארגון והצלחת יחידות השטח תלויים בעיקר במידת הרגישות התרבותית, ברמת המחויבות של הארגון לקהלי היעד שלו וביכולתו לתת כבוד לשחקנים בזירה המקומית ולבנות איתם שותפויות יעילות.

המשילות הציבורית החדשה

תקציר מנהלים
המשילות הציבורית החדשה (new public governance) היא פרדיגמה חדשה יחסית בתחום ניהול השירות הציבורי הזוכה בשנים האחרונות לפופולריות רבה ומבקשת לעדכן פרדיגמות קודמות, כמו הניהול הציבורי החדש (new public management). פרדיגמה זו בנויה על ארבעה יסודות עיקריים, המבדלים אותה מפרדיגמות קודמות:

תהליך מדיניות מכליל, המביא לידי ביטוי שיתוף פעולה נרחב עם המגזר הפרטי והשלישי, כאשר המגזר הציבורי מתפקד כ“ראשון בין שווים“ ומסתפק בהכוונה גרידא של פעילות ”רשת המדיניות“. זאת, לעומת תפקיד אוטונומי ודומיננטי שיועד לו בפרדיגמות קודמות.

מיצוב האזרח – המשתמש – במרכז, הן בהקשר של תכלית המדיניות והערכתה באמצעות שביעות רצון מהשירות הציבורי, והן בהקשר של שיתוף האזרחים ביצירת השירות הציבורי . זאת, לעומת תפקיד שולי ופסיבי יותר בפרדיגמות קודמות.

שיתופי פעולה אלה אמורים לשאת אופי של מערכות יחסים ארוכות טווח עם השותפים, שאמון במרכזן, ולא על מערכות יחסים חוזיות וקצרות טווח. לשם השינויים האמורים, יש צורך להטמיע באופן נרחב ואינטנסיבי טכנולוגיות מידע מתקדמות בשירות הציבורי.

התועלות מאימוץ פרדיגמה זו, כפי שהן נצפות על ידי מצדדיה: שיפור האפקטיביות של השירות הציבורי; החזרת האמון האזרחי בשירות הציבורי; התאמת השירות הציבורי לשינויים החברתיים והטכנולוגיים של המאה ה-21.

להטמעת פרדיגמה זו בשירות הציבורי ישנן השפעות רב־מערכתיות על הארגון בהיבטים של דמות המנהל, של הכוונת האסטרטגיה הארגונית, של תהליך התקצוב, וכן של ניהול משאבי האנוש ויחסי החוץ של הארגון.

עם זאת, הניסיון העולמי ברפורמות מסוג זה מלמד על מספר אתגרים שצפויים לעמוד לפני מנהל המבקש לפעול בכיוון זה:

מדובר בפרדיגמה צעירה יחסית, שעודנה חסרה ”תורת הפעלה“ מלאה וניסיון נרחב לגבי ”מה עובד?“
רדיקליות – פרדיגמה זו מבקשת לשנות מאפיינים בסיסיים בשירות הציבורי (כמו מִדְרָג – היררכיה), ולכן מקשה על שינוי בכיוונה.

לא קל לייצר פעילות ”רשתית“ אפקטיבית, באופן שיביא לקבלת החלטות יעילה ולשיתוף שוויוני של בעלי העניין.
קושי בהטמעה של השימוש בכלים טכנולוגיים מתקדמים, הן מצד השירות הציבורי והן מצד האזרחים – המשתמשים.